PROJETO DE PESQUISA MTPC DAVI

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FACULDADE LATINO AMERICANA DE EDUCAÇÃO - FLATED
Ana Luiza da Silva Alves
Davi Teixeira Rodrigues
EMPRESA FAMILIAR: UMA ABORDAGEM NOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
GROAÍRAS-CE 
2017
Ana Luiza da Silva Alves
Davi Teixeira Rodrigues
EMPRESA FAMILIAR: UMA ABORDAGEM NOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Pré-Projeto apresentado ao Curso de Extensão em Administração da FLATED, na disciplina de Metodologia da Pesquisa em Ciências Sociais. Orientado pela Prof. Esp. Antonia Rosemeire Morais Ribeiro Portela
GROAÍRAS-CE 
2017
SUMÁRIO
	1
	INTRODUÇÃO.............................................................................................
	3
	2
	REVISÃO DE LITERATURA.....................................................................
	4
	2.1
	EMPRESA FAMILIAR................................................................................
	4
	2.2.1
	GESTÃO DE PESSOAS..............................................................................
	5
	2.2.2
	GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS FAMILIARES.........................
	6
	3
	METODOLOGIA DO ESTUDO..................................................................
	7
	4
	CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................
	7
	5
	REFERÊNCIAS............................................................................................
	8
	
	APÊNDICE 1 ...............................................................................................
	9
	
	
	
1. INTRODUÇÃO
Trata-se de uma análise sobre problemas e desafios na Gestão de Pessoas em uma empresa familiar, com ênfase na cultura, clima e relações interpessoais, bem como o desenvolvimento de colaboradores e gestores da mesma com ênfase em analisar os desafios da Gestão de Pessoas numa empresa familiar, observando o comportamento de seus colaboradores, com ênfase na cultura nas práticas e rotinas administrativas, bem como o cotidiano de seus gestores e as relações dos mesmos com os colaboradores. .
As empresas familiares tiveram sua origem com a história da civilização e com a evolução da sociedade, e no Brasil elas sofreram grande influência dos imigrantes (ADACHI, 2006). Ao passar dos anos, vários estudos a respeito de empresas familiares foram sendo desenvolvidos, no entanto ainda não se encontrou um modelo específico de definição a ser seguido, apesar de inúmeros autores já terem conceituado empresas familiares.
Um bom modelo de gestão, com mais chances de proporcionar sustentação e vida longa ao empreendimento, é aquele baseado em dois princípios: meritocracia (pessoas) e melhoria contínua (processo). Esses termos podem parecer estranhos, quando se pensa em um negócio criado por pais, filhos, genros e noras, mas neles reside a chave para o crescimento sustentável.
Desdobrando em objetivos específicos, os quais são: analisar e observar as rotinas administrativas da empresa, bem como o comportamento dos colaboradores e líderes; demonstrar através dos resultados da pesquisa a importância de uma análise a estruturação da gestão de pessoas e o desenvolvimento profissional de seus colaboradores e gestores e evidenciar práticas irresponsáveis através de argumentações da contribuição teórica sobre literaturas a respeito do tema.
Através de uma pesquisa de campo será possível observar se a empresa aplica práticas de gestão de pessoas segundo as teorias administrativas e se seus colaboradores e gestores têm uma relação interpessoal harmoniosa, dentre outros fatores.
O projeto está organizado em cinco seções. A seção um versa a introdução contemplando as etapas de pesquisa: objetivo geral e específicos, problemática e justificativa. Na seção dois será apresentada a revisão de literatura, que abordará pesquisas já realizadas e os seus respectivos resultados encontrados no campo do mercado de trabalho para administradores. Na seção três consta a descrição dos procedimentos metodológicos revelando a pesquisa como qualitativa, descritiva, documental e bibliográfica. Na seção quatro consta a análise dos resultados, onde os dados coletados foram ilustrados para fins de análise. Finalmente, na seção cinco são apresentadas as considerações finais, seguido pelas referências.
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 EMPRESA FAMILIAR
As empresas familiares tiveram sua origem com a história da civilização e com a evolução da sociedade, e no Brasil elas sofreram grande influência dos imigrantes (ADACHI, 2006). Ao passar dos anos, vários estudos a respeito de empresas familiares foram sendo desenvolvidos, no entanto ainda não se encontrou um modelo específico de definição a ser seguido, apesar de inúmeros autores já terem conceituado empresas familiares. 
As empresas familiares ao longo dos anos vêm sendo objeto de pesquisa crescente, isso é devido a esse tipo de organização ser responsável pelo crescimento social e econômico nos mais diversos países, o que denota sua importância no contexto global. Vários estudos sobre empresas familiares fazem diferentes suposições a respeito do número de empresas controladas por famílias, mas mesmo as mais conservadoras estimativas colocam a proporção dessas empresas entre 65% e 80% do total. As empresas familiares têm uma expressiva participação no cenário mundial, tanto economicamente, com grande participação do PIB, quanto socialmente, por gerarem milhões de empregos diretos.
Segundo Werner (2004), empresa familiar é aquela que nasceu de uma só pessoa, um empreendedor. Ele a fundou, a desenvolveu, e, com o tempo, a compôs com membros da família a fim de que, na sua ausência, a família assumisse o comando. É a que tem o controle acionário nas mãos de uma família, a qual, em função desse poder, mantém o controle da gestão ou de sua direção estratégica. Lodi (1999) afirma que o nascimento da empresa familiar ocorre geralmente, com a segunda geração de dirigentes, porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder. 
Diante disso, cabe salientar que as empresas familiares são um tipo de organização predominante no mundo inteiro, tendo grande participação na questão econômica, bem como o estudo sobre este tema está em constante descoberta e investigação, com vista a sua gestão, benefícios e malefícios de sua atuação no mercado. Analisando as definições de Werner e Lodi, percebe-se que a empresa familiar possui diversos estudos e por sua vez, não há uma definição/conceito preciso e claro, o que faz-se necessário mensurar dados de pesquisas recentes para desenvolvimento de pensamento sobre o assunto.
2.2. GESTÃO DE PESSOAS NUMA EMPRESA FAMILIAR
2.2.1 GESTÃO DE PESSOAS
Até a década de 30 a gestão de pessoas era feita pelo departamento de pessoal, enxergava-se o funcionário como um item qualquer da empresa, a gestão de pessoas se preocupava apenas em cumprir os controles burocráticos. Desde então, até a década de 60, a gestão de pessoas foi se adaptando à evolução do mundo e então passou a ser feita pelo departamento de recursos humanos, humanizando as organizações, enxergando os funcionários como pessoas com sentimentos e emoções, nesse momento trabalhavam cumprindo os controles burocráticos e buscando a motivação dos funcionários.
Ocupando um espaço cada vez mais importante nas decisões organizacionais, a Gestão Estratégica de Pessoas é um fator preponderante para diagnosticar, elaborar e aplicar estratégias que apresentem efetividade no mercado, como acima citado possibilita de forma versátil a melhoria das relações interpessoais entre empregado e empregador.
Segundo GIL, 2007, p. 60:
A gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual. 
Pode-se afirmar que a Gestão de Pessoas, vem a atender inúmerasnecessidades que as organizações possuem, além de possuírem objetivos concretos e que realizados, ajudam a melhorar o âmbito do trabalho. Dentre os objetivos podemos citar o de favorecer as pessoas trabalhadoras, a autorrealização, além de satisfação no seu ambiente de trabalho. Sabemos que os gerentes têm seus objetivos, de lucrar, de obter produção, de vender… mas nada disso se torna concreto se os trabalhadores também não terem seus objetivos realizados, o de receber bons salários, de terem seus direitos garantidos, além de satisfação de estarem realizando aquele trabalho. Desta forma, os objetivos de ambos devem caminhar juntos, porque só assim é que serão realizados. Além disso, se tem o objetivo de manter a qualidade dentro da organização, tanto na qualidade da produção, quanto de seus trabalhadores e serviços, mantendo assim um ambiente pacífico, de interação e disponibilidade de quem ali está por se sentir bem.
2.2.2 GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS FAMILIARES
No Brasil, as pequenas e médias empresas são, na maioria, estruturas familiares. Com o passar dos anos e o crescimento do negócio, cria-se uma verdadeira confusão entre as relações profissionais e familiares. Surgem os conflitos, que, quase sempre, culminam com a falência da empresa. O processo de gestão familiar na concepção de Lodi (1987) envolve mitos da empresa familiar, é a ideia de que o ambiente de trabalho deve reproduzir a harmonia do lar, sem conflitos ou disputas. Sendo que para evitar grande parte dos conflitos que ocorrem em empresas familiares, estas precisam adotar medidas em busca da profissionalização de sua gestão. Segundo Werner (2006) profissionalizar a gestão significa incorporar princípios rígidos de gestão e processos claros de administração, baseados em preceitos de responsabilidade social e integração no contexto empresarial com os seus acionistas, membros da família ou não.
Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência, estrutura administrativa e operacional "enxuta", disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família, importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado, organização interna leal e dedicada, forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculo familiares, a formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa socialmente. O Grupo interessado e unido em torno do fundador, a sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua, continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa, fazem desses tipos de empresa uma empresa com gestão familiar.
Kellermanns e Eddleston (2004), Beckhard e Dyer (1983) afirmam ainda que a maioria dos estudos familiares estão focados nos conflitos entre os seus membros. Eles existem na primeira geração, quando irmãos, irmãs, esposas e outros parentes participam da gestão das empresas; nesse caso, os conflitos têm um caráter horizontal, uma vez que envolvem membros de uma mesma geração. Quando novas gerações entram no jogo da herança e do poder da organização, o conflito se verticaliza, havendo um aumento da complexidade de situações e, consequentemente, sua intensificação.
Os processos da empresa devem ser aperfeiçoados continuamente, na seguinte ordem: planejar, executar o plano, conferir os resultados e corrigir aquilo que for necessário para aperfeiçoar o processo de acordo com o plano inicial. Se aplicado continuamente, o ciclo PDCA garante à empresa a melhoria contínua e a excelência do produto ou serviço que oferece.
Para o negócio crescer e sobreviver por várias gerações, é preciso adotar um modelo de gestão baseado em princípios e técnicas que possam ser seguidos por todos. Só assim ela se libertará da personalidade do seu fundador e das influências familiares, fortalecerá seus controles internos e crescerá com suas próprias pernas.
3. METODOLOGIA DO ESTUDO
A pesquisa caracteriza-se através de estudo bibliográfico tendo com principais autores Gil, Werner, Lodi, Kellermanns e Eddleston , Beckhard e Dyer, como também através da pesquisa de campo. A coleta e análise de dados serão realizadas através de entrevistas e aplicação de questionários.
O universo do estudo, trata-se dos colaboradores e gestores de uma empresa familiar, no período de 3 meses, na Cidade de Sobral, Ceará, na empresa Colégio Martins de Sousa, situado a Rua Mariinha Paiva, Sinhá Sabóia. A pesquisa envolverá um universo de 40 colaboradores com amostra de 15 correspondentes. Dessa forma o número de pesquisados atingiu cerca de 37,5%.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Estudo teve como objetivo Analisar os desafios da Gestão de Pessoas numa empresa familiar, observando o comportamento de seus colaboradores, com ênfase na cultura nas práticas e rotinas administrativas, bem como o cotidiano de seus gestores e as relações dos mesmos com os colaboradores. 
Trata-se de uma análise sobre problemas e desafios na Gestão de Pessoas em uma empresa familiar, com ênfase na cultura, clima e relações interpessoais, bem como o desenvolvimento de colaboradores e gestores da mesma.
Segundo Werner (2006) profissionalizar a gestão significa incorporar princípios rígidos de gestão e processos claros de administração, baseados em preceitos de responsabilidade social e integração no contexto empresarial com os seus acionistas, membros da família ou não, ou seja, para o negócio crescer e sobreviver por várias gerações, é preciso adotar um modelo de gestão baseado em princípios e técnicas que possam ser seguidos por todos. Só assim ela se libertará da personalidade do seu fundador e das influências familiares, fortalecerá seus controles internos e crescerá com suas próprias pernas.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
WERNER, R. A. Família & negócios: um caminho para o sucesso. Barueri: Manole, 2004
LODI, João B. Empresa Familiar. São Paulo, Pioneira, 1978.
DAGNONI, M.R.F.; KRAUSS, V.A. Empresas Familiares: Desafios e oportunidades na gestão e sucessão. Revista de Divulgação Técnico-Científica do ICPG, Volume 3, no . 10, páginas 49 - 53, 2007.
Estórias, Mitos, Heróis – Cultura Organizacional e Relações de Trabalho. Revista de Administração, São Paulo, v.26, n.2, AbrJun, 1991
GONÇALVES, R. O Impacto da Cultura na Performance Organizacional: Um Estudo de Caso. Tese de Mestrado. PUCRio, 2003.
APÊNDICE 1
QUESTIONÁRIO
01. DESCREVA O HISTÓRICO DESTA EMPRESA, TESTEMUNHO.
02. O SUCESSOR DA EMPRESA ENCONTRA-SE DEFINIDO?
03. VOCÊ POSSUI IDEIA CLARA DA SUA OCUPAÇÃO APÓS A SUCESSÃO?
04. A DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA ARTICULA-SE COM AS EXPECTATIVAS DE CADA MEMBRO FAMILIAR?
05. HÁ SEPARAÇÃO CLARA ENTRE OS ASSUNTOS E INTERESSES PESSOAIS, PROFISSIONAIS E OS DA EMPRESA?
06. O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA FOI DEFINIDO E TODOS SABEM PARA ONDE TÊM QUE IR?
07. A VISÃO E VALORES DEFENDIDOS PELO FUNDADOR DA EMPRESA TÊM-SE MANTIDO AO LONGO DOS ANOS?
08. A MUDANÇA GERACIONAL FARÁ CRESCER A EMPRESA?
09. O EMPRESÁRIO TEM NOÇÃO CLARA DAS ÁREAS QUE GERAM MAIS VALOR DENTRO DA EMPRESA?
10. A EMPRESA TEM INSTRUMENTOS DE CONTROLES INTERNO IMPLEMENTADOS QUE LHE PERMITAM AFERIR DA SUA SITUAÇÃO ECONÓMICO-FINANCEIRA?
11. A CAPACIDADE NEGOCIAL DA EMPRESA JUNTO DE CREDORES E DEVEDORES ESTÁ MUITO RELACIONADA COM A IMAGEM/ CREDIBILIDADE DO EMPRESÁRIO?
12. O PROCESSO DE SUCESSÃO PODE COMPROMETER A VIABILIDADE DO NEGÓCIO?
13. A REALIDADE ECONÓMICO-FINANCEIRA DA EMPRESA SÓ É CONHECIDA PELO EMPRESÁRIO?
14. EXISTE HIERARQUIA FORMAL QUE É RESPEITADA E PRATICADA PELOS COLABORADORES?
15. HÁ NECESSIDADE DE IMPLEMENTAR NOVOS MÉTODOS DE TRABALHO, USANDO A CAPACIDADE INTELECTUAL INTERNA?
16. OS TITULARES DAS FUNÇÕES DE GESTÃO POSSUEM COMPETÊNCIAS GENÉRICAS E ESPECÍFICAS ADEQUADAS ÀS SUAS RESPONSABILIDADES?
17. EXISTEMAIS DO QUE UMA PESSOA AFETA AO CONTROLE DE GESTÃO DA EMPRESA?
18. EXISTEM ACORDOS ESPECÍFICOS QUE DEFINEM OS DIREITOS E DEVERES DE CADA UMA DAS PARTES ENVOLVIDAS (ACCIONISTAS, FAMÍLIA E OUTROS ÓRGÃOS DE GESTÃO)?
19. VIVE-SE UM ELEVADO GRAU DE DEPENDÊNCIA DAS COMPETÊNCIAS, DO CARISMA E DA ATITUDE DO ATUAL LÍDER?
20. A TRANSFERÊNCIA DE RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E PODER É ENCARADA COM NATURALIDADE PELO LÍDER?
21. A NOTORIEDADE DA EMPRESA ESTÁ MUITO LIGADA À IMAGEM E CREDIBILIDADE DO EMPRESÁRIO?
22. A IMPORTÂNCIA DO ENVOLVIMENTO COM A COMUNIDADE É PARTILHADA POR TODOS OS MEMBROS FAMILIARES?
23. A ÉTICA EMPRESARIAL É ENCARADA COMO UMA VIA PARA A EMPRESA TER MELHOR IMAGEM NO MERCADO?
24. A EMPRESA TEM DESENVOLVIDO UM CONJUNTO DE AÇÕES QUE PROMOVAM O ENVOLVIMENTO COM A COMUNIDADE?
24. A MANUTENÇÃO DE UM COMPORTAMENTO ÉTICO ADEQUADO AO LONGO DO TEMPO CONDUZ AO SUCESSO DO NEGÓCIO?
25. TODAS AS PESSOAS ATUAM SEGUNDO OS VALORES DE CONDUTA DEFINIDOS NA EMPRESA?
26. A RELAÇÃO ENTRE OS COLABORADORES ESTÁ ASSENTE NUM MANUAL DE BOAS PRÁTICAS INTERNO?
27. A RELAÇÃO ENTRE OS COLABORADORES E A GERÊNCIA ESTÁ ASSENTE NUM MANUAL DE BOAS PRÁTICAS INTERNO?
28. A EMPRESA TEM SIDO CAPAZ DE RETER OS MELHORES COLABORADORES?
29. É IMPORTANTE QUE OS COLABORADORES SINTAM CONFIANÇA NUM EVENTUAL PROCESSO DE SUCESSÃO?
30. É IMPORTANTE QUE O SUCESSOR TENHA LIDERADO EQUIPES DENTRO DA EMPRESA?
31. É FUNDAMENTAL A TRANSMISSÃO DE CONHECIMENTO DO NEGÓCIO ENTRE MEMBROS FAMILIARES?