Anuário SINDICOM 2017

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Combustíveis, Lubrificantes e Lojas de Conveniência 2017
Presidente do Conselho
Conselheiros
Presidente Executivo
Diretor Executivo
Diretor de Meio Ambiente
Diretor Jurídico
Diretor de Abastecimento e Regulamentação
Diretor de Lubrificantes
Diretora de Aviação
Diretor de Planejamento Estratégico
Diretor de Mercado e Comunicação
Diretor de Tributação
Conselho Consultivo
Leocádio de Almeida Antunes Filho – Ipiranga
Marcelo Bragança – Petrobras Distribuidora
Antonio Ennes Pires de Lima – Chevron
Ricardo Mussa – Raízen 
Felipe Affonso Ferreira – Cosan Lubrificantes
Marcelo Henrique Ribeiro Alecrim – AleSat
Leonardo Gadotti Filho
Jorge Luiz de Oliveira
Luís Alves de Lima Filho – Petrobras Distribuidora
Guido Silveira – Ipiranga
Leandro Silva – Raízen
Felipe Affonso Ferreira – Cosan
Ana Helena Mandelli – Raízen
Helvio Rebeschini 
Cesar Guimarães
Antônio Rodrigues
Apresentação
Entrevista
Ponto de Vista
Capítulo Especial
Combustíveis
Lubrificantes
Conveniência
Pesquisa
Eventos
Índice de gráficos e tabelas
Associadas
Comitê Editorial
Créditos
7.
8.
10.
16.
36.
89.
101.
158.
165.
171.
174.
175.
176.
SUMÁRIO
7
APRESENTAÇÃO
C om a evolução dos postos de combustíveis de antigamente para os centros de multisserviços de hoje, surge a necessidade de agregar qualidade na prestação de serviços. E o que seria “qualidade em serviços” senão aquela que o consumi-dor percebe como valor agregado? De que adiantaria agregar tantos serviços 
ao posto se não se agregar, também, um ambiente que o cliente perceba como amistoso e 
em que ele queira estar? Como se dá a Experiência 5.0, que prega que, para diferenciar um 
produto e agregar valor a ele, é preciso proporcionar experiências para os consumidores? O 
que busca a Geração Millennial e como estar pronto para ela?
Essas e outras questões estão ilustradas no Capítulo Especial deste Anuário, em artigo 
gentilmente cedido por Fernando Lucena, sócio-diretor da GS&Friedman, e complementa-
das por outra valiosa contribuição do especialista em varejo, com mais de 30 anos de ex-
periência em distribuição de combustíveis e na indústria de lojas de conveniência, Claudio 
Reboredo, no capítulo Ponto de Vista.
Nas tradicionais análises de mercado que esta publicação traz, destaque para os nú-
meros de conveniência, que foram na contramão do varejo brasileiro, que caiu 6,2%, versus 
um aumento de 3,9% em número de lojas e de 6,2% em faturamento. Em combustíveis e 
lubrificantes ainda foi possível sentir os efeitos da crise econômica que atingiu o Brasil nos 
últimos dois anos.
Na entrevista do presidente executivo do Sindicom, Leonardo Gadotti Filho, é possí-
vel obter uma radiografia de todo o setor e conhecer os principais desafios e expectativas 
daqui para a frente.
Já no capítulo Pesquisa, a Coca-Cola contribui para essa edição com uma pesquisa iné-
dita sobre as gerações Y e Z. De acordo com o estudo, não basta oferecer produtos. É preciso 
oferecer uma experiência – de inovação e prazer. Chamar essas gerações – em especial, os 
nativos digitais do grupo Z – para fazerem parte das tomadas de decisões e implicarem-se 
no processo de criação dos produtos ou das ações de marketing e vendas (com acesso a 
customizações, por exemplo) pode trazê-las para mais perto das marcas. Confira!
Ao final do Anuário encontra-se o capítulo Eventos, onde estão relacionadas as parce-
rias do Sindicom para a divulgação dos temas de relevância nos mercados de combustíveis, 
lubrificantes e conveniência em todo o país.
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ENTREVISTA
Leonardo Gadotti Filho
Presidente Executivo do Sindicom
P ara o setor de Combustíveis, 2016 foi um ano repleto de desafios. Discussões acerca de novos caminhos da Petrobras, fraudes cada vez mais elaboradas que impactam o mercado e ações dos gover-nos estaduais que abraçaram a causa do combate à ilegalidade no 
setor são apenas alguns exemplos de como foi pautada a agenda e uma pré-
via do que acontecerá em 2017.
No ano que passou deu-se início a um ciclo de discussões realizado pelo 
Ministério de Minas e Energia (MME) para debater mudanças no setor de 
downstream em função de um reposicionamento da Petrobras na logística 
de distribuição de combustíveis, o que implica em maiores responsabilida-
des para as distribuidoras. Outro tema que ganhou força, e que segue em 
destaque em 2017, foi o devedor contumaz, personagem que tomou conta 
das mesas de debates do Judiciário brasileiro e cujas ações prejudicam se-
tor e sociedade. Ficou claro, no ano que passou, que para mitigar atividades 
como esta será necessário contar com a colaboração de diversos atores.
O ano de 2016 foi marcado, principalmente, pela criação do Combustí-
vel Legal, consolidando a posição do Sindicom na luta contra a concorrência 
desleal no setor. Para tanto, foi de suma importância o apoio dos sindicatos 
da revenda e da União da Indústria de Cana-de-Açúcar (Unica), em um es-
forço que também mobilizou governos estaduais. Esta iniciativa tem como 
premissa ajudar no combate às diversas modalidades de irregularidades na 
comercialização de combustíveis e suas ações vêm ganhando cada vez mais 
penetração e engajamento nos meios digitais.
Na entrevista a seguir, Leonardo Gadotti, presidente executivo do Sindi-
com, aborda estes e diversos outros temas, mostrando o que foi o 2016 das 
associadas e indicando os próximos passos do sindicato.
Como o Sr. resume o ano de 2016?
Foi um ano positivo, mesmo em um ce-
nário econômico nacional ainda bastante 
instável. Temos trabalhado muito, e o Sin-
dicom está fazendo sua parte para termos 
um mercado mais ético e transparente. 
Nossas associadas, os consumidores e o 
País merecem isso. Se vivemos um mo-
mento em que o Brasil é passado a limpo, 
o mercado dos combustíveis não só pode 
como precisa experimentar algo parecido 
com isso. Nós, do Sindicom, estamos am-
pliando cada vez mais nossos esforços em 
benefício de ações que apontam para um 
ambiente de negócios mais sadio e equili-
brado. Em suma, 2016 foi um ano de desa-
fios, e vivenciá-los nos ajudou a pavimen-
tar bons caminhos, mas acredito que o que 
vem pela frente é ainda melhor.
Como o Sr. analisa as mudanças que es-
tão acontecendo no setor com o reposi-
cionamento da Petrobras?
Uma consequência direta das mudanças 
é que, em 2017, o setor terá mais respon-
sabilidades, e isso é a concretização de um 
cenário ja vislumbrado em 2016, quando 
um ciclo de discussões promovido pelo 
Ministério de Minas e Energia (MME) foi 
iniciado com o objetivo de discutir as 
transformações no downstream motivadas 
pelo reposicionamento da Petrobras no 
que se refere à logística de distribuição de 
combustíveis. Seguiremos apresentando 
ao governo nossas propostas, de modo 
que sejam debatidas e adequadamente 
respondidas. Também contratando uma 
consultoria para estudar o novo ambiente 
e nos fornecer um feedback vital, o Sindi-
com mostra que uma transição de modelo 
segura é o que queremos e esperamos.
De que forma o cenário econômico na-
cional atingiu as vendas de lubrificantes 
e combustíveis em 2016?
Vivemos um momento de intensa reces-
são, com o PIB recuando 3,6%, e o desem-
prego atingindo índices muito altos, com 
mais de 14 milhões de pessoas fora do 
mercado de trabalho. Neste panorama, de 
redução de atividade econômica, o reflexo 
na comercialização de combustíveis e lu-
brificantes acontece. Apesar da distribui-
ção pelas associadas ao longo de 2016 ter 
recuado, totalizando 91,8 bilhões de litros, 
com menores vendas em todos os produ-
tos, houve um ligeiro aumento na comer-
cialização de gasolina. Mesmo diante de 
ENTREVISTA
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um cenário negativo e de quedas em dois 
anos seguidos, a expectativa é a de que o 
mercado de combustíveis viva um melhor 
momentoem 2017. 
Outro tema que agora chega com força 
é a importação de combustíveis. Como 
o setor reage a isso? Qual é a opinião do 
senhor a respeito?
As importações são bastante saudáveis. Elas 
têm um papel muito importante no atual 
panorama e não tenho dúvidas de que vie-
ram para ficar, pois são um elemento fun-
damental para um mercado mais moderno, 
com mais opções e maior competitividade. 
Quanto mais atores no jogo e quanto maior 
a variedade de ofertas, melhor. O consumi-
dor ganha e o mercado “se moderniza”, o 
que é sempre positivo. 
Ainda falando sobre um mercado mais 
moderno e equilibrado, o Sindicom sem-
pre foi bastante atuante na questão das 
boas práticas empresariais e combate à 
ilegalidade. Como o Sr. destaca essa atu-
ação hoje e para os próximos anos?
O Sindicom sempre trabalhou na busca 
por ética e legalidade no mercado, mas é 
importante afirmar que em 2016 consolida-
mos nossa posição na luta contra a concor-
rência desleal. Trabalhando em conjunto 
com governos estaduais, os sindicatos da 
revenda e a União da Indústria de Cana-de-
-Açúcar (Unica), lançamos o Combustível 
Legal, conjunto de iniciativas que buscam 
auxiliar no combate a diferentes tipos de ir-
regularidades na comercialização de com-
bustíveis. Felizmente, resultados positivos 
têm sido alcançados, com o Combustível 
Legal já tendo sido fundamental, por exem-
plo, para a criação de uma lei no Paraná que 
prevê o cancelamento da inscrição estadu-
al de empresas que seguidamente não se 
adequarem às regras.
A iniciativa, cujas ações são cada vez 
mais “abraçadas” pelo público nos meios 
digitais, também foi determinante para a 
realização de forças-tarefas em São Paulo 
contra atividades ilegais. Para os anos que 
virão, queremos seguir o mesmo caminho, 
dedicando esforços ainda mais intensos e 
organizados para que tenhamos um am-
biente de negócios em que a ética seja se-
guida por todos.
Dentro das práticas ilegais identificadas no 
setor, o chamado “devedor contumaz” tem 
merecido especial atenção por parte do 
Sindicom e do Combustível Legal, correto?
Sim. O Sindicom vem, de maneira continu-
ada, tendo como uma de suas prioridades 
o combate a esse, por assim dizer, “modelo 
de negócios”. Mesmo representando uma 
minoria, o devedor contumaz atua de 
modo extremamente prejudicial, sendo 
danoso para o setor de combustíveis mas 
indo além e representando uma ameaça à 
economia do País. Para obter lucros cada 
vez maiores, o devedor contumaz adota a 
sonegação de impostos como estratégia 
comercial, obtendo vantagens competiti-
vas ilícitas sobre a concorrência, que age 
dentro da lei e paga tributos.
Para disseminar o conceito por trás 
deste tipo de devedor e o consequente 
combate a ele, temos ao nosso lado dois 
importantes parceiros: a Associação dos 
Juízes Federais do Brasil (Ajufe) e o Institu-
to Brasileiro de Ética Concorrencial (ETCO). 
Com eles, ao longo do ano passado o Sin-
dicom buscou sensibilizar autoridades dos 
poderes Executivo, Legislativo e Judiciário 
para que estes pudessem perceber quão 
importante é distinguir o não-pagador 
contumaz do devedor eventual, que sofre 
com dificuldades temporárias, e, desse 
modo, penalizar quem faz da dívida um 
jeito de trapacear no mercado e prejudi-
car concorrentes.
Ao que o Sr. atribui os bons resultados 
obtidos pelo setor de Conveniência?
O que verificamos em Conveniência é re-
sultado de transformações nos hábitos de 
consumo em razão de mudanças no com-
portamento do público. Por atenderem às 
demandas de clientes que têm cada vez 
menos tempo livre e que precisam satisfa-
zer necessidades imediatas de consumo, as 
lojas de conveniência vivem um momento 
bem positivo e bem particular se compa-
radas a outros formatos e canais. Inclusive, 
assistimos agora ao surgimento de marcas 
e novas alternativas que ampliam a oferta, 
respondendo a estes novos hábitos. Vale 
ainda destacar que há espaço para um sig-
nificativo crescimento deste mercado, pois 
apenas um em cada cinco postos brasileiros 
possui loja de conveniência. 
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PONTO DE VISTA
A indústria do varejo de conveniência em postos de combustíveis tem vivido em permanente mudança nas últimas décadas, sen-do que a única variável que se mantém constante neste proces-so é a velocidade abrupta com a qual estas mudanças ocorrem.
Os desafios do varejo são similares em todo o mundo, e a grande dife-
rença será quando estes desafios deverão ser enfrentados. Temas como as 
especificações dos combustíveis e sua qualidade, o controle e restrições das 
vendas de cigarros e bebidas alcoólicas, o crescimento da oferta de comida 
saudável e a adoção de plataformas para meios de pagamento via smartpho-
nes são alguns exemplos que se multiplicam ao redor do planeta.
Existem assuntos que comprometem implacavelmente a agenda de 
todos os proprietários de postos de combustíveis e serviços: a valorização 
imobiliária das propriedades; a pressão sobre os custos com mão de obra e a 
complexidade de ter uma equipe de pessoas qualificadas e treinadas; a cres-
cente regulação do negócio (levando-se em conta meio ambiente, bebidas 
alcoólicas e tabaco); o estreitamento das margens de operação e o aumento 
progressivo dos gastos com cartões de crédito e serviços bancários.
Cada mercado tem seu contexto, seu “ciclo de desenvolvimento”, mas 
cedo ou tarde estas tendências ou práticas serão uma realidade, sendo fun-
damental se antecipar a elas.
Uma característica especial dos mercados de combustíveis na América 
Latina é que a maior porcentagem da rentabilidade de um posto de serviços 
é gerada pela venda de combustíveis, com a loja de conveniência represen-
tando uma porção menor dos ganhos. Em comparação com outros lugares 
do planeta, a loja de conveniência é uma fonte de ganhos maior, o que nos 
indica uma tremenda oportunidade para expandir o negócio de conveniên-
cia e nos prepararmos para o futuro, quando o combustível terá uma partici-
pação marginal nos resultados do negócio como um todo.
Outra particularidade específica do nosso mercado é que, nos últimos 
cinco anos, muitas das empresas multinacionais de energia abandonaram o 
mercado de venda de combustíveis no varejo, abrindo espaço para o cres-
cimento de novas empresas locais. Muitas delas expandiram-se além das 
suas fronteiras.
Ao mesmo tempo, em quase todos os mercados existem empresas es-
tatais com uma presença significativa, e que, de alguma maneira, arbitram, 
regulam ou intervém no mercado. Aqueles que souberem se antecipar e 
entender o impacto destas tendências, sem dúvida, terão uma vantagem 
competitiva sustentável ao longo do tempo.
Lojas de Conveniência em Postos de Combustíveis
CLAUDIO REBOREDO 
(Membro do Conselho Latino-Americano 
de Pesquisa em Varejo da Coca-Cola)
TENDÊNCIAS DO VAREJO
PONTO DE VISTA
11
PONTO DE VISTA
SUPERPOSIÇÃO DE CANAIS 
E FORMATOS
Todos os canais para consumo massivo têm se sobreposto e já 
não existe mais um limite entre os diversos conceitos de negócio 
e suas alternativas de vendas. A competição é muito mais inten-
sa e diversa do que no passado. Nenhum negócio está a salvo 
da canibalização dos canais de vendas. Não existem mais limites 
entre os atacadistas e os varejistas e, hoje, as vendas online têm 
aproximado os fabricantes e clientes de forma direta e contínua. 
A competição virá de todos os lados e formatos, tais como das 
farmácias, dos minimercados, das padarias, dos supermercados 
e das redes de fast food. Todos buscam seduzir o nosso histórico 
e tradicional cliente. 
A chegada do comércio online tem provocado uma mu-
dança de paradigma de tal magnitude que muitos dos varejis-
tas fecharam suas portas, dado que agora, mais do que nunca, 
o controle das compras está nas mãos do cliente e ele é quem 
decide onde, como e quando comprar qualquer produto e até 
contratar os serviços.À medida que o mercado de combustíveis se torna cada vez 
mais competitivo e maduro, os vencedores serão aqueles que vão 
além de um serviço rápido, oferecendo e fornecendo uma verda-
deira experiência de compra integrada, em que o combustível 
será um meio, e não um fim do negócio.
Sem dúvida alguma o mercado se tornará mais sofisticado e 
as lojas de conveniência deverão dar os passos necessários para 
permanecerem relevantes diante de um cliente cada vez mais 
exigente e complexo. Obviamente, uma única oferta ou um único 
formato não é a solução para um cliente cada vez mais diverso.
OS “VELHOS” NOVOS CLIENTES
O que antes eram grupos de clientes arbitrariamente divididos 
por demografia e situação econômica, hoje, se transformaram 
em indivíduos que priorizam sua satisfação quase de forma 
instantânea. 
Os consumidores contam com mais oportunidades de com-
pra de produtos de conveniência do que no passado, e o conceito 
de conveniência tem sofrido uma verdadeira mudança de signi-
TENDÊNCIAS GLOBAIS QUE 
CAUSARÃO IMPACTO NO 
NOSSO MERCADO
ficado. Já não se trata mais de produtos básicos, como tabaco, 
bombonière, bebidas e snacks. Hoje, o conceito de conveniência 
se ampliou para todo o serviço ou produto que possa facilitar a 
vida em movimento dos clientes, desde uma transação bancária 
até uma comida saborosa e saudável.
Na realidade, o cliente da conveniência vem sendo “bombar-
deado” por múltiplas opções de compra, e por essa razão se espe-
ra que o varejista o ajude com o seu processo decisório. A oferta 
ao cliente deve ser simples, fácil e impecável do ponto de vista do 
seu bem-estar. O nosso cliente demanda por soluções – não só de 
produtos, mas também de serviços.
Historicamente, a relação entre a pista de abastecimento e a 
loja de conveniência atravessou períodos bastante complexos. O 
cliente do combustível não percebia um posto de gasolina como 
um destino de compra de alimentos ou refrigerados. A indústria 
por muitos anos transmitiu uma imagem muito básica da oferta 
de loja e, inclusive, serviços básicos, como um banheiro limpo e 
um ambiente seguro, eram muito difíceis de se encontrar, e isto 
era um fator muito negativo para o negócio.
Todos sabemos da complexidade de se operar um estabeleci-
mento 24 horas por dia e durante sete dias na semana, porém um 
banheiro limpo e um serviço amigável são condições básicas para 
se competir no mercado de conveniência. Felizmente, ainda temos 
a oportunidade de dominar estes aspectos e surpreender positiva-
mente os clientes, ganhando crédito e sua confiança para vender o 
melhor café da manhã do seu bairro, além dos combustíveis.
A evolução do conceito de loja de conveniência estará as-
sociada às melhorias do modelo logístico de distribuição dos 
produtos e, sobretudo, alcançar a consistência na elaboração de 
uma oferta de comida mais robusta. Na atualidade, a falta de es-
cala de entrega e a fragmentação dos pedidos são, sem dúvida 
nenhuma, obstáculos que a indústria deverá superar de forma 
criativa e urgente.
12
PONTO DE VISTA
TECNOLOGIA
Nosso cliente tem um vínculo muito especial com a tecnologia e 
é importante que os varejistas saibam capitalizar este aspecto. A 
tecnologia não só é importante para interagir com o cliente, mas 
também para executar processos de gestão e de compras mais 
simples, precisos e efetivos.
Por exemplo, um impacto profundo da tecnologia se con-
centra no momento de se realizar comparações de preços. Atual-
mente, o cliente tem ao alcance de suas mãos todo um catálogo 
de produtos disponíveis no mundo e, sem dúvida, tem uma tole-
rância muito baixa com um varejista cuja política de preços não 
contemple esta situação.
Hoje, o cliente tem o conhecimento na palma de sua mão e 
será melhor que os varejistas tomem consciência desta situação 
ao estabelecer suas políticas de preços e a sensibilidade quanto 
ao que isto representa na hora da compra. 
A tecnologia também deve permitir aos varejistas minimi-
zar ou evitar a primeira causa da falta de vendas: a ausência de 
produtos no momento em que o cliente deseja comprá-los. A 
quebra de estoque continua sendo a causa nú-
mero um para a não realização de uma venda. 
Não se pode vender o que não se tem. Esta 
triste realidade na atualidade é facilmente 
resolvida através da tecnologia e do melhor 
uso da informação disponível. É necessário 
deixar de lado um varejo por instinto e 
adicionar modernidade ao negócio, in-
corporando a tecnologia e a gestão da 
informação no momento de tomar de-
cisões para o negócio.
TEMPO
O bem mais escasso que o nosso novo cliente possui é seu tem-
po. Ele não está disposto a gastá-lo de forma equivocada com 
varejistas que não compreendem suas necessidades. Atualmen-
te, a limitação de tempo tem uma profunda influência no com-
portamento do cliente, uma vez que as pessoas trabalham mui-
tas horas e passam a maior parte do dia fora de casa, sendo uma 
realidade urbana moderna a necessidade de contar com mais 
tempo para si próprio.
Outra característica crítica do comportamento do cliente é 
sua intolerância e falta de paciência com os processos de check-
-out das suas compras. O cliente moderno exige uma satisfação 
imediata e tem um forte desprezo por processos que o fazem per-
der seu tempo valioso e que não agregam valor algum. 
13
PONTO DE VISTA
No ano passado, quase 25% dos negócios do varejo conside-
ravam que as novas aplicações mobile eram uma prioridade, se-
gundo uma sondagem dos principais varejistas de combustíveis, 
lojas de conveniência e farmácias, e esperamos que este número 
cresça ainda mais em 2017.
Algumas lojas de conveniência já utilizam o pagamento di-
gital e permitem a utilização de smartphones para isso. Muitos ou-
tros informam aos seus clientes suas promoções através das redes 
sociais e Twitter. Outros usam publicidade digital e oferecem wi-fi 
na sua loja, enquanto algumas lojas usam tablets em suas gôndo-
las e estantes. Apesar do crescimento das plataformas e inovações 
digitais, as promoções tradicionais provavelmente seguirão sen-
do a iniciativa mais utilizada.
A maior mudança na digitalização é o uso efetivo da infor-
mação e de um ponto de pagamento para que os clientes possam 
realizar suas transações da maneira mais rápida e eficiente. 
INVESTIMENTO EM PESSOAL 
A experiência de compra continua sendo o momento da verdade. 
É nele em que a atuação da equipe de trabalho é fundamental. Na 
atualidade, é uma triste realidade do nosso negócio a inconsistên-
cia e a diversidade de execução da nossa oferta de valor ao cliente.
O nível de satisfação do cliente está diretamente ligado 
ao nível de satisfação dos nossos empregados e colaboradores. 
Somente empregados motivados e contentes com seu trabalho 
podem resultar em uma importante ferramenta competitiva. His-
toricamente, nossa indústria é caracterizada por pagar salários mí-
nimos, trabalhar com alta rotatividade da equipe, oferecer baixos 
incentivos e pouco ou quase nenhum treinamento.
Os líderes da nossa indústria começam, agora, a desafiar este 
dilema, e não somente oferecem aos seus funcionários melhores 
salários, mas também implementam processos de seleção mais 
sofisticados e programas de treinamento e apresentam oportuni-
dades de desenvolvimento e crescimento profissional. Para aque-
les que mantêm sua lealdade à empresa é oferecido um pacote de 
incentivos, que varia de acordo com o sucesso do negócio, trans-
formando seus empregados em verdadeiros sócios. 
A gestão de recursos humanos vem sendo eleita por muitos 
líderes como uma das prioridades mais importantes do negócio. 
Este é um enfoque lógico, já que muitos gestores continuam bus-
cando novas estratégias para atrair e reter os melhores talentos. 
Quando os programas de capacitação e incentivos são implemen-
tados corretamente, pode-se reduzir de forma eficaz a rotativida-de e aumentar a satisfação dos empregados e clientes.
14
PONTO DE VISTA
CONTINUAR APOSTANDO 
NA CATEGORIA DE BEBIDAS
As lojas de conveniência devem manter suas apostas na catego-
ria de bebidas, focando em como fazer um café mais elaborado 
e profissional, oferecendo seleções de cerveja artesanal em um 
ambiente refrigerado (onde as leis e regulamentos permitirem) e 
também uma variedade de sucos preparados na hora. 
Por que? Todos estes programas com foco em bebidas podem 
ser tanto um gerador de tráfego quanto um incentivador de com-
pra adicional de produtos pelos clientes, uma vez dentro da loja.
Infelizmente, não estamos sós neste novo conceito, pois 
existem outros competidores que estão lançando formatos que 
oferecem uma opção diferente da tradicional oferta de fast food. 
Um novo conceito nasceu nas grandes cidades: fast casual. A pro-
posta consiste em brindar os clientes com uma oferta de comida 
conveniente e saudável a preços razoáveis. Este conceito vem sur-
preendendo as tradicionais cadeias de comida rápida por oferecer 
produtos de maior qualidade a preços superiores, porém meno-
res do que os praticados em restaurantes tradicionais. 
COMIDA RÁPIDA, MAIS SOFISTICADA 
E SAUDÁVEL
Outra tendência que cresce na sociedade é a necessidade de cui-
dar da saúde e ser muito seletivo no momento de escolher sua 
refeição. Nossa indústria tem que lutar contra a percepção do 
cliente de que não se pode encontrar em uma loja de conveni-
ência uma solução adequada e saudável a um preço competitivo.
Nos últimos anos, significativos esforços têm sido desen-
volvidos para converter as lojas em postos de combustíveis em 
um novo destino para os consumidores. Atualmente, os clientes 
desfrutam da oportunidade de encontrar uma oferta de café e 
padarias mais sofisticadas, por exemplo. Esta tendência não só se 
incrementará em quantidade, mas também em complexidade, de 
forma a se transformar em um novo destino de compras. 
Panera Bread 
No final do ano passado existiam mais de 1.845 cafeterias com 
padarias em 45 estados americanos e na cidade de Ontário, no 
Canadá, operando sob a bandeira Panera Bread. Nos estabe-
lecimentos são oferecidos um pão artesanal fresco e autêntico 
servido em um ambiente aconchegante por empregados com-
prometidos com o conceito.
Pret A Manger 
Com operações em Londres iniciadas em 1986 e tendo chega-
do aos Estados Unidos em 2000, o Pret A Manger conta com 
mais de 300 lojas, localizadas na capital inglesa, Paris, Hong 
Kong e Estados Unidos (incluindo cidades como New York, 
Boston, Chicago e Washington DC). O Pret A Manger é bem 
conhecido por seu cardápio natural e saboroso, disponível em 
locais convenientes e urbanos, que satisfaz os consumidores 
que buscam comida e bebida de qualidade servidos rapida-
mente em um ambiente agradável.
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CONCLUSÃO
Historicamente, o ciclo de vida dos nossos negócios se contava 
em décadas, e devido às mudanças que estamos enfrentando, 
teremos sorte se um conceito ou formato tiver uma vida útil de 
cinco anos.
É imperativo que qualquer nova oferta ou formato a 
ser desenvolvido acrescente um salto significativo nas novas 
tendências, caso contrário o risco de se desenvolver um novo 
conceito ou formato é que o mesmo fique obsoleto em menos 
de dois anos.
Existem muitas tendências que estimulam a mudança, 
mas outras, sem dúvida alguma, serão passageiras ou fora de 
contexto, transformando o resultado em perdas de capital e em 
um fracasso do ponto de vista comercial. Testar novas ideias ou 
conceitos é parte do nosso negócio, porém deve-se somente 
fazer isto depois de conhecer claramente o contexto em que o 
mesmo se desenvolve.
Com o crescimento econômico, muitos setores de baixa 
renda se incorporam à classe média, ampliando, assim, tanto 
o consumo de combustíveis quanto o de loja de conveniência. 
O negócio de conveniência tem uma possibilidade genuína de 
incrementar seus resultados e, baseando-se na penetração de 
mercados mais desenvolvidos, esta oportunidade é enorme. 
Nosso novo cliente é ávido pela conveniência e sedento de solu-
ções que facilitem a vida moderna, e na vida moderna o tempo 
é um bem escasso.
Porém, este cliente de conveniência é também seduzido 
por muitos outros canais, e os revendedores deverão maximizar 
o seu talento para capturar um cliente cada vez mais indepen-
dente, com maiores alternativas de compras e exigente em suas 
demandas. É necessário ajustar sua oferta de conveniência às 
novas demandas do mercado e também ser consistente na exe-
cução do serviço ao cliente. 
Hoje, sabemos que muitas coisas mudam, porém as únicas 
que não se alteram ao longo de todo este tempo são a necessi-
dade do cliente de contar com o combustível para levá-lo a luga-
res aos quais pretende ir e a necessidade de satisfazer seu desejo 
por uma parada que reenergize sua jornada.
Os consumidores buscam uma solução para as suas ne-
cessidades de forma simples, rápida e eficiente – tudo isso ao 
alcance de uma tecla ou de suas mãos. Cumprir e superar essas 
expectativas continua sendo nossa missão mais importante. 
16
17
A ERA DA EXCELÊNCIA 
NA OFERTA DE SERVIÇOS AO CLIENTE
FERNANDO LUCENA 
(GS&Friedman e Grupo GS)
Economia criativa, colaborativa, consciente, compartilhada e comunitá-
ria – conceitos cada vez mais valorizados pela geração Millennial que têm 
gerado novas oportunidades e influenciado a reconfiguração de formatos 
de negócios, produtos e serviços. Esta geração desconstrói o consumismo 
como status quo e faz emergir um novo mindset: desapegado, orientado a 
causas e propósitos, e que valoriza cada momento. Eles não querem “ter” 
– querem “ser”, e para fazer parte dessa nova jornada, gerar experiências 
autênticas, genuínas, transparentes e com proposta de valor, torna-se 
cada vez mais imperativo no processo de transformação do mercado va-
rejista, seja global ou local, digital ou físico.
N este cenário e neste texto propomos uma reflexão sobre o tema que cha-mamos de “Experiência 5.0”, buscando analisar a emergência de novos con-ceitos e práticas em todos os canais de distribuição a partir de inovações trazidas pela tecnologia e outras possibilidades geradas pela combinação 
de elementos para maximizar a experiência do consumidor, induzindo a um melhor de-
sempenho em diferentes negócios. É um tema oportuno, particularmente em um cená-
rio desafiador como o atual.
Em um momento em que muitas empresas pensam em diminuir ofertas e minimizar 
despesas, o consumidor exige a ampliação do cardápio de oferta. Enquanto buscamos a 
equivalência para ganhar escala, o consumidor espera por diferenciais para basear sua es-
colha. E enquanto processos são revistos e otimizados, o cliente exige a qualidade como 
elemento essencial. Nossa intenção é apresentar conceitos, cases e provocações que po-
dem servir de paralelo para ações em postos, lojas e centros de serviços nos segmentos 
de combustíveis e lubrificantes.
A EXPERIÊNCIA 5.0
CAPÍTULO ESPECIAL
18
Postos de combustíveis e lojas de conveniência vêm sofrendo 
com as pressões deste novo modelo de consumidor, que exige qua-
lidade em serviços, consciência empresarial voltada ao social e ao am-
biente, honestidade na proposta, coerência e consistência na entrega de 
produtos e serviços, entre vários outros fatores que vêm causando uma (r)
evolução no ambiente destes negócios.
Com a evolução dos postos de antigamente para os centros de multis-
serviços de hoje, temos a necessidade de agregar qualidade na prestação de 
serviços. E o que seria “qualidade em serviços” senão aquela que o consumidor 
percebe como valor agregado? De que adiantaria agregar tantos serviços ao 
posto se não se agregasse também um ambiente que o cliente perceba como 
amistoso e em que ele queira estar? Questões e mais questões povoam a cabeça 
dos empresários que se esforçam paraacompanhar as mudanças do setor, trans-
formando em prática os conceitos mais atuais de consumo e fidelidade do cliente.
Como epicentro desta mudança está o “novo consumidor”, com suas caracte-
rísticas diferentes em relação ao consumo: a fidelidade por marcas, a manifestação 
de sua opinião e a busca por uma proposta diferenciada por parte das empresas como 
razão para consumir a marca A ou a marca B. É a chamada “geração Millennial”. Seguem 
algumas curiosidades sobre ela:
19
Trata-se de um novo comportamento de consumo que, como o 
próprio acrônimo sugere, será cada vez mais “endeusado” e irá 
pressionar a sua equipe de vendas, exigindo que as empresas re-
pensem seus modelos de negócios sob a perspectiva do “custo-
mer-first”, ou “o cliente em primeiro lugar”. 
O “GOD” lembra o “Deus Consumidor” com toques locais e 
regionais integrados com a visão mais global e abrangente. Um 
apelo, com forte conexão com a sustentabilidade, à medida que 
mescla o melhor do “global” com a essência do “local”, que pode 
assegurar um espaço privilegiado e mais protegido.
Este consumidor está cada vez mais “omni”, exigindo que o 
seu negócio esteja preparado para atendê-lo em qualquer canal 
e a qualquer momento. Exige também que ele seja digital e ante-
nado com as novas tecnologias (do mobile à realidade virtual). A 
dimensão digital é o viabilizador/transformador/desencadeador-
-mor de todo esse processo. 
Nesse sentido, marcas deixam de ser apenas chancelas de qua-
lidade e procedência para assumirem um novo papel. Em um 
mundo onde as pessoas têm tantas marcas à disposição e todas 
são igualmente boas, as pessoas estão justamente escolhendo 
aquelas que possam admirar e confiar. Nesse sentido, a conexão 
emocional é muito importante.
Em meados de 1998, Joseph Pine e James Gilmore publicaram 
na Harvard Business Review o artigo “Welcome To The Experien-
ce Economy”. No ano seguinte lançaram o livro “The Experience 
Economy” (traduzido em português como “O Espetáculo dos Ne-
gócios”). Ambas as publicações foram icônicas no tratamento do 
tema de experiências no mundo dos negócios e na própria eco-
nomia, onde defendiam a ideia de que, para diferenciar um pro-
duto e agregar valor a ele, era preciso proporcionar experiências 
para os consumidores.
Ao completar 18 anos, o conceito atinge, além de sua maiori-
dade, uma dimensão muito mais abrangente e relevante.
O CONSUMIDOR GOD – 
GLOBAL, OMNI, DIGITAL
MARCAS COM ALMA
O CONCEITO EXPERIÊNCIA 5.0
As marcas precisam 
desenvolver três características es-
senciais para estabelecer esta conexão 
emocional com os consumidores: Autenticida-
de – preservar a sua essência e consistência; Pessoal 
– muito mais do que personalizar produtos via tecnologia, 
é necessário conhecer profundamente o cliente e antecipar seus 
desejos; e Tribal – deve ser capaz de reunir as pessoas em uma 
espécie de tribo ou clube da marca. 
Hoje em dia as pessoas não compram simplesmente produ-
tos e serviços – elas compram relacionamento, rapidez, agilida-
de, praticidade, inovação, histórias e, podem acreditar, “mágica”.
20
Q uando falamos de experiência para o cliente, falamos de características na prestação de serviços que encantam, diferenciam, atraem e, principalmente, facilitam a vida 
do consumidor. Acompanhando os fatos que marcaram esta mar-
cha de mais de 30 anos do forte conceito de oferecer experiências 
ao consumidor, criamos a chamada “escala de experiências”, que 
separa em níveis a evolução deste conceito. Veremos mais sobre 
ela a seguir.
Exemplo de quem fez: Nova Apple Store – São Francisco (EUA)
Num cenário crescentemente 
competitivo e ‘comoditizado’, 
onde a oferta de produtos e serviços 
é exponenciada pela permanente 
ampliação de alternativas, tornou-se 
imperativa a busca da diferenciação 
possível pela adição de experiências 
ao conjunto dos negócios nos mais 
diversos setores.
MARCOS GOUVÊA DE SOUZA
(DIRETOR-GERAL DO GRUPO GS& GOUVÊA DE SOUZA)
“
”
 EXPERIÊNCIA 1.0
Inovação na maneira de comercializar produtos 
nos pontos tradicionais de vendas, com mudan-
ça na atitude e no comportamento de vendedores 
e atendentes, associados a elementos de design e 
visual merchandising. 
Exemplo de quem fez: TGI Friday’s 
Rede norte-americana de casual dining, com 
unidades decoradas com memorabilia, local 
 EXPERIÊNCIA 2.0
Incorporação de serviços aos produtos, criando solu-
ções que visam, ao mesmo tempo, diferenciar e ampliar 
a experiência vivida, além de melhorar a rentabilidade 
do negócio. 
Exemplo de quem fez: Build a Bear
Mantra: Cocriação e sentimento de comunidade (os ursinhos ga-
nhavam “festas de aniversário com seus amigos de criação”).
familiar e repleto de histórias, e atendentes que criaram a verdadei-
ra diferenciação, com indumentária personalizada, comemorações 
e atendimento ajoelhado - “olhos no mesmo nível dos clientes”. 
Mantra: Comemoração nas noites de quintas-feiras, anteceden-
do o “Graças a Deus é Sexta-feira” (TGIF).
 EXPERIÊNCIA 3.0
Incorporação de diversos canais e serviços com 
a mesma proposta em busca da experiência em seu 
sentido mais amplo. 
Exemplo de quem fez: American Girl Place 
 
Operação pioneira via catálogo (e, posteriormente, em lojas físi-
cas) em Chicago e na flagship, na Quinta Avenida em Nova York. 
A empresa nasceu independente em 1986 e foi comprada pela 
Mattel em 1998. 
Mantra: Oferecer bonecas ligadas à história norte-americana 
de forma totalmente reconfigurada, incorporando experiências 
dentro das lojas, com opções de restaurante para mães e filhas, 
além de serviços de cabeleireiros e outros tratamentos para as 
bonecas customizadas. 
 EXPERIÊNCIA 4.0
Exponenciação da proposta, com envolvimento de tec-
nologia (como beacons, mesas e totens interativos, espe-
lhos responsivos...) dentro da realidade omnicanal, visan-
do a individualização da experiência.
Exemplo de quem fez: Niketown 
Formato de lojas onde se oferecia testes 
de avaliação individual para adequação 
de produtos e simuladores esportivos.
 EXPERIÊNCIA 5.0
Eventos e atividades, dentro ou fora do ponto de venda, 
para criar experiência e relacionamento – elementos mar-
cantes e diferenciadores em todo o processo de consumo.
As experiências dentro da loja atingem um novo estágio com uma 
mescla inovadora – e ambiciosa – de três elementos essenciais: even-
tos na própria loja + integração de ambientes físicos internos e exter-
nos + atuação da equipe.
Mantra: Os eventos assumem papel relevante para os Millen-
nials. Tal efeito redimensiona, de forma disruptiva, toda a indús-
tria de eventos e entretenimento no mundo com importantes 
reflexos em outros segmentos, tais como comunicação, comér-
cio e hospitalidade.
Workshop de Bichos de pelúcia, criados um a um 
pelos próprios clientes – as crianças. 
Mantra: Templos da marca com muita tecnologia incorporada 
para criar o maior e melhor envolvimento possível.
21
 
Se a experiência começou com propostas de ambientação do ponto de ven-
da com conceito cênico e atendimento diferenciado (Experiência 1.0), 
o segundo passo foi rentabilizar a ideia, agregando serviços a produtos 
de forma a ampliar a percepção de valor agregado (Experiência 2.0). 
Algumas iniciativas convocavam a participação dos próprios consumidores no processo, reforçando a ten-
dência de cocriação e personalização nos negócios. Como consequência, surgiu a necessidade de ampliar a 
oferta de canais e serviços, dando início à era da multicanalidade, que, posteriormente, consolidou-se como 
Omniera (Experiência 3.0). 
Nesta jornada, o próximo passo foi incorporar a tecnologia ao ponto de venda, agora transformado em um verdadeiro “templo 
da marca” (Experiência 4.0). Consumidores experimentam sensações e inovações que os fazem se sentir na “loja do futuro” – 
displays interativos, totensque ampliam a oferta de produtos e serviços de forma “infinita”, beacons e sensores que prometem 
personalizar ao máximo a experiência de compra. 
Mas o consumidor quer mais, e para conquistá-lo não basta uma boa oferta de produtos ou serviços – é necessário ter 
um senso de propósito alinhado com seu estilo de vida, com valores em sintonia com a comunidade no qual se está 
inserido e, acima de tudo, com autenticidade. Na Experiência 5.0, o novo mantra para os negócios é o “ser social”, 
compartilhar experiências, sentimentos, emoções... e nada melhor do que um evento para dar outra dimensão aos 
produtos e serviços, seja dentro ou fora do ponto de venda. 
Neste cenário, um olhar mais acurado em outras áreas, especialmente nos segmentos de entretenimento, ho-
telaria e turismo, pode revelar insights expressivos para os mais diferentes negócios, de agências bancárias e 
telefonia a serviços funerários. A busca pela diferenciação deve ser um processo contínuo e, para chegar a 
resultados de fato surpreendentes, torna-se obrigatório repensar os negócios a partir da ótica dos consu-
midores. É o que chamamos de “foco do cliente” em vez do simples (embora trabalhoso) “foco no cliente”. 
Uma forma de entender o seu cliente é, então, atender aos seus desejos e necessidades.
Pelo exemplo de hotéis e hospitais, importamos para o varejo em geral o termo hospitalidade. 
Um conceito que pretende tangibilizar para o consumidor a excelência, o acolhimento, o conforto 
e o interesse sincero de atender bem pessoas que buscam, mais do que simplesmente encher o 
tanque de combustível ou realizar compras ocasionais, se relacionar com marcas, produtos e 
locais que “preencham” suas preferências e desejos.
UM CONCEITO EM EVOLUÇÃO
22
O BÁSICO BEM FEITO 
Tudo isso só faz sentido quando a entrega de proposta de valor 
do negócio está afinada com a expectativa do consumidor. A ex-
periência, nesse sentido, não está atrelada somente a investimen-
tos em tecnologia de ponta e ideias mirabolantes, ainda mais em 
um momento pragmático, em que todo o investimento é meticu-
losamente planejado e deve ser mensurado. 
É preciso começar pelo “básico bem-feito”, ou seja, se a pro-
posta é entregar preço competitivo, como em um atacarejo, ou 
um sortimento diferenciado de produtos, como em um mercado 
gourmet, ela deve estar clara e corresponder à expectativa do 
cliente para que a experiência de consumo seja sempre positiva.
DO PDV PARA O PDX
Essa expressão, criada pela Consultoria Gouvêa de Souza, recon-
sidera todo o PDV para o PDX, que literalmente é o ponto onde 
tudo deve acontecer, um espaço que materialize o propósito das 
marcas. 
A loja, ou o histórico PDV (Ponto de Venda), tem evoluído de 
forma consistente para se transformar em um espaço que oferece 
experiência, serviços, educação, soluções, relacionamento, intera-
ção, atualização “e até” a venda de produtos e serviços. No PDX, o 
“X” faz alusão ao que “tem de tudo”, representando a multiplici-
dade de funções, possibilidades e expectativas com respeito aos 
espaços anteriormente configurados como lojas. Tal movimento 
chama atenção para a relevância que as lojas físicas têm neste 
processo de mudança, impactado pelos avanços digitais e tecno-
lógicos que influenciam a atividade comercial. 
Essa mudança envolve absolutamente tudo o que diz respei-
to à antiga concepção de loja com relação à oferta de produtos e 
serviços, ao design, à ativação e promoção de vendas, ao aten-
dimento, à atuação e ao papel das pessoas, aos instrumentos de 
monitoramento e controle incorporados e, talvez o mais impor-
tante, ao empoderamento das equipes que atuam nesses espa-
ços, obrigatoriamente envolvendo sua completa integração com 
outros canais de vendas e relacionamento dentro da concepção 
do Consumidor Omnichannel.
O que se tem à disposição é uma quantidade crescente de 
soluções e inovações, todas high tech, para transformar a loja em 
uma verdadeira Loja do Futuro: óculos de realidade virtual auxi-
liando lojas mais enxutas (porém com opções vastas para consu-
mo), a forte interação digital dos consumidores (com robôs que 
automatizam o atendimento), scanners que trazem informações e 
orientações sobre produtos, impressoras 3D que permitem a má-
xima personalização de produtos e muito mais. Todas essas inova-
ções já são pistas de como poderá ser a experiência de compras 
nos próximos anos. 
A isso somamos rumores de que o Google está levando para 
dentro do PDV ferramentas como o Google Analytics. Isso sim 
pode ser disruptivo para o varejo, pois poderá trazer para o am-
biente estratégico e operacional o que há de mais concreto com 
relação ao comportamento de consumidores. Enfim, a mensagem 
que fica para o mercado é “pense rápido, pense simples, aja rápi-
do, corrija rápido e reinvente-se sempre”. 
JORNADA DE CONSUMO 
Os consumidores possuem diferentes comportamentos em fun-
ção dos momentos do dia. Identificar esta rotina é importante 
para entregar uma experiência positiva e relevante ao cliente. 
Cabe ao varejista dosar a experiência certa no momento correto.
Possivelmente o consumidor que vai ao um posto pela ma-
nhã apresenta comportamentos e necessidades diferentes daque-
les que vão à noite. Ou ainda, clientes diferentes têm expectativas 
e necessidades diferentes. Cabe ao posto e/ou loja de conveniên-
cia abrigar estes clientes em um mesmo ambiente, respeitando as 
diferenças e oferecendo o melhor serviço possível.
Conhecer, estudar e analisar o comportamento do cliente é 
fundamental para que a oferta de experiência seja reconhecida e 
validada como positiva por ele. Isso passa por identificar o estado 
de humor, em qual período da sua jornada diária o consumidor se 
encontra e qual sua motivação para o consumo. Investir em um 
evento que exija atenção especial e “roube” uma fatia de tempo 
do cliente que está, por exemplo, buscando somente satisfazer 
uma necessidade ou conveniência durante a semana, pode gerar 
efeito contrário ao desejado. 
BIG DATA NA PRÁTICA
Recente pesquisa, feita com 105 executivos de empresas de esca-
la global, constatou que as empresas estão apostando em análise 
preditiva como importante ferramenta para enxergar melhor o 
cliente e, assim, prever, com precisão, quais serão suas necessida-
des (63%), além de contribuir para melhorar a experiência do con-
sumidor (60%) e na inovação de serviços e produtos (55%) (Fonte: 
Blazing The Trail From Data To Insight To Action [Forbes Insights/SAS]).
O perfil de consumo de indivíduos sozinhos (por exemplo, du-
rante a semana) e de grupos familiares ou de amigos (por exemplo, 
reunidos no fim de semana) apresentam características diferentes. 
A percepção de tempo também se altera em função da rotina de 
trabalho e dos momentos de lazer. Enquanto durante a semana o 
consumidor preza por conveniência e rapidez, no fim de semana 
pode estar mais receptivo a eventos e serviços diferenciados.
23
Para ser genuína e reverberar na mente do 
consumidor, a experiência não deve ser exclu-
sivamente associada a determinado canal de 
venda ou a ponto de contato da marca com 
o consumidor – é necessário conectar-se com 
uma ampla rede de canais (seja no mundo fí-
sico ou virtual).
A integração do online e do offline 
ocorre permanentemente (ou deveria ocorrer) 
na percepção do consumidor. Ao interagir com 
empresas e marcas, no mundo on ou off, o con-
sumidor busca pontos de contato que validem 
suas expectativas e intenções. São estas interações 
que vão construir a preferência de consumo e a tão 
desejada lealdade do cliente a empresas e marcas. 
Experiências notáveis são aquelas que merecem ser 
compartilhadas.
Entregar uma experiência de compra que surpreenda 
o consumidor – e que o faça, literalmente, dizer “wow!” – 
passa por alguns quesitos importantes:
PLATAFORMA 
INTEGRADA
24
EXEMPLO DE QUEM FEZ:The Clearport 
ONDE: New Jersey (EUA) 
EXPERIÊNCIA: A loja de roupas para toda a família usou 
a experiência de um aeroporto como pano de fundo 
para tornar seu ponto de venda “Instagram-friendly”. 
Em vez de departamentos (feminino, masculino, infan-
til), a loja é segmentada em “terminais” e telões que in-
formam lançamentos e itens vendidos como “chegadas 
e partidas”. Enquanto escolhe suas peças, os clientes 
podem reservá-las em caixas como as usadas na alfân-
dega. Uma sala, que parece um scanner, permite que o 
consumidor tire fotos de seu look novo e compartilhe 
imediatamente em suas redes sociais. Há também um 
programa de fidelidade inspirado nos programas de mi-
lhagens das companhias aéreas.
EXEMPLO DE QUEM FEZ: 
Samsung Electronics
QUANDO: Maio de 2016 
ONDE: Rock in Rio Lisboa – Portugal
NA PRÁTICA
EXPERIÊNCIA: A empresa projetou uma experiência 
de entretenimento com tecnologia interativa para os fãs 
de música em um espaço chamado Galaxy Adventure Park. 
Entre as atividades, os participantes podiam tirar selfies 360 
graus experimentando um salto de paraquedas virtual, vi-
venciar a sensação real de um salto de bungee jump sobre 
um vulcão fumegante utilizando óculos de realidade virtual 
ou fazer um passeio de montanha-russa em um simulador 
virtual. “O Rock in Rio é uma das melhores experiências do 
mundo para os amantes da música e caçadores de emoções”, 
afirmou Younghee Lee, Vice-Presidente Executivo de Marke-
ting Global e Negócios de Comunicações Móveis da empresa.
25
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Sky 
ONDE: Rock in Rio 
EXPERIÊNCIA: A empresa que oferece serviço de TV por satélite marcou presença no evento de música 
com espaço dedicado à arte da “luthieria”, onde master builders confeccionavam guitarras personaliza-
das na hora. A ação gerou banco de dados que continuou sendo ativado mesmo após o evento, preser-
vando o relacionamento com o consumidor.
EXEMPLO DE QUEM FEZ: 
Shopping Metrópole 
QUANDO: Junho de 2016 
ONDE: São Bernardo do Campo-SP 
EXPERIÊNCIA: Espaço compartilhado com 
conexão à internet para clientes e lojistas usarem 
como ponto de encontro para pequenas reuniões 
e entrevistas de emprego, checar e-mails, recarre-
gar aparelhos celulares e até relaxar. A proposta 
também tem pegada sustentável: o espaço foi 
montado com materiais reciclados, como pneus 
transformados em pufes.
26
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Saraiva 
ONDE: Terminais de transporte público de São Paulo 
EXPERIÊNCIA: Em parceria com a Triciclo, startup que visa a 
criação de soluções para o desenvolvimento sustentável, a 
varejista criou uma nova modalidade em seu programa de 
fidelidade. Agora os clientes que utilizarem o sistema de lo-
gística reversa desenvolvido pela startup, que utiliza máqui-
nas de venda reversa (retorna machine) para recolhimento 
de resíduos sólidos, poderão acumular “pontos triciclo”, que 
podem ser resgatados em créditos no Bilhete Único, descon-
tos na conta de luz e também em pontos no Saraiva Plus, 
que conta com 12,8 milhões de clientes associados. As retor-
na machine estão em estações e terminais de transporte pú-
blico, shoppings, hospitais, complexos empresariais, hotéis, 
supermercados e outros pontos da cidade de São Paulo.
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Pizza Hut 
ONDE: Ásia 
EXPERIÊNCIA: Em parceria com a Mastercard, a rede de pizzarias adotou o garçom-robô, batiza-
do de Pepper, em algumas das lojas da rede no continente asiático. O robô faz recomendações 
de pratos e apresenta a oferta do dia, além de ficar responsável pelo checkout. A empresa espera 
reduzir o tempo de espera de seus clientes com o novo garçom. A iniciativa também desperta 
curiosidade, além de reduzir erro humano e custos operacionais.
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EXEMPLO DE QUEM FEZ: 
Mambo 
ONDE: Plataforma online 
EXEMPLO DE QUEM FEZ : 
Farmer’s Fridge 
ONDE: Chicago (EUA) 
EXPERIÊNCIA: Instalado na praça de alimentação ao 
lado de redes de fast food com a proposta de entregar 
comida saudável, fresca e rápida. Dos materiais usa-
dos na fabricação do quiosque até as embalagens dos 
produtos, tudo segue conceitos sustentáveis. O clien-
te escolhe a salada em um painel touch screen e até 
o simples reconhecimento do seu nome (a partir da 
identificação do cartão de crédito) pode superar a sua 
expectativa na hora do almoço corrido – e saudável – 
durante a semana!
EXPERIÊNCIA: Além de disponibilizar um acer-
vo variado de receitas para consulta dos con-
sumidores online, a rede de supermercados 
sincronizou os produtos citados na lista de in-
gredientes para a compra automática do clien-
te. Há, ainda, a opção pela escolha da quanti-
dade de pessoas para a qual será preparada a 
refeição e, consequentemente, o ajuste nos 
itens que vão diretamente para o carrinho de 
compras, eliminando etapas e “cliques”.
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Iódice 
ONDE: São Paulo 
EXPERIÊNCIA: Reforçando o conceito que permeia sua linha mascu-
lina, Live Green, a marca associou-se à Spin’n Soul, academia espe-
cializada em spinning, e ofereceu aula para convidados dentro da sua 
flagship com o objetivo de inspirar e estimular as pessoas a viverem 
guiadas por atitudes sustentáveis.
28
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Magazine Luiza 
ONDE: Aeroportos brasileiros 
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Curto Café 
ONDE: Rio de Janeiro 
EXPERIÊNCIA: Nesta cafeteria no Rio 
de Janeiro o cliente é quase “sócio” 
EXEMPLO DE QUEM FEZ: 
Shopping JK Iguatemi 
QUANDO: Junho de 2016 
ONDE: São Paulo 
EXPERIÊNCIA: A varejista decidiu disponibilizar internet 
grátis nos principais aeroportos brasileiros. Além da comodi-
dade aos viajantes, a empresa ainda oferece descontos para 
os consumidores que baixarem seu aplicativo enquanto esti-
verem aguardando o voo. 
EXPERIÊNCIA: Para o lançamento do filme “Procurando 
Dory” foi programada uma projeção com imagens da ani-
mação, transmitida na parte externa do shopping. A ação 
transformou a fachada minimalista do empreendimento 
em um verdadeiro “aquário”. 
do negócio, pois fica ciente de todos os custos da opera-
ção. É ele também quem decide quanto quer pagar pelo 
cafezinho. Lousas atualizam os gastos do mês e fazem 
estimativas dos lucros. O cliente também pode preparar 
seu próprio café ou cappuccino. Com essa iniciativa, o 
negócio reforça o senso de comunidade e o propósito 
de compartilhar experiências. 
D
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C
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29
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Riachuelo 
ONDE: SPFW 
EXPERIÊNCIA: Para celebrar o lançamento de sua coleção 
em parceria com o incensado estilista Karl Lagerfeld, a Ria-
chuelo apostou no combo “see now, buy now”, tendência 
no mundo da moda em que as coleções apresentadas nas 
passarelas são disponibilizadas praticamente de forma si-
multânea na loja online. A marca brasileira foi além e, ao 
final do desfile, vendedores entraram na passarela com 
araras e displays com produtos da nova coleção disponí-
veis para o público presente efetuar suas compras.
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Yelp 
EXPERIÊNCIA: O aplicativo, muito utilizado nos Estados 
Unidos, é um guia de dicas de estabelecimentos, restau-
rantes e outros eventos online. Além de reforçar o senso de 
comunidade e se apropriar das recomendações nas redes 
sociais, o aplicativo também possui o recurso de realidade 
aumentada. Ao ativar a função “localizador”, o app usa a câ-
mera do smartphone para sobrepor imagens do estabeleci-
mento com as avaliações dos usuários sobre o local.
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Melitta 
ONDE: Museu do Futebol – São Paulo 
EXPERIÊNCIA: Durante um feriado prolon-
gado a marca estacionou seu coffee truck na 
frente do Museu do Futebol para oferecer ao 
público uma degustação de diferentes tipos 
da bebida. “A proposta é enriquecer um mo-
mento cultural com uma experiência ímpar 
com o café. As pessoas escolhem o cafée o 
barista faz, explicando as características do 
produto e o método de preparo”, destaca 
Ricardo Andrade, gerente de Marketing da 
divisão de Cafés da Melitta.
30
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Levi’s e Google 
QUANDO: Verão de 2017 
EXPERIÊNCIA: Parceria entre a marca de moda e 
a gigante de tecnologia resultou na primeira peça 
de roupa inteligente, a Trucker Jacket de Levi’s® 
Commuter™ x Jacquard by Google. A jaqueta per-
mite que os usuários permaneçam conectados e 
com fácil acesso a rotas e informações sobre lugares 
próximos. Além disso, é possível mudar sua músi-
ca e atender chamadas apenas tocando a manga 
da jaqueta. A peça foi projetada para melhorar o 
desempenho do ciclista urbano e integra-se a um 
aplicativo que permite que os ciclistas customizem 
sua experiência e programem seu nível desejado 
de interação. Para o lançamento do produto, no 
verão 2017 em lojas selecionadas e online, Marina 
Kadooka, gerente de marketing da marca no Brasil, 
afirmou: “Oferecemos aos nossos fãs soluções em 
estilo de vida através de função, utilidade e propósi-
to. Ser original significa permanecer fiel à nossa he-
rança e, ao mesmo tempo, inovar para o futuro. Dos 
mineiros em 1873 aos ciclistas modernos e urbanos, 
nos esforçamos para atender às necessidades dos 
nossos consumidores desenvolvendo produtos ino-
vadores que oferecem soluções de estilo de vida”.
EXEMPLO DE QUEM FEZ: LVMH 
EXPERIÊNCIA: O conglomerado de marcas apresentou recentemente seu investimento na criação de 
um lab de luxo, por meio do qual apoia startups de tecnologia, relacionamento, comunicação e inovação. 
Plataformas que integram experiências de compra on e offline, aplicativos de realidade aumentada para 
que as consumidoras possam testar produtos de beleza, aplicativo de reconhecimento e autenticidade 
de artigos de luxo e uma plataforma inédita de compras (denominada Cinematique) a partir de toques 
em produtos durante a exibição de um vídeo (como um fashion film) compõem o laboratório.
31
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Sonos 
ONDE: SoHo, Nova York 
 EXPERIÊNCIA: A marca de alto-falan-
tes Sonos apostou em uma ambienta-
ção para a sua primeira flagship store, no 
SoHo, em Nova York, que pretende acolher seus consumi-
dores como se eles estivessem em casa. A ideia é que os 
clientes possam sentir a música como eles realmente irão 
fazer, em suas casas, com seus amigos e familiares. São 
diversas “casinhas”, cada uma com cenário e estilo dife-
rentes (há um ambiente voltado para estudos, um para 
a sala de estar, outro como se fosse um quarto). Além de 
estimular a permanência e servir de ponto de encontro 
dos clientes, ainda oferece o fundo perfeito para a sua 
foto no Instagram (Instagram-friendly).
EXEMPLO DE QUEM FEZ: Niantiks Lab 
EXPERIÊNCIA: Ressuscitou um jogo que fez parte da infância 
dos Millennials, agora com recursos de realidade aumentada, 
integrando os mundos real e virtual. Rapidamente o Pokémon 
Go virou febre, levando jogadores às ruas e ganhando também a 
EXEMPLO DE QUEM FEZ: 
Pantone 
ONDE: Mônaco 
EXPERIÊNCIA: O instituto de tendên-
cia de cores já tinha experimentado 
vender produtos com a marca que é desejo dos aman-
tes de design e moda, mas foi além, e, para reunir seus 
fãs, abriu uma cafeteria popup, onde os clientes podem 
“saborear as cores”. Está instalada em um container em 
um tom de vermelho que homenageia o local. Detalhe: 
todos os snacks e bebidas servidos, como sucos de fru-
tas e pães, recebem uma classificação de referência do 
seu Pantone (o número da cor no catálogo do instituto).
atenção de marcas e varejistas. Um exemplo foi a iniciativa da cafeteria-laboratório da 
agência Huge. Segundo o site b9.com.br, a cafeteria, localizada entre duas pokéstops 
(onde os jogadores podem se reabastecer com pokébolas e outros itens), tratou de 
instalar um módulo chamado “lure”, que atrai diversos pokémons no período de trinta 
minutos. Com isso, a cafeteria contabilizou um aumento significativo no tráfego e 
visitantes, sinalizando uma janela de oportunidades para o varejo.
32
Em cenários de crise, a capacidade de se adaptar ao ambiente 
– a tal resiliência – torna-se condição vital para a sobrevivência 
dos negócios, sejam eles de pequeno, médio ou grande porte. 
Entretanto, diante das provocações levantadas pelos consumi-
dores do milênio, outro conceito da Física passa a ser estudado 
no ambiente de negócios: a sua plasticidade, ou seja, a capaci-
dade não de apenas se adaptar (esperando voltar à forma ori-
ginal após o período turbulento), mas também de criar uma 
forma, gerando novos negócios e oportunidades.
Lojas de conveniência sabem muito bem o que isso significa quando percebem 
que sua finalidade mudou para loja de bairro, e não somente uma loja ocasional 
ligada a um outro momento do consumidor (no caso, o de abastecimento ou ou-
tro serviço automotivo). Pesquisas demonstram que, em média, grande parte dos 
consumidores (exatamente a maioria) chega às lojas de conveniência sem seus 
carros. Ou seja, a intenção é diferente, o comportamento é diferente. Portanto, a 
oferta e o atendimento também deveriam ser.
EVOLUÇÃO CONTÍNUA: 
RESILIÊNCIA OU PLASTICIDADE? 
Como tudo que temos vivido, é um excesso de 
informação que precisa ser destilada para que 
permaneça o que é fundamental no meio de tantas 
coisas importantes, para aplicar em nossa realidade 
empresarial, profissional e também pessoal. Esse 
é talvez um dos maiores desafios depois de tanta 
provocação proporcionada por tanto estímulo.
MARCOS GOUVÊA DE SOUZA
(DIRETOR-GERAL DO GRUPO GS& GOUVÊA DE SOUZA)
“
”
33
Neste processo transformador do mercado de varejo e serviços, apesar do grande avan-
ço tecnológico, um tema que permeia várias agendas de inovação é a importância da 
humanização no atendimento. Afinal, após tudo o que foi exposto neste texto, é dever 
dos empresários e de todo o staff de colaboradores que se tenha um relacionamento 
mais sincero e mais caloroso com o consumidor e que se alimente o setor de serviços 
com as bases que ele sempre teve na sua construção, que é gente atendendo gente. 
O cliente de hoje terá sempre (e cada vez mais) a opção de es-
colha, e as empresas terão o dever de prestar um bom serviço. 
Simples assim: empresas dependem de clientes mais do que os 
clientes dependem das empresas. Isso obriga as empresas a fa-
zer diferente, desde o recrutamento e seleção dos colaboradores, 
passando por treinamento e empoderamento, até a remuneração 
e retenção de seus talentos. 
O novo profissional passa por uma verdadeira transformação, 
causada por este cliente empoderado e com hábitos de compra bem 
diferentes. Este profissional passa a ser responsável por muito mais do 
que apenas uma transação comercial (realizar vendas – sales). 
O NOVO PAPEL DO PROFISSIONAL DE ATENDIMENTO:
S.A.L.E.S. PEOPLE
Acreditamos na fórmula 1 = 3. 
Uma pessoa excelente produz 
tanto quanto três pessoas boas.
KIP TINDELL
(COFUNDADOR DA THE CONTAINER STORE)
“
”
Surge o papel do S.A.L.E.S. People, um colaborador que re-
aliza muito mais do que apenas uma transação comercial. A sigla 
indica que esse profissional é um Specialist (especialista, perito, 
técnico), Advocate (advoga, defende, colabora), Loyal (leal, dedi-
cado, engajado), Entertain (recebe, diverte, acolhe) e Social (so-
cializa, senso de comunidade, integração).
O termo “sales” se deve ao objetivo, que continua sendo a 
performance através de vendas, negócios realizados. Mas a estra-
tégia para se chegar a este objetivo mudou. O profissional deverá 
desempenhar seu papel de forma distinta e mais adequada ao 
atual cliente e ao mercado.
34
SPECIALIST (ESPECIALISTA, PERITO, TÉCNICO)
O cliente espera encontrar no ambiente da loja e/ou da prestação do serviço alguém que realmente saiba o 
que está fazendo e saiba sobre os serviços e produtosque oferece.
Gentileza e simpatia são importantes, mas não preenchem a decisão dos clientes em comprar de determi-
nada marca ou em determinado local.
ADVOCATE (DEFENDE, ADVOGA, COLABORA)
O cliente espera que a pessoa que o atenda seja capaz de entender suas necessidades e que lhe ofereça algo 
que vá ao encontro destas.
Saber vender é saber satisfazer. Não existe mais espaço para empresas e profissionais que forçam clientes a 
tomar decisões que contrariam suas intenções e desejos. 
Não se trata de fazer as vontades do cliente – o que se espera são profissionais que colaborem ao máximo para 
a satisfação do cliente e que mostrem a ele como tirar o melhor proveito daquilo que está sendo oferecido.
O novo consumidor não quer ter que resolver problemas de pós-venda com terceiros. O mesmo interesse 
em vender deve ser aquele de atender e resolver problemas que surjam.
LOYAL (LEAL, DEDICADO, ENGAJADO)
Que lealdade à empresa é fundamental, isso já sabemos. Mas que tal ser leal aos clientes e às empresas ao 
mesmo tempo? Tanto os clientes quanto as empresas desejam dedicação. Desejam lealdade!
Grande parte dos clientes compra por confiança, e não somente confiança na marca e nos produtos, mas 
também em quem está realizando negócios.
ENTERTAIN (RECEBE, DIVERTE, ACOLHE)
Tanto o ambiente de lojas quanto os profissionais que ali estão devem se empenhar em propor (e entregar) 
o melhor ambiente possível ao cliente. A ideia é ter uma loja na qual o cliente queira estar.
Consumir pode ser mais prazeroso e menos penoso. Quando se tem prazer ao comprar, se tem uma percep-
ção maior de valor. Ou seja, clientes se dispõem a gastar mais em lojas em que se sentem bem.
De que adianta campanhas de marketing, tecnologias de ponta, beleza no layout e exposição de produto 
atraente se os profissionais insistem em posturas não profissionais e desinteressadas?
SOCIAL (SOCIAL, COMUNIDADE, INTEGRADO)
Frequentadores de um determinado ponto de venda preferem ser atendidos por um “rosto familiar”. Ser 
atendido por alguém que o conhece e sabe de suas preferências traz comodidade e segurança. Equipes 
realmente atentas para o que acontece em seus ambientes de trabalho são capazes de se relacionar me-
lhor com seus clientes.
S.A.L.E.S. PEOPLE
35
A lguns dos exemplos citados anteriormente mos-tram estratégias e experimentos de empresas de di-ferentes segmentos e tamanhos buscando criar dife-renciação no mercado. O consumidor não quer mais 
saber de monotonia – ele quer ter uma relação de paridade com 
as marcas. Ainda há um longo caminho pela frente no sentido de 
compreender e mensurar o impacto de tais experiências, mas é 
certo que não haverá mais volta. 
Assim, cabe ao varejista reestruturar-se para colocar em ação 
tais práticas e mecanismos para a mensuração e validação de tudo 
o que foi proposto. Aqui, a tecnologia aplicada no ponto de venda 
pode ajudar, assim como o monitoramento dos sentimentos refe-
rentes à marca em redes sociais. Fazer uso do Big Data também 
ajudará para não somente conhecer, mas predizer as vontades e 
os próximos passos do seu consumidor. 
Muitas iniciativas ainda não estão no estágio de Experiência 
5.0, o que mostra que ainda há uma grande jornada pela frente. 
O que desponta como tendência para uns poderá ser pendência 
para outros. Aqueles que ainda apostam no retorno aos moldes 
antigos terão a frustração como recompensa. As empresas devem 
entender que as mudanças ocorrem de dentro para fora e de cima 
para baixo. Fatores externos demonstram caminhos, indicam mu-
danças, mas se as empresas insistem em não mudar, estes mes-
mos fatores irão sufocá-las até o fim.
As lideranças devem capitanear estes movimentos de adap-
tação ou reinvenção. Devem promover novas agendas de traba-
lho e estratégia e, acima de tudo, inspirar seus colaboradores, ali-
nhando intenções para o futuro dos negócios.
Para Richard Branson, fundador do Virgin Group e um em-
preendedor nato, “um líder deve ter visão de futuro, otimismo 
como característica, pioneirismo, ousadia, valorizar a importância 
de delegar, elogiar o máximo possível, encontrar o bem nas pes-
soas, estar sempre aberto a ouvir, ter entusiasmo com o que faz e 
focar na hospitalidade com colaboradores e clientes”.
Muito se fala sobre o engajamento dos colaboradores aos 
movimentos, intenções e estratégias das empresas. Sobre isso 
não temos dúvidas da importância e do valor essencial para maxi-
mizar esforços e resultados. O novo ponto não se refere apenas ao 
engajamento “dos”, mas “com” os colaboradores. Empresas moder-
nas buscam cada vez mais alinhar propósitos e entender melhor o 
que se passa nas equipes e em suas cabeças, com as quais dividem 
os objetivos das empresas.
Este é mais um grande desafio: alinhar os propósitos entre 
as empresas e seus colaboradores. Primeiramente, porque inicial-
mente é necessário ter-se um propósito. Depois, precisamos ex-
plicar claramente e verificar o entendimento. No final, para novas 
contratações, buscar pessoas que estejam adequadas ao tal pro-
pósito. E com aqueles que já fazem parte do time, refinar e traba-
lhar para que estejam todos “na mesma página”. 
É mais do que chegada a hora de trazer as pessoas para “per-
tencer a algo”. Colaboradores e consumidores não desejam mais 
ser apenas expectadores. Eles querem participar do jogo. Clientes 
querem ser ouvidos para influenciar as marcas e o sortimento de 
produtos. Colaboradores querem participar da estratégia da em-
presa, de seu planejamento, e, com isso, buscam contribuir mais 
do que simplesmente com a execução de planos.
O futuro do varejo e dos setores de serviços vai muito além 
do high tech – será o resgate do fator humano, do atendimento 
personalizado, das conversas verdadeiras, dos sentimentos genuí-
nos e das transações transparentes. Irá resgatar o convívio em co-
munidade, independentemente de classe social, gênero ou faixa 
etária, tudo por um estilo de vida e um senso de propósito muito 
mais amplo. 
Clientes e colaboradores querem “abastecer” suas vidas com 
algo que lhes traga mais relevância, com marcas e empresas que 
sejam capazes de comunicar algo que lhes faça sentido, consu-
mir produtos em que confiem e nos quais vejam valor, frequentar 
ambientes em que se sintam bem, avaliar e recomendar (ou não), 
criando uma rede de convivência e cooperação.
Coloque o seu cliente como protagonista da história que 
você deseja contar para o mercado. Coloque o foco no cliente em 
vez de no produto. Ofereça o “servir” em vez do simples “atender”.
ENFIM, DO PROBLEMA À SOLUÇÃO!
Pessoas esquecerão o que você disse. 
Pessoas esquecerão o que você fez. 
Mas as pessoas nunca esquecerão 
o que você fez elas sentirem.
MAYA ANGELOU
(POETISA AMERICANA)
“
”
36
COMBUSTÍVEIS
37
COMBUSTÍVEIS
MERCADO TOTAL
As vendas de combustíveis tive-ram o segundo ano consecu-tivo de recuo, novamente im-pactadas pela forte contração 
da atividade econômica. O volume total co-
mercializado em 2016, de 123,9 bilhões de 
litros, refletiu significativa queda de 5% em 
relação ao ano anterior, seguindo a variação 
negativa no Produto Interno Bruto (PIB), 
que caiu pelo segundo ano seguido e con-
firmou a pior recessão da história do País, 
segundo dados divulgados pelo Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Sem variações significativas nos pre-
ços nas refinarias até meados de outubro, 
quando a Petrobras implantou uma nova 
política de preços de derivados, mais ali-
nhada com os preços internacionais, os 
maiores impactos e efeitos na demanda por 
combustíveis vieram do comportamento 
da economia brasileira. 
O etanol hidratado, que em 2015 havia 
tido um excepcional crescimento nas ven-
das, não repetiu o resultado no ano, e viu 
sua participação na matriz de combustíveis 
cair em 1,9 ponto percentual. Em 2016 ocor-
reu o primeiro déficitmundial de produção 
de açúcar em relação ao consumo. Este fato 
que fez com que os produtores optassem 
preferencialmente pela produção daque-
la commodity, reduzindo a produção de 
etanol hidratado, resultando na perda da 
paridade econômica desse biocombustível 
frente à gasolina. Puxado pela expressiva 
queda de 18,3% nas vendas desse produto, 
o consumo absoluto de combustíveis para 
motores de ciclo Otto1 em gasolina equiva-
lente2, usados na frota de passeio, registrou 
leve recuo de 0,6%.
Devido à redução da competitividade do 
etanol hidratado em relação à gasolina C, essa 
última teve crescimento na demanda em 2016. 
O aumento de 4,6% nas vendas de gasolina C 
fez com que o mercado encerrasse o ano to-
talizando 43 bilhões de litros comercializados.
Com comportamento bastante próxi-
mo ao do PIB, e penalizado pela recessão em 
todos os setores da economia, notadamente 
na atividade industrial e nos setores de co-
mércio e transporte, o consumo de óleo die-
sel recuou 5,1% frente ao ano anterior. 
A otimização da malha de voos pelas 
empresas aéreas, a utilização de uma frota 
com maior eficiência energética e a redu-
ção no número de passageiros, afetados 
pela crise econômica, acarretou redução de 
8% na demanda por combustíveis de avia-
ção (QAV3 + GAV4).
O consumo de óleo combustível tam-
bém foi menor, sendo penalizado por diver-
sos fatores: a redução da atividade indus-
trial devido à crise econômica; a progressiva 
substituição do óleo combustível pelo gás na-
tural; e o retorno de um nível adequado nos 
reservatórios das hidrelétricas, que tornou 
desnecessário o despacho das termoelétricas.
Assim como no ano anterior, todas as 
regiões do País registraram queda no con-
sumo total de combustíveis em 2016. Ape-
nas as vendas da gasolina C e GNV tiveram 
aumento. Enquanto a gasolina teve perfor-
mance positiva e consistente em todas as 
regiões, o GNV teve crescimento do consu-
mo em todas as regiões geográficas, com 
exceção do Centro-Oeste, que tem volume 
do produto praticamente insignificante. 
O etanol hidratado e os combustíveis 
de aviação tiveram resultados bastante 
negativos em todas as regiões. A região 
Sul foi a que sofreu menor retração no vo-
lume total (1%), e também a única em que 
o óleo diesel e o óleo combustível tiveram 
resultados positivos. A região Sudeste teve 
resultado melhor que a média total (-5,0%), 
com redução de 4,2% nas vendas, principal-
mente por uma queda menor no óleo diesel 
e no etanol hidratado.
No grupo intermediário, mas abaixo 
da média do mercado, ficaram as regiões 
Centro-Oeste e Norte, com redução na 
demanda de 6% e 6,7% respectivamente. 
Apresentando queda bem superior à média 
nacional no óleo diesel, no etanol hidratado 
e no óleo combustível, a região Nordeste 
teve o pior resultado, com redução de 9,1% 
nas vendas totais.
1. Ciclo Otto: motores de combustão interna, com ignição por centelha, movidos a etanol hidratado, gasolina C ou GNV (Gás Natural Veicular).
2. Equivalência entre os volumes de etanol hidratado, GNV e gasolina C, tendo como referência o poder calorífico da gasolina. 
3. Querose ne Aviação 
4. Gasolina de Aviação
01. PARTICIPAÇÃO POR PRODUTO Fonte: Abegás/ANP
*Todos os combustíveis
Querosene de 
Aviação
5,5%
2,7%
43,8%
1,5%
34,7%
11,8%
Óleo Combustível
Óleo Diesel
GNV
Gasolina C
Etanol 
Hidratado
bilhões
de litros
123,9 
Querosene de 
Aviação
5,6%
3,8%
43,9%
1,4%
31,6%
13,7%
Óleo Combustível
Óleo Diesel
GNV
Gasolina C
Etanol 
Hidratado
bilhões
de litros
130,3 
2015 2016
COMBUSTÍVEIS
38
Mercado 
Total
Querosene 
Iluminante
Óleo 
CombustívelAviação
Óleo Diesel 
Total
Óleo Diesel 
TRR
Óleo Diesel 
Consumidor
Óleo Diesel 
Revendedor
Ciclo 
OttoGNVGasolina C
Etanol 
Hidratado
-18,3%
4,6%
3,2%
-0,6%
-3,6%
-9,4%
-2,2%
-5,1%
-8,0%
-32,4%
4,3%
-5,0%
Fonte: Abegás/ANP
02. HISTÓRICO DE VENDAS
0
20
40
60
80
100
120
140
39
COMBUSTÍVEIS
Fonte: Abegás/ANP/Sindicom
78,3%
70,7%
55,7%
99,9% 99,1%
34,5%
74,1%
25,9%
65,5%
0,9%0,1%
44,3%
29,3%21,7%
54,3 43,0 14,6 6,8 3,3 1,8 123,9
Associadas
Outras
-6,7%
8%
10,2
9,5
-6,0%
11%
14,6
13,7
18%
22,8
22,5
-1,0%
17%
23,2
21,1
-9,1%
46%
59,5
57,0
-4,2%
Bi
lh
õe
s d
e l
itr
os
Fonte: Abegás/ANPTodos os combustíveis
COMBUSTÍVEIS
40
CONJUNTURA ECONÔMICA
No ano de 2016 a economia, que vinha de 
estagnação em 2014 e forte recessão em 
2015, sofreu nova contração. Se em 2014 
a atividade industrial caiu, naquele ano os 
serviços continuaram a crescer. Em 2015, 
caíram tanto a indústria quanto o setor de 
serviços. Já em 2016, a agropecuária tam-
bém recuou, com o setor sofrendo por con-
ta das condições climáticas, que afetaram a 
produção dos principais produtos agrícolas 
– soja, milho e cana-de-açúcar, que repre-
sentam quase 60% no valor da produção da 
agricultura brasileira. Assim, a crise foi ge-
neralizada e os três setores que compõem o 
cálculo do PIB reportaram quedas acentua-
das no ano: agropecuária (-6,6%), indústria 
(-3,8%) e serviços (-2,7%).
Após o agravamento da crise eco-
nômica e política no início do ano, o País 
passou pelo processo de impeachment 
presidencial em maio, tendo o vice-presi-
dente assumido interinamente por 180 dias 
e, posteriormente, após aprovação no Con-
gresso Nacional, de forma definitiva. O défi-
cit nas contas públicas foi recorde, com 156 
bilhões de reais, o equivalente a cerca de 
2,5% do PIB, o que trouxe à tona a necessi-
dade urgente de ajuste fiscal. A arrecadação 
de impostos e contribuições federais caiu, 
reflexo da recessão na economia, tendo a 
Lei da Repatriação, que regularizou recur-
sos do exterior, amenizado o resultado ne-
gativo da arrecadação. Boa parte dos esta-
dos da federação passa por crise fiscal, com 
dificuldades para honrar compromissos, 
desde pagamento de salários de servidores 
à prestação de serviços essenciais de saúde 
e segurança. A inflação oficial no período de 
12 meses, que chegou em janeiro a 10,71%, 
foi controlada ao longo do ano. O aumento 
do desemprego, a recessão econômica e a 
política monetária contribuíram para que 
essa redução se concretizasse.
Em 2015, a Standard & Poors e a Fitch, 
duas das principais agências de classifica-
ção de risco, já haviam rebaixado a nota de 
crédito do Brasil do grau de investimento 
para grau especulativo. Em fevereiro de 
2016 foi a vez do País perder o grau de in-
vestimento pela agência Moody’s, com um 
recuo de duas notas de uma vez só. Em abril 
de 2016, a agência Fitch rebaixou novamen-
te mais uma nota para o Brasil, levando o 
País à mesma nota de 2006. Essa classifica-
ção reflete diretamente a credibilidade do 
País perante o mundo, reduz investimentos 
e leva o País a perder dólares, o que ten-
de a desvalorizar a moeda local. Porém, os 
impactos do rebaixamento não foram tão 
grandes em 2016, pois o mercado já havia 
precificado este evento ainda em 2015.
Em um segundo ano consecutivo de 
recessão econômica, com o aumento de 
desemprego e queda da renda das famílias, 
ocorreu a postergação do consumo. O con-
sumo das famílias, que por muitos anos sus-
tentou o crescimento do PIB do Brasil, caiu 
4,2% em 2016. Empresas também adiaram 
investimentos diante das incertezas sobre 
o futuro. Tudo isso acabou por impactar o 
setor de distribuição de combustíveis. Di-
ferentemente dos anos anteriores, quando 
apresentou desempenho sempre superior 
ao da economia nacional, em 2016 o setor 
sentiu o baque da estagnação iniciada em 
2014 e da aguda recessão econômica por 
dois anos consecutivos, reportando redu-
ção de 5% nas vendas de combustível.
As vendas