RESUMO NP1 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
1 – O que era treinamento e o que era desenvolvimento?
R: Treinamento é qualquer procedimento que vise promover e aumentar o aprendizado entre os funcionários de uma empresa, visando – particularmente – à aquisição de habilidades para um determinado cargo.
Impulsionar a eficiência.
Incrementar e aumentar a produtividade.
Elevar os níveis de qualidade.
Promover a segurança no trabalho.
Diminuir refugos e re-trabalhos.
Desenvolvimento como uma forma de aperfeiçoamento pessoal que consiste em aprimorar o conhecimento e as habilidades de natureza complexa e não estruturada. Mas, outros autores afirmam que o Desenvolvimento de um funcionário é a capacidade desse funcionário em acumular conhecimentos e informações suficientes para que ele possa desenvolver melhor sua função atual, ou outras tarefas que lhes serão confiadas.
Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do empregado.
Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente (ou futura)
2 – Sobre avaliação de escala gráfica, como se dá e como aplicar no conceito organizacional? 
R: 
A avaliação se dá por meio do preenchimento de um formulário em colunas. 
A principal vantagem da avaliação de desempenho por escala gráfica é a simplicidade requerida em sua estruturação e aplicação. Contudo, por conta disso, as informações extraídas também são simples e não oferecem quase nenhum detalhe ou aprofundamento.
ETAPAS DA AVALIAÇÃO DE INTELIGÊNCIA
Estratégia (missão, visão e valores);
Perfil de cada cargo;
Validar as competências;
Escolha das melhores ferramentas;
Aplicação;
Moderação;
Feedback;
Plano de ação;
Os 5 principais tipos de avaliação de desempenho:
1. Por escala gráfica
Este método é um dos mais simples conhecidos e tradicionais. A avaliação se dá por meio do preenchimento de um formulário em colunas.
Na primeira coluna, são organizados, em linhas, os valores, as habilidades, as atitudes e os comportamentos que devem ser avaliados. Geralmente, são incluídas variáveis como pontualidade, relacionamento com os colegas e habilidades técnicas neste espaço.
A partir dessa coluna, cria-se uma escala — daí o nome atribuído ao método — de valores crescentes ou decrescentes, que avalia em qual nível o colaborador avaliado atende cada variável (péssimo, ruim, regular, bom ou ótimo), ou, ainda, a percepção da liderança com relação a elas (satisfeito, indiferente ou insatisfeito).
A principal vantagem da avaliação de desempenho por escala gráfica é a simplicidade requerida em sua estruturação e aplicação. Contudo, por conta disso, as informações extraídas também são simples e não oferecem quase nenhum detalhe ou aprofundamento.
Muitas vezes, esse método é usado juntamente a outro, garantindo mais abrangência. Ela pode ser respondida pelo superior imediato do funcionário, no modo 180 graus, ou por um conjunto de outras pessoas, dando início a uma avaliação em 360 graus.
2. 360 graus
A avaliação 360 graus é um modelo bastante disseminado entre os profissionais e as empresas que já adotaram a nova abordagem do RH estratégico. Nela, todos aqueles que estão envolvidos no dia a dia do ambiente de trabalho do colaborador participam do processo.
Isso inclui líder (es), liderados, pares — integrantes da equipe com posição hierárquica idêntica ou compatível — e o próprio colaborador, que deve se autoavaliar. Em alguns casos, pode acontecer de clientes e fornecedores serem convidados a participar do processo de avaliação.
No final, é possível comparar a avaliação do próprio funcionário com aquelas feitas pelas pessoas que o cercam. Desse modo, pode-se identificar pontos cegos e gerar ótimos feedbacks.
Na avaliação 360 graus, não se procura apenas medir o desempenho do colaborador, mas também avaliar seu comportamento. Assim, além de tentar entender como ele desenvolve seu relacionamento com todos os níveis, esse modelo também possibilita perceber de que forma cada um dos níveis avalia os resultados entregues pelo membro da equipe.
E, para a coleta dos dados, existem diversas formas (que variam de acordo com a cultura de cada empresa). As mais comuns são os formulários, as planilhas e as entrevistas. Independentemente do modal utilizado, é preciso manter a confidencialidade dos respondentes.
3. Por escolha forçada
Basicamente, este método de avaliação de desempenho consiste em estruturar um formulário com uma lista de afirmações que, aparentemente, não possuem relação direta entre si. Elas são agrupadas em blocos de quatro, conforme o exemplo abaixo.
irrita-se fácil;
não atrasa a entrega das tarefas;
está sempre atrasado;
não possui o conhecimento técnico.
O avaliador, então, precisa escolher duas dessas alternativas, indicando qual mais se aproxima do comportamento do colaborador que está sob avaliação e qual está mais distante de retratar a realidade. A resposta será dada com o sinal de “+” (mais) para a que mais se aproxima, ou de “-” (menos) para aquela que está mais distante do perfil do avaliado.
Dessa forma, o método de escolha forçada exige maior atenção da pessoa que está avaliando o colaborador. Somente assim as afirmações serão entendidas da forma correta e possibilitarão a obtenção de dados confiáveis.
Por este motivo, o processo também demanda maior cuidado no momento de estruturar o formulário e criar as afirmações. É importante que o gestor de RH avalie se as afirmações presentes no questionário são, de fato, estratégicas e se podem definir o colaborador.
As sentenças precisam ser claras, pois erros de interpretação farão com que o avaliador entregue informações irreais. Assim, consequentemente, os resultados não retratarão a realidade.
4. Por competências
Antes de começarmos a falar do método de avaliação por competências, é necessário esclarecer um conceito ainda pouco conhecido — mas que serve de pilar para este modelo: o CHA. A ideia básica do CHA é que o desenvolvimento e o desempenho do colaborador devem ser avaliados à luz de três fatores: conhecimento, habilidade e atitude.
Dentro dessa abordagem, o conhecimento diz respeito às aptidões cognitivas da pessoa, à capacidade de “saber algo”. Já a habilidade está relacionada ao domínio psicomotor, à condição de “saber fazer”, à destreza do colaborador para realizar certas atividades. E a atitude, por fim, diz respeito ao fator motivador, ao “querer fazer”.
Com esses conceitos explicados, podemos entender, então, por que a avaliação por competências não olha apenas para o desempenho, mas também dá atenção à evolução do funcionário na empresa.
Por conta disso, o instrumento de coleta de dados (um questionário, geralmente) é estruturado levando-se em consideração as competências técnicas e comportamentais necessárias no dia a dia do colaborador. Alguns exemplos são a pontualidade ou a habilidade de liderar.
Em um primeiro momento, costuma-se pedir que o próprio funcionário utilize esse método como forma de autoavaliação, sinalizando as competências que já possui, as que estão em desenvolvimento e aquelas que ainda devem ser desenvolvidas. Posteriormente, o líder enriquece o processo, expondo seu ponto de vista acerca da avaliação que o próprio colaborador fez de si mesmo.
Depois, líder e liderado discutem a consolidação da avaliação juntos e constroem um plano de ação para o desenvolvimento do colaborador, a fim de que ele desenvolva algumas competências. Futuramente, o próprio plano pode se tornar um instrumento para verificar a eficácia das ações implantadas.
5. Por metas e resultados
Esta avaliação baseia-se em uma análise quantitativa dos resultados entregues nos últimos meses pelo profissional avaliado, identificando se ele tem atendido às expectativas da empresa. Neste modelo, é possível ter maior segurança e assertividade.
Como fontes da avaliação, é possível destacar os objetivos, as metas e os indicadores de performance. Todos os dados necessários podem ser extraídos do sistema de gestão empresarial ou, ainda,de planilhas que ofereçam informações relevantes sobre os resultados entregues pela equipe. As planilhas de vendas são ótimos exemplos.
Com os dados, é possível saber se o colaborador tem batido as metas nos últimos meses e se seus indicadores pessoais (absenteísmo, conversão de vendas) estão adequados, bem como se tem atendido adequadamente aos clientes finais (nível de satisfação do público).
Se a avaliação for aplicada a toda a equipe, é possível identificar aqueles que são realmente talentosos (e precisam ser mantidos) e os que são pouco produtivos (devem ser treinados ou eliminados). Ela também subsidiará a definição de metas pessoais.
Após avaliar o funcionário, o líder combina com ele os resultados que precisam ser cumpridos. Em momentos futuros, ambos voltam a conversar para refazer o processo de avaliação e ajustar o plano às mudanças que possam ter ocorrido.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
A palavra treinamento é interpretada por alguns especialistas como um meio para desenvolver a força de trabalho das organizações, preparando as pessoas tanto para o cargo dentro da empresa, como para o ambiente fora de seu trabalho.
 
Observa-se que existem quatro tipos de mudanças de comportamento advindas do treinamento:
1.    Transmissão de informações: Elemento essencial em muitos programas de treinamento, é repartir informações entre os treinados como: informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, políticas, regras, etc... (organização, serviços e produtos);
2.    Desenvolvimento de habilidades: São os conhecimentos e habilidades relacionados ao cargo atual ou ocupações futuras...(Habilidades, executar, manejar equipamentos);
3.    Desenvolvimento ou modificações de atitudes: Mudanças de atitudes negativas, para atitudes mais favoráveis, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão, quanto as reações das pessoas... (mudanças de atitudes negativas para favoráveis);
4.    Desenvolvimento de conceitos: O treinamento no sentido de elevar o nível de aceitação de idéias e filosofias que facilitem a aplicação dessas práticas administrativas... (elevar o nível de abstração dos conceitos);
5. Construção de competências: Alinhado com os objetivos da organização;
 
O TREINAMENTO OBJETIVA:
1.            Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo.
2.            Proporcionar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto no cargo atual, como em funções mais complexas.
3.            Mudar a atitude das pessoas, criando um clima satisfatório, para aumentar a motivação, tornando-as receptivas as novas técnicas de gestão.
 
Existem 4 (quatro) etapas importantes e subsequentes no processo de treinamento: 
Levantamento de necessidades; 
O levantamento das necessidades pode ser feito em 5 níveis de analise:
 1- Organizacional – determinação – visão, missão e valores;
 2- Competências organizacionais requeridas (necessárias e existentes)
 3- Recursos Humanos – Determinar quais comportamentos são necessários;
 4- Estrutura de cargos – Requisitos dos cargos;
 5- Treinamento – Objetivo a ser utilizado;
 
Preparação do treinamento; 
Execução e avaliação do treinamento;
Desenho do programa de treinamento:
	Quem;
Como;
Em que;
Por quem;
Onde;
Quando;
Para que;
	Aprendizagem;
Cognitivo -Intelectual; 
Afetivo - sensibilização;
Psicomotor – Habilidades de execução aparato muscular
Execução do treinamento:
- Orientado para o conteúdo – Leitura, instrução assistida por computador;
- Orientado para o processo – Dramatização desenvolvimento do grupo;
- Mistar – Estudo de casos, jogos e simulação de conferências;
- Se antes ou depois do ingresso na empresa (local se é fora ou não da empresa);
Avaliação do programa de treinamento:
- Custo: Valor do investimento;
- Qualidade: Como o programa atendeu as expectativas;
- Serviços: Atendeu as necessidades dos participantes;
- Rapidez: Como o programa se ajustou ao novo desafio;
- Resultado: ROI – Retorno do programa;
Tipos de conhecimento:
- Tácito: Altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar e ensinar;
- Explicito: Objetivo, claramente descritível, possível ser codificado em documentos, práticos em treinamentos – pode se comunicar e transmitir;
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
Erros que podem ser cometidos na avaliação dos gestores:
Tendenciosidade;
Auto identificação;
Tendência central;
Leniência X severidade;
Halo 
Recenticidade (a pessoa foi bem o ano todo, e no último mês não foi bem, e é avaliado pelo último mês);
Feedback: é um processo de ajuda para mudanças de comportamentos e comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas e trabalhos.
Retorno positivo para cada retorno negativo:
Desmotivação;
Traçar metas e objetivos;
Fatos (pontuar baseado em fatos);
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Treinamento: Orientado para o presente, cargo atual, busca melhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo;
Desenvolvimento: Cargo a ser ocupado, futuramente, as novas habilidades e competências que serão requeridas, se estende a carreira e foco no longo prazo;
Processos de aprendizagem: que é uma mudança no comportamento pela incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, destrezas e competências;
On The Job: Contratar um funcionário para aprender todo treinamento com um funcionário bem experiente;
TEAL: Treinamento empresarial ao ar livre;
Palestras: (efeito muito rápido) é importante mas é um grande aprendizado;
In Company: Nicho para escolas –> empresas pedem para mudar a grade do curso, tendência para o que a empresa precisa;
Universidade Corporativa: Aliada das universidades, ex: IMB fazia link com a universidade para colocar matéria que era interessante para o aluno que trabalha depois de formado, uma formação personalizada, favorece a empresa.
Objetivo, competência, problemas, resultados da avaliação de desempenho:
Levantamento de necessidades;
Desenho do treinamento;
Execução do treinamento;
Avaliação dos resultados – Monitorar os processos, avaliação e medição dos resultados, comparação dos resultados;
Analise de custo beneficio;