TASK102383 (1)

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CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
RESULTADOS DA CONSULTORIA
Karina Matheus dos Santos
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Olá!
Você está na Unidade . Resultados da Consultoria
Conheça aqui o acompanhamento e a apresentação de resultados da consultoria para seu cliente-empresa.
Vamos estudar o conceito de um relatório. Comparar o relatório de uma consultoria com o relatório técnico-
científico. Falar dos diversos relatórios possíveis sobre o trabalho da consultoria (relatório do contexto atual, do
diagnóstico organizacional e da entrega final). Vamos aprender como fazer um relatório final, com seus diversos
elementos, além da avaliação da consultoria: como colher os de seu cliente. E, ainda, entender afeedbacks
diferença entre o trabalho de consultoria e outros trabalhos similares. Este documento deve ser produzido com
cuidado e atenção, pois ele deve conter informações que não dependam de uma extensão apresentação. O ideal é
que ele seja autocontido: todas as informações que o leitor precisa para entender seus resultados, está ali.
Bons estudos!
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1 O que é um relatório
O relatório é a entrega final do consultor em seu trabalho. Sua forma pode ser variada, desde um relatório por
escrito, quanto um resumo em gráficos ou mesmo uma apresentação de slides. A é aessência deste documento
apresentação dos dados pelo consultor levantados. Por isso, vamos entender um pouco sobre o conceito de um
relatório e sobre a forma mais formal de relatórios, para dela abstrair uma forma melhor de apresentação para
os clientes-empresas.
1.1 Conceito de relatório
O relatório é um documento que narra e descreve fatos, relacionando suas causas e efeitos. Se ele se refere a
pesquisas e a análises já realizadas, este relatório deve apresentar os objetivos iniciais do trabalho, os dados que
foram levantados, cruzamentos entre dados que possam auxiliar a entender os dados, as relações de causa-e-
, as análises a partir destes dados e toda conclusão tirada a partir deste relatório (PASSOS; SANTOS, 1998;efeito
SENAC, 2014).
1.2 Relatório técnico-científico
Existem alguns tipos de relatórios que são regidos pela . Ele é utilizado para descreverNorma ABNT 10719
experimentos, demonstrando todo o relato desde as perguntas e hipóteses de pesquisa, metodologia, dados
levantados, análises e conclusões.
Este tipo de relatório possui uma estrutura pré-determinada pela regra ABNT (SENAC, 2014). Pode ser utilizado
por qualquer área, mas foi desenvolvido para ser uma comunicação oficial dentro do meio acadêmico.
Apesar do relatório da consultoria não seguir o formato técnico-científico, é importante se apropriar da forma
como ele apresenta os dados. 
A estrutura em que se apresenta separadamente os objetivos, os dados, as análises e os resultados é bastante
interessante, pois orienta o leitor dentro do que foi estudado. 
O consultor pode fazer bom uso das práticas deste tipo de relatório. 
Além disso há muitos materiais sobre a produção de de diversas áreas. Já arelatórios técnicos-científicos
literatura sobre relatórios de consultorias é menos extensa. Por isso faremos um paralelo com o relatório
técnico-científico sempre que possível, para ampliar suas referências de pesquisa.
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2 Relatórios da consultoria
O trabalho principal de um consultor é o . Ao terminar seu diagnóstico, o consultordiagnóstico organizacional
deve apresentar um documento com suas análise e recomendações. Este documento é um relatório do trabalho
até ali realizado. O documento do relatório é um dos mais importantes que o consultor deve produzir.
Ele poderá produzir . Seguindo as etapas do trabalho dodiferentes relatórios em diferentes momentos
consultor (primeiro contato; pré-diagnóstico; proposta e negociação; diagnóstico; ação e acompanhamento),
cada etapa pode ser concluída com um relatório apresentado para o cliente. Neste tópico vamos explorar
algumas destas possibilidades.
2.1 Relatório do contexto atual da empresa
Este relatório pode ser feito no pré-diagnóstico (ainda que de forma limitada) ou como a primeira entrega da
consultoria, logo após o . Neste documento são apresentados todos os dados levantadoslevantamento de dados
e as análises possíveis através dele. Não contém nenhuma recomendação de como proceder, apenas um estudo
intenso da realidade atual da empresa.
Utiliza-se este relatório quando precisamos demonstrar alguns dados para o cliente, que ele ainda não tem
conhecimento, antes de construir a solução. Se for na fase do pré-diagnóstico, antes de assinar o contrato de
, este relatório servirá como base para a proposta que será apresentada. O consultor opta por entregartrabalho
um relatório, neste caso, se sua análise apresenta um dado que é novo para o cliente. Se não for este o caso, o
relato do que foi levantado irá junto com a proposta de trabalho, de forma descritiva, para que o cliente confirme
que o trabalho está alinhado corretamente.
Já se este relatório for posterior ao , o consultor opta por apresentar a análise dodiagnóstico organizacional
cenário atual da empresa como forma de alinhar com seu cliente o que será feito para frente. É uma boa opção
quando a análise concluir coisas diferentes da expectativa do cliente, ou quando surgirem demandas diferentes
das iniciais, para reorganização das prioridades e do foco da solução que será apresentada.
2.2 Relatório do Diagnóstico Organizacional
O relatório do Diagnóstico Organizacional traz a análise de todos os elementos levantados e analisados durante o
diagnóstico. E, a luz dos objetivos iniciais propostos no projeto, a solução indicada pelo consultor. Este relatório
apresenta a descrição de toda a proposta de solução imaginada.
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2.3 Relatório final
O consultor, apesar de não ter um papel de executor, deve se co-responsabilizar pelos resultados do projeto.
Prestando total suporte ao cliente-empresa durante a execução e podendo executar atividades de treinamento
junto aos colaboradores como parte deste apoio. Ele também deve acompanhar a execução, identificando pontos
em que sejam necessários ajustar o planejamento ou mesmo realizar uma intervenção.
Assista aí
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/f3a25481be25a2b9f6f0720e036f9d12
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3 Como fazer um relatório
Cada consultor poderá apresentar um modelo de relatório, conforme sua preferência. Sua apresentação poderá
ser feita em um documento de texto, ou em uma apresentação de slides, entregue impressa ou apenas digital,
entre outras formas. A comunicação sempre deverá ser adequada para a empresa e as pessoas que nela
trabalham (JACHINTO, 2004).
Entretanto sugere-se a com alguns itens, para facilitar o entendimento do cliente-empresa. Oconstrução
objetivo do relatório é apresentar todos os dados, análise e resultados de forma clara. O cliente deve conseguir
entender o caminho percorrido pelo consultor e avaliar a proposta de solução a partir do relatório entregue. Ele
deve ser uma ferramenta de . e proposta de mudançainsights
Planejamento da solução
Assim, não é indicado que o consultor entregue apenas um planejamento da solução às demandas inicialmente
levantadas, sem os dados e as análises realizadas. Isso limita seu cliente em suas próprias conclusões, além de
enfraquecer a relação entre consultor e cliente. Isto porque o cliente poderá não entender as decisões tomadas. 
Questão ética
Além de uma importante questão ética: o consultor é contratado por sua capacidade de analisar o problema e, a
partir daí, indicar uma solução. Ou seja, parte do trabalho do consultor é entregar esta análise. 
Descrição
É claro que a descrição profunda de todos os dados levantados, em um documento por escrito, pode levar a não
leitura por parte do cliente. Ou mesmo uma quebra de expectativapor parte do cliente, que pode esperar por
algo mais dinâmico. Por isso sugere-se ao consultor sempre apresentar o resultado, com foco em apresentações
gráficas dos resultados: gráficos, tabelas, fluxogramas, entre outros.
Relatório
O a esta apresentação, mas é sempre interessante entregá-lo,relatório por escrito deve ser complementar
pois é uma ferramenta de consulta para o cliente que sempre poderá avaliar estes itens novamente. Além disso, é
possível fazer entregas parciais e incrementais. 
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Ou seja, a cada etapa entregar uma nova parte do relatório. O relatório é também uma maneira de demonstrar
para o cliente todo o , pois indicamos cada etapa do trabalho e cada análise realizada. Muitastrabalho envolvido
vezes, os consultores pecam por apresentar apenas o trabalho final, desvalorizando todo o processo realizado,
além de gerar desconfianças no cliente se o tempo investido foi o correto para o .trabalho apresentado
Neste tópico vamos falar dos itens principais de um relatório, auxiliando a organização das informações para a
entrega para o cliente.
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3.1 Objetivos da consultoria
Para definir o objetivo do trabalho, o consultor levanta as demandas do cliente desde o primeiro contato,
momento no qual escuta o motivo da organização procurar aquele consultor. É altamente indicado que o 
, que influam diretamente em seu trabalho, enquanto estáconsultor levante alguns dados sobre a empresa
formulando uma proposta de trabalho (etapa de pré-diagnóstico).
Nesta fase, os dados levantados são mais superficiais, mas devem ser suficientes para o consultor indicar como
será seu trabalho. Desta forma, ele precisa definir os objetivos principais de seu trabalho. Qual é a mudança
organizacional necessária neste momento? (OLIVEIRA, 2019; SANTOS; 2010)
• Delineamento
Este é discutido com o cliente e, com a proposta aprovada, o consultor iniciadelineamento de objetivos
seu trabalho. Assim, em qualquer etapa que for relatar para o cliente, o consultor deve começar seu
relato retomando os objetivos originais. É o ponto de partida do trabalho.
• Relatório
Em relatório técnico-científico, os objetivos são parte da introdução do trabalho, pois é de onde todo o
trabalho se inicia. Os objetivos também são divididos entre objetivo geral e objetivos específicos (SENAC,
2014). 
• Consultoria
Em um relatório de uma consultoria, pode-se traçar um paralelo com objetivos macros (que geralmente
não se alteram ao longo do processo e referem-se à principal necessidade de mudança) e objetivos
específicos (que podem mudar ao longo do processo e referem-se a mudanças menores).
É possível que durante o diagnóstico organizacional algum objetivo tenha sido alterado ou despriorizado. Se for
o caso, pode constar nesta parte do trabalho esta mudança. Lembrando que qualquer alteração de objetivo do
trabalho deve ser com o cliente.reacordada
•
•
•
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3.2 Dados levantados
O relatório deve apresentar todos os dados utilizados ou levantados pela consultoria, bem como a maneira
(método) que cada dado foi levantado. Em um relatório técnico-científico, os métodos e os dados são
apresentados separadamente (PASSOS; SANTOS, 1998; SENAC, 2014). Além de ser a forma oficial de apresentar
estas informações, em uma é mais comum o uso de uma ou duas técnicas de pesquisa. Já empesquisa científica
uma consultoria é comum se mesclar diversos tipos.
Sugere-se então uma . Cada dado é apresentado junto a informação de qual método foiapresentação conjunta
utilizado para levantá-lo. Ainda se sugere que análises diretas desses dados sejam apresentadas junto a eles.
Esta sessão do relatório começaria dos dados mais gerais da organização. Se o assunto da consultoria for
lideranças, pode-se começar pelos dados demográficos dos líderes. O consultor então indica como captou os
dados, apresenta as principais informações e pode apresentar uma breve análise. Vejamos um exemplo:
Foram levantados os dados dos líderes da organização, com base no relatório de funcionários do mês de janeiro
de 2020. Segundo estas informações, o grupo de líderes é formado por 19 pessoas. Destes, 14 são homens e 5 são
mulheres. A respeito da distribuição de cargos, temos 3 sócios, 9 gerentes e 7 coordenadores, como pode ser
visto na figura “Exemplo de gráficos”
Figura 1 - Exemplo de gráficos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
 a imagem mostra dois gráficos de pizza, onde apresentam-se os mesmos dados acima descritos. O#PraCegoVer:
primeiro mostra a distribuição de líderes por gênero: 5 mulheres (26,3%) e 14 homens (73,7%) de homens. O
segundo apresenta a distribuição por cargos: 3 sócios (15,8%), 9 gerentes (47,4%) e 7 coordenadores (36,8%).
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Observando o organograma da empresa (referência de dezembro/2019), as áreas com coordenadores são
aquelas com maior número de pessoas, exceto na área administrativa, onde a equipe é formada por 5 pessoas,
sendo 1 gerente e 2 coordenadores.
Como vimos no exemplo, o primeiro parágrafo refere-se à apresentação dos dados levantados. Está indicando
que estes dados foram retirados de um relatório específico, com a data do relatório. Isto é importante para que o
cliente possa contrapor com análises futuras, ou mesmo para contrapor dados discrepantes.
Os dados são complementados por dos grupos degráficos que apresentam visualmente a distribuição
líderes. Neste caso é importante sugerir que, quando estamos falando de um número de casos menor que 100,
sempre deve ser apresentado o número bruto. A sugestão é que se apresente ambos os dados para comparação.
O segundo parágrafo apresenta uma rápida análise destes dados, já fazendo um apontamento importante de um
possível problema que estes dados demonstram: uma das equipes parece ter um número alto de coordenador 
. colaboradoresversus
No caso deste exemplo seria interessante apresentar a seguir uma proporção de líderes e coordenadores de cada
equipe, para melhor exemplificar essa discrepância.
O consultor deve optar por estas questões, caso este seja um objetivo de seu trabalho. Nesteinvestigar melhor
exemplo podemos imaginar que o cliente tenha indicado que a equipe do administrativo tem lideranças demais e
solicitado a avaliação se seriam necessários coordenadores nesta equipe. O consultor poderia se aprofundar nas
atividades e processos dessa área, para investigar melhor esta questão, nos tópicos para frente.
Outro dado interessante que notamos é . Caso fosse um objetivo doproporção entre homens e mulheres
trabalho do consultor, por exemplo, o desenvolvimento de lideranças femininas, este dado inicial poderia ser
comparado com a média de toda a empresa para analisar o quadro de forma mais geral.
Assim sugere-se que os dados sempre sejam apresentados dos mais gerais para os mais específicos,
demonstrando como eles foram levantados e a análise a partir deles. É interessante ir indicando qual objetivo
aqueles dados buscam responder.
Assista aí
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/a5cce2f91957c4fa2692282be620f9af
a) Cruzamento de dados
Ao longo da apresentação dos dados pode ser importante cruzar dados para investigar melhor a relação entre os
itens. É importante que primeiro sejam apresentados os dados de forma isolada e depois o cruzamento entre
eles.
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3.3 Análises
O tópico de análises trata de um aprofundamento dos dados levantados. Se o consultor já apresentou sua análise
junto aos dados, como sugerido no tópico sobre dados, aqui ficarão análises mais gerais. O que estes dados em
conjunto nos permitem entender da organização? Quais interpretações que podemos fazer a partir deles?
3.4 Conclusões
Por fim, o relatório deve retomar os objetivos iniciais e indicar o que as análises nos apontam, quais asconclusões até aqui. A conclusão que as análises levam. Se algum objetivo foi alterado, ele deve estar indicado
aqui. Este tópico irá embasar as soluções que serão apresentadas.
Se fosse um , ele iria relatar as conclusões que as pesquisas levaram. Iria indicarrelatório técnico-científico
quais objetivos foram ou não cumpridos e apresentar as recomendações para estudos futuros (PASSOS; SANTOS,
1998; SENAC, 2014).
3.5 Proposta de solução
Em uma pesquisa científica, a parte mais importante é a . Mas, em um relatório de consultoria, esteconclusão
tópico, que apresenta a proposta de solução, é o principal resultado.
Aqui o consultor apresenta sua proposta de solução. Ele optará por apresentar as soluções para cada objetivo ou
organizar por cronograma. Isso dependerá de quais são os objetivos. Caso cada objetivo tenha um conjunto de
ação isolados, o melhor é apresentar por objetivo. Assim, o cliente perceberá que o total de suas necessidades
está sendo contemplado.
Caso os objetivos tenham ações mistas, ou seja: ações que , é melhordesenvolvam mais de um objetivo
apresentar a solução como um todo, organizando-as por etapas.
As ações devem ser descritas com as informações de: o que é, quando ocorre, quem participa, como funcionará,
sugestões gerais de aplicação e desenvolvimento e de que forma se sabe que a ação funcionou (indicador).
É importante mais simples, apenas com o nome da ação, indicando a ordem e oorganizar um cronograma
tempo de cada uma. Aqui pode ser interessante indicar quais objetivos cada uma trabalha. Fazer esta conexão
entre objetivos e ações é uma das formas de demonstrar para o cliente que nada foi esquecido e todo o
planejamento é assertivo para o que foi combinado.
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3.6 Sumário executivo
O sumário executivo é geralmente utilizado para um plano de negócios, durante a negociação. “O objetivo central
é vender a ideia do negócio: convencer o seu interlocutor a apostar na empresa de algum modo” (SBCOACHING,
2019).
Apesar de, geralmente, o , devemos pensar que há uma ideia a ser vendida: orelatório vir ao final do projeto
consultor precisa vender que a sua solução é a melhor para aquela situação, caso contrário seu planejamento não
será realizado em plenitude.
Ele deverá ser produzido ao final do relatório, pois precisará das informações de todo o plano. Nele deve constar
os principais resultados da consultoria e o essencial do planejamento apresentado. Ele deve ter 1 ou 2 páginas e
pode ser composto de gráficos, tabelas, fluxogramas etc. Quanto mais visual ele for, melhor.
O consultor pode, inclusive, levar ele impresso. É uma alternativa interessante para clientes que você não irá
entregar o relatório completo impresso (uma tendência cada vez maior entre as empresas-clientes).
Este documento deve ser produzido com , pois ele deve conter informações que nãocuidado e atenção
dependam de uma extensão apresentação. O ideal é que ele seja autocontido: todas as informações que o leitor
precisa para entender seus resultados, está ali.
Fique de olho
Existem diversos modelos de resumo executivo que você pode utilizar, cada modelo com um
objetivo próprio. Vale uma pesquisa para ver diferentes ideias e se inspirar para produzir um
resumo atrativo e interessante para seu cliente.
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4 Avaliações do trabalho de consultoria
O consultor deve, sempre que possível, pedir avaliações sobre o seu trabalho. Se as avalições ocorrerem durante
a aplicação da consultoria, é possível entender melhor o que funciona para aquele cliente e ajustar o curso de
qualquer atividade que não esteja alinhada com o esperado.
A avaliação ainda oportuniza uma entre empresa-cliente e consultor, já que, através damelhor comunicação
avaliação, tem-se acesso a diversos dados do cliente, incluindo se algo não ficou bem compreendido.
Segundo Oliveira (2019), é comum que os executivos critiquem partes intangíveis de qualquer trabalho
realizado. Quando se trata do trabalho de um consultor, é mais fácil que o executor entenda que ali há um
problema maior do que no restante, como resultados de vendas, orçamentos e outros elementos que sejam mais
facilmente medidos.
4.1 Como identificar o que medir
O primeiro item para o consultor se preocupar durante a avaliação de seu trabalho é identificar o que ele deverá
medir e acompanhar em suas avaliações. Em primeiro lugar devem ser olhados os paraobjetivos estabelecidos
o trabalho em questão, estes itens são ser medidos e acompanhados, para monitorar se a consultoria teve ou não
sucesso.
Além destes itens, é importante medir a satisfação do cliente com o trabalho e a qualidade da entrega. Estes itens
são, em geral, mais subjetivos, e devem ser metrificados de forma sistêmica.
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4.2 Medindo os resultados
Os objetivos definidos para o trabalho da consultoria devem conter em sua estrutura, pelo menos um indicador
de seu resultado. Para cada tipo de problema, há uma forma de medir se ele está sendo resolvido ou não. É
importante definir o indicador no início da pesquisa, pois talvez o indicador não esteja sendo medido no início da
pesquisa, invalidando a comparação.
Segundo Ferreira et. al. (2008), um sistema de gestão baseado em indicadores de desempenho é essencial para
as , ajudando a medir os resultados atuais e planejar os cenários futuros. Estesorganizações prosperarem
indicadores devem explorar mais do que apenas os resultados financeiros.
Vamos analisar o seguinte exemplo: uma empresa percebe que seus colaboradores não são engajados com o
processo seletivo e no programa de indicação da empresa. Engajamento é algo altamente difícil de ser medido,
portanto é preciso entender o que a organização espera que seus colaboradores façam a partir do momento que
eles estejam engajados (qual é a situação atual e qual é a situação ideal).
Digamos que a empresa espera que os colaboradores sejam mais ativos em suas redes sociais, colocando as
vagas em suas redes, ou que eles indiquem mais possíveis colaboradores para a organização. O trabalho do
consultor será entender os motivos desta falta de engajamento, mas ele precisará de um indicador pré-acordado
para medir antes e depois.
Neste caso pode-se criar uma para o anúncio de vagas, ficando simples de medir os anúncios feitos peloshastag
funcionários. O programa de indicação pode ser medido ao longo dos meses, para efeitos comparativos. Então
temos dois indicadores: um deles, o programa de indicação, já possui dados para comparar; mas a é algohastag 
que precisa ser aplicado para futura comparação.
Caso a consultoria esteja mexendo em processos organizacionais, é possível medir o necessário paratempo
realização do processo inicial e do final. Ou aplicar questionários de (em gestores e emavaliação do processo
quem o realiza) antes e depois da consultoria.
Fique de olho
Indicadores é um tema extremamente importante de o consultor aprender. Além dos
indicadores que o próprio consultor estabelece, é fundamental conhecer os que são mais
utilizados de forma geral, mesmo que não tenham relação direta com o trabalho do consultor.
Isso para que o consultor entenda os indicadores importantes para o seu cliente.
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Se a consultoria tratar sobre o produto da organização, é possível medir se suas subiram, ou a vendas satisfação
, ou a . Cada um desses indicadores atende a diferentes tipos dedos clientes lucratividade do produto
problemas.
Se a consultoria atua com as pessoas da organização, pode-se medir o ou a clima organizacional satisfação dos
.colaboradores
Assista aí
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/28c57cf06df04b22be1bde1ccb6c55e9
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4.3 Avaliando o consultor
A avaliação da qualidade do serviço do consultor, de forma completa, é importante serfeito após o trabalho
encerrado. Pois o cliente poderá avaliar todo o trabalho e também se sentirá mais à vontade para passar
qualquer . positivo ou negativofeedback
Mas é possível realizar parciais do trabalho do consultor. É interessante que, após marcos importantesfeedbacks
de entrega (atividades macros), o consultor busque um de como foi o trabalho até ali, questionando ofeedback
cliente se ele está satisfeito com as atividades realizadas, os resultados obtidos até ali e se o projeto está alinhado
com o que ele espera. Pode-se perguntar ao vivo, ao apresentar uma parcial dos resultados, ou aplicar um
formulário.
Interferência
do cliente
Às vezes, durante o processo, o cliente percebe coisas que interferem no resultado final.
Nem sempre ele será proativo em apresentar estas informações. Um cliente pode perceber
que o trabalho do consultor está ocupando muito tempo de seus funcionários e isto está
desgastando a equipe. O consultor e a empresa podem avaliar as alternativas e chegar em
um novo acordo. Caso o consultor não colha este a situação irá interferir nofeedback,
resultado final do trabalho.
Canal de
comunicação
Estes momentos de são bastante importantes para abrir um feedback canal de
 entre o consultor e o cliente, pois, às vezes, o cliente esperava ver umcomunicação
resultado neste momento do projeto diferente do que apareceu. Muitas vezes, este
resultado virá um pouco mais para frente e o consultor pode esclarecer esta questão, não
deixando o cliente com a sensação de que o trabalho não está andando como deveria.
Feedback 
completo
Ao final da consultoria, é importante o consultor pedir um completo para seufeedback
cliente. Sugere-se que este , para dar maior liberdade para seu não seja ao vivofeedback
cliente pensar e estruturar o Aqui é importante perguntar sobre a avaliação dafeedback.
qualidade de entrega, e a avaliação de competências importantes do consultor, como
comunicação, planejamento, entendimento da organização, entre outros.
Perguntas sobre satisfação e qualidade devem ter uma avaliação numérica (uma nota ou uma escala) e uma
questão aberta em que se solicita uma breve explicação da nota. Isto facilita um entendimento completo da
posição do cliente.
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Também é importante deixar um espaço para o cliente colocar informações que não foram perguntadas,
qualquer sugestão, crítica ou elogio que ele queira espontaneamente ofertar.
4.4 Avaliações de acompanhamento
Após o término do trabalho da consultoria, pode ser necessário acompanhar as ações posteriores e do cliente. É
sempre importante recolher algum tempo depois do trabalho encerrado, para verificar os resultados afeedbacks
longo prazo e a avaliação da consultoria a longo prazo (JACHINTO, 2004).
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5 Atividades que não são consultoria
Para concluirmos nossos estudos a respeito da consultoria organizacional, é importante entendermos outros
tipos de serviço que ocorrem paralelo a consultoria, e que muitas vezes geram dúvidas se são ou não o trabalho
de um consultor.
5.1 Assessoria
A assessoria é uma atividade ofertada por um especialista no assunto em questão, geralmente terceirizado da
empresa-cliente. Por essas características, pode se confundir com a consultoria facilmente.
A assessoria, diferentemente da consultoria, não tem um . Ela atua de forma ampla,projeto pré-definido
auxiliando em diversos assuntos da empresa, sem foco em inovação ou mudanças (apesar de poder apoiar a
empresa nestes momentos). Muitas vezes, o cliente precisa de um especialista que lhe preste suporte em suas
atividades já estabelecidas. Este tipo de trabalho não se constitui de uma consultoria (OLIVEIRA, 2019).
Podemos dizer que a principal diferença entre estas atividades é que a assessoria presta suporte em processos já
existentes. Um exemplo das diferenças é um e assessoria jurídica. Se o cliente precisa deserviço de consultoria
auxílio em uma situação nova e específica, pode contratar um consultor para auxiliar nestas decisões. Agora, se
ele precisa de um apoio em atividades do dia a dia (revisar contratos constantemente, por exemplo) esta tarefa
já não é parte da atuação de um consultor.
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5.2 Treinamento e palestras
O treinamento e a palestra podem ser ferramentas dentro da . Ou seja, pode seratividade de consultoria
necessário que o consultor aplique um treinamento como parte do trabalho realizado dentro da organização.
Entretanto, quando o treinamento ou a palestra é a atividade principal (ou única) do consultor, ele não está
atuando como um . O treinamento, por si, é um serviço diferente da consultoriaconsultor organizacional
(OLIVEIRA, 2019).
Vamos imaginar um consultor que trabalha com lideranças. Ele pode ter desenvolvido um produto de
treinamento para este público. Em alguns casos, ele será chamado para prestar uma consultoria e parte da sua
atuação será dar este . Entretanto, alguns clientes solicitarão especificamente a aplicação dotreinamento
treinamento em sua empresa.
Um bom consultor fará uma análise inicial das demandas de treinamento, similar a consultoria, mas se o seu
trabalho é resumido a adaptar sua técnica e aplicá-la, ele está, neste caso, atuando como um profissional de
treinamento, como mostra a figura “Treinamento”.
Figura 2 - Treinamento
Fonte: Africa Studio, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: a imagem mostra um homem de costas, gesticulando, falando com um grupo de pessoas sentadas,
como em um treinamento.
A palestra, da mesma forma, é uma , que, em geral, necessita de menos análise inicial deatividade fechada
demandas (já que a palestra é um modelo mais fechado de passagem de conhecimento). Ela pode ser parte
integrante de uma consultoria, mas por si mesma não é um serviço de consultoria.
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Para o consultor, pode ser bastante interessante . Ter um treinamento como um produto queatuar com ambos
pode ser adaptado ao cliente, mas que a venda é mais simples e rápida de ser aplicada, pode ser uma porta de
entrada para uma consultoria mais completa.
5.3 Coaching
O é uma atividade individual de aconselhamento e desenvolvimento pessoal (OLIVEIRA, 2019). Muitascoaching
vezes, durante o trabalho de consultoria, fica evidente que algumas questões pessoais precisam ser
desenvolvidas para que a empresa consiga realizar as mudanças planejadas.
Nestes casos, caso o consultor tenha formação adequada, ele pode realizar o coaching. Entretanto, esta atividade
é totalmente diferente da consultoria e sugere-se que não seja incluída no mesmo projeto. Se possível, é
interessante que o consultor indique outra pessoa para realizar o coaching.
Em algumas situações, pode ser necessário que o mesmo profissional realize ambas as atividades, especialmente
quando o consultor for chamado para desenvolver pessoas da organização. Se for ofertar ambas, realize
contratos separados.
Isto porque o coaching busca desenvolver uma pessoa individualmente. Ainda que os objetivos iniciais possam
ser estabelecidos em conjunto com a empresa, o compromisso do coach (quem presta o serviço) é com aquele
que ele está mentorando.
Durante o processo de é possível que a pessoa descubra que seus objetivos não são congruentes com acoaching
organização. Dessa forma poderá ocorrer um conflito de interesses entre os dois objetivos (da consultoria e do 
). É claro que o reconhecimento desta diferença fará bem para ambos os lados, e ajudará a médio ecoaching
longo prazo a empresa a se reorganizar.
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5.4 Auditoria
A auditoria é uma análise específica de processos e relatórios, geralmente de natureza contábil e processual
(OLIVEIRA, 2019). A , mas ela não envolve o desenvolvimentoauditoria deve ser aplicada por um especialista
de nada novo. Ao contrário: devem ser aplicados os procedimentos esperados e já desenvolvidos para verificar
se todas as informações estão corretas. Sugere-se que o trabalho de auditoria não seja realizado pelo consultor
da organização.
Da mesma forma, qualquer método da consultoria, quando aplicado de formaisolada, sem o trabalho de
diagnóstico completa, é uma atividade que difere do trabalho do consultor. O consultor pode ser convidado a
conduzir uma específica, mas apenas a condução da pesquisa é a aplicação de um instrumento, não umpesquisa 
trabalho de consultoria completo. Assim, similar ao treinamento e a palestra, o consultor pode realizar a
aplicação destes instrumentos até como forma de iniciar um trabalho com o cliente.
é isso Aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• aprender o que é um relatório;
• comparar um relatório técnico-científico com outros modelos;
• entender os tipos de relatório possíveis em um trabalho de consultoria;
• compreender a importância do relatório para a apresentação dos resultados da consultoria;
• conhecer todos os tópicos que compõem um relatório;
• estudar as diferentes avaliações realizadas sobre o trabalho de consultoria;
• entender a diferença entre o trabalho da consultoria e outros similares.
Referências
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dez. 2015. Disponível em: https://blog.luz.vc/como-fazer/o-que-e-e-como-fazer-um-sumario-executivo-de-um-
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ENDEAVOR BRASIL. 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso. , 24 ago. 2018.Estratégia e gestão
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Florianópolis, 2004. 139 f. Dissertação ( ) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção daMestrado
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Disponível em: . Acesso em: 24 fev. 2020.https://www.sbcoaching.com.br/blog/sumario-executivo/
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: conforme a NBR 10719:2011. Porto Alegre: 2014.e/ou científico
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https://www.fe.unicamp.br/biblioteca/como-elaborar-um-relatorio-tecnico-cientifico
https://www.sbcoaching.com.br/blog/sumario-executivo/
	Olá!
	1 O que é um relatório
	1.1 Conceito de relatório
	1.2 Relatório técnico-científico
	2 Relatórios da consultoria
	2.1 Relatório do contexto atual da empresa
	2.2 Relatório do Diagnóstico Organizacional
	2.3 Relatório final
	Assista aí
	3 Como fazer um relatório
	3.1 Objetivos da consultoria
	Delineamento
	Relatório
	Consultoria
	3.2 Dados levantados
	Assista aí
	3.3 Análises
	3.4 Conclusões
	3.5 Proposta de solução
	3.6 Sumário executivo
	4 Avaliações do trabalho de consultoria
	4.1 Como identificar o que medir
	4.2 Medindo os resultados
	Assista aí
	4.3 Avaliando o consultor
	4.4 Avaliações de acompanhamento
	5 Atividades que não são consultoria
	5.1 Assessoria
	5.2 Treinamento e palestras
	5.3 Coaching
	
	
	
	5.4 Auditoria
	é isso Aí!
	Referências