TRABALHO EQUIPE

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Projeto Pós-graduação 
Curso MBA em Engenharia da Produção 
Disciplina 
Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de 
Pessoas 
Tema Consultoria em Gestão de Pessoas 
Professor Pablo de Assis 
 
Introdução 
A consultoria em Gestão de Pessoas é uma área bastante ampla, que 
abrange desde trabalhos internos a externos. Por isso, é importante sabermos 
o que vem a ser uma consultoria, como se caracteriza a pessoa chamada de 
“headhunting” – ou caça-talentos – e em que consiste a Gestão de 
Desempenho, o coaching e o planejamento estratégico dentro de uma 
empresa. 
(vídeo disponível no material on-line) 
Problematização 
Suponha que você seja dono de uma microempresa; depois de algum 
tempo de gestão, ela já está grande o suficiente para começar a sofrer algumas 
expansões, principalmente no que diz respeito às formas de gestão. 
Você percebe, então, que o seu foco sempre foi a produção e que lida 
com os problemas de relação humana conforme eles vão aparecendo, usando 
o conhecido “bom senso”. Porém, com o número de colaboradores crescendo 
cada vez mais e com a necessidade de contratar ainda mais pessoas para uma 
futura expansão, o trabalho de Gestão de Pessoas tornou-se bastante pesado 
para ficar somente em suas mãos. 
Assim, para os processos mais simples de recrutamento e seleção, você 
preferiu contratar um serviço terceirizado. Entretanto, também percebeu a 
necessidade de contratar um consultor, a fim de organizar todo o setor de 
 
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Gestão de Pessoas de sua empresa, o qual lhe ofereceu um planejamento 
bastante ousado. 
Você, no momento, não tem certeza se isso dará certo, pois nunca ouviu 
falar de nenhuma proposta parecida. Com isso, eu lhe pergunto: 
 
Como lidar com essa situação e com a proposta ousada do consultor? O 
que você pode fazer para ampliar o seu RH e escolher o planejamento 
estratégico mais eficaz para que isso se torne realidade? 
 
Você não precisa responder agora! Realize seus estudos sobre este 
tema e escolha a melhor alternativa para a sua situação mais adiante. 
Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de Pessoas 
Um trabalho muito comum na área de Gestão de Pessoas é a 
consultoria – ou o que entendemos por avaliação e aplicação de procedimento 
específico –, dependendo das demandas do cliente. Isso acontece porque 
muitas organizações são tão especializadas que não investem diretamente em 
processos de Gestão de Pessoas, preferindo terceirizar esse serviço ou deixar 
a critério de um gestor. 
Toda consultoria passa por um processo similar de cinco estágios: 
 
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Diagnóstico 
É a análise preliminar para identificar os problemas, as demandas e as 
necessidades a serem trabalhadas pelo consultor na organização, os quais, 
muitas vezes, são diferentes. Isso precisa ser percebido pelo consultor antes 
de tudo! 
A demanda é aquilo que a organização inicialmente pede ao consultor, 
enquanto as necessidades são os pontos que o próprio consultor percebe que 
devem ser trabalhados. 
Por trás disso, existem alguns problemas tão sistêmicos que a 
sobrevivência da organização depende da sua manutenção ou do seu 
tratamento, o que também precisa ser analisado no processo de diagnóstico. 
 
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Proposta ou Plano de Ação 
Após todo diagnóstico, o consultor deve apresentar uma proposta de 
trabalho, mostrando e justificando os pontos observados, as demandas, as 
necessidades e os problemas a serem trabalhados, além dos objetivos e da 
metodologia de trabalho. Essa é uma fase de negociações, pois é nesse 
momento que o cliente pode argumentar e dizer o que deseja realizar por 
primeiro ou se deseja seguir a proposta colocada ou não. 
Aplicação 
É o ponto de aplicação da proposta após a aprovação do cliente. Nesse 
momento, o consultor trabalha conforme o método aprovado e segue o 
protocolo descrito dentro do prazo indicado. Porém, durante o trabalho, podem 
ser feitos novos diagnósticos, pois ele entra em contato com novas realidades, 
o que pode levar à elaboração de novas propostas e projetos. 
 
 
 
 
Avaliação 
Após a aplicação da proposta, o consultor deve avaliar seus resultados e 
verificar com dados objetivos se aquilo que foi proposto foi alcançado: caso a 
resposta seja positiva, parte-se para a fase de acompanhamento; porém, se for 
negativa, retorna-se para um novo diagnóstico, proposta e aplicação. 
Para evitar o retrabalho, recomenda-se que a avaliação seja permanente 
durante a aplicação, pois caso algo não saia como o planejado, o erro pode ser 
corrigido antes de causar grandes prejuízos. 
Caso isso aconteça, o cliente deve saber e aprovar quaisquer alterações, 
pois elas, invariavelmente, envolvem custos ou mudanças nos 
planejamentos dos clientes. Durante esse processo, é aconselhável deixar 
o cliente sempre a par do que acontece. 
 
 
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Acompanhamento 
Essa é a última etapa. Após a consultoria ter sido finalizada, o consultor 
oferece um período de acompanhamento da aplicação. Geralmente, uma 
consultoria implica que o cliente continue sozinho o trabalho iniciado pelo 
consultor e, por um tempo, é necessário acompanhá-lo a fim de saber se a 
aplicação está funcionando realmente, se novas dificuldades surgiram e se o 
cliente está sabendo lidar com a inovação aplicada. O tempo de 
acompanhamento depende do consultor, do cliente e do projeto, podendo durar 
algumas semanas ou até mesmo anos. 
De certa forma, qualquer consultoria segue esse caminho, seja uma 
simples terceirização de serviços típicos de Recursos Humanos ou até a 
criação de um novo sistema de gestão inédito e específico para aquela 
organização. O cliente pode ser tanto externo – típico das terceirizações – 
quanto interno, quando o gestor de pessoas é convocado a criar um projeto 
novo para uma organização. 
(vídeo disponível no material on-line) 
Em razão disso, vamos estudar alguns serviços típicos de consultores 
de Gestão de Pessoas, que podem ser aplicados tanto interna quanto 
externamente: headhunting, análise de desempenho, coaching e planejamento 
estratégico. 
Headhunting ou Caça-talentos 
Nem sempre os serviços de recrutamento precisam ser passivos como 
os mais tradicionais, com anúncios que esperam o candidato chegar até o 
recrutador. Algumas vezes, é necessário literalmente caçar talentos no 
mercado. 
Em inglês, essa prática é chamada de “headhunting”, cuja tradução 
literal é “caçar cabeças”. Entretanto, de uma forma mais simpática, chamamos 
de “caça-talentos”, pois é exatamente isso que o headhunter faz. 
Essa prática é muito comum quando se quer encontrar cargos 
 
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específicos ou posições para altos executivos. Muitas vezes, há a demanda 
para diretores ou vice-presidentes e não existe ninguém dentro da organização 
que possa preenchê-la; ou seja, um recrutamento interno não foi suficiente e, 
devido à especificidade do cargo, dificilmente alguém responderá a um 
anúncio. 
É aí que entra o headhunter, profissional que se encarrega de procurar 
pessoas no mercado que já estão posicionadas em outras organizações e que 
podem se interessar em trabalhar com seu cliente. Às vezes, pode parecer um 
trabalho antiético, pois o objetivo é retirar de um concorrente alguém que possa 
servir ao seu cliente, deixando o concorrente com essa demanda de vaga. 
Porém, ao mesmo tempo, é uma oportunidadepara esse profissional crescer 
em sua carreira. 
No caso, além de encontrar o possível candidato, o headhunter precisa 
realizar uma boa pesquisa para saber quais as condições do mercado para 
essa função, do candidato específico e, ainda, fazer uma pesquisa interna para 
saber quais os limites que a organização está disposta a estabelecer para 
receber esse possível funcionário. Muitas vezes, o que a organização está 
disposta a pagar é menos do que o candidato recebe ou mesmo não oferece 
condições mais vantajosas. Por isso, é essencial que o headhunter seja um 
excelente negociador, tanto em benefício do cliente quanto do candidato, a fim 
de encontrar uma proposta satisfatória para ambos. 
Além de altos executivos, o headhunting pode ser requisitado para 
procurar pessoal para ocupar cargos especializados, o que exige um 
conhecimento bastante específico que não pode ser encontrado tão facilmente 
disponível no mercado. 
 
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Bons lugares para caçar talentos de áreas específicas são convenções e 
eventos; outros são cursos de especialização e de pós-graduação strictu sensu 
(mestrado e doutorado), ou até mesmo universidades (professores). O 
importante para é encontrar o lugar mais provável onde o seu futuro candidato 
possa se encontrar e, por essa razão, uma das competências fundamentais do 
heathunter é ser curioso e pesquisador. 
(vídeo disponível no material on-line) 
Gestão de Desempenho 
Toda organização possui metas e objetivos, porém nem sempre eles 
estão alinhados com as metas e os objetivos dos seus colaboradores. Existem 
muitos motivos para isso, como problemas de comunicação, falhas na 
liderança ou até mesmo falta de motivação dos colaboradores. Para evitar, é 
interessante uma consultoria em Gestão do Desempenho, a fim de conseguir 
alinhar essas metas de forma global na organização. 
Uma das primeiras coisas que o consultor precisa realizar é uma análise 
e um detalhamento das metas e dos objetivos da organização, podendo utilizar 
ferramentas de análise e desempenho, como o Balanced Scorecard (BSC), 
por exemplo, que consegue delimitar as metas claras para cada setor da 
organização. Outra ferramenta é a Análise SWOT, que procura indicar pontos 
fortes, fracos, oportunidades e ameaças à organização. 
Esse tipo de análise depende de uma boa pesquisa de mercado, de um 
bom benchmarking, justamente para saber quais são as oportunidades e 
ameaças, além de uma análise dos principais colaboradores, das equipes e 
das lideranças, a fim de descobrir pontos fortes e fracos dentro da organização. 
Com isso tudo detalhado, é possível construir metas e objetivos 
organizacionais de forma mais clara. 
O benchmarking é um método utilizado para melhorar a gestão mediante 
a realização contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises 
de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras empresas 
 
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reconhecidas como representantes das melhores práticas. 
Depois de definidas as metas e os objetivos, é necessário saber se a 
organização está alinhada com eles, e isso pode ser descoberto por meio da 
Análise SWOT. Em análises detalhadas das equipes, podemos descobrir se 
todas estão alinhadas e se cada uma está de acordo com essas metas e 
objetivos da organização. Diante disso, desenvolve-se um projeto de 
desenvolvimento de competências e habilidades necessárias para os 
colaboradores alinharem os objetivos pessoais aos objetivos organizacionais. 
Isso deve levar em conta o fato do mesmo precisar ter ciência das metas 
organizacionais e saber o que a organização espera dele, ou seja, essa 
comunicação precisa ser uma das competências a ser trabalhadas. Dessa 
forma, avaliar o desempenho não deve ser uma função isolada. O consultor, 
além de fazer todo o processo e diagnóstico inicial, deve planejar como 
implantar um sistema contínuo de Gestão do Desempenho, ou seja, de avaliar 
e alinhar as metas e o desempenho da organização e dos colaboradores 
continuamente. 
Acesse o vídeo, que traz uma boa explicação sobre a Análise SWOT 
para que você possa aprofundar seus conhecimentos. 
<http://www.youtube.com/watch?v=_Evkb6Mrd2Q&feature=youtu.be&t=5
7s> 
(vídeo do professor disponível no material on-line) 
Coaching 
Quando pensamos no universo empresarial, vemos que precisamos de 
um acompanhamento mais personalizado para os colaboradores e para os que 
ocupam cargos de liderança. É aí que entra o coaching – uma prática de 
acompanhamento pessoal e profissional. 
Nos Estados Unidos, existe, nos times esportivos, o papel do “coach”, o 
qual exerce funções um pouco diferentes do que chamamos de “técnico” no 
Brasil. 
 
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Um coach pode trabalhar para uma organização específica, 
acompanhando os colaboradores e os líderes; porém ele também pode 
acompanhar clientes independentes, que têm metas particulares. O trabalho do 
coach é avaliar as necessidades do cliente e acompanhá-lo, da mesma forma 
como um gestor faz com sua equipe. 
Por outro lado, ao propor um plano de ação para o desenvolvimento 
pessoal, o coach precisa ter em mente que uma pessoa é muito mais complexa 
do que uma organização em certo sentido. Além da dimensão profissional, ele 
precisa conseguir alinhar também as dimensões pessoal, familiar, social, 
educacional e quaisquer outras que o cliente achar necessário. 
No coaching pessoal, o trabalho maior é saber equilibrar todas essas 
dimensões, além de alinhá-las de forma harmônica. 
Existem diversas vantagens para uma organização investir em um 
trabalho de coaching para os colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
O trabalho de coaching também pode ser feito de forma preventiva ou 
proativa – pode-se pensar em um acompanhamento para avaliar as mudanças 
estratégicas e operacionais, a fim de evitar eventuais problemas ou para 
O coach é um profissional que acompanha o atleta, ajuda-o em seu treino 
e lhe dá motivação. Muitas vezes, o coach também se responsabiliza pela 
formação educacional do atleta, pois geralmente cuida de atletas de times 
universitários. 
 
Por exemplo: pode ser muito útil ter um acompanhamento para os novos 
líderes ou para os novos contratados, para que eles consigam dar conta 
das novas responsabilidades; ou ainda pode ser que uma equipe necessite 
de um trabalho específico por estar apresentando problemas com pessoas 
que estão interferindo no bom andamento do trabalho. 
 
 
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promover mudanças mais claras e alinhadas, as quase, às vezes, podem 
provocar conflitos pessoais, questões que um coach pode tentar resolver da 
mesma forma. 
Geralmente, o trabalho de um coach envolve fazer diagnósticos e 
avaliações regulares e indicar exercícios e práticas para o cliente. Assim, há 
um acompanhamento contínuo de equilíbrio e alinhamento dos objetivos 
pessoais dos clientes, o que pode fazer com que eles descubram novas 
aptidões mais alinhadas com a sua personalidade – excelente para a 
organização – ou também fazer com que eles percebam que seu lugar não é 
ali. 
Independentemente do caminho a ser percorrido, é essencial que o 
coach tenha um bom conhecimento de Psicologia a fim de saber lidar com a 
diversidade de clientela e de mercado e conseguir alinhar os objetivos pessoais 
e profissionais de cada um. 
(vídeo disponível no material on-line) 
Acesse, ainda, um breve manual disponibilizado pela empresa Junior de 
Gestão de Negócios, da UFRJ, sobre coaching, que inclui,entre outros temas, 
a realização de coaching interno e de equipe. 
<http://www.ayraconsultoria.com/wp-
content/uploads/2012/11/Manual_de_Coaching.pdf> 
Planejamento Estratégico 
O planejamento de uma organização faz parte, usualmente, das funções 
de chefia ou liderança de equipes. Existem diversas ferramentas para isso, 
como já foram citadas: o Balanced Scorecard e a Análise SWOT. Porém, como 
parte do planejamento estratégico de uma organização, é importante incluir o 
planejamento para a Gestão de Pessoas – um setor frequentemente 
esquecido. 
Raramente é planejado como as pessoas terão que lidar com as 
mudanças e os novos projetos. Assim como inserções em novos mercados, 
 
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expansões e aberturas de novas filiais, fusões e aquisições são planejadas, 
parte do planejamento pode incluir as metas de crescimento profissional dos 
colaboradores. 
O planejamento de Gestão de Pessoas deve levar em conta que um 
funcionário passa boa parte de sua vida na empresa; entretanto, a empresa 
não é – nem deve ser – a sua vida. Mas se a organização quer que essa parte 
da vida do funcionário seja bem-aplicada, ela deve investir interesse no 
restante da vida dele, um tipo de investimento que não é visto como tal, 
somente como gasto. 
(vídeo disponível no material on-line) 
Você pode, ainda, acessar alguns textos on-line, que dão dicas que 
como montar a sua Análise SWOT e como aplicá-la. 
<http://cms-
empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2012/06/18/M
E_Analise-Swot.PDF> 
<http://www.empreender.aip.pt/irj/go/km/docs/site-
manager/www_empreender_aip_pt/conteudos/pt/centrodocumentacao/Centro%
20de%20Documenta%C3%A7%C3%A3o/IAPMEI%20Plataforma/07%20-
%20A%20an%C3%A1lise%20SWOT.pdf> 
<http://www.aems.com.br/conexao/edicaoatual/Sumario-
2/downloads/2013/3/1%20%2881%29.pdf> 
 
 
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Voltemos agora ao problema com a sua microempresa fictícia. Você 
conseguiu pensar a respeito da como lidar com a situação de ter um consultor 
de Gestão de Pessoas? E conseguiu escolher o planejamento estratégico mais 
eficaz para ampliar o seu número de colaboradores? 
Se achar necessário, reveja a problematização para melhor avaliar a sua 
atitude; se já estiver ciente do que quer fazer, escolha uma das alternativas a 
seguir: 
a. Se eu não sei o que o consultor irá propor, é melhor dispensá-lo e 
tentar sozinho realizar essa implantação. Com tanta informação 
disponível, por que não posso simplesmente entrar na internet, 
pesquisar o que precisa ser feito e fazer? 
b. Pode parecer arriscado, mas, se o consultor diz que esse é o 
caminho, com seus headhuntings e coachings, por que não arriscar? 
Afinal ele deve saber o que está fazendo. 
c. Propostas muito ousadas são sempre muito arriscadas. É melhor 
falar com o consultor e pedir para ele ser mais conservador. Quem 
sabe mais adiante tentamos fazer o que ele irá propor, caso, em um 
primeiro momento, dê certo. 
Feedback: 
a. Uma vez um consultor de informática cobrou R$500 para arrumar um 
HD de um computador que precisava apenas de uma troca de um 
simples parafuso. Indignado, o cliente pediu uma nota com o serviço 
discriminado, afinal a troca de um parafuso não poderia custar 
R$500. Na nota, havia a seguinte descrição: “Parafuso novo: R$1; 
saber qual parafuso trocar: R$499”. Ou seja, esse é o grande valor 
da consultoria: o conhecimento. Você pode até ter a informação 
disponível ao alcance das suas mãos, mas não tem a experiência e o 
conhecimento que um profissional especializado tem para ajudá-lo. 
 
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Fazer sozinho algo que precisa de um profissional da área é sempre 
um caminho muito arriscado. 
b. Às vezes, um consultor „espertalhão‟ pode jogar termos estrangeiros 
e complicados para justificar um serviço caro e desnecessário. É 
semelhante ao caso do mecânico que precisar trocar a “rebimboca 
da parafuseta” do seu carro e você nem mesmo sabia que isso 
existia e, mesmo assim, acaba pagando. Confiar em um consultor é 
uma escolha sábia, mas confiar cegamente em um trabalho sério é 
muito arriscado. Afinal o consultor contratado irá modificar as 
relações pessoais dentro da sua organização e, de certa forma, irá 
modificar a essência dela. Se você escolher o caminho indicado pelo 
consultor, saiba que deverá acompanhar esse processo de perto a 
fim de garantir que o resultado seja satisfatório. 
c. A posição participativa do gestor é o melhor caminho, e o cliente 
sempre deve oferecer sugestões e participar do processo. Contudo, 
saiba que muita intromissão e pouca confiança no trabalho do 
consultor também pode acarretar em um resultado insatisfatório. Os 
designers e os profissionais da comunicação em geral dizem que o 
“ornitorrinco é o pato que o cliente finalmente aprovou depois de 
todas as modificações propostas”. Se você quer um pato e o 
consultor prometeu um pato, mas você não está confiante, em vez de 
sugerir várias modificações e ter em mãos um ornitorrinco que você 
ajudou a desenhar, que, contudo, não é o pato de que você 
precisava, o melhor caminho é participar do processo e pedir 
esclarecimentos durante o seu desenvolvimento. Afinal o expert é o 
consultor, certo? 
 
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Síntese 
Discutimos, hoje, alguns pontos relevantes acerca dos trabalhos de 
consultoria em Gestão de Pessoas e conhecemos algumas ferramentas 
interessantes para esse trabalho. Vimos como se faz uma consultoria, qual é o 
papel do headhunter – ou “caça-talentos” –, o que é e qual a importância da 
Gestão de Desempenhos para uma equipe e toda a organização. 
Conhecemos a profissão coaching e como funciona o seu trabalho, 
quais são algumas de suas aplicações, além do trabalho de consultoria em 
Planejamento Estratégico. 
(vídeo disponível no material on-line) 
 
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Atividades 
1. Qual deve ser o primeiro passo de um consultor e por quê? 
a. Orçamento, pois, sem fixar o valor, não é possível realizar o trabalho. 
b. Diagnóstico, pois é preciso saber as reais condições do trabalho 
proposto. 
c. Avaliação inicial, pois é necessário avaliar a necessidade de uma 
consultoria com testes. 
d. Projeto, pois é necessário ter toda a consultoria planejada antes de 
executá-la. 
 
2. Qual é a motivação de um bom headhunter? 
a. Encontrar o melhor candidato para a vaga, independentemente de 
onde esse candidato possa estar trabalhando no momento. 
b. Encontrar os melhores trabalhadores de um concorrente e tirá-los de 
lá, enfraquecendo o concorrente no mercado enquanto fortalece o 
seu cliente. 
c. Fazer o trabalho inverso do recrutamento passivo, produzindo, 
assim, melhores resultados de recrutamento. 
d. Unir em um só trabalho o recrutamento e a seleção de pessoal, 
recrutando e selecionando, ao mesmo tempo, o candidato. 
 
3. Qual a diferença entre Gestão e Avaliação de Desempenho? 
a. Nenhuma, pois ambas têm nomes diferentes para a mesma função. 
 
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b. A Avaliação de Desempenho é o nome dado para o processo feito 
pelo departamento interno de uma organização, enquanto a Gestão 
de Desempenho é feita por um consultor externo. 
c. A avaliação é um processo que faz parte não só da Gestão de 
Pessoas como um todo, mas também da Gestão de Desempenho, 
que possui outras atribuições além da avaliativa. 
d. A Gestão de Desempenho necessariamente é feita por um gestor,enquanto a avaliação pode ser feita através de sistemas indiretos 
informatizados e ser aplicada por qualquer pessoa. 
 
4. Qual deve ser a principal meta do coaching? 
a. Garantir o melhor desenvolvimento profissional e pessoal de seu 
cliente, seja ele um indivíduo, um grupo ou uma equipe. 
b. Oferecer, de forma mais barata, uma terapia para os conflitos 
pessoais. 
c. Dar suporte individual para o treinamento corporativo dos 
colaboradores. 
d. Fornecer conselhos e dicas de como o profissional pode melhorar a 
sua carreira dentro da organização. 
 
5. Quais ferramentas podem ser utilizadas por um consultor de 
planejamento estratégico de pessoas? 
a. Testes de conhecimento, testes psicológicos de personalidade e de 
inteligência. 
 
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b. Fluxograma, organograma e planejamento financeiro da organização. 
c. Análise geológica, mapas mentais e mapas geográficos. 
d. Mapas mentais, Análise SWOT e Balanced Scorecard. 
 
 
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Gabarito comentado: 
Questão 1: 
A alternativa correta é a “B”. 
a. Incorreta. O orçamento deve vir após o planejamento, pois, sem 
saber o que fazer, não temos como saber quanto cobrar. 
b. Correta. O primeiro passo é o diagnóstico, que é feito através da 
observação e já na contratação dos serviços. 
c. Incorreta. Um cliente sempre pode se beneficiar de uma consultoria, 
mas essa necessidade é avaliada no diagnóstico. 
d. Incorreta. O projeto depende de passos feitos anteriormente. 
 
Questão 2: 
A alternativa correta é a “A”. 
a. Correta. É uma inversão da seleção; agora é o headhunter que 
encontra o candidato, não este que encontra a vaga. 
a. Incorreta. O melhor candidato pode não estar no concorrente, além 
dessa motivação ser antiética e pouco eficaz. 
b. Incorreta. Nem sempre o headhunting possui resultados melhores, 
isso depende da vaga desejada. 
c. Incorreta. O headhunter apenas faz o recrutamento, pois, da mesma 
forma, a seleção precisa ser feita posteriormente. 
 
Questão 3: 
A alternativa correta é a “C”. 
a. Incorreta. A avaliação é um processo específico da gestão. 
b. Incorreta. A avaliação é um processo específico da gestão, 
 
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independentemente de quem o faça. 
c. Correta. A avaliação é um processo específico da Gestão de 
Desempenho. 
d. Incorreta. Tanto um quanto outro deve ser organizado por um gestor. 
 
Questão 4: 
A alternativa correta é a “A”. 
a. Correta. Essa é uma boa meta para o coaching. 
b. Incorreta. Coaching não é terapia. 
c. Incorreta. Essa é uma função de tutoria, não de coaching. 
d. Incorreta. Coaching não é aconselhamento. 
 
Questão 5: 
A alternativa correta é a “D”. 
a. Incorreta. Esses testes são individuais, usados em processos de 
seleção de pessoas. 
b. Incorreta. Essas informações são úteis para um gestor financeiro, 
não para um consultor de gestão de pessoas. 
c. Incorreta. Um geólogo ou engenheiro químico fará melhor uso disso 
do que um consultor de gestão de pessoas. 
d. Correta. Essas são ferramentas bastante úteis para o planejamento 
estratégico. 
 
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Referências 
ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e a 
prática. São Paulo: Atlas, 2004. 
ASSUMPÇÃO, F. Headhunter: os bastidores do mundo corporativo. São 
Paulo: Saint Paul, 2009. 
BECKHARD, R. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas 
de amanhã. São Paulo: Futura, 1997. 
BRANDÃO, H.; GUIMARÃES, T. Gestão de Competências e Gestão de 
Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? 
RAE – Revista de Administração de Empresas. EAESP/FGV: São Paulo, 2001. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02>. Acesso em: 25 
jan. 2014. 
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São 
Paulo: Atlas, 1999. 
INMON, W.; TERDERMAN, R.; IMHOFF, C. Data Warehousing: como 
transformar informações em oportunidades de negócios. São Paulo: Berkeley, 
2001. 
KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard: Measures that drive 
performance. In: Harvard Business Review, 1992. 
KIMBALL, R. Data Warehouse Toolkit: Técnicas para Construção de Data 
Warehouses Dimensionais. São Paulo: MAKRON Books, 1998. 
MILARÉ, S. A. Manual do Programa de Coaching. São Paulo: Korum 
Consultoria, 2003. 
SEGEP, Secretaria de Gestão Pública. Manual de Orientação para a Gestão 
do Desempenho. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão: 2013. 
Disponível em: 
<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/publicacao/segep
/Manual_Orientacao_para_Gestao_Desempenho.pdf>. Acesso em: 25 jan. 
2014.