PIM VI

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
ANA CRISTINA SILVA SANTOS RA-1742914 
AGEU DE SOUZA NEVES FILHO – RA 1713735 
WANDERSON DE SOUZA BARROS – RA 1709150 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMPRESA HOSPITAL FELICIO ROCHO 
 
PIM VI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRASILIA/DF 
2018 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
ANA CRISTINA SILVA SANTOS RA-1742914 
AGEU DE SOUZA NEVES FILHO – RA 1713735 
WANDERSON DE SOUZA BARROS – RA 1709150 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMPRESA HOSPITAL FELICIO ROCHO 
 
PIM VI 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar II 
paraobtenção do título de Gestor de 
Recursos Humanos apresentado à 
Universidade Paulista – UNIP. 
Orientador: Mauro Trubbianelli. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRASILIA/DF 
2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
01. INTRODUÇÃO......................................................................06 
1.1. DENOMINAÇÃO E FORMAÇÃO DE CONSTITUIÇAO..............09 
1.2. RAMO DE ATUAÇÃO............................................................10 
1.3. INFORMAÇÃO SOBRE PORTE EMPRESARIAL.....................10 
1.4. RELAÇÃO DE FILIAIS...........................................................11 
1.5. NUMERO DE FUNCIONÁRIOS.............................................13 
1.6. PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS...................................13 
1.7. PRINCIPAIS CONCORRENTES............................................14 
1.8. PRINCIPAIS MERCADOS....................................................14 
1.9. ORGANOGRAMA................................................................14 
02 MODELOS DE LIDERANÇA.................................................15 
2.1. ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL FELICIO ROCHO.................18 
03. PLANO DE NEGÓCIOS........................................................21 
3.1. SUMARIO EXECUTIVO........................................................21 
3.2. DESCRIÇÃO DE EMPRESA.................................................23 
3.2.1. DADOS DA EMPRESA.........................................................23 
3.3. MISSÃO E VISÃO................................................................23 
3.3.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.............................................24 
3.4. ANALISE ESTRATÉGICA....................................................25 
3.5. PLANO DE MARKETING.....................................................26 
3.6. PLANO OPERACIONAL E DE RECURSOS HUMANOS.......27 
04. ÉTICA E LEGISLAÇÃO APLICADA.....................................29 
4.1. ÉTICA EMPRESARIAL........................................................29 
4.2. ESTRUTURAS INTERNAS...................................................32 
4.2.1 ACREDITAÇÃOHOSPITALAR...............................................33 
4.3 CODIGO DE ÉTICA................................................................33 
4.4 DIREITO COLETIVO E SINDICAL.........................................35 
CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................43 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................44 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 A Empresa hoje se constitui de pessoas, funcionalmente depende de uma 
liderança forte para modelar todo contexto motivacional, ordenamento das posturas, 
elaboração dos treinamentos e diversos pontos de desenvolvimento, um plano de 
negócios que se integre ao trabalho universal da organização em vários segmentos 
especialmente aos Recursos Humanos e uma boa gestão da ética e a boa conduta 
transparente serão elementares a uma empresa de sucesso. Atualmente as pessoas 
precisam ser bem conduzidas seja comportamentalmente ou posturalmente, 
preparar pessoas para uma rotina de condutas e regras é uma das nuanças mais 
contemporâneos dos subsistemas dinâmicos de evolução do trabalho progressista 
com pessoas na atualidade e isso leva a possuir novos métodos de projetar 
expectativas, relações e possibilidades nas ações e rotinas de recursos humanos 
como um todo. No plano de negócios de uma empresa contemporânea poderemos 
dizer que há padrões específicos para liderança e práticas flexíveis de interagir entre 
subordinados e suas chefias, tornando os modelos de liderança cada vez mais 
democráticos e participativos, hoje as empresas são substancialmente mais aberta 
ao carisma e a motivacionalidade em vez dos modelos autocráticos e cíclicos onde 
era só mandar e obedecer, hoje todos tem opinião própria e modelos de atuar no 
sistema ganha-ganha estão em amplo destaque e assim os poderes gerenciais de 
atuação possibilitam lideranças autônomas que são capazes de dar bons exemplos, 
bons valores e difundir uma cultura organizacional e motivacional mais saudável e 
mais amigável diminuindo os vários conflitos nas relações interpessoais das 
organizações. O plano de negócio será também melhor entendido se os lideres 
forem mais flexíveis, então decisões comerciais, de publicidade e marketing, 
decisões estratégicas, decisões financeiras e decisões institucionais serão melhor 
configuradas e desenhadas e as pessoas poderão atuar em prol do beneficio 
coletivo que será a identidade e motivação de todos recursos humanos. O Hospital 
Felicio Rocho será a organização a ser estudada e será radiografada conforme uma 
série de paradigmas administrativos onde teremos a visão de uma liderança 
carismática e que facilita processos de negociação e administração de conflitos, um 
plano de negócios completo e uma ética com amplo espectro de responsabilidade 
social. 
PALAVRAS CHAVE: MODELOS DE LIDERANÇA, PLANO DE NEGÓCIOS, ÉTICA 
E LEGISLAÇÃO TRABALHISTA, HOSPITAL FELICIO ROCHO 
 
 
ABSTRACT 
 The Company today consists of people, functionally depends on a 
strong leadership to model all the motivational context, ordering postures, 
preparation of training and various development points, a business plan that 
integrates with the organization's universal work in various segments especially the 
Human resources and good ethical management and transparent good conduct will 
be basic to a successful company. Nowadays people need to be well-behaved either 
behaviorally or posturally, to prepare people for a routine of behaviors and rules is 
one of the most contemporary nuances of the dynamic subsystems of evolution of 
progressive work with people today and this leads to have new methods of projecting 
expectations, relationships and possibilities in the actions and routines of human 
resources as a whole. In the business plan of a contemporary company we can say 
that there are specific standards for leadership and flexible practices of interacting 
between subordinates and their leaders, making leadership models increasingly 
democratic and participatory, today companies are substantially more open to 
charisma and motivationality instead of the autocratic and cyclical models where it 
was only to command and to obey, today everybody has his own opinion and models 
of acting in the win-win system are in wide prominence and so the managerial 
powers of actuation allow autonomous leaderships that are able to give good 
examples , good values and spreading a healthier and more friendly organizational 
and motivational culture by reducing the various conflicts in the interpersonal 
relationshipsof organizations. The business plan will also be better understood if 
leaders are more flexible, so commercial, advertising and marketing decisions, 
strategic decisions, financial decisions and institutional decisions will be better 
configured and designed and people will be able to act for the collective benefit that 
will be the identity and motivation of all human resources. The Hospital Felicio Rocho 
will be the organization to be studied and will be radiographed according to a series 
of administrative paradigms where we will have the vision of a charismatic leadership 
and that facilitates processes of negotiation and administration of conflicts, a 
complete business plan and an ethic with a broad spectrum of social responsability. 
 
KEYWORDS: LEADERSHIP MODELS, BUSINESS PLAN, ETHICS AND LABOR 
LEGISLATION, FELICIO ROCHO HOSPITAL
6 
 
 
01 INTRODUÇÃO 
Este projeto integrado multidisciplinar (PIM VI) é destinado ao trabalho 
proativo de tradução dos conhecimentos em esfera prática e teórica das 
disciplinas centrais de recursos humanos deste bimestre, onde Modelo de 
liderança será a base deste pim ultilizando como apoio as disciplinas Plano de 
negócios e Etica e Legislação: Trabalhista e empresarial. 
Este projeto será feito em cima de um case que atua no segmento de 
saúde que é um dos setores comerciais mais expressivo e crescente na 
preocupação em se avaliar desempenho dos seus profissionais e também criar 
sistemas de cargos e salários mais justos e meritocráticos, um fator interessante 
para escolha de uma empresa de tal segmento está calcado no fato que em 
pesquisa preliminar mostrou junto a documentos oficiais extraídos de Associação 
Sindical dos Trabalhadores de Hospitais SP (2017) indicam que 65,9% dos 
hospitais privados já possui pelo menos um projeto para implantação de algum 
método de administração de cargos e salários, enquanto o mesmo documento 
ainda alínea que 49,9% destes estabelecimentos pelo Brasil inteiro já 
oficializaram e regulamentaram a normatização interna de avaliação do 
desempenho de seus colaboradores. 
Dentro deste contexto e realidade o Hospital Life Center, esta empresa 
está sediada na capital do Estado de Minas Gerais (Belo Horizonte), na Avenida 
do Contorno, 4747, bairro Serra. 
O Hospital Life Center de acordo com informações extraídas da fonte 
online conseguinte entre parênteses 
(http://www.belohorizonte.mg.gov.br/local/saude/hospital/hospital-lifecenter) é 
especializado em cirurgias minimamente invasivas, que garantem a rápida 
recuperação dos pacientes. O Hospital possui 30 especialidades médicas, nas 
quais se destacam a ortopedia, neurocirurgia, cirurgia geral e buco-maxilo-facial. 
O corpo clínico é formado por 500 médicos efetivos, focados na realização de 
procedimentos de alta complexidade e grande resolutividade. 
 Esta organização além de ter certa referencia em sua região ainda 
conta com a liderança de consultas e procedimentos mensais em áreas como 
cirurgias e neurocirurgias têm como market share em Belo Horizonte de 35,4% da 
carteira de clientes na rede privada no município atendendo semestralmente mais 
7 
 
de 45 mil pacientes nestes segmentos, ainda vem crescendo de acordo com os 
administradores a participação da empresa no segmento de ortopedia que entre 
2014 até o presente ano aumentou em 12% o número de pacientes atendidos. 
 Empresas do segmento devem ser estudada em um projeto de tal 
porte também pelo fato de que a organização máxima do segmento, ou seja, 
dentro de recente Relatório da Organização Mundial da Saúde (OMS) (2007) 
ressaltou que existe uma inestimável e impar importância dos recursos humanos 
nos sistemas de saúde. No caso brasileiro, isso ocorre e vem se difundindo a 
partir da percepção de gestores, trabalhadores e representantes do governo de 
que a formação, o desempenho e a gestão de recursos humanos afetam 
profundamente a qualidade dos serviços prestados e o grau de satisfação dos 
usuários (Seixas, 2002). 
A visão talvez mais exclusivista sobre a fundamentabilidade em se estudar 
temas ligados a Recursos Humanos em empresas do segmento está feito dentro 
das prerrogativas defendidas por Pierantoni, Varella e França (2004), estes 
autores foram nitidos ao expor que os Recursos Humanos hoje possuem de certo 
modo quatro grandes objetivos-metas em organizações privadas de saúde, 
inclusive, objetivos-metas que sistemas público de saúde também erigem 
adoção, assim sendo de acordo com o conhecimento concedido em seu estudo 
por tais autores os que se explanam são: aumentar a cobertura e a fixação das 
equipes de profissionais, objetivando assegurar a prestação de serviços de saúde 
de forma adequada e equitativa; garantir competências e habilidades-chave para 
a força de trabalho em saúde; aumentar o desempenho da equipe de 
profissionais diante de objetivos definidos; e fortalecer a capacidade de 
planejamento e gerenciamento de RH no setor saúde. 
Nem mesmo Chiavenato (2000) Pai da Administração Cientifica de 
Recursos Humanos na Década de 1980 possa ter tido preconização de que 
organizações que não tem um bojo tão comercialista e mercantilista mesmo que 
sejam entidades privadas, isto é, prestadoras de serviços essenciais a vida seria 
capaz de remeter a tão grande avanço, este projeto integrado multidisciplinar 
coloca-nos a possibilidade de ir em direção a um novo rumo, conforme cita-se a 
próxima elocução elucidativa sobre o exposto: “Seria função de recursos 
humanos nas organizações hospitalares a gestão do emprego, de sistemas de 
apoio necessários para a realização do trabalho e a criação de um ambiente de 
trabalho positivo, considerando as três etapas apontadas pela OMS (2007): a 
8 
 
entrada de funcionários, a implementação das alavancas para melhoria do 
desempenho dos trabalhadores e a gestão da saída de profissionais”. (OMS, 
2007, p.99-100). 
 
Os mesmos objetivos podem ser encontrados no relatório da Organização 
Mundial de Saúde. São apontadas estratégias de recursos humanos para lidar 
com os problemas mundiais de saúde. Institucionalmente, as estratégias 
relativas à força de trabalho devem focar três desafios principais: melhorar o 
recrutamento, ajudar a força de trabalho a melhorar seu desempenho e diminuir 
a rotatividade dos trabalhadores. A otimização do desempenho dos atuais 
trabalhadores adquire ênfase porque: a) provavelmente apresenta resultados 
mais rápidos do que o aumento do número de trabalhadores; b) as 
possibilidades de aumento do número de trabalhadores são limitadas na maioria 
dos casos; c) a força de trabalho com bom desempenho auxilia o recrutamento 
de novos trabalhadores, bem como a conservação dos existentes; e d) os 
governos devem assegurar a justiça e a eficiência da utilização dos recursos 
financeiros disponíveis (OMS, 2007, p.100) 
 
O nosso trabalho está segmentado neste primeiro momento não só 
apresentar a organização escolhida, assim como, a fundamentabilidade da 
organização e seu segmento para a observação teórica e prática das disciplinas 
do projeto integrado multidisciplinar que esteja em voga. 
Deste modo, remetendo aos primeiros PINS vamos elaborar um esquema 
conceitual amostrável remetendo aos mais básicos e padrões de fundamentos de 
administração, conforme solicita instruções da página 17 da versão 2018 do PIM 
RH módulo V do curso de tecnologia de Recursos Humanos, assim sendo, pode-
se ser complementado tal introdução respondendo as assertivas abaixo tiradas 
desta parte do manual supracitado: 
 
Essa parte do trabalho deve conter informações relevantes sobre a 
organização escolhida para a investigação. 
 Deve relacionar, pelo menos, os seguintes itens: denominação e formade 
constituição; 
Ramo de atuação; 
Informações sobre o porte da empresa; 
Relação das filiais, caso haja; 
Número de funcionários; 
 Principais produtos; 
9 
 
 Principais fornecedores, principais insumos, matérias-primas e serviços 
por eles fornecidos; 
Principais mercados e segmentos desses mercados em que se encontra 
Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de cada um; 
 Organograma – apresentar cargos (não pode haver nomes de 
funcionários). 
 
1.1. DENOMINAÇÃO E FORMA DE CONSTITUIÇÃO 
 
O Hospital Life Center é uma empresa que possui como razão social a 
identificação doravante citada: Lifecenter - Lifecenter Sistema de Saude S/A de 
Belo Horizonte, MG CNPJ04.123.021/0001-5. 
A empresa constitui-se como uma empresa de sociedade limitada, a 
maioria dos hospitais privados de acordo com Bramen (2006, p.72) são 
constituídas deste modo, tendo um percentual de composição empresarial no 
segmento neste modo é de 78,6% são LTDA’S, as sociedades limitadas de 
acordo com Manutti (2005, p.66) apud WIKIPEDIA (2018, texto online) abaixo 
indica que este é um tipo específico de empresa em que os sócios não podem 
ser responsabilizados pelos prejuízos advindos da atividade da sociedade para 
além das suas participações (quotas ou cotas), salvo em casos especiais, 
previstos em lei, como no abuso da personalidade jurídica (art. 50 do CC) e 
relativamente aos tributos devidos, após a liquidação da sociedade (art. 134, VII, 
CTN). Tal arranjo tem o objetivo de proteger o patrimônio pessoal dos sócios no 
caso de falência ou outro mecanismo jurídico que determine o fim da sociedade 
empresária. 
Estruturalmente são empresas que estão formadas de acordo com o 
código civil de 2002 e suas atualizações com um patrimônio que esteja vigente 
sob o bojo de sociedade estabelecida dentro de distribuição de cotas de valor em 
tesouraria ou ações particulares adquiridas pelos sócios com responsabilidade 
limitada e percentualização não tão flexível como ações ou pedaços/frações de 
uma empresa negociada em uma sociedade aberta, assim sendo, aquisições e 
transferências de valores ou direitos é mais limitada e restrita a decisão de 
conselhos administrativos bastante cíclicos. 
10 
 
Em outras palavras sob a suma definidora de literatura erigida por Uchoa 
Coelho (2008, p.200) “(...) é aquela em que duas ou mais pessoas se juntam para 
criar uma sociedade empresária, mediante um contrato social, no qual constam 
seus atos constitutivos, forma de operação, normas da empresa e o capital social, 
sendo este último dividido em cotas, de modo que a responsabilidade pelo 
pagamento das obrigações da empresa é limitada à participação dos sócios”. 
1.2. RAMO DE ATUAÇÃO 
O segmento de atendimento da organização exposta como centro do 
corrente PIM é o segmento de saúde, baseado na tipificação de hospital de 
especialidades amplas e especiais de caráter privado e com um significativo 
aumento dos convênios com planos de saúde e alguns incentivos em 
atendimento de market share para parcerias publico-privadas que mantém assim 
possibilidade também de ser unidades de atendimento suplementar ao SUS 
(Sistema Único de Saúde). 
1.3. INFORMAÇÕES SOBRE PORTE EMPRESARIAL 
O porte empresarial conforme tramites estruturais citados em Receita 
Federal (2017) pode ser medido por diversos parâmetros, mas os mais aceitos e 
confiáveis para trazer a radiografia mais exata ao porte da empresa serão: 
fauramento e número de colaboradores. 
Ambos os fatores são os mais relevantes segundo Claudio Bomtempo 
(2003) para definir o porte das organizações, análises neste sentido nos estudos 
monográficos sobre o tema indicam que 76,43% das organizações tem seu porte 
identificado neste caso por um ou os dois indicadores citados acima por Receita 
Federal (2017). 
ELITE CONTABILIDADE (2018) recorda adicionalmente e 
complementarmente que o faturamento será usado sob a nuança teórica 
conseguinte: O enquadramento de uma empresa, realizado com base no seu 
faturamento anual, nada mais é do que uma forma de definir o porte da empresa, 
classificando-a de acordo com as bases divulgadas pelas entidades de classe e 
órgãos governamentais, permitindo à organização usufruir de eventuais 
benefícios que o seu enquadramento preveja e facilitando a coleta e análise de 
dados empresariais no Brasil. 
Esta empresa é hoje de grande porte porque seu faturamento bruto anual 
é de 5 milhões de acordo com estimativa da diretoria contatada e algumas 
informações resumidas disponibilizadas em balancetes contábeis na internet, as 
11 
 
empresas de médio porte do setor de saúde ganham vantagens no financiamento 
de crédito e investimentos, a organização por estar dentro deste parâmetro 
1.4. RELAÇÃO DE FILIAIS 
Existem três filiais atualmente em Belo Horizonte: 01 pronto atendimento 
geral localizado na Rua Timbiras, 1000, próximo a Avenida Amazonas, que de 
acordo com o site (https://www.feliciorocho.org.br/pronto-atendimento-geral) 
desempenha as conseguintes funções: 
O Pronto Atendimento do Hospital Felício Rocho busca atender seus 
pacientes com qualidade, conforto e segurança. Oferece a seus clientes 
atendimento de urgência e emergência, 24 horas. 
A estrutura física é composta pela sala de Classificação de Risco, sala de 
medicação, uma sala de urgência totalmente equipada e destinada ao 
atendimento de pacientes em emergências clínicas, uma sala de gesso, uma sala 
de pequenos procedimentos, uma sala de Raio X, uma farmácia, além de 19 
leitos de observação individualizados, sendo um leito de isolamento. 
Especialidades atendidas 
o Clínica Médica 
o Ortopedia 
o Cirurgia Geral 
o Otorrinolaringologia 
Clique aqui e acesse a lista de Convênios atendidos no Pronto 
Atendimento. O Hospital Felício Rocho não atende aos usuários do SUS no 
Pronto Atendimento. 
 
01 hospital multidisciplinar localizado na Avenida do Contorno, 9530, este 
tem maior abrangência de atendimento: 
Destaque operacional segundo o site oficial tem o centro pediátrico 
neocenter e o centro de excelência em atendimento primário: 
 
CTI Pediátrico - Neocenter 
 
12 
 
O CTI Pediátrico – Neocenter do Hospital Felício Rocho é reservado para o 
tratamento de crianças em diferentes idades, que necessitam de atendimento 
individualizado e contínuo. 
Os pacientes contam com o serviço de uma equipe multidisciplinar, que 
trabalha em conjunto para garantir a recuperação visando o bem-estar. 
CENTRO DE ESPECIALIDADE DE ATENÇÃO PRIMÁRIAEndereço: 
• O Hospital Felício Rocho possui 60 leitos de Terapia Intensiva, 
sendo 40 leitos de CTI (Centro de Terapia Intensiva) Geral e 20 leitos de CTI 
Cardiovascular. 
• O CTI do Hospital Felício Rocho está equipado com aparelhos 
adequados à contínua atenção dos pacientes que necessitam de cuidados 
especiais (doenças mais graves ou pacientes em pós operatório). 
• O setor oferece uma equipe capacitada e qualificada para um 
atendimento humanizado. Os pacientes são assistidos, 24 horas, por uma equipe 
interdisciplinar composta por técnicos de enfermagem, enfermeiros, médicos, 
fisioterapeutas, nutricionistas, psicólogos, fonoaudiólogos, técnico de laboratório 
e de Raio X. 
• As informações sobre o estado de saúde dos pacientes são 
fornecidas pela equipe médica, após o primeiro atendimento e durante o horário 
de visita. Além disso, pelo telefone, os familiares podem receber dados dos 
boletins atualizados, a cada 24 horas, com as informações: inalterado, 
melhorado, grave ou alta. 
 
01 unidade integrada na Rua Aimorés, nesta filial temos destaque para o 
centro de hemodiálise – de acordo com o siteeste serviço é assim delimitado: 
Serviço de Diálise do Hospital Felício Rocho está em atividade há mais de 25 
anos, conduzindo as seguintes modalidades de tratamento da doença renal 
crônica: Hemodiálise, Diálise Peritoneal Ambulatorial Contínua (CAPD), Diálise 
Peritoneal Automática (DPA) e Diálise Peritoneal Intermitente (DPI). 
Com uma estrutura moderna, o serviço conta com máquinas de última 
geração tanto nos salões de diálise, quanto no CTI do hospital. Os pacientes 
dispõem de poltronas confortáveis e ambiente agradável durante o procedimento. 
13 
 
O serviço de hemodiálise contempla quase 300 pacientes, sendo que cerca de 
85% são atendidos pela instituição através do Sistema Único de Saúde (SUS). 
O serviço está localizado dentro da estrutura física do hospital, com 
entrada independente pela rua Aimorés, 3520, que garante maior facilidade ao 
paciente renal. 
 
Coordenadora 
Elaine Arantes Grecco - CRM 32436 
o Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais - 
1998 
o Residência Nefrologia - Hospital Gov. Israel Pinheiro IPSEMG - 
1999 a 2001 
o Admissão no corpo médico do Hospital: 2005 
1.5. NUMERO DE FUNCIONÁRIOS 
 O Hospital Felicio Rocho possui um corpo de colaboradores de mais de 
10.000 colaboradores diretos e indiretos. 
1.6. PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS 
O Hospital Felicio Rocho é um dos mais completos em termo de 
abrangência de atendimento contando com uma lista de espcialidades médicas 
ampla. 
Destaque para: 
 
 - banco de sangue 
 - centro de terapia intensiva 
 - hemodiálise 
 - centro de atenção primaria 
 - controle de infecções hospitalares 
 - fisioterapia hospitalar 
 - cuidados paliativos 
 - pronto atendimento geral 
14 
 
 - homeoterapia 
 - medicina nuclear. 
1.7. PRINCIPAIS CONCORRENTES 
HOSPITAL SOCOR 
SANTA CASA 
HOSPITAL VILA DA SERRA 
HOSPITAL LIFE CENTER 
HOSPITAL LUXEMBURGO 
1.8. PRINCIPAIS MERCADOS 
Planos de saúde e assistência particular de saúde. 
1.9. ORGANOGRAMA 
 
 
FIGURA 01. ORGANOGRAMA DO HOSPITAL FELICIO ROCHO. 
FONTE: HOSPITAL FELICIO ROCHO. 
 
 
 
 
15 
 
02 MODELOS DE LIDERANÇA 
“Liderança é ação, e não posição.” Assim dizia Donald H. McGannon, que 
foi um dos grandes executivos e líderes da TV americana. De fato, conhecer as 
funções e os tipos de liderança é importante, contudo mais do que um cargo ou 
uma posição na hierarquia, liderar é ter uma atitude empreendedora. Isso 
representa ter movimentos que inspiram, guiam, motivam, instruem, corrigem, 
orientam, influenciam e oferecem aos liderados o melhor caminho para 
a conquista dos resultados e para o seu crescimento profissional e humano. 
Nunca, como nos dias atuais, se deu tanta atenção ao trabalho dos líderes 
e, isso, se deve, em grande parte, ao melhor entendimento da importância do seu 
papel tanto dentro como fora das organizações. Um líder, além de promover as 
metas da empresa e a sua evolução contínua, precisa estar verdadeiramente 
comprometido em promover o desenvolvimento das pessoas que a compõe 
Existem hoje seis tipos de liderança, conforme Chiavenato (2000, p.77): 
1 - Coercitiva 
A liderança coercitiva, tão comum nas primeiras fases da Revolução 
Industrial, é exercida por líderes que têm perfil violento, seja verbal ou 
fisicamente. Mas, apesar de serem mal vistos devido à sua característica 
coercitiva, esses profissionais podem ser fundamentais em situações de extremo 
estresse e que exigem atitudes enérgicas. 
Esse modelo de liderança tende a limitar os resultados positivos no dia a 
dia. Isso porque os demais profissionais da equipe tendem a se sentir limitados e 
a temer serem proativos devido às possíveis explosões de seu líder. 
2- Autocrática 
A liderança autocrática é aquela na qual o líder tem perfil centralizador e 
fechado sendo o menos participativo entre todos, ainda se caracteriza por ser um 
sistema autoritário e focado somente na execução das tarefas. Não é de se 
assustar que os líderes autocráticos tenham perfil coercitivo, pois a proposta é 
pregar o medo como respeito e assim quebrar e ruptura . E, ainda que seja um 
modelo muito comum nas empresas, este perfil de liderança tem se enfraquecido 
e se mostrado cada vez mais inviável. 
Isso se dá devido às mudanças na sociedade. Uma liderança autocrática 
costuma tolher seus liderados, fazendo-os ter menos — ou nenhum — prazer ao 
16 
 
empenhar suas obrigações trabalhistas. E é essa busca pela autorrealização 
profissional que tem contribuído para a não popularização do perfil autocrático. 
 
FIGURA 02. VARIAÇÕES INTERNAS DE ADAPTAÇÃO A MODELO DE LIDERANÇA. 
FONTE: CUNHO PROPRIO. 
 
3- Democrática 
O líder democrático tem se popularizado na gestão das empresas de porte 
expressivo, principalmente das novas ou das que contam com muitos 
profissionais jovens, a geração Y traz em seus quadros de colaboradores 
pessoas com abertura a lideranças democráticas onde chefias e subordinados 
tem mesmo peso comportamental e decisional. Trata-se de um modelo de 
liderança mais aberto e aciclico, que permite ao líder uma interatividade positiva 
com seus liderados. Neste modelo, há um maior encorajamento da participação e 
o líder tem papel de facilitador do trabalho de seus liderados, orientando todos 
colaboradores a excelência através do feedback de todos. 
 
17 
 
FIGURA 03. TIPOLOGIA DE AUTORIDADE WEBERIANA. 
FONTE: PESQUISA INTERNET. 
 
4- Dirigente 
Quando um líder é analisado e definido como visionário, ele estará próximo 
a uma consciência e radiografia perfilático-posicional para a liderança dirigente. 
Isso se dá porque este modelo de liderança é segmentado na transparência e 
nos resultados em longo prazo e assim toda a relação entre subordinados e 
chefia e construída ao longo do tempo. O líder dirigente é um dos tipos de 
liderança mais motivadora, ele trabalha as pessoas e faz com que elas se sintam 
à vontade para seguir suas diretrizes e suas instruções. 
Como todo modelo tem seu lado positivo, mas também o negativo, este 
tipo de líder tende a sofrer diante da necessidade de tomadas de decisão 
imediatas. Isso porque sua estratégia é focada no diálogo, o que tende a tomar 
muito tempo diante da necessidade de imediatismos. 
 
FIGURA 04. QUADRO COM CARACTERISTICAS DA LIDERANÇA 
FONTE: CUNHO PROPRIO ADAPTAÇÃO PESQUISAS INTERNET. 
 
5- Afetiva 
18 
 
O típico líder pai é a liderança que está inserida em equipes inexperientes 
como aquelas onde há mais estagiários e jovens aprendizes, trainess e similares. 
Esse tipo de liderança é centrado no lado humano, isto é, mais na pessoa do que 
na tarefa. Exatamente por isso é visto como um padrinho ou mesmo pai. 
No entanto, trata-se de um perfil de liderança delicado e muito maleável o 
que não dá idéia de autoridade plena, pois, exatamente por desenvolver fortes 
laços com sua equipe, a avaliação dela e, até mesmo, o processo de dispensa de 
colaboradores mediante, por exemplo, uma crise econômica, tende a 
desestruturar o time e prejudicar todo processo de liderança. 
6- Treinadora 
Este tipo de liderança tem dois pontos bem característicos, um positivo e 
outro amplamente negativo. O lado positivo deste líder é que seu trabalho se 
inclina no progressivo e multidimensionado desenvolvimento de sua equipe. Para 
isso, dedica tempo e esforço para observar e analisar os pontos positivos e 
negativos dos profissionais de uma equipe. E ele faz isso justamente para 
potencializar os resultados e fazer os profissionais entregarem a excelência que 
ele deseja. 
Embora ainda coexista um lado não positivo, este traço negativo ingere-seao fato de que um líder treinador é justamente ser um líder que irá sempre estar 
fragilizado e exposto a erro constante. Afinal, não existe melhor meio para se 
aprender que treinando, ou seja, se sujeitando ao erro regularmente e 
proativamente. Exatamente por isso que esse modelo de liderança corresponde à 
aceitação de grandes riscos até que os profissionais estejam bem preparados, 
treinados e adaptados as situações habituais. 
2.1. ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL FELICIO ROCHO 
 A Liderança no Hospital Felicio Rocho é do tipo carismática. Este tipo de 
liderança segue uma miscelânea e tendências de pensamento sobre este tipo de 
liderança. 
ARTICULAÇÃO PLENA E INTEGRAL: Os líderes carismáticos apresentam 
maior propensão a disseminar uma visão inspiradora em suas organizações, pois 
disseminam a sua missão de vida e conquistam a atenção e admiração dos 
liderados. São líderes que cativam e, estrategicamente fazem uso de seus 
atributos comportamentais para agregar um maior número de seguidores. A 
liderança carismática reflete em uma visão de futuro compartilhada, idealizada e 
19 
 
com articulação eficaz. Neste sentido, a visão estratégica é um componente 
evidente no comportamento do líder carismático, pois consegue perceber o 
ambiente interno e externo com mais facilidade. Essa característica é essencial 
para as organizações que objetivam sustentar uma vantagem competitiva no 
mercado (CONGER et al, 1997). 
 
 
FIGURA 05. DIFERENÇAS CONCEITUAIS ENTRE GESTÃO E LIDERANÇA. 
FONTE: CONGER ET AL. (1997). 
 
Para justificar esta polarização um tanto rígida, o autor sustenta que as 
organizações sofreriam de uma saturação de gestão "procedimental" e de uma 
ausência flagrante de liderança. Em função desta falta, as organizações teriam 
concentrado suas energias nos instrumentos de gestão, criando muitas vezes 
monstros burocráticos. Seria necessário contrabalançar a gestão burocrática com 
liderança, entendida como uma abordagem da condução preocupada com a 
inovação e a mudança (desenvolvimento), as pessoas, a visão futura de 
organização, o comprometimento e o poder. A liderança é vista como o uso justo 
do poder, como energia fundamental para lançar e sustentar uma ação ou para 
traduzir intenção em realidade. 
AUTONOMIA EM CONFLITOS: Posteriormente, o autor procura 
compensar essa polarização afirmando que uma das habilidades primordiais da 
liderança seria conjugar capacidade visionária com capacidade gerencial, ou 
seja, busca-se o melhor ambiente tentando realçar a capacidade de apresentar e 
de obter resultados (Bennis, 2001). 
O modelo gerencial defendido pelo autor como o mais adequado para as 
preocupações de uma liderança transformadora onde não há conflitos e tudo é 
dialogado previamente. 
20 
 
Os conflitos organizacionais são analisados regularmente e a equipe líder 
determina quais as melhores soluções sem interferência das partes interessadas 
e do alto escalão do hospital sendo assim decidida as soluções de conflito em 
grupo. 
TECNICAS DE NEGOCIAÇÃO INTERNA: Priorizam-se as equipes 
gerenciais e de frente transmitir conhecimentos dialogáveis para que toda 
negociação seja democrática e discutida internamente com tamanha calma e 
compreensão de todas as partes, falamos de técnicas de negociação para 
organização dos sistemas de trabalho, para distribuição de funções em um 
quadro de especialidades médicas e alguns departamentos, para definição de 
quais médicos serão lideres de procedimentos e cirurgias, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
03. PLANO DE NEGOCIO 
3.1. SUMÁRIO EXECUTIVO 
O Hospital Felicio Rocho é um hospital referência na capital do estado de 
Minas Gerais, conta com mais de 300 leitos distribuídos em apartamentos e 
enfermarias, 60 leitos de CTI adulto, 20 leitos de CTI cardiovascular, 15 leitos de 
CTI pediátrico, 40 de CTI geral, 20 salas de cirurgia, sala de recuparação pós-
anestésica, sala cirúrgica para procedimentos de otorrinolaringologia e três salas 
de vídeo-endoscopia. A área profissional congrega cerca de 670 médicos, muitos 
dos quais de renome internacional. Nas áreas administrativas e técnicas, atua um 
corpo funcional de aproximadamente 2.300 empregados. Atualmente, o Hospital 
Felício Rocho possui uma Unidade de Transplantes, onde realiza transplantes de 
coração, 
rins, pâncreas, rim-pâncreas, córneas e fígado. 
Outro serviço disponível no Felício Rocho é o NATE – Núcleo Avançado de 
Tratamento das Epilepsias, uma das referências nacionais no que diz respeito ao 
tratamento cirúrgico de um mal que acomete cerca de 2% da população 
brasileira. 
O parque de equipamentos do hospital comporta a mais avançada 
tecnologia em saúde disponível no Estado. 
 O mercado é extremamente promissor, tendo em vista que as 
pessoas que iniciaram atividades profissionais na década de 70 estão agora 
começando a se aposentar e muitos têm recursos, principalmente decorrentes de 
Planos de Aposentadoria privadas, o que faz com que essas pessoas tenham 
uma renda acima da média. 
 O empreendimento em si consiste na disponibilização de atendimento 
médico voltado para diversos tipos de pacientes, atendimentos e 
acompanhamentos especiais como fisioterapia, além de uma pousada, onde 
estes poderão ficar hospedados e participar de diversas atividades de lazer. 
Trata-se de um empreendimento misto de lazer e saúde, onde além de se 
divertir o idoso poderá tratar de eventuais problemas de saúde, ou mesmo 
realizar uma verificação de rotina em seu estado geral. 
 
O empreendimento se apresenta, do ponto de vista econômico-financeiro, 
22 
 
bastante atrativo, tendo um Payback de apenas 7 meses, o que o torna um 
excelente negócio, além de outros indicadores extremamente favoráveis, como 
uma previsão de resultado líquido de R$507 mil no primeiro ano de 
funcionamento, um ROI de 2,87 por ano e um fluxo de caixa com superávit de 
R$678 mil no primeiro ano, recuperando inclusive o investimento inicial de R$405 
mil logo no primeiro ano. 
Portanto, o que se observa é que trata-se de um negócio inédito, e que 
portanto será uma novidade no mercado local com um público alvo bem definido 
e um mercado promissor, além das possibilidade de retorno financeiro 
extremamente elevadas. 
23 
 
3.2 . Descrição da Empresa 
3.2.1. Dados da Empresa 
 Natureza do Negócio 
 O Hospital Felicio Rocho é hoje um hospital privado muito 
preocupado com acreditação e processos de certificação ampla, onde sua 
meta é oferecer um produto diferenciado na área da saúde, desenvolve e 
opera um sistema de gestão da qualidade que busca transformar a 
Organização e as Pessoas, o que contribui efetivamente para atingir a 
satisfação e o encantamento dos clientes, iniciou a implementação de 
certificações e acreditações em 2006 e, desde então, mantém um programa 
de manutenção e ampliação de modelos gerais e específicos reconhecidos 
internacionalmente. 
 Os principais serviços hospitalares hoje ofertados pela empresa são 
listados conseguintes e já explanados nos item 1.7 deste e item 1.6. do PIM 
anterior, ressaltando nova listagem vagamente reformulada, mas com mesmo 
padrão conseguinte: 
 
• Banco de Sangue 
• CEAP - Centro de Excelência em Atenção Primária 
• Centro de Terapia Intensiva (CTI) 
• CTI Pediátrico - Neocenter 
• Cuidados Paliativos 
• Controle de Infecções Hospitalares 
• Especialidades 
• Fisioterapia Hospitalar 
• Hemoterapia 
• Instituto de Oncologia do Hospital Felício Rocho 
• Laboratório de Anatomia Patológica e Citopatologia 
3.3 Missão e Visão24 
 
MISSÃO: Desenvolver e garantir aos nossos clientes, um atendimento com alto 
padrão de qualidade e humanização. 
VISÃO: Ser a melhor clínica de atendimento à melhor idade da Bahia. 
3.3.1. Objetivos Estratégicos 
Serão obtidos e definidos de acordo com Dolabela (2005, p.45) através 
das metodologias conseguintes 
Retrospectiva e tendências: etapa em que a organização promove uma 
reflexão sobre os andamentos, ações e resultados de um ou mais períodos 
anteriores à elaboração do plano estratégico, bem como das tendências 
relacionadas. 
 Análise de cenários (PESTAL): A análise PESTAL é um acrónimo de 
análise Política, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal. Promove 
um enquadramento de fatores macro ambientais externos que possam 
influenciar e serem influenciados pela organização 
Análise de ambiente interno: tem por finalidade colocar em evidência 
as deficiências e qualidades da organização deverão ser determinados diante 
da sua atual posição produtomercado. 
 Análise SWOT de ambiente: Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, 
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) é uma ferramenta utilizada para fazer 
análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para 
gestão e planejamento estratégico de uma corporação. 
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a 
posição estratégica da empresa no ambiente em questão, sendo apresentada 
no capítulo 
 A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas 
variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, facilita a análise e 
a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios 
da empresa. Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos 
fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. Forças e 
Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos 
das ameaças detectadas. 
25 
 
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem 
os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as 
oportunidades detectadas. 
Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou 
ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças. 
Priorização objetivos e metas (matriz NGUTIR): a priorização dos 
fatores internos e internos, que resultarão nas iniciativas e objetivos a serem 
alcançados, é mais uma inovação do processo deste ciclo de planejamento. 
Adotando uma variação da matriz GUT (Gravidade, urgência e tendência), a 
organização incluiu três variáveis para ponderação das prioridades ainda, o 
nível estratégico do fator (N), a idade do fator (I) e o retorno da iniciativa (R), 
com pontuação variando em 1 – 2,5 – 5 – 7,5 – 10. Multiplicadas as 
pontuações das variáveis, temse a classificação do fator ou iniciativa com 
uma prioridade maior ou menor 
- HOSPITAL FELICIO ROCHO DESEJA CONTINUAMENTE EVOLUIR 
- HOSPITAL FELICIO ROCHO BUSCA VANTAGEM COMPETITIVA 
ATRAVÉS DA MELHORA DOS PADRÕES ESTRUTURAIS E 
INSTITUCIONAIS 
 - HOSPITAL FELICIO ROCHO 
3.4. ANÁLISE ESTRATÉGICA 
A análise estratégica tem na formulação estratégica, possui como 
objetivo transportar para todo o ambiente corporativo, em seus diferentes 
níveis, as diretrizes máximas da organização. Se dá através das seguintes 
ferramentas e etapas sequenciais: 
 Mapa estratégico: O Mapa Estratégico faz parte da metodologia BSC - 
Balanced Scorecard e representa uma síntese compreensível do 
planejamento estratégico que é indispensável na transição entre a fase de 
planejamento para a fase de execução dos projetos estratégicos. A 
organização das informações no mapa oferece uma visão integrada, 
combinando 3 elementos fundamentais para uma gestão harmoniosa e 
previsível: 
26 
 
 
- O hospital busca aprimorar processo 
- O hospital assertiva a especialização 
- O hospital busca sistemas de padronização técnica elementare. 
 
3.5. ANALISE DE MARKETING 
 
 Os pontos fracos, oportunidades e ameaças são erigidos no composto de 
análise de marketing. 
 As estratégias de marketing vigentes atualmente na organização em tese 
visam colocar o Hospital em uma posição capaz de que cumprir a missão 
eficientemente e eficazmente. 
 Faz-se necessário pensar nos 5P’s do marketing citados por Kotler (2000): 
Produto, Preço, Praça, Promoção e Pessoas. 
 Cada um deles será discriminado resumidamente a seguir: 
 Composto de marketing 
 
- Produto (Serviço): Para a Instituição em estudo, o produto principal trata-se do 
serviço prestado. O Hospital oferece serviço que nenhum outro na região oferece, 
pois tem mais de 45 especialidades instauradas em seu mix de atendimento, 
portanto, para esses serviços, a tarefa não é tão difícil. 
 O inverso é percebido nos serviços que são prestados pelos hospitais 
concorrentes e privados que ainda não atingiram a profissionalização máxima. 
 Deste modo seria interessante aumentar as formas de divulgação desses 
serviços e garantir a manutenção da qualidade dos mesmos em médio prazo. Esse 
último critério já é bastante elogiado pelos pacientes, mas pode ser melhorado. 
 Por se tratar de serviço, então a relação pessoal é muito forte e os 
médicos são bem treinados, motivados e realizados na organização e que pode 
aumentar a sensação de conforto e respeito aos seus pacientes clientes. Em todas 
27 
 
as estratégias de marketing, deve ser ressaltada a questão da humanização, que é 
um diferencial do hospital em relação aos concorrentes. 
 - Preço: não é um critério usado para atrair pacientes, visto que a maioria 
dos serviços são cobertos por planos de saúde e este público já demanda maiores 
recursos para quitar este serviço 
 - Praça: a localização do Hospital é um fator decisivo para a escolha do 
paciente, este está localizado no centro da cidade e próximo a vários bairros o que 
demanda possibilidade . Este busca aquele que esteja o mais próximo possível para 
que suas necessidades sejam rapidamente atendidas. 
 - Promoção: esse é o ponto chave e fator critico de sucesso do plano 
de marketing: estimulando a demanda por seus serviços especialmente público com 
planos de saúde, atraindo novos pacientes e fidelizando e conquistando ainda mais 
os clientes da carteira atual. A propaganda se mostra uma poderosa ferramenta para 
consolidar a imagem do hospital como uma instituição competente e de referencia 
na prestação de serviços hospitalares com qualidade. 
 Os pacientes devem sentir segurança ao ir ao Hospital e conhecê-lo. Isso 
pode ser viabilizado através de campanhas de saúde e conscientização com a 
população da qualidade de seus serviços. 
 - Pessoas: a participação e comprometimento dos colaboradores internos do 
Hospital é peça essencial para o seu sucesso, principalmente por se tratar de uma 
instituição prestadora de serviços. Os funcionários têm contato direto com os 
pacientes, sendo, portanto, grandes referências dos procedimentos empreendidos 
com confiança e solidez. 
3.6. PROJETO OPERACIONAL E PREPARAÇÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 Identificação Pessoal: Percebeu-se que os colaboradores do Hospital não 
usavam nenhuma identificação, o que comprometeria de certo modo a segurança 
dos pacientes e dos próprios colaboradores. Por isso, serão confeccionados crachás 
e outras formas de identificação para os colaboradores do Hospital. 
 - Tempo de Espera: Certas cirurgias tem sido referencias para a organização e 
são feitas apenas algumas vezes por mês e atraempessoas de diversas localidades 
28 
 
por ser este hospital referência plena. Para atender tal demanda os colaboradores 
devem ser preparados com uma educação corporativa especial e técnica, fazendo 
com que a preparação evidencie duas preocupações chave: Capacitação e 
Especialização e Gestão Especial de Colaboradores. 
a) Capacitação dos funcionários: por meio de cursos de enfermagem e outras 
especialidades, com a finalidade da parte técnica e o aperfeiçoamento dos 
conhecimentos dos colaboradores estes poderão ter mais capacidade técnica de 
realizar mais operações e outras ações chave de atendimento. 
b) Gestão de Pessoas: esses cursos serão essenciais para melhorar as relações 
interpessoais, tornando os mesmos mais motivados e mais aptos a atender melhor, 
se relacionar melhor com os outros membros da equipe, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
04. ETICA E LEGISLAÇÃO APLICADA 
Aristoteles (1978) apontou certa vez uma diferenciação clara entre 
ética e moral. A ética é o conjunto de normas que pressupõem princípios que 
estabelecem clareza para atividades diversas do cotidiano em uma dada 
organização e também os princípios que norteiam certos padrões de 
comportamentos esperados. 
 Theodor (1993) em termos de ética é um defensor do quesito 
conceitual de uma conduta moral que agrega os padrões de comportamento 
relativos a todos da organização e criando assim um paradigma mais próximo 
da capacidade e discernimento de escolher entre certo e errado nas diversas 
relações internas e relações externas e sabendo agir há um equilíbrio claro. 
 A moral por sua vez de acordo com a apresentação redatora da 
visão e abordagem prescrita e circunscrita por Brum Torres (2014) é todo tipo 
de regimento interno ou externo para fazer com que o comportamento 
humano possa ser idôneo dentro de uma realidade pautada em leis de 
naturezas distintas ou segmentares, assim sendo, a moral é o principal passo 
para que os valores e princípios éticos sejam estabelecidos e seguidos pelo 
agrupamento coletivo gregário da organização. 
 Essas premissas auxiliam na configuração e desenho das leis de 
diversas naturezas para que tais comportamentos sejam atingidos e os 
valores sejam estabelecidos a todos. 
A responsabilidade social está palpável ao humanismo, ao respeito e a 
proteção total de pessoas por isso os próximos sub-capitulos tratarão de 
todas estas nuanças em vários vórtices. 
4.1. ETICA EMPRESARIAL 
 A ética empresarial é um desdobramento da ética e moral 
social abrangendo assim a teoria no segmento corporativo. 
 Atesta-se segundo Bulgarelli (1993, p.74) a organização 
empresarial deve ser interpretada e entendida a partir da doutrina inicial de 
que uma atividade econômica organizada, exercida profissionalmente pelo 
empresário, através do estabelecimento. Para um melhor entendimento uma 
30 
 
empresa é uma organização particular, governamental, ou de economia 
mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo de obter 
lucros. 
Ética empresarial diz respeito a regras, padrões e princípios morais sobre o 
que é certo ou errado em situações específicas mercantis e corporativas em 
ambientes de iniciativa privada. (WALD, 1999, p.03). 
 
 Ainda em posse de teoria vigente em Wald (1999, p.5), esta 
vertente da ética contemporânea vem se manifestando sobre a crescente 
importância da ética expressa que, evoluímos, assim, para uma sociedade em 
que alguns denominaram como expoente ícone da responsabilidade 
comportamental e social nas empresas hoje em dia. 
Em uma ética que transcenda a sociedade de mercadoria, da suposta 
generalização dos padrões de consumo dos países ricos para as 
sociedades periféricas, promessa irrealizável de certos correntes 
desenvolvimentistas do passado e dos neoliberais de hoje. Tal promessa 
não passa de um jogo cheio premissas falsas, devido a obstáculos políticos 
criados pelos países ricos (que brecam a generalização da riqueza) e as 
limitações impostas pela base de recursos naturais. Ou seja, as limitações 
ecológicas inviabilizam (devido ao efeito estufa, destruição da camada de 
ozônio, dilapidação das florestas tropicais etc.) a homogeneização para toda 
a Humanidade dos padrões suntuários do consumismo. (DENNY, 2001, 
p.40). 
 Sendo a ética empresarial parte prevalente de um ciclo de 
entendimento da necessidade de outrem parceiro, fornecedor ou consumidor 
e estabelecendo desprendimento ao interesse individual de sua organização e 
privilegiando assim o interesse coletivo nos negócios de diversas naturezas, 
flexibilizando-se assim negociações, discussões contratuais, estabelecimento 
de direitos e deveres em ambas as partes, etc; “Nesse sentido, entende-se, 
assim, que um regime de completa liberdade para uma nova ordem na qual a 
liberdade das partes importa responsabilidade, devendo inspirar-se em 
princípios éticos, abandonando-se a igualdade formal para atender às 
situações respectivas dos contratantes, ou seja, à igualdade material. 
(OURIVES, 2006, p.6). 
 Em um estudo realizado pelo embasamento pesquisador de 
Srour (2000, p. 50). Apresenta que há pelo menos duas teorias éticas 
presentes nas organizações com fins lucrativos ditadas como mercantis 
capitalistas, conforme segue predisposto abaixo: 
31 
 
1. A ética da convicção, entendida como deontologia (estudo dos 
deveres); 
2. A ética da responsabilidade, conhecida como teleologia (estudo dos 
fins humanos). 
No Felicio Rocho há uma ética convicta e logicamente deontológica de 
princípios éticos de valorização de boas práticas e diversidade respeitosa a 
pessoas, parceiros e todos stakeholders envolvidos em suas operações 
Segundo indicação de tal tratativa listada sobre ética de convicção 
nesta empresa teremos: 
Intolerância ao preconceito e ao mesmo tempo extirpe a qualquer 
forma de assédio; 
Ambiente de trabalho amplificadamente positivo e sempre saudável 
sem conflitos e sem confrontos de natureza negativa não enriquecedora; 
Segurança e Saúde como prioridades protetivas no Ambiente de 
Trabalho; 
Relacionamento pautado elencarmente pelo profissionalismo e respeito 
mútuo, bem como pela prospecção interna de políticas de comportamento 
honesto e cordial com todos os principais públicos diretos e públicos indiretos 
da organização, tais como: Clientes, colaboradores, prestadores, parceiros, 
fornecedores e agentes públicos. 
Transparência: Fornecimento de informações claras e verídicas a todos 
stakeholders institucionais ou não; 
Busca regular e irrestritiva pela Qualidade dos serviços e produtos 
oferecidos pela Sandes Serviços em quaisquer situações comerciais. 
A ética de responsabilidade é mais avançada e graduanda e busca um 
aproximamento conceitual definidor citado em Theodor (1993) isso faz com 
que seja uma ética empresarial segmentada, dirigida e dirimida ao acesso a 
princípios fundamentados nas orientações de certas condutas profissionais 
esperadas de todos os seus colaboradores, independentemente de cargo ou 
função que ocupem em uma Companhia Capitalista-Mercantil. 
32 
 
Um código de ética seria o melhor recurso e elemento para chegada a 
segunda forma teórica de ética empresarial contemporânea, ano passado a 
Direção da Sandes Serviços resolveu criar sua documentação neste sentido, 
de acordo com a preocupação com a melhor da transparência e governança 
mostramos no quadro abaixo algum esboço das principais teses de conduta 
previstos neste código de conduta interno: 
4.2. ESTRUTURAS INTERNAS 
Atualmente, em função de exigências sociais, culturais ou legais 
existem diferentes tiposde comissões de ética atuando no âmbito das 
instituições de saúde. As primeiras a surgir foram as Comissões de Ética 
Médica. Em seguida, as Comissões de Ética em Pesquisa em Saúde e, mais 
recentemente, as Comissões de Bioética. Por tradição e imposição legal, 
todas as instituições de saúde brasileiras devem constituir uma Comissão de 
Ética e Deontologia Médica. 
Estas comissões têm por objetivo zelar pelo cumprimento dos deveres 
e direitos inerentes ao exercício profissional dos médicos sendo, no âmbito 
das instituições, uma extensão dos Conselhos Regionais e Federal de 
Medicina. Seus membros devem ser escolhidos por eleição restrita aos 
membros do corpo clínico. Desta forma, a Comissão de Ética Médica é 
composta exclusivamente por médicos vinculados à própria instituição. Por 
muitos anos, várias Comissões de Ética Médica também assumiram outras 
funções, como dar parecer, aprovar projetos de pesquisa ou auxiliar em 
questões sobre atendimento de pacientes. Os Comitês de Ética em Pesquisa, 
já previstos desde as normas de pesquisa em saúde constantes na 
Resolução n° 1 do Conselho Nacional de Saúde, de 1988, visam avaliar a 
adequação ética dos projetos de pesquisa que envolvam seres humanos. Em 
algumas instituições, como o Hospital Felicio Rocho, estas comissões 
também avaliam projetos de pesquisa que envolvam o uso de animais. 
Os Comitês de Bioética têm por finalidade refletir e avaliar questões e 
dilemas morais oriundos da prática e dos procedimentos realizados no âmbito 
da pesquisa e inovação. 
33 
 
Os novos projetos direcionados ao Comitê de Ética em Pesquisa do 
Hospital Felicio Rocho devem ser cadastrados através da Plataforma Brasil. 
Solicitamos a todos os pesquisadores que providenciem seus cadastros 
através do site: 
O Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) é um colegiado interdisciplinar e 
independente, sem remuneração, em caráter de cidadania e que deve existir 
nas instituições que realizam pesquisas envolvendo seres humanos no Brasil, 
criado para defender os interesses dos sujeitos da pesquisa em sua 
integridade e dignidade e para contribuir no desenvolvimento da pesquisa 
dentro de padrões éticos (Normas e Diretrizes Regulamentadoras da 
Pesquisa Envolvendo Seres Humanos – Res. CNS 196/96, II.4). 
O Comitê de Ética em Pesquisas do Hospital Felicio Rocho (CEP) foi 
criado em maio de 1997, atendendo à Resolução 196/96 do Ministério da 
Saúde. 
Nos anos que se seguiram à sua criação, o CEP do Hospital Felicio 
Rocho contou com renovação automática de seus membros e promoveu a 
apreciação de diversos protocolos de pesquisa que foram e/ou continuam 
sendo desenvolvidos, contribuindo com a comunidade científica e 
enriquecendo a produção científica da Instituição. 
As reuniões do Comitê ocorrem mensalmente com o objetivo de 
apreciação, discussão e ponderações acerca dos protocolos em andamento 
ou para serem aprovados, bem como questões ligadas à ética em pesquisa. 
Qualquer integrante do corpo clínico ou funcionário da Instituição pode se 
tornar um pesquisador e prestar sua contribuição, bastando apresentar o 
protocolo de pesquisa ao CEP de acordo com as normas da Resolução 
196/96 do Conselho Nacional de Saúde-CNS. 
4.2.1. ACREDITAÇÃO HOSPITALAR 
De acordo com o seguinte link do site oficial 
(https://www.feliciorocho.org.br/acreditacao-hospitalar) poderemos entender a 
ética em um globo e macrocosmo maior e sob um espectro do chamado 
composto ético teleológico de aplicação pós convicção, ou seja, quando a 
ética já está consistentemente inserida na organização e ganha uma vertente 
34 
 
especifica para estabelecer ações proativas para manutenção de tais práticas 
idôneas em um ambiente conciso e habitual. 
Assim sendo, os sistemas de acreditação hospitalar nada mais são que 
o resultado de um ambiente de noções voltadas a transparência e a retidão 
de ações comuns e a inalienável responsabilidade ética individual que todo 
hospital tem de se inserir na mentalidade de cada colaborador e cada gestor e 
que constituem plenamente ao arcabouço moral desta Instituição de acordo 
com visões como aquela encontrada em Braga (2005, p.65), que, para 
merecer a confiança de seus pacientes e familiares, não transige na aplicação 
de seus valores e princípios morais, princípios da ética e princípios da justiça 
legislativa do segmento e generalista civil. 
Os hospitais aderiram às certificações e acreditações como 
possibilidades de assegurar aos pacientes, aos profissionais e ao público em 
geral a qualidade e segurança indispensáveis aos serviços de saúde. Ambas 
visam garantir que os serviços e procedimentos médicos e assistenciais 
considerem as necessidades sociais, econômicas e culturais da comunidade 
assistida. 
O Hospital investe na qualidade para agregar valor aos serviços 
prestados à comunidade e às demais partes envolvidas na prestação de 
serviços de saúde de alta complexidade. Dessa forma, é garantida a melhoria 
contínua dos processos, com foco na qualidade da gestão e da assistência. 
O Hospital Felicio Rocho, com a finalidade de oferecer um produto 
diferenciado na área da saúde, desenvolve e opera um sistema de gestão da 
qualidade que busca transformar a Organização e as Pessoas, o que contribui 
efetivamente para atingir a satisfação e o encantamento dos clientes, iniciou a 
implementação de certificações e acreditações em 2006 e, desde então, 
mantém um programa de manutenção e ampliação de modelos gerais e 
específicos reconhecidos internacionalmente. 
 
ACREDITAÇÕES E CERTIFICAÇÕES VIGENTES 
o ONA - Organização Nacional de Acreditação 
35 
 
A ONA tem por objetivo geral, promover o desenvolvimento e a 
implementação de um processo permanente de avaliação e de certificação da 
qualidade dos serviços de saúde, permitindo o aprimoramento contínuo da 
atenção, de forma a garantir a qualidade na assistência à saúde dos 
cidadãos, em todas as Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde 
(OPSS) do país. 
 
o DIAS – Normas e Diretrizes Interpretativas para Acreditação 
Internacional de Hospitais 
A DIAS é uma certificação Internacional, com normatizações no âmbito 
da segurança assistencial, patrimonial e gestão do corpo clínico, com foco em 
resultados assistenciais eficazes e eficientes. Destaca-se ainda pelo conjunto 
de requisitos de garantia de segurança e proteção à vida e de infra-estrutura 
hospitalar 
4.3. CODIGO DE ÉTICA 
De acordo com Srour (1990) os códigos de ética são documentos 
quase que obrigatórios para uma organização conseguir estabelecer e 
defender de fato seus princípios éticos e valores morais que são 
estabelecidos quando a empresa propõe missões e visões. 
Segundo Srour (1990, p.49) diz que o código de ética irá: “(...) 
comunica o compromisso que uma empresa possuir de/para seguir as leis, 
regulamentos, padrões de cuidados assistenciais e práticas éticas de negócio; 
além de ajudar a assegurar aos nossos colaboradores que todo a 
organizaçao esteja alinhada de fato aos valores que governam nossa 
Instituição e suportam nossa missão”. 
Este código apoia nossas ações para cuidar de nossos pacientes e 
familiares, amparados na atuação de todos os nossos colaboradores, 
incluindo cuidadores, operadoras de saúde, fornecedores, auditores, 
imprensa, mídias sociais, órgãos reguladores e fiscalizadores e a sociedade 
em geral, com respeito, honestidade, compaixão e busca da excelência. 
(SROUR, 1990. p.78). 
O código de ética é um recurso que se bem feito demonstra e liga a 
organização a um item tratativo e responsivo a uma indicação de nível à 
credibilidade individual e intransferível de nossos colaboradores e à retidão de 
36 
 
diversas ações pessoais,profissionais e institucionais, alicerçados no 
inalienável compromisso com nossos valores. 
Hoje O Felicio Rocho possui de acordo com o quadro abaixo a base 
das presunções teorizadoras de ações de sua conduta e postura, conforme as 
regras citadas abaixo: 
 
• Cumprimento de leis e regulamentos 
 
Observamos a legislação vigente aplicável à nossa atividade, bem 
como a das categorias profissionais que têm as suas atividades 
regulamentadas e que também estão sujeitas aos códigos de ética 
disciplinares de seus respectivos conselhos e órgãos, trabalhando para 
atendê-la em todos os locais em que atuamos e nas relações que 
mantemos com as partes interessadas. Para tanto, possibilitamos que 
conheçam e cumpram tal legislação. 
• Assistência a pacientes e relacionamento com clientes 
 
Nossa razão de ser é o atendimento ao paciente e sua família com 
respeito, qualidade, segurança, atenção e privacidade na busca do 
restabelecimento do seu bem-estar físico e mental. Tratamos nossos 
clientes com respeito e profissionalismo. 
• Pesquisa 
 
Os estudos científicos devem ser desenvolvidos com consistência, 
ética, rigor técnico e profissional e devem atender a todos os requisitos 
legais aos quais estão sujeitos. 
• Ensino e gestão do conhecimento 
 
Os programas de ensino do Sabará Hospital Infantil (SHI) devem ser 
motivados pela difusão do saber e estar pautados sempre por respeito, 
cordialidade, ética, empatia e boa educação, fundamentados por 
elevados padrões profissionais. 
• Uso de ativos da organização (patrimônio e bens intangíveis) 
 
Utilizamos nosso patrimônio, tanto os bens materiais como os 
intangíveis, tais como nome, logotipo e marca do Sabará Hospital 
Infantil, de forma responsável e eficiente para atingir os objetivos do 
37 
 
SHI e garantir a sua preservação. 
• Respeito às escalas e horários de trabalho 
 
O respeito irrestrito às normas acordadas é essencial à efetiva 
operação do Hospital e ao compromisso do Hospital com a excelência 
de serv iços e segurança. 
• Informações 
Respeitamos a confidencialidade e garantimos a integridade e 
disponibilidade das informações sob nossa responsabilidade. 
• Finanças e contabilidade 
Aperfeiçoamos, constantemente, as nossas práticas de governança 
corporativa, operando de forma transparente, fidedigna e igualitária, no 
relacionamento com as partes interessadas, respeitando as 
disposições legais. 
• Relações com a imprensa 
 
Todos os integrantes do SHI devem zelar pela imagem e reputação da 
Instituição, fomentar seu fortalecimento junto aos meios de 
comunicação de acordo com suas políticas e diretrizes. 
• Conduta pública, internet, e-mail e mídias sociais 
 
A liberdade de expressão é um direito assegurado em lei bem como 
sua respectiva responsabilização. Quando o cidadão se expressa, 
representa não só sua mensagem pessoal como também sua imagem 
profissional. 
• Colaboradores e ambiente de trabalho 
 
Valorizamos os colaboradores por meio de gestão participativa, da 
criação de oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional, 
capacitação, reconhecimento do bom desempenho, remuneração e 
benefícios. Investimos, permanentemente, em ambientes de trabalho 
seguros, saudáveis e de relacionamento interno respeitoso, cuja 
preservação depende de nossa conduta. 
• Desempenho, educação e treinamento 
 
Garantimos que os investimentos em capacitação sejam feitos de 
forma justa e estrategicamente eficaz por meio de avaliação das 
38 
 
competências essenciais e gerenciais de nossos colaboradores. 
• Discriminação no ambiente de trabalho 
 
Respeitamos a diversidade, não admitindo discriminação ou 
preconceito de qualquer natureza, seja ela de etnia, religião, cultura, 
idade, sexo, convicção política, nacionalidade, regionalidade, estado 
civil, orientação sexual, condição física e intelectual. 
• Violência 
Não admitimos manifestações de violência sob nenhuma forma, tanto 
no ambiente de trabalho quanto no de lazer, de convívio social e nas 
demais atividades oferecidas pelo SHI. 
• Parentesco 
 
Não permitimos subordinação direta de parentes consanguíneos e 
afins em primeiro e segundo grau, como cônjuges, pais, filhos, 
enteados, irmãos, tios, sobrinhos e cunhados. 
• Assédio moral ou sexual 
 
Não admitimos qualquer forma de assédio moral ou sexual, tais como 
insinuações, piadas, propostas ou atos físicos ofensivos. Pressão sutil 
ou explícita para obtenção de favores, ameaças, intimidações, 
provocações e submissão de indivíduos ao ridículo ou à exclusão 
injustificada também são proibidas. 
• Uso de drogas, bebidas alcoólicas e fumo 
 
Coibimos o porte ou uso de drogas ilegais e bebidas alcoólicas que 
possam prejudicar a capacidade laboral, colocando em risco a saúde e 
segurança no ambiente de trabalho e comprometendo os resultados da 
Instituição. É proibido fumar em qualquer local do Hospital, seja ao ar 
livre ou não. 
• Exploração do trabalho adulto ou infantil 
 
Não adotamos, nem toleramos, a prática de trabalho forçado ou infantil 
sob quaisquer circunstâncias, nem mantemos relacionamento com 
empresas e pessoas que desrespeitem essa conduta. 
• Atividades político-partidárias 
 
39 
 
Respeitamos a liberdade de participação do processo político-
partidário, no exercício de sua cidadania, bem como participamos 
desse processo de acordo com legislação vigente. O SHI não faz 
doações para agentes públicos, candidatos ou partidos políticos. 
• Conflito de interesses e negociações com partes relacionadas 
 
Não admitimos que a participação em qualquer atividade externa 
conflite ou prejudique a imparcialidade em decisões de interesse da 
Instituição ou o bom desempenho das nossas funções. Exceções 
somente poderão ser autorizadas pelo Comitê de Ética Institucional por 
meio de manifestação formal. 
• Relações com a comunidade 
 
Consideramos em nossas decisões a análise dos impactos potenciais 
na vida da comunidade, fortalecendo o desenvolvimento econômico, 
ambiental e social. 
• Fornecedores e prestadores de serviço 
 
Consideramos os nossos fornecedores e prestadores de serviço 
parceiros para a busca do desenvolvimento sustentável, tratando-os de 
forma igualitária, livre de favorecimentos e respeitando os princípios da 
livre concorrência. 
• Concorrentes 
 
Acreditamos na concorrência livre, leal e justa como base para um 
ambiente competitivo que privilegie o atendimento das necessidades 
dos pacientes. 
• Doações e patrocínios 
 
Doações feitas ao SHI devem ser atos descomprometidos, sem a 
geração de qualquer tipo de vantagem ou contrapartida material. 
Patrocínios devem estar devidamente documentados. 
• Relacionamento com fabricantes e distribuidores de materiais 
médicos e medicamentos 
 
O relacionamento dos colaboradores e profissionais do SHI com a 
indústria de materiais e medicamentos deve ser baseado na troca de 
informações que auxiliem o desenvolvimento da assistência médica e 
40 
 
farmacêutica. 
• Relacionamento com médicos e outras fontes de receita 
 
Seguimos estritamente as normativas do Código de Ética Médica e de 
outras disciplinas assistenciais. 
• Poderes públicos 
 
Relacionamo-nos com os poderes públicos respeitando as boas 
práticas de governança corporativa. 
• Entidades de classe 
 
Mantemos relacionamento com as entidades representativas de classe 
com o objetivo de debater as questões que possam, de forma direta ou 
indireta, afetar os interesses do SHI e asseguramos o direito de 
associação no trabalho e o efetivo reconhecimento ao direito de 
negociação coletiva. 
• Corrupção 
 
Condenamos a corrupção em todas as instâncias e formas, seja como 
oferta de vantagens indevidas ou como qualquer tipo de extorsão. 
• Meio Ambiente 
 
Buscamos evitarou minimizar o impacto ambiental de nossas 
atividades. 
QUADRO 01. CODIGO DE ÉTICA FELICIO ROCHO PRINCIPAIS ESTATUTOS E ARTIGOS. 
FONTE: DIRETORIA HOSPITAL FELICIO ROCHO. 
 
 
 4.4. DIREITO COLETIVO E SINDICAL 
 
 
 A Empresa em questão tem relações próximas a SINMED-MG e as 
principais participações estão instauradas no site oficial da associação, conforme 
quadro transcrito e disposto abaixo: 
 
Negociações 
 
Salário do Profissional Médico 
41 
 
 
 O salário mínimo dos médicos contratados pelo regime de Consolidação das Leis 
do Trabalho (CLT) é regulado pelo disposto na Lei nº 3.999, de 15 de dezembro de 
1961, e fixado em quantia igual a três vezes o salário mínimo legal. 
 
 Servidor público 
 
 Já o médico servidor público estatutário tem a remuneração fixada pela legislação 
municipal, estadual ou federal. 
 
 
NORMAS COLETIVAS 
Acordo Coletivo do Hospital Metropolitano Doutor Célio de Castro 
o 2016/2017 
 
Acordo Coletivo dos médicos da CEMIG 
o 2015/2016 
o Acordo Coletivo específico relativo ao programa de participação nos lucros e 
resultados da CEMIG1 
 
o Acordo Coletivo específico relativo ao programa de participação nos lucros e 
resultados da CEMIG2 
 
Acordo Coletivo dos médicos do Instituto Mineiro de Nefrologia 
o 2014/2015 
 
Acordo Coletivo dos médicos vinculados à Santa Casa de BH 
o ACT Santa Casa de Misericórdia BH 
 
Acordo Coletivo com a Fundação dos Empregados da Fiat 
o ACT Fundação Fiat 
 
Acordo Coletivo com o Hospital Sofia Feldman 
o ACT-SOFIA FELDMAN 
 
UBERLÂNDIA 
Acordo coletivo com o -Sindicado dos Hospitais e Estabelecimentos de 
Serviços de Saúde de Uberlândia 
o 2017/2018 
Acordos Coletivos firmados com Missão Sal da Terra: 
o 2016/2017 
o 2014/2016 
o 2012/2013 
 
Acordo Coletivo firmado com a SPDM: 
o 2013/2015 
 
42 
 
 Convenções coletivas firmadas com Sindicato dos Hospitais, Clínicas e 
Casas de Saúde(SINDHOMG): 
o Termo Aditivo à Convenção COletiva de Trabalho 2017/2018 
o CCT 2017/2018 
o CCT 2016/2017 
o CCT 2015/2016 
o CCT 2014/2015 
o CCT 2013/2014 
o CCT 2012/2013 
o cct 2011/2012 
o CCT 2010/2011 
o CCT 2009/2010 
Convenções coletivas de Trabalho firmados com SINAMGE- Sindicato 
Nacional das Empresas de Medicina de Grupo: 
o CCT 2017/2018 
o CCT 2016/2017 
o CCT 2015/2016 
o CCT 2014/2015 
o CCT 2013/2014 
o CCT 2012/2013 
o CCT 2011/2012 
o CCT 2009/2010 
 
Acordo coletivo firmado com a Fundação de Assistência integral à Saúde 
o 2011-2013 
o Termo aditivo do acordo coletivo também da Fundação de Assistência Integral 
à Saúde 
 
Acordo coletivo firmado com a Feluma 
o 2007/2008 
o 
QUADRO 02. ACORDOS COLETIVOS DO SINDIMED-MG. 
FONTE: SITE OFICIAL DA EMPRESA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 Este projeto integrado multidisciplinar VI foi um trabalho voltado para 
estudo das disciplinas do bimestre através do estudo de caso em um hospital 
privado referência de Belo Horizonte, sendo dimensionados os modelos de 
liderança, plano de negócios e ética e legislação aplicada. 
 Na parte de modelos de liderança o trabalho foi de identificar 
revisionalmente os tipos de liderança e propor um modelo de liderança vigente e 
palpabilizado, assim sendo, preparou-se caminho também para discutir como serão 
as relações internas, as estruturas de elaboração de políticas internas de resolução 
de possíveis conflitos e técnicas de negociação democráticas. 
 No plano de negócios apresentou bom nível de marketing, políticas 
abrangentes de missão, visão e valores empreendedores, descrição de boas e 
abrangentes soluções e ainda plano para preparação de recursos humanos. 
 Na ética e legislação várias planificações como código de ética e código 
de conduta bem como técnicas de acreditação hospitalar garantem uma relação 
humanitária a organização e também estabelecer responsabilidade social 
amplificada e humanizadora plenamente e também o direito sindical é previsto via 
uma parceria abrangente com sindicato referência do estado onde a empresa atua. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
 
BENNIS, James Draxler. The knowledge and concepts business. The High Process, 
New York, 2001. 
 
BRAGA, Leonardo Vieira. Ética e cidadania. São Paulo, Editora Moderna, 2005. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração de Recursos Humanos: 
Mudanças e perspectivas. S. Paulo, Saraiva, 2000. 
 
CLAUDIO BOMTEMPO, Luiz. A administração empresarial em destaque. São Paulo, 
Editora Moderna, 2005. 
 
CONGER, Bill Elliot; KANUNGO, Robbin Johnson; CONGER, Herbert. Toward a 
behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy Of 
Management Review, 12, 637-647, 1997. 
 
HOSPITAL FELICIO ROCHO. Acreditação Hospitalar. Disponível em: 
<https://www.feliciorocho.org.br/acreditacao-hospitalar> Acesso em 14. Mai. 2018. 
 
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo, 
Elsevier, 2000. 
 
SEIXAS, Raul Alvaro. A administração estratégica. Rio de Janeiro, Prentice Hell, 
2004. 
 
SROUR, Robert Henry. Ética empresarial: a gestão da reputação. 2 ed. Rio de 
Janeiro, Elsevier, 1990. 
 
___________________. Ética empresarial: a gestão da reputação. 7 ed. Rio de 
Janeiro, Elsevier, 2000. 
 
THEODOR, Marc. A ética no jornalismo: um guia para estudantes, profissionais e 
leitores. Rio de Janeiro, Forense Universitária, 1993. 
45 
 
 
VARELLA, Leonardo Batista; FRANÇA, Emanuel Luis. Gestão Estratégica da 
empresa hospitalar. São Paulo, Atlas, 2004. 
 
WALD, Arnoldo. Curso de direito civil brasileiro – obrigações e contratos. São Paulo: 
Editora Saraiva, 1999.