curso 10361 aula 06 v1

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Aula 06
Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -
Técnico Legislativo
Professor: Carlos Xavier
 
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AULA 06: Gestão e avaliação do desempenho 
humano. 
 
Conteúdo 
1. Palavras iniciais. ........................................................................................................................................ 2 
2. Gestão do desempenho. ............................................................................................................................. 3 
2.1. Avaliação de desempenho. .................................................................................................................... 9 
2.2. Métodos de Avaliação de desempenho................................................................................................ 17 
2.2.1. Escalas gráficas. .............................................................................................................................. 18 
2.2.2. Listas de verificação (checklists). .................................................................................................... 21 
2.2.3. Escolha forçada. .............................................................................................................................. 22 
2.2.4. Método das frases descritivas. ......................................................................................................... 24 
2.2.5. Pesquisa de campo. .......................................................................................................................... 24 
2.2.6. Método dos incidentes críticos. ....................................................................................................... 25 
2.2.7. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO). .............................................................................. 26 
2.2.8. Avaliação 360 graus. ....................................................................................................................... 30 
2.2.9. Método comparativo / comparações forçadas. ................................................................................ 32 
2.2.10. Padrões de trabalho. ......................................................................................................................... 33 
2.2.11. Observação direta. ........................................................................................................................... 33 
2.2.12. Avaliação por escrito / relatórios escritos. ....................................................................................... 34 
2.2.13. Escalas de mensuração ancoradas em desempenho ......................................................................... 35 
2.2.14. Balanced Scorecard (BSC). ............................................................................................................. 35 
2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho. ................................................................................. 45 
3. Questões Comentadas. ............................................................................................................................. 48 
4. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 73 
5. Gabarito. .................................................................................................................................................. 85 
6. Bibliografia principal. .............................................................................................................................. 85 
 
 
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Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre 
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1. Palavras iniciais. 
Oi pessoal! 
Hoje vamos estudar a gestão do desempenho - busca da 
compreensão do desempenho do indivíduo para possibilitar retroação de 
informação e melhoria do desempenho futuro. 
A aula é cheia de técnicas de avaliação de desempenho, já que é esse 
o conhecimento geralmente cobrado em provas sobre o assunto de hoje. 
Um abraço e bons estudos! 
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2. Gestão do desempenho. 
Você estudaria mais para um concurso com salário bom ou com 
salário ruim? A resposta é clara, e mostra que a recompensa influencia o 
desempenho em um trabalho. Agora eu pergunto: você estudaria mais para 
um concurso cuja prova pudesse aprovar um número ilimitado de pessoas do 
que um concurso com um número limitado de vagas? Perceba que o próprio 
sistema de avaliação - que em uma situação permite aprovação de mais 
pessoas do que no outro - termina influenciando o seu desempenho. 
- Mas o que é desempenho? 
Desempenho pode ser entendido de diferentes maneiras. Em 
concursos, é comum que se considere que desempenho é uma função de: 
1. Motivação. 
2. Capacidade. 
3. Contexto de trabalho. 
Assim, não basta motivação do funcionário para que haja um bom 
desempenho. É preciso também que se possua capacidade de execução 
(conhecimentos sobre a tarefa e como realizá-la) e que o contexto de trabalho 
seja favorável, com incentivos e ferramentas para que as tarefas possam ser 
realizadas. 
Visto de outra forma, o desempenho possui duas dimensões: 
1. Esforços: o comportamento dos funcionários, domínio das 
técnicas de trabalho, forma de trabalho, comprometimento, etc. 
2. Resultados: a produtividade, as metas, objetivos, impactos 
gerados, etc. 
 
 
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Se, por um lado, o tamanho dos esforços empreendidos indica uma 
importante faceta do desempenho, os resultados obtidos também são 
fundamentais. 
Uma terceira forma, relativamente comum de se ver, afirma que o 
desempenho tem relação com: 
1. Comportamento. 
2. Produtividade. 
3. Contexto de trabalho. 
Notem queo comportamento e a produtividade estão ligados aos 
esforços, mas também à motivação e capacidade do funcionário. Já a 
produtividade é um elemento ligado aos resultados obtidos. O contexto, por 
sua vez, é o mesmo que vimos anteriormente. Mais à frente estudaremos os 
diferentes métodos de avaliação de desempenho. Lá você verá que eles estão 
voltados sobretudo para medição dos comportamentos (esforços) e resultados 
(produtividade) dos funcionários, não se atendo ao contexto de trabalho. 
Justamente por isso é importante que o uso de sistemas de gestão de 
desempenho seja complementado por pesquisas sobre o contexto de trabalho 
e seus elementos, tais como o clima organizacional. 
 
- Mas quais seriam os comportamentos importantes para o 
desempenho profissional? 
Robbins (2010, p.545) afirma que pesquisadores veem a existência de 
três tipos de comportamento que compõem o desempenho do profissional: 
1. Desempenho de tarefa. É o desempenho dos deveres e 
responsabilidades que contribuem parar a produção de um bem 
 
 
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ou serviço, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior 
parte das atribuições na descrição de um trabalho convencional. 
2. Cidadania. São as ações que contribuem para o ambiente 
psicológico da organização, tais como ajudas os outros mesmo 
quando isso não é exigido, apoiar os objetivos organizacionais, 
tratar os colegas com respeito, oferecer sugestões construtivas 
e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho. 
3. Contraprodutividade. São as ações que prejudicam 
ativamente a organização. Tais comportamentos incluem 
roubar, danificar as instalações da empresa, comportar-se 
agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade. 
 
Agora que sabemos o que é o desempenho, podemos começar a falar 
em gestão e avaliação do desempenho. 
A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas 
organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram 
por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando 
os efeitos positivos da motivação. 
O seu principal objetivo é maximizar o resultado do trabalho dos 
colaboradores da organização, gerando impactos reais para a realização dos 
objetivos organizacionais. 
Alguns elementos importantes estão relacionados à gestão de 
desempenho: 
1. A avaliação de desempenho: trata-se do instrumento 
utilizado para que o desempenho dos indivíduos, áreas e da 
própria organização possam ser mensurados. 
 
 
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2. Feedback: trata-se do retorno de informações sobre o próprio 
desempenho para aquele profissional, área ou organização que 
foi avaliado. Com o feedback, é possível, por exemplo, que se 
saiba se o caminho que está sendo realizado é o correto e se ele 
levará aos resultados esperados. O feedback gerenciados pelo 
próprio profissional tendem a gerar um desempenho melhor do 
que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros. 
3. Reconhecimento: o reconhecimento pelo trabalho realizado é 
uma importante ferramenta para que o desempenho seja 
melhorado. Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de 
um funcionário, a falta de reconhecimento pode levar à 
desmotivação e a uma consequente perda do desempenho. 
4. Diversidade: trata-se de um elemento que favorece a 
criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o 
desempenho ± quando a necessidade de criar análises e 
soluções for preponderante para o sucesso. 
5. Agilidade e flexibilidade: a agilidade e flexibilidade 
profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez 
que permitem uma inserção mais fácil e menos conflituosa do 
indivíduo no grupo. 
 
Isto posto, é importante perceber que a avaliação de desempenho 
ocupa papel central na gestão do desempenho, já que ela possibilita a 
identificação do desempenho dos funcionários em uma organização. Seus 
grandes objetivos são a correta aplicação do funcionário ao trabalho, a 
obtenção de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do 
funcionário e de suas competências através de programas de Treinamento e 
Desenvolvimento. 
 
 
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Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do 
desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversos 
processos de gestão de pessoas da organização (lembre-se: Gestão de 
pessoas é um DRAMMA). Vejamos onde entra a avaliação do desempenho 
em cada um dos processos de gestão de pessoas: 
1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do 
desempenho são identificados os pontos fortes e fracos da 
pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas 
fraquezas a serem superadas. Só assim é possível desenvolver 
as pessoas para o futuro! 
2. Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho 
as organizações podem decidir sobre como adequar as 
recompensas salariais ao desempenho de cada um; 
3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve 
como base para levantamento das necessidades da organização 
em termos de competências que são requeridas nos 
funcionários a serem recrutados e selecionados. Além disso, ela 
possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e 
seleção sejam validados: funcionários com avaliações que 
apontam bom desempenho mostram a existência de processos 
de agregar pessoas com resultados positivos; 
4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os 
gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, 
possibilitando a necessária interação para discussão sobre os 
assuntos do trabalho; 
5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como 
consequência de suas várias aplicações, a manutenção do 
capital humano na organização. 
 
 
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6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de 
desempenho e seus resultados, é possível verificar se as 
pessoas da organização se encontram em cargos adequados às 
suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior 
eficácia em outros cargos da organização. 
Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de 
desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organização sejaalçado ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e 
para o funcionário. Ela é mais do que o simples uso do instrumento da 
avaliação de desempenho, requerendo que a mentalidade da organização 
como um todo passe a ser voltada para o desempenho! É assim que se 
consegue realizar a gestão do desempenho e resultados na organização! 
Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco 
teórico do tema: A avaliação de desempenho! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1. Avaliação de desempenho. 
A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as 
pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos 
padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu 
potencial de desenvolvimento. 
Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os 
objetivos da própria organização. Deste modo, é importante que a avaliação 
considere qual a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à 
organização como um todo. 
Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico 
cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas 
como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma 
dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os 
relacionamentos que ela mantém na organização. 
Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de 
uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o 
desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das 
competências de um individuo em relação às competências necessárias para o 
sucesso organizacional. 
Robbins (2010) afirma que os principais elementos medidos em uma 
avaliação de desempenho são os resultados individuais da tarefa, os 
comportamentos e os traços individuais - sendo este último o menos 
importante. 
De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das 
pessoas na organização não será sempre padronizado. A mesma pessoa não 
terá sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas 
 
 
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diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento 
da avaliação. 
Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de 
vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as 
tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e 
ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o 
desempenho humano nas organizações é contingencial! 
Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o 
processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-
a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada por 
possibilitar diferentes usos, dentre eles: 
1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios, 
aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que 
as organizações utilizam a avaliação como fundamento até 
mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o 
seu objetivo. 
2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no 
trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo 
ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho. 
3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na 
organização; 
4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas 
lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou 
competências requeridas com desempenho no cargo e 
competências apresentadas pelo funcionário; 
5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os 
outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho. 
 
 
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6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que 
passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu 
desempenho no trabalho; 
7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de 
aconselhamento e orientação aos funcionários da organização. 
A avaliação do desempenho do funcionário irá buscar avaliar sua 
postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de características 
cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada 
de uma maneira. Haverão pessoas que serão vistas como calmas, tranquilas, 
estressadas, dinâmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo dependerá de 
sua postura! 
Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de 
avaliação de desempenho na organização. 
Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do 
desempenho, que podem ser vários, como já vimos. 
Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem 
atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os 
colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação 
ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros 
avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas, 
para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes. 
Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será 
examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos 
no início do processo. 
Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá 
oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os 
 
 
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resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um 
processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final 
da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo 
avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi 
conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o 
processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo. 
Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação 
de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas 
sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou 
premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da 
necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por 
isso, o foco da avaliação de desempenho deve sero futuro, não perdendo de 
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estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se 
beneficiar do processo de avaliação de desempenho. 
Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer 
quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando 
apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da 
avaliação. 
Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos 
injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar 
em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além 
de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos 
funcionários. 
Na avaliação de desempenho existem diferentes campos de 
influência: 
 
 
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x Variáveis volitivas: relacionadas à vontade (querer) e ao 
conhecimento (saber) do avaliador para realizar a avaliação de 
desempenho. 
x Variável teleológica: os esforços são necessários para o 
cumprimento dos objetivos e metas do indivíduo e da 
organização. É o cerne da avaliação de desempenho. 
x Variável cognitiva: trata-se do nível de conhecimento 
necessário para a realização do trabalho. 
x Variável tecnológica: o conjunto de ferramentas disponíveis 
para que o trabalho do indivíduo possa gerar os resultados 
máximos desejados. 
x Variável compensatória: é a recompensa que existirá para o 
indivíduo como consequência de uma avaliação de desempenho 
positivo no trabalho. 
 
Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem 
deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece 
de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de 
quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho: 
x O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos 
humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma 
centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada 
nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais, 
abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma 
centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se 
torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar 
 
 
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uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área 
exclusiva da organização, o que não é desejável. 
x Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma 
possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão 
centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o 
desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode 
ser integrada também por membros específicos para cada caso, 
como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário 
desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante 
centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho 
do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela 
traz j�WRQD�D� LGHLD�GD�IRUPDomR�GH�XP�³WULEXQDO´�SDUD� MXOJDU�R�
funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem 
animosidades para com a comissão e com o próprio processo de 
avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo 
como justo quando não forem bem avaliados; 
x A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação 
de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem 
que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois 
isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para 
isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente 
padrões de desempenho a serem utilizados como referencia. 
Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo 
concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação 
justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o 
próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que 
a organização tem de fazer com que as pessoas estejam 
constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do 
desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de 
desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo 
 
 
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autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a 
motivação e o desempenho do funcionário. 
x Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente 
quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a 
gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de 
assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho 
dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser 
assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou 
similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma, 
a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o 
gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários, 
pois ele se torna responsável pela fixação das metas, 
acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho. 
x A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma 
abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação 
do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário, 
o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua 
motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma 
possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma 
orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto 
avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho 
realmente percebido. 
x A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de 
avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as 
metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente, 
realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado. 
x A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação 
diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é 
quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é 
 
 
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posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se 
torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a 
fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe. 
x A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas 
ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma 
técnica de avaliação por si só (veremos mais detalhes ainda 
nessaaula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as 
opiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuo 
em um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepção 
de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim, 
subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até o 
próprio individuo participam da avaliação, gerando informações 
mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia 
levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma 
grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente 
aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá 
que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu 
trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente 
para cada grupo de avaliadores. 
Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de 
desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse 
processo. 
 
 
 
 
 
 
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2.2. Métodos de Avaliação de desempenho 
Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados 
ao longo da história das organizações são os seguintes: 
1. Escalas gráficas; 
2. Listas de verificação; 
3. Escolha forçada; 
4. Pesquisa de campo; 
5. Método dos incidentes críticos. 
6. Método das frases descritivas; 
Além deles, existem também os métodos mais modernos e também 
muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se 
destacar: 
7. Avaliação Participativa por objetivos. 
8. Avaliação 360º 
 
Existem ainda outros métodos de avaliação, menos considerados em 
concursos e pelos grandes autores de livros-texto. Apesar disso, de vez em 
quando aparece alguma cobrança desses em concursos. Os seguintes devem 
ser destacados: 
9. Método comparativo / comparações forçadas; 
10. Padrões de trabalho; 
11. Observação direta; 
 
 
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12. Avaliação por escrito / relatórios escritos; 
13. Escalas de mensuração ancoradas em 
comportamentos; 
14. Balanced Scorecard. 
Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes 
um do outro, mas sim complementares. 
- Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas! 
 
2.2.1. Escalas gráficas. 
As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada 
onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do 
desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os 
critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de 
PHGLomR�LQGLFDP�DV�³QRWDV´�TXH�SRGHUmR�VHU�DWULEXtGDV�DR�IXQFLRQiULR�DYDOLDGR�
em cada critério. 
A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante 
neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de 
avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização 
para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam 
aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização 
HVFROKH�D�³SRQWXDOLGDGH´�FRPR�Xm critério de avaliação a ser utilizado, ela está 
demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo 
ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado. 
Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente 
definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o 
 
 
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que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente 
graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas 
previamente padronizadas. 
Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação 
dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus 
funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente, 
bom, regular, ruim, péssimo). 
Como sua elaboração e utilização é rápida, fácil e barata, trata-se do 
método mais utilizado pelas organizações. 
Percebe-se, por outro lado, que as possibilidades de avaliação ficam 
limitadas pelo instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem 
avaliados quanto em relação às notas que se pode atribuir. 
1HVWH� VHQWLGR�� &KLDYHQDWR� ������� GHVWDFD� TXH� HVWH� PRGHOR� ³p�
também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões 
numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para 
proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que 
os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3, 
VRIUtYHO ��� H� IUDFR �´�� 3RU� RXWUR� ODGR�� $UD~MR� H� *DUFLD� ������� DUJXPHQWDP�
que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa. 
Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo. 
Um ponto negativo, sem dúvidas, é o fato de que, por ser numérica, a 
avaliação por meio da escala gráfica facilita e muito que o examinador incorra 
em erros na hora de dar as notas. Haverá examinadores, por exemplo, que 
atribuirão notas mais altas a todos os seus funcionários enquanto outros terão 
uma tendência de atribuir notas baixas. Deste modo, para corrigir estas 
distorções, faz-se necessário o uso de procedimentos matemáticos e 
estatísticos, o que torna o processamento desta avaliação mais trabalhoso. 
 
 
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- Carlos, e o que eu levo para o concurso? 
- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida, 
lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores 
é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal! 
Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de 
desempenho pelo método das escalas gráficas: 
Nome do funcionário: Data: 
Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1) 
Assiduidade 
- 
Sempre está 
presente. 
. 
Às vezes falta 
/ 
Falta com 
frequência 
Responsabilidade 
- 
Sempre cumpre 
responsabilidades. 
. 
Costuma cumprir 
responsabilidades 
/ 
Descumpre 
responsabilidades 
com frequência. 
Qualidade do 
trabalho 
- 
Trabalho de 
excelente 
qualidade. 
. 
O trabalho 
costuma ser bom. 
/ 
Apresenta trabalho 
de baixa 
qualidade. 
 
 
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2.2.2. Listas de verificação (checklists). 
Este método pode ser considerado uma simplificação do método das 
escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de 
desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o 
gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado. 
A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando 
ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o 
desempenho do funcionário. 
A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica: 
Nome do funcionário: Data: 
Nota atribuída 
(1 é péssimo/5 é ótimo) 
 
Fator a ser avaliado 
1 2 3 4 5 
Assiduidade 
Pontualidade 
Qualidade do trabalho 
Capacidade de liderança 
Iniciativa pessoal 
Criatividade 
Relacionamento com colegas 
 
 
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2.2.3. Escolha forçada. 
Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em 
um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada 
bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do 
funcionário, deixando de lado as demais. 
Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e 
a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de 
generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais 
objetivo e eficaz do que o da escala gráfica. 
O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada 
bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se 
escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases 
deixará algumas outras seP�VHU�HVFROKLGDV��GDt�R�QRPH�³HVFROKD�IRUoDGD´�GDGR�
a este método de avaliação de desempenho. 
Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há 
uma comparação direta entre um comportamento esperado e o 
comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009) 
argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do 
desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam 
ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um 
entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não 
traduzam a realidade. 
Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta: 
Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem 
diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012) 
ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real 
é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco! 
 
 
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Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase 
deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas 
até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais 
representa o desempenho e a que mais se distancia. 
A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para 
avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é 
complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco. 
Apesar disso, sua aplicação é bastante simples, pois com um breve 
treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas. 
Nome do Funcionário: Data: 
Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada 
Bloco: 
Bloco 1: 
( ) É muito produtivo 
( ) É muito sociável 
( ) Tem dificuldade com números 
( ) É proativo a maior parte do tempo. 
Bloco 2: 
( ) Conhece suas rotinas de trabalho 
( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes 
( ) Possui facilidade para tomar decisões 
( ) Não assume riscos 
 
 
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2.2.4. Método das frases descritivas. 
O método das frases descritivas apresenta ao avaliador uma relação 
de frases que representam comportamentos previamente estipulados, tanto 
positivos quanto negativos para o trabalho. Com base nestas frases, o 
avaliador deverá assinalar livremente às frases que identificam o 
comportamento do funcionário e aquelas que são opostas ao seu 
comportamento. 
Com base nisto, as respostas assinaladas com um SIM são 
computadas (positiva e negativamente) para atribuição de um desempenho 
total ao funcionário. 
Considera-se que os resultados obtidos por este método são pouco 
expressivos e imprecisos, não sendo de grande utilidade para a organização. 
 
2.2.5. Pesquisa de campo. 
Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um 
dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e 
função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser 
conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da 
organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas. 
Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à 
avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do 
funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho 
(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista 
em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos 
em formulário próprio. 
 
 
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Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça 
a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a 
tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da 
organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos 
avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento. 
Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro 
etapas: 
1. Entrevista para análise inicial; 
2. Entrevista para análise complementar; 
3. Planejamento de medidas necessárias;4. Acompanhamento dos resultados. 
É só memorizar! 
 
2.2.6. Método dos incidentes críticos. 
Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do 
desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas 
e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos 
(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso). 
Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como 
normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste 
sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica 
de administração por exceções de Taylor. 
 
 
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Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os 
pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns 
aspectos de sua personalidade. 
Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é 
recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os 
incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável 
pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do 
funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou 
semanalmente. 
Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa 
estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado 
que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem 
determinados comportamentos, estilos pessoais, etc. 
 
2.2.7. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO). 
A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais 
moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do 
funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que 
possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os 
objetivos definidos. Note que ela também pode ser chamada de avaliação 
participativa por resultados, já que o objetivo é o resultado a ser alcançado! 
Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos, 
mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca: 
E aqui ressurge a velha Administração por 
Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem 
aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga 
 
 
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arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão 
e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua 
implantação na maioria das organizações. 
Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta 
que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus 
princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O 
que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos 
foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima 
negativo de cobranças excessivas e autocracia. 
Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das 
seis etapas da APPO: 
1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro 
passo para a realização da avaliação participativa por objetivos. 
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são 
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente 
e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos 
modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de 
Objetivos e os da Autoeficácia. 
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos 
objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser 
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os 
funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que 
está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário 
para que este assine um papel concordando com os objetivos 
se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O 
processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso 
busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo 
em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a 
 
 
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busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da 
Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a 
Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só 
concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar 
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra 
autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho; 
3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos 
necessários para o alcance dos objetivos: uma vez 
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e 
comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação 
entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem 
alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os 
recursos representam os meios para atingir os fins fixados, 
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para 
viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação 
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma 
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para 
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento 
técnico e recursos para viajar em busca de compradores em 
potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o 
objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor 
proporcionar o apoio e recursos necessários para que os 
objetivos possam ser alcançados; 
4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no 
sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para 
Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está 
aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia 
pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com 
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que 
achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e 
 
 
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controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer 
aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a 
serem atingidos. 
5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados 
com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados 
vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que 
possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dosresultados alcançados. É importante que a ferramenta de 
medição apresente resultados reais e que, sempre que possível, 
o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o 
papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação, 
isto é, a comparação do desempenho real com o fixado 
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação 
desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos; 
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-
se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É 
aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como 
está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados. 
Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para 
reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O 
foco estará no aumento das consistências informacionais. Com 
base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo, 
o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação 
esforço realizado/desempenho obtido. 
Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo 
interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra, 
acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma 
sabendo que elas se misturam. 
 
 
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Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em 
olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim 
em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado. 
 
2.2.8. Avaliação 360 graus. 
Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante 
cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção! 
Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma 
pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário 
(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus 
(também chamada de avaliação em rede) busca dar maior abrangência à 
dinâmica de quem é o responsável pela avaliação de desempenho. 
Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que 
orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de 
desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores 
e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até 
mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras 
pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades. 
Vamos ter uma ideia visual da técnica: 
 
 
 
 
 
 
 
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As principais vantagens dessa técnica incluem: fazer com que os 
funcionários possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders 
interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente à organização; 
qualidade da informação é melhor; retroação permite o auto desenvolvimento 
do funcionário. 
Dentre as principais desvantagens, destaco: o avaliado deve estar 
com a mente aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá 
que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu trabalho, 
podendo gerar ressentimentos; o sistema é complexo para se implementar e 
mais caro do que outros métodos; as retroações podem ser conflituosas entre 
si. Outro ponto negativo é que, na prática, muitas organizações permitem aos 
funcionários escolher os colegas e subordinados que responderão a avaliação, 
o que pode influenciar nos resultados. 
Funcionário 
(autoavaliação) 
Gerentes 
Colegas 
Subordinados 
Fornecedores 
Clientes 
 
 
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Apesar dos pontos negativos, este tipo de avaliação é muito bom e 
bastante utilizado por organizações mais modernas. Nele, ao final do processo 
avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o resultado da avaliação de 
DFRUGR� FRP� RV� GLIHUHQWHV� ³JUXSRV´� GH� DYDOLDGRUHV� �stakeholders) para que 
possa ter uma percepção consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as 
dissonâncias e maximizando as consonâncias. 
Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para 
o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de 
mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a 
avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados. 
Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá 
também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte 
da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento 
para o funcionário. 
 
2.2.9. Método comparativo / comparações forçadas. 
É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar 
uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. Uma forma de 
aplicação é a de comparação aos pares, onde o desempenho individual é 
comparado entre cada dois funcionários. 
Robbins (2010) afirma que os dois tipos de comparação mais comuns 
são: 
1. Distribuição forçada: se compara o desempenho dos 
funcionários para distribuí-los em grupos, como quando a 
organização deseja premiar os 20% melhores funcionários. 
 
 
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Nesse caso, o desempenho será comparado para criar o grupo 
dos 20% melhores e os 80% piores. 
2. Ordenação simples: é a comparação de funcionários para que 
se chegue a uma lista completa, do melhor para o pior. 
 
E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um 
cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com 
isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de 
comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho 
seja também comparado a esses padrões. É de simples aplicação, sendo útil 
quando não se dispõe de um método mais refinado. 
 
2.2.10. Padrões de trabalho. 
Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que 
através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para 
que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da 
produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009) 
 
2.2.11. Observação direta. 
A observação direta é a simples observação do desempenho pelo 
avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim comoas outras) não exclui o 
uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante 
utilizada. 
 
 
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Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da 
participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que 
³p� ERP� UHVVDOWDU� TXH� a observação direta pode ser desastrosa, porque, 
nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado 
comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado 
HP�REVHUYDomR´� 
 
2.2.12. Avaliação por escrito / relatórios escritos. 
A avaliação por relatórios escritos é de forma indefinida, consistindo 
apenas em uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem 
avaliados. Na verdade, são simples relatórios escritos que descrevem os 
pontos fortes e fracos do desempenho do funcionário, relatando ainda seu 
desempenho histórico e os pontos de melhoria a serem observados no futuro. 
Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é 
dado a uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é 
muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente 
sobre o desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar 
as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante. 
Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-
estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações 
atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica. 
Este método é de simples aplicação, mas é bastante influenciado pela 
capacidade escrita e pelo raciocínio e viés do avaliador, que pode gerar bons 
ou péssimos relatórios de avaliação. Apresenta dificuldade ainda para 
comparar o desempenho de diferentes pessoas, dada a subjetividade utilizada. 
 
 
 
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2.2.13. Escalas de mensuração ancoradas em desempenho 
É uma combinação das técnicas de incidentes críticos e da escala 
gráfica. Neste caso, são identificados elementos críticos para um desempenho 
elevado e para um desempenho baixo no trabalho. Estes são transformados 
em critérios para avaliação do indivíduo no trabalho com base em 
comportamentos reais e não em traços gerais idealizados. 
 
2.2.14. Balanced Scorecard (BSC). 
Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica 
da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como 
ferramenta de avaliação de desempenho. 
Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e 
Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em 
indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado 
com a estratégia da organização como um todo. 
Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema 
em nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova! 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a 
gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa 
em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o 
planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional. 
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras 
tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de 
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton), 
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de 
 
 
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desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem 
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados! 
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um 
sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, 
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores 
e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada. 
O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros 
tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a 
margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas 
estratégicas para a organização, num total de quatro: 
 
1. Perspectiva financeira 
Esta perspectiva, que também pode ser chamada de 
perspectiva do acionista, considera que os indicadores 
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as 
ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) 
contribuem para o resultado da organização. 
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e 
indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados 
estrategicamente em busca do sucesso da organização. 
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais 
objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao 
acionista. 
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm 
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente 
 
 
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representa, para estas organizações, uma restrição e não o 
foco. 
2. Perspectiva do cliente 
Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe 
a organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado à 
missão da organização. 
É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro 
categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços. 
As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm 
foco em seus públicos-alvo, que se encontram, 
tradicionalmente, nesta perspectiva. 
3. Perspectiva dos processos internos 
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior 
impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da 
organização. 
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou 
inovação). 
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias 
contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal 
e dos sistemas, de motivação, de competências, etc. 
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da 
organização. 
Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para 
aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade. 
 
 
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A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público 
substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de 
recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e 
sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas sim 
como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos. 
A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por 
perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc.. 
Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de 
organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos 
participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração 
pública gerencial. 
Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das 
perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma 
delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das 
perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês 
prevenidos(as)! 
Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais: 
 
 
 
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Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização 
para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo 
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos 
intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo, 
tanto o tangível quanto o intangível! 
Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais 
processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e 
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e 
relatórios. 
Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a 
alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização. 
Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem 
fluem de baixo para cima! 
 
Aprendizagem 
e crescimento 
 
Clientes 
 
Financeira 
Balanced 
Scorecard 
 
Processos 
Internos 
 
 
 
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- OK, E para que serve o BSC? 
As principais funções do BSC são: 
1. Esclarecer e atualizar a estratégia; 
2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!); 
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a 
estratégia; 
4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e 
aos orçamentos anuais; 
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; 
6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer 
melhor a estratégia. 
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir 
suas funções, alguns princípios devem ser observados: 
1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos 
operacionais. 
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se 
decompor em indicadores específicos para que a empresa possa 
ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a 
integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da 
organização. 
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia. 
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até 
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em 
função da estratégia a ser adotada. 
 
 
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3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade 
do dia a dia de todos. 
A estratégia da organização precisa ser comunicada com 
eficácia para todos os membros da organização, de modo que 
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia 
seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-
se de uma integração da organização à estratégia. 
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo. 
Todos os membros da organização devem entender que a 
estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As 
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, 
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a 
estratégia funcione! 
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de 
reuniões de monitoramento, encontros e momentos para 
verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a 
estratégia e o dia-a-dia organizacional. 
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança 
executiva. 
Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia, 
enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar, 
é fundamental a mobilização da liderança executiva para 
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a 
estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-
a-dia organizacional. 
 
 
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Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos 
estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois 
documentos devem ser elaborados: 
1. O Mapa Estratégico; 
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico. 
Vamos estudar melhor cada um deles?! 
O Mapa Estratégico 
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito 
que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores - 
que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros 
os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos 
centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito 
podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa. 
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma 
pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) : 
 
 
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Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima,