Papel do Consultor Organizacional

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CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
PAPEL DO CONSULTOR
Karina Matheus dos Santos
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Olá!
Você está na unidade . Papel do Consultor Conheça aqui quais são as incumbências de um consultor, quais seus
papéis dentro de uma organização. Ainda, é fundamental compreendermos que o consultor precisa ter um perfil
comportamental e técnico.
Importante destacar que há diversas modalidades de consultorias, e nesta unidade vamos entender quais são os
tipos e os perfis de consultores que mais se adequam a cada uma dessas modalidades; e veremos como deve ser
a interação entre o cliente e a consultoria.
Bons estudos!
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1 Atividades da consultoria
Desde de o início dos estudos da , o trabalho dos consultores é essencial para a melhoria dosadministração
resultados das empresas. Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o consultor pode ser a peça
chave para que a empresa tenha um diferencial que a destaque no mundo dos negócios.
Cresce a necessidade de profissionais especializados que melhorem os , guiem as processos da empresa
inovações e orientem os colaboradores da empresa (GIRARDI, 2006). Vamos estudar quais as atividades que um
consultor pode prestar para a consultoria.
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1.1 Atuação do consultor
A é uma atividade exercida por um profissional especializado, externo ao sistema analisado, em queconsultoria
o consultor analisa os problemas levantados e aconselha/orienta as tomadas de decisões dos executores da
empresa.
Para que o processo de consultoria ocorra de forma plena, a consultoria deve ser colaborativa, independente,
imparcial, profissional, ter caráter investigativo e orientador (JACHINTO, 2004; OLIVEIRA, 2019).
A atividade de um consultor consiste em realizar , levantar as diagnósticos organizacionais necessidades do
 (tanto as por ele declaradas, como também as diagnosticadas pelo consultor), apresentar as cliente possíveis
 e e auxiliar a viabilizá-las (ORLICKAS, 1999).soluções planejamento de ações
A atividade central do consultor é o . Ele se inicia no primeiro contato com o cliente, ouvindo suadiagnóstico
demanda, passa pelo contrato dos serviços, avança com o levantamento e análise de dados, até a conclusão do
trabalho do consultor que, similar a um médico, prescreve seu diagnóstico e tratamento. 
O diagnóstico organizacional deve analisar a empresa de forma ampla, entendendo toda a dinâmica em volta da
demanda que o consultor foi chamado para suprir. 
Em primeiro lugar é analisada a demanda levantada pelo cliente: qual o problema que o consultor veio resolver? 
Mas o trabalho de diagnóstico não deve se limitar ao que foi explicitado pela empresa em um primeiro momento.
É parte do diagnóstico do consultor entender todas as causas do problema, de forma investigativa (OLIVEIRA,
2019).
Também devem ser levantados os recursos que a empresa possui, suas competências, suas dificuldades, o perfil
das pessoas envolvidas na decisão e todos os outros pontos-chaves que vão influir no processo (KURB, 1986,
apud JACINTHO, 2004).
Parte do diagnóstico organizacional está em analisar os elementos que vão influenciar no processo de mudança,
como resistências, cooperação, adaptação, jogos de poder. É parte do trabalho do consultor identificá-los e
entender como, dentro desta dinâmica, assegurar que sua análise será recebida da forma correta (JACINTHO,
2004).
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1.2 Papel do consultor
Uma discussão bastante interessante e importante é a delimitação do papel do consultor dentro da consultoria.
Segundo Jacintho (2004), a atividade de consultor termina na apresentação da análise do problema e das
soluções, sem participação efetiva na execução, isto porque a execução é atividade do executivo da empresa.
Oliveira (2019) corrobora com este indicativo, ainda acrescentando que o trabalho de um consultor é ser uma
, de forma que, ao passar para a execução, o papel passa a ser de executor. O autor,fonte externa de mudança
entretanto, salienta que não ser o executor não isenta o consultor da responsabilidade na solução dos problemas.
Kurb (1986, apud JACINTHO, 2004) indica que o processo da consultoria deve ser independente, pois o trabalho
do consultor é aconselhar o cliente com qualidade e integridade. Cabe ao cliente atuar a partir deste conselho.
Porém é papel do consultor saber a forma e o momento certo para apresentar as soluções.
A participação do consultor na execução das atividades por ele planejadas pode gerar dúvidas quanto ao papel de
consultor.
De fato, sua análise como alguém não participante do sistema e, por isso mesmo, com uma visão única e diferente
de qualquer um de dentro da organização, fica prejudicada.
Porém, em muitas situações, o consultor é chamado por seu cliente para vivenciar este duplo papel (consultor e
executor).
Especialmente no contexto atual brasileiro, em que a terceirização de serviços foi facilitada pelas alterações na
legislação trabalhista.
As empresas têm buscado profissionais que assumam certas demandas específicas de forma completa, muitas
vezes sobre um assunto complementar a uma área da empresa.
Oliveira (2019) traz que a terceirização de serviços deve ocorrer em atividades que são de menor valor agregado,
especialmente se estas aumentarem o custo fixo da empresa.
Um exemplo seria as empresas de tecnologia que terceirizam o seu atendimento de nível 1: dúvidas mais gerais e
padrões. Este tipo de atividade requer pouco conhecimento técnico, que pode ser adquirido em treinamentos,
mas bastante treinamento comportamental representa um alto custo quando internalizado, pois, requer
dedicação de treinamentos específicos para cada profissional, além de acompanhamento da gestão. Porém,
quando é terceirizado, a empresa especializada em atendimento terá total foco neste tipo de profissional. A
gestão das equipes de atendimento é especializada neste serviço, sendo mais assertivo no desenvolvimento dos
profissionais. Para alcançar o mesmo resultado é preciso investir muitos recursos, que talvez não sejam
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utilizados em sua plenitude. A empresa terceirizada compartilha estes recursos para todos os seus atendimentos
e entrega um resultado da mais alta qualidade por ser especialista no assunto.
Nestes casos, para que a terceirização funcione, a consultoria deve se tornar um parceiro da empresa-cliente,
agindo mais como sócio do que como um funcionário. Em caso de sucesso, a empresa-cliente consegue
direcionar melhor seus investimentos e esforços para atividades essenciais; divide o risco de sua operação com
um parceiro; reduz custos e encargos trabalhistas; aumenta a qualidade de seus serviços e simplifica sua
operação (OLIVEIRA, 2019).
Assim é possível que o consultor assuma mais de um papel no dia a dia com seu cliente, mas é importante
entender a diferença entre eles. Para algumas situações e clientes pode ser necessário que o consultor não aceite
assumir ambos os papéis. Em geral, em uma empresa que há atrito em entre gestão e empregados, pode ser
necessário um olhar de fora do sistema para apontar os problemas, que provavelmente serão de ordem pessoal
(dos indivíduos).
Fique de olho
É importante entendermos o valor que o trabalho de um consultor tem e também como
demonstrar isso para os clientes. Marcelo Reis, fundador da MR 16 e consultor empresarial, fez
uma inteligente analogia com o trabalho de . Confira a matéria.personal trainer
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2 Perfil do consultor
A consultoria é uma forma de exercer sua profissão, buscando ajudar outras empresas a se desenvolverem,
através das práticas que o consultor apresenta para seus clientes (HOLZ, 1997).
Sendo uma forma de exercer sua profissão, os mais diversos profissionais, com diferentes perfis, se tornam
consultores. Será que há entre eles um perfil comum? Qual é o perfil do consultor?
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Em primeiro lugar, o profissional que opta por ser um consultor deve ser . Ele deve ter clareza de seusético
valores e realizar seu trabalho através da ética e da empatia.
Oliveira (2019) indica que a integridade é a basedo trabalho do consultor. E ser para este autor, passa íntegro,
por entregar um trabalho de valor para o cliente e que faça sentido para o consultor, pois este deve procurar a
nas atividades que exerce.felicidade e a realização pessoal 
Ele também deve apresentar uma alta , já que o diagnóstico é sua atividade-chave. Oliveiracapacidade analítica
(2019) fala em uma e , sendo capaz de olhar para as situaçõesatitude racional conectada com o mundo atual
contextualizadas no momento em que vivemos.
Aspecto fundamental
Para Girardi (2006), um dos aspectos mais fundamentais do perfil do consultor é um perfil generalista, com
. Ou seja, a capacidade de apresentar uma do ambiente em que está inserido,visão especialista visão sistêmica
para apresentar uma solução específica melhor.
O consultor deve ter uma boa habilidade de , sendo capaz de se expressar de forma assertiva ecomunicação
clara. A comunicação assertiva pressupõe uma energia na quantidade certa, sem ser duro demais ou menos
energético do que se deveria.
Relacionamentos
O consultor deve apresentar uma com seus parceiros de trabalhos e clientes,boa capacidade de se relacionar 
além de ser . A empatia é uma ferramenta de análise que permite entender as pessoas e como elasempático
influenciam na empresa. Ela também é a principal responsável por entre a gerar um clima de confiança 
empresa e o consultor e, ainda, entre o consultor e todos os colaboradores da empresa-cliente que ele tiver
contato.
Atitude
Oliveira (2019) traz a como uma característica importante. O consultor não deve ficar inativoatitude interativa
diante das situações, mas também não deve ser simplesmente proativo. Na maior parte das vezes, seu trabalho é
se posicionar e auxiliar que outro tome a frente de uma situação. Por isso a atitude interativa é a mais adequada.
Planejamento
O consultor também precisará ser capaz de . Será responsabilidade deleplanejar e estabelecer prioridades
entender, dentre as necessidades do cliente, quais devem ser resolvidas primeiro e de que forma.
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Além destas habilidades, toda as competências relacionadas à negociação e ao relacionamento interpessoal
auxiliarão o consultor a atuar melhor com seus clientes. A lista é bastante grande e é claro que nem todo o
consultor apresentará todas elas em plenitude. É importante que o consultor se autoavalie e busque se
desenvolver nestes itens, pois os principais desafios que terá, junto aos clientes, exigem estas habilidades para
serem corretamente analisados e resolvidos.
2.2 Conhecimento e habilidades técnicas de um consultor
O conhecimento técnico de um consultor é o que representa seu diferencial para a organização. Assim deve ser
. Ele deverá conhecer a fundo os temas com os quais trabalha, quaisum especialista na área em que atua
impactos que tem em todos os subsistemas da organização e quais os principais desdobramentos de suas ações.
Ele , muito menos trabalhar apenas com uma técnica em todo o escopo denão deve conhecer apenas técnicas
seu trabalho, pois no dia a dia precisará identificar o que é mais adequado para aquele cliente. Além de ser capaz
, tornando seu trabalho diferente dos demais consultores da área. Aqui vale a análise que técnicas sãode inovar
facilmente aprendidas, mas a capacidade de saber qual utilizar em qual momento, é a verdadeira habilidade de
um consultor.
Oliveira (2019) sugere que o consultor desenvolva seus , pois isso conhecimentos nas áreas administrativas
permite uma análise mais ampla da organização.
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3 Tipos de consultoria
A consultoria pode ser prestada de várias formas, para diversos propósitos. É preciso entender as diferenças
entre eles para entender como eles podem ser exercidos. Oliveira (2019) sugere que podemos diferenciá-las por
. Esta classificação é uma referência nos estudos brasileirostipo de contrato, estrutura e amplitude do serviço
e é uma boa forma de estruturarmos o trabalho de uma consultoria.
Assista aí
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/186c50d18da956f64eaabbd2c2007b14
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3.1 Quanto ao contrato de trabalho
A primeira forma de diferenciar consultorias é quanto ao seu contrato em relação à empresa: se ele é interno
(trabalha como funcionário da empresa) ou externo (não é contratado da consultoria). 
O não faz parte do quadro de funcionários da empresa. Ele normalmente é contratado porconsultor externo
projetos ou por horas. Este profissional pode ser contratado de forma autônoma ou pode ser parte de uma
empresa de consultoria especializada (GIRARDI, 2006). 
O é um funcionário da empresa. Ele tem como papel ser um facilitador de determinado consultor interno
assunto, no qual é especialista. Segundo Girardi (2009, p. 64), ele “atua como orientador da organização, em um
processo de responsabilidade compartilhada e de desenvolvimento coletivo.” Este tipo de consultor é comum em
áreas como recursos humanos ou área jurídica, em que este profissional auxilia as demais áreas a tomar suas
decisões.
Pereira (2019) analisa estes dois tipos de e indica vantagens e desvantagens de cada tipo. Oconsultoria
consultor externo geralmente possui mais experiências, já que atua em diversas empresas, por vezes de ramos e
tamanhos diferentes, tendo mais referências ao analisar uma situação. Ele também tem maior aceitação por
parte da alta diretoria da empresa, por se apresentar como um agente externo, especializado no assunto. Suas
análises costumam ser mais imparciais, pois não está envolvido no cotidiano da empresa, além de ele poder
correr maiores riscos ao apresentar sua análise, já que não é um empregado da empresa.
Já como deste modelo, o consultor externo tem menos acesso aos funcionários e aos aspectosdesvantagens
informais da cultura e comunicação; não possui poder formal e geralmente não conhece o dia a dia, já que não
está presente na empresa (OLIVEIRA, 2019).
O ao contrário, conhece o dia a dia e todos os aspectos informais da empresa em que atua,consultor interno,
tem acesso a todos os funcionários, participa atividade do trabalho a ser efetuado, com certo poder formal.
Entretanto, em geral, possui menos experiência; está mais envolvido nas atividades, o que pode prejudicar sua
análise e sua imparcialidade; tem menos liberdade para se expressar e tem menor aceitação por parte dos
gestores (OLIVEIRA, 2019).
Fique de olho
O trabalho do consultor interno é bastante importante e tem destaque na área de RH, em que é
cada vez mais comum ver serviços assim. No artigo de Lima e FIscher (2016), podemos ver
uma comparação entre empresas que tinham RH e consultoria interna. O estudo é bem
interessante para analisarmos o potencial do trabalho como consultor interno.
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O tem mudado e é cada vez mais comum que hajam consultores externos quemercado de consultorias
trabalhem dentro da empresa, com carga horária semanal ou diária. Nestas situações, o consultor pode ser
externo quanto ao seu contrato, mas atua similar a um consultor interno (prestando apoio para diversas áreas).
Apesar desta mistura de atuações, é preciso avaliar sempre se o consultor está atuando de fato dentro de seu
papel, pois se o consultor passa a executar atividades, sua análise fica comprometida e seu papel passa a ser de
executor (JACHINTO, 2004).
Este papel duplo, entretanto, tem sido cada vez mais solicitado pelas empresas. Um dos fenômenos que
impulsiona esta necessidade é o surgimento de empresas menores, como , com necessidade destartups
profissionais especializados que trabalhem de forma contínua na empresa, mas que não precisam de um
profissional (40 horas por semana), ou mesmo não podem pagar por ele. Neste sentido é vantajoso parafull-time
a empresa pagar por um especialista que fique partedo tempo na empresa, atuando na estratégia e, muitas
vezes, na execução das ações. Aí cabe a discussão se este trabalho ainda é uma consultoria, ou já passa a ser a
assessoria de um especialista.
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3.2 Quanto à estrutura ofertada ao cliente
Quanto à estrutura e metodologia oferecidas, segundo Pereira (2019), a consultoria pode ser “de pacote” ou
“artesanal”. As consultorias que são especializadas em aplicar certa metodologia ou estrutura já pré-definidas,
em um cliente, são consideradas “ ”. Neste modelo, a empresa adapta-se a metodologia econsultorias de pacote
corre o risco desta metodologia a ser implementada não se adaptar com a realidade da empresa.
O autor indica que este tipo de consultoria gera alta resistência, pois propõe muitas mudanças em curto prazo,
sem muito aderência às diferenças entre empresas. Como vantagens, este modelo costuma ter uma aplicação
mais rápida, pois requer menos análises preliminares; menor custo e possibilidade de gerar mudanças de alto
impacto. É comum que o contrato deste tipo de consultoria seja realizado com a liderança média da empresa, o
que também gera maior resistência na aplicação do projeto (OLIVEIRA, 2019).
É difícil analisar com precisão se uma metodologia pronta atenderá às , por isso hánecessidades da empresa
um risco alto de não se chegar ao resultado esperado. Ainda é preciso uma análise cuidadosa da capacidade da
consultoria de levar seus clientes a realizar as tarefas propostas, pois mudanças muito rápidas e com pouca
adaptação à realidade da empresa, tendem a gerar resultados passageiros ou metodologias que ficam apenas no
campo dos conceitos (OLIVEIRA, 2019).
Consultoria de pacotes
A é bastante adequada para áreas de baixa amplitude de atuação, ou reestruturação deconsultoria de pacotes
uma categoria de processos específicos, com baixa influência em demais áreas. Nestes casos, uma metodologia
pronta pode ser o que a empresa precisa para melhorar seu resultado naquela área, com menor tempo entre a
aplicação e o resultado.
Consultoria artesanal
Já a desenvolve um projeto modelado a partir da realidade da empresa-cliente,consultoria artesanal
utilizando-se de metodologias e técnicas. A metodologia é moldada para a empresa em questão, tendo o cuidado
de analisar todo o contexto presente e adaptando o que for necessário da metodologia que será utilizada.
Este tipo de trabalho apresenta , pois o consultor analisou todo o cenário e entendeu as forças,baixa resistência
fraquezas, barreiras e potenciais de seu cliente, entregando um resultado adequado a este cenário. Em geral, o
período de análise deste tipo de serviço é grande, pois olha para um cenário amplo e leva diversos itens em
conta. As demais etapas costumam ocorrer rapidamente, pois haverá poucas barreiras. Consultores que
trabalham desta forma costumam estar bastante conectados com a prática do trabalho, treinando melhor as
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pessoas da empresa para colocarem em prática o que foi planejado. Por estes itens, o resultado costuma ter uma
alta qualidade, com mudanças perceptíveis e que impactam no resultado final da empresa.
Na comparação destes dois modelos, a busca entregar um produto mais adequado aconsultoria artesanal 
realidade da empresa. O que se refletirá em maior aplicabilidade prática e maior independência da consultoria,
após as atividades.
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3.3 Quanto à amplitude do serviço
A consultoria pode ser analisada pela amplitude de seu trabalho. Podendo ser especializada (atua em uma área
de conhecimento específica), total (o trabalho se estende a todas as atividades do cliente) ou globalizada (para
empresas de atuação global) (OLIVEIRA, 2019).
A é uma boa opção para resolver problemas de menor amplitude, envolvendo umconsultoria especializada
sistema ou área da empresa. Geralmente, a qualidade do serviço é alta, pois o profissional que oferece este
serviço é altamente especializado no assunto e com experiência em outras empresas. O profissional também
costuma conhecer diversas metodologias (ainda que não seja por ele escolhida) e ter experiência em customizar
seu serviço para cada necessidade de seus clientes.
Mas isto não significa que o consultor não conhece de outras áreas ou subsistemas, na verdade. Um bom
consultor especialista costuma entender bem quais outros sistemas são envolvidos e afetados por seu trabalho.
Assim, como resultado, a interação entre áreas melhora na empresa como um todo.
Por ser mais específica é possível que o trabalho seja realizado mais rapidamente, com custos globais menores.
Esta consultoria costuma ser contratada pelas lideranças médias, já que estas são responsáveis pelas áreas da
empresa. E é comum que o consultor treine os colaboradores em tempo real, durante a execução das tarefas, já
que esta experiência com as tarefas está bem focada em um processo específico. Para funcionar, esta consultoria
deve ter seu foco bem delineado, além de ser algo que realmente deve ser resolvido neste momento pela
empresa.
Já a tem seu foco em todas as atividades da empresa. Oliveira (2019) destaca que muitasconsultoria total 
consultorias totais tratam os assuntos de diversas áreas sem conectá-los, sem foco em estratégia e “apagando
incêndios”. Porém existem consultorias (que ele nomeia de total integrada) que “atua de forma integrada e
interativa, em praticamente todas as atividades da empresa-cliente” (OLIVEIRA, 2019, p. 105). Esta sim busca
integrar as metodologias de todas as áreas, criando sinergia.
Como resultado, o trabalho possui maior abrangência, com potencial para consolidar metodologias mais ágeis
(uma tendência entre as empresas) e pensar os processos da empresa como um todo. Ao pensarmos em uma
necessidade de mudança global na empresa, uma consultoria assim pode representar investimentos menores do
que a contratação de diversas consultorias especializadas, para tratar de cada sistema ou área. É comum que este
tipo de consultoria seja dado por empresas ou consultores associados, com especialistas em diversos assuntos. A
contratação deste tipo de consultoria é dada pela alta gestão da empresa.
A tem sua amplitude definida por sua atuação geográfica e auxilia a empresa em processosconsultoria global
de internacionalização. O consultor deve ser especializado em adaptar os processos para diversos países do
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mundo, entendendo do mercado (como os clientes consomem aquele produto, como são os concorrentes, entre
outras questões), leis locais e outras características que influenciarão no resultado da empresa em um novo país.
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4 Interação da consultoria com o cliente
Todo o contato com a empresa-cliente deve ser baseado em ética e imparcialidade, além dos valores que o
próprio consultor tem em seus trabalhos. A principal atividade de um consultor é analisar da melhor forma
possível as demandas de seu cliente e ajudá-lo a desenvolver e resolver efetivamente estes problemas,
promovendo a . E este trabalho só se faz quando o consultor trabalha conforme o quemudança organizacional
acredita (seus valores) e baseado em empatia. A principal técnica para se alcançar os resultados esperados é o 
 (OLIVEIRA, 2019).Desenvolvimento Organizacional
Assista aí
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/689ba4a6a422e41d7283d4b2c5841066
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4.1 Mudança organizacional
Chamamos de mudança organizacional todo o processo de mudança que impacta em toda a organização.
Segundo Leite e Albuquerque (2010), a mudança organizacional é uma intervenção que busca alterar os
elementos-chaves de uma organização (estratégia, natureza do trabalho, pessoas, estrutura informal e formal,
sistemas, processos, métodos e procedimentos), exercendo influência sobre todos os subsistemas e pessoas daempresa, como pode ser visto na figura “Mudança”.
Figura 1 - Mudança
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: A imagem mostra um homem desenhando na parede um esquema que conecta a mudança às
palavras modificação, ajuste, reorientação, transformação e novidade.
Em algumas situações, a mudança pode ocorrer em um setor (e não na empresa inteira). Por exemplo: um novo
processo é implementado em uma área de atendimento ao cliente e o nível de satisfação sobe. Esta é uma
mudança organizacional, porque mesmo que a ação seja em um setor, com certeza terá impacto na maneira
como a empresa como um todo é vista por seu cliente e também mudará as relações entre setores da empresa.
A necessidade de uma surge quando a maneira como as coisas são feitas namudança organizacional 
organização, já não leva ao resultado esperado. O consultor geralmente é chamado para auxiliar no
entendimento do que precisa ser mudado e em qual direção. Em geral, a organização já buscou desenvolver essa
mudança interna e não conseguiu.
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Segundo Basil e Cook (1974, apud SILVA JUNIOR; VASCONCELOS; SILVA, 2010), a empresa-cliente pode
identificar esta necessidade de forma reativa (ao acontecer uma crise, busca-se uma mudança) ou proativa
(antes da crise ocorrer, na identificação de uma mudança que vai ocorrer). Os principais elementos que podem
levar a necessidade de mudança são: tecnologia, comportamento social, instituições e estruturas.
Chiavenato (2002) traz as etapas do , que é um modelo estudado por diversos autores. processo de mudança
São eles: descongelamento, mudança e recongelamento.
A primeira coisa que acontece em um processo de mudança é a percepção de que existe a necessidade de mudar
algo. Geralmente com a percepção dos resultados que não chegam como se espera (tanto numéricos, quanto
subjetivos, como alta rotatividade etc). Esta percepção é um pré-descongelamento.
Descongelamento
O descongelamento envolve aceitar que é necessário abandonar as práticas anteriores
(CHIAVENATO, 2002). Em geral, parte da organização já tem clareza desta necessidade
e apoia a mudança. Mas dificilmente todos estarão de acordo. Afinal, se não houvesse
barreiras para mudança, ela já teria ocorrido. Neste momento, quem está conduzindo a
mudança (tanto o consultor, quanto o gestor executor) deve preparar a equipe,
incentivando a mudança.
Comunicação no
descongelamento
Neste momento, a comunicação é focada na união das pessoas em prol da mudança,
assim é importante falar quais elementos apontam para essa necessidade. Podem ser
realizadas palestras, atividades em grupo e até mesmo conversas individuais. Em geral,
um misto destas atividades é a melhor estratégia: a empresa faz uma comunicação para
todos ao mesmo tempo, com os principais pontos. Depois ocorrem atividades em
grupos menores (grupo focos de discussão, ou dinâmicas, ou rodadas de perguntas e
respostas), isto porque, em grupos menores, as pessoas sentem-se mais à vontade para
colocar suas dúvidas e questões.
Mudança
A segunda etapa é a mudança, quando as mudanças são colocadas em prática. Este é o
momento de treinar as pessoas no novo modo de fazer e também de demonstrar os
resultados que as novas práticas estão tendo. É importante acompanhar de perto as
novas iniciativas, pois, como em todo aprendizado, erros e dificuldades estão previstos
para acontecer. A falta de acompanhamento pode levar a criação de mais barreiras e
que podem levar a um retorno do anterior. modus operanti
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Recongelamento
A última etapa é o recongelamento, em que o novo processo é incorporado no dia a dia
das pessoas e na cultura da empresa. Ele passa a ser algo que as pessoas fazem sem
necessidade de treinamento e acompanhamento intenso.
A pode referir-se a diversos itens da organização, por isso a atuação dos consultoresmudança organizacional
pode ser bastante diversa também. Entretanto, em última instância, todo o trabalho passa por uma mudança nas
pessoas. Isto porque são as pessoas que operam as máquinas realizam os processos e alcançam os resultados da
empresa. Qualquer trabalho que ignore o fator humano do processo, não alcançará o resultado esperado.
O trabalho do consultor, dentro deste trabalho de mudança organizacional, é trabalhar desde antes do 
, diagnosticando onde está o problema e promovendo o descongelamento através de suadescongelamento
análise. O consultor então indica como a mudança deve ocorrer e presta suporte para isto. Apesar de não se
envolver diretamente na mudança, o consultor pode dar treinamentos, bem como apoiar os gestores em sua
atuação, uma vez que o trabalho do consultor é promover o desenvolvimento organizacional, e seu trabalho só
está completo quando ele ajuda seu cliente a de fato se desenvolver.
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4.2 Desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional (também chamado de DO) é uma estratégia de mudança estruturada, que
parte de uma análise profunda e assertiva de que a empresa é e o que faz em comparação com o que ela deseja
ser e onde deseja chegar. Segundo Leite e Albuquerque (2010, p. 41):
Longe de ser somente uma técnica, o desenvolvimento organizacional é um processo contínuo,
implica necessidade de mudança, exige planejamento, promove melhoria de eficiência e eficácia e
assegura a efetividade da organização. Tal concepção se realiza com o envolvimento de todos os
escalões da organização, iniciando-se pelo mais alto e verticalizando-se, sempre com o apoio desse
mesmo escalão. É decorrente de um diagnóstico específico da própria organização e pode utilizar
vários tipos de intervenção
Sendo um processo contínuo, visando a próxima etapa de melhorias, o desenvolvimento organizacional não é
uma atividade que ocorrerá apenas uma vez, ele é parte essencial do planejamento estratégico da empresa.
É baseado em de pesquisa-ação, um método em que se estuda o fenômeno enquanto se atua nele,metodologias 
agindo. Então, o desenvolvimento organizacional envolve análise e ação. Ele busca diminuir barreiras e ameaças
externas, bem como aproveitar as oportunidades; com objetivo de melhorar e inovar nos processos internos;
através de uma administração mais participativa e equipes mais empoderadas e autogerenciadas (SILVA
JUNIOR; VASCONCELOS; SILVA, 2010).
Chiavenato (2002) traz que o é divido em três etapas: diagnóstico,desenvolvimento organizacional 
intervenção e reforço. Há um paralelo direto entre o desenvolvimento organizacional e a mudança
organizacional, como podemos ver no quadro “Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e
mudança organizacional”.
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Quadro 1 - Relação entre o processo de desenvolvimento organizacional e mudança organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Chiavenato, 2002, p. 381.
#PraCegoVer: A imagem mostra dois fluxos em paralelo. O primeiro refere-se ao desenvolvimento
organizacional, aparecem as etapas diagnóstico, intervenção e reforço, com setas indicando a passagem entre
elas. Paralelamente há o processo de mudança organizacional, com as etapas descongelamento, mudança e
recongelamento, também com setas indicando a passagem entre elas. A relação entre estes processos se dá pelas
etapas. A primeira etapa do D.O. (diagnóstico) está conectada com o descongelamento e assim por diante.
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4.3 Consultor como agente da mudança
Para realmente ser capaz de influir no e mudança processo de desenvolvimento organizacional 
organizacional, o consultor deve ser ético e imparcial em primeiro lugar. Sempre que um consultor é chamado, a
empresa deseja uma visão de especialista para resolver seus problemas, por isso ele deve ser capaz de analisar o
que está ocorrendo com assertividade.
Muitas vezes, o é chamado e precisa dar voz a problemas que até são conhecidos, mas nunca foramconsultor
tratados de frente. É preciso pensar sempre que se o problema fosse simples de resolver pelo sistema
organizacional existente (pessoas e processos), o consultor não seria necessário. Portanto é para tratarde
situações difíceis e delicadas que somos chamados.
Entretanto, esta abordagem deve ser empática e sensível com a empresa como um todo. Pois este é o único modo
de ser verdadeiramente ético e auxiliar no processo de mudança real da organização.
Assista aí
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2
/7c939073fbcbd61cd43788d107c6e2fd
Segundo Oliveira (2019), o consultor conseguirá, através desta atuação: desenvolver competências pessoais,
mudar valores, melhorar a sinergia entre equipes, gerar informações pertinentes sobre a empresa como um
todo, desenvolver a receptividade e confiança da empresa para mudanças, integrar as necessidades da empresa e
das pessoas, diminuir atritos, tensões e manipulações, melhorar o desenvolvimento e aplicação da estratégia da
empresa e aperfeiçoar sistemas e processos.
Seu papel dentro da organização é ser um agente da mudança. Atuando diretamente no diagnóstico do problema,
apresentando um plano de ação para a mudança e acompanhando a execução. Durante a execução, o profissional
deve auxiliar na preparação das pessoas para atuarem em todo o processo de mudança. 
Como Oliveira (2019) traz em seu livro: o papel do consultor não é executar, mas isso não o isenta de
responsabilidades sobre a execução de seu plano. Na verdade, o consultor é responsável por analisar bem o
sistema que será alterado e apresentar uma solução que seja aplicável (com as barreiras já existentes).
Vamos analisar em um exemplo prático: um consultor pode sugerir a mudança de um processo
, indicando a implantação de um novo . Ele deve considerar, nestaorganizacional administrativo software
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2/7c939073fbcbd61cd43788d107c6e2fd
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sugestão, se o cliente possui dinheiro para implantação do ; se o equipamento atual do cliente suportasoftware
este novo serviço; se quem vai executar tem os conhecimentos de informáticas necessários; e, mais importante,
se todos que participaram desta nova atividade, entendem a importância da mudança.
Todos estes elementos podem constituir sérias barreiras para que o plano se conclua corretamente. Portanto
devem fazer parte do diagnóstico. A equipe que faz o processo pode, por exemplo, não entender a necessidade de
automatização, ou mesmo ter medo de ser substituídos por um . São situações que devem ser previstassoftware
e incluídas ações para mitigar estes problemas.
é isso Aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• entender melhor a atuação de um consultor;
• compreender o papel do consultor dentro da organização;
• entender o perfil comportamental e técnico do consultor empresarial;
• aprender sobre as diferentes classificações de uma consultoria, quanto ao seu contrato de trabalho, 
estrutura e amplitude de serviços;
• compreender o que é a mudança organizacional e desenvolvimento organizacional;
• entender como é a interação entre consultor e empresa-cliente.
Referências
CHIAVENATO, I. . 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.Recursos humanos
DINO. Quais facilidades o trabalho de um consultor traz para a empresa? , 30 jan. 2020. Disponível Portal Terra
em: https://www.terra.com.br/noticias/dino/quais-facilidades-o-trabalho-de-um-consultor-traz-para-a-
. Acesso em: 08 fev. 2020.empresa,e23202073fe22564c806541d4ac4906adq9kh33d.html
GIRARDI, D. M. Consultoria empresarial: uma opção profissional e um projeto de vida. In: Encontro de
, 2006.estudantes de Engenharia de Automação
GIRARDI, D. M. consultoria interna de RH - conceitos e Gestão do conhecimento e gestão de pessoas:
procedimentos. v. 1. Florianópolis: Pandion, 2009.
HOLZ, H. . Rio de Janeiro: Ediouro, 1997.Como ser um consultor independente de sucesso
JACINTHO, P. R. B. Consultoria empresarial: procedimentos para aplicação em micro e pequenas empresas.
Florianópolis, 2004. 139 f. Dissertação ( ) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção daMestrado
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
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https://www.terra.com.br/noticias/dino/quais-facilidades-o-trabalho-de-um-consultor-traz-para-a-empresa,e23202073fe22564c806541d4ac4906adq9kh33d.html
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LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. A estratégia de gestão de pessoas como ferramenta do desenvolvimento 
organizacional. , São Paulo, v. 9, n. 1, jan./abr. 2010.Revista Ibero-Americana de Estratégia-RIAE
LIMA, L. C.; FISCHER, A. L. Estudo preliminar sobre a atuação da área de recursos humanos como consultoria
interna e sua capacidade de inovação das práticas de gestão. , Santa Maria, Revista de Administração da UFSM
v. 9, n. 3, pp. 391-407, 2016. Disponível em: . Acessohttps://periodicos.ufsm.br/reaufsm/article/view/6703/pdf
em: 20 fev. 2020.
OLIVEIRA, D. P. R. conceitos, metodologia, práticas. 14 ed. São Paulo:Manual de consultoria empresarial: 
Atlas, 2019.
ORLICKAS, E. conceitos, cases e estratégias. 4 ed. São Paulo:Consultoria interna de recursos humanos: 
Makron Books, 1999.
SILVA JUNIOR, A.; VASCONCELOS, K. C. A.; SILVA, P. O. M. Desenvolvimento organizacional e a formação de
lideranças: um estudo no setor de papel e celulose. , v. 9, n. 2, abr.Revista de Administração FACES Journal
/jun., 2010.
https://periodicos.ufsm.br/reaufsm/article/view/6703/pdf
	Olá!
	1 Atividades da consultoria
	1.1 Atuação do consultor
	1.2 Papel do consultor
	2 Perfil do consultor
	
	2.2 Conhecimento e habilidades técnicas de um consultor
	3 Tipos de consultoria
	Assista aí
	3.1 Quanto ao contrato de trabalho
	3.2 Quanto à estrutura ofertada ao cliente
	3.3 Quanto à amplitude do serviço
	4 Interação da consultoria com o cliente
	Assista aí
	4.1 Mudança organizacional
	4.2 Desenvolvimento organizacional
	4.3 Consultor como agente da mudança
	Assista aí
	é isso Aí!
	Referências