Gestão da Qualidade Total 6 sigma

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Prof. Felipe Oliveira Souza 
Disciplina: engenharia da qualidade 
felipe.o.souza@ufes.br 
2 
Introdução... 
“Um dia o gerenciamento estatístico será tão 
necessário para o cidadão eficiente, como o ler e 
escrever.” 
 
 H. G. Wells 
O que é o Seis Sigma? 
Conceito 
Estratégia gerencial disciplinada e altamente 
quantitativa, caracterizada por uma abordagem 
sistêmica, que tem como objetivo aumentar 
drasticamente a lucratividade das empresas, por 
meio da otimização de produtos e processos, com o 
conseqüente incremento da satisfação de clientes e 
consumidores. 
Conceito 
 É uma maneira sistemática de administrar as atividades da 
empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos processos, 
através de uma metodologia focada na medição estatística e 
na melhoria da eficiência e eficácia. 
 
 
 Eficácia - grau de atendimento às expectativas e 
necessidades de seus clientes. 
 
Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de 
tornar-se eficaz. 
Entendendo o Seis Sigma… 
 A ESCALA 
É usada para medir o nível de qualidade associado a um processo, 
transformando a quantidade de defeitos por milhão em um 
número na escala sigma. 
 
 A META 
O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero 
defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações 
realizadas 
 
Entendendo o Seis Sigma… 
 A ESTRATÉGIA 
É baseada no relacionamento dos processos e da redução de 
variabilidade, na busca de zero defeito 
 
 A VISÃO 
O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo 
 
99 % de acerto é uma boa medida ? 
 20.000 artigos extraviados pelo correio por hora 
2 pousos incorretos por dia nos maiores 
aeroportos do mundo 
 200.000 prescrições médicas erradas por ano 
 Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês 
 5.000 cirurgias incorretas por semana 
Comparação entre padrões 
Quatro Sigma (99,38% conforme) 
Sete horas de falta de energia 
elétrica por mês 
Uma hora de falta de energia 
elétrica a cada 34 anos 
5.000 operações cirúrgicas 
incorretas por semana 
1,7 operação cirúrgica incorreta 
por semana 
3.000 cartas extraviadas para 
cada 300.000 cartas postadas 
Uma carta extraviada para cada 
300.000 cartas postadas 
Quinze minutos de fornecimento 
de água não potável por dia 
Um minuto de fornecimento de 
água não potável a cada sete meses 
Seis Sigma (99,99966% conforme) 
Um canal de TV 1,68 horas fora do 
ar por semana 
Uma aterrisagem de emergência no 
aeroporto de Guarulhos por dia 
Um canal de TV 1,8 segundos fora do 
ar por semana 
Uma aterrisagem de emergência em 
todos os aeroportos do Brasil a cada cinco 
anos 
Entendendo o Seis Sigma 
Partes por milhão 
Dois Sigma 
308.733 ppm 
Três Sigma 
66.807 ppm 
Cinco Sigma 
233 ppm 
Seis Sigma 
3,4 ppm 0,52 ppm 
Quatro Sigma 
6.200 ppm 
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros 
Contas de restaurantes 
Receitas médicas 
Processamento de folhas de pagamento 
Manuseio de bagagens em viagens aéreas 
Erros no 
atendimento 
telefônico do IRS 
(Internal Revenue 
Service) 
Taxa de mortalidade 
em vôos domésticos 
nos EUA 
6 
0 
1 
2 
3 
4 
5 
100.000 10.000 1.000 100 10 1 
Sigma 
Bom 
O que é o Seis Sigma? 
Visão Estatística 
Seis Sigma - Visão Estatística 
 Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que permite 
saber o quanto a característica estudada está variando 
 
+1 -1 
+2 -2 
+3 -3 
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. 
 
3,4 ppm 3,4 ppm 
-3 +6+5+4+3+2+1-1-2-4-5-6 
LIE LSE Nominal 
+1,5  -1,5  
 Admite que existirão variações na média (p.ex., média desloca 
em 1,5) 
 Mesmo assim, ppm continuará muito baixo 
Seis Sigma - Visão Estatística 
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. 
 
 
Exemplo 
Produção de leite - Análise de volume 
Amostragem - 1 dia de produção 
Menor volume 
992 mL 1008 mL 
Maior volume Média 
1000,4 
 = 2,72 
O que significa isto? 
+ 1 + 2 + 3 
+ 2, 72 mL + 5,44 mL + 8, 16 mL 
1003,12 mL 1005,84 mL 1008,56 mL 
+ 1 + 2 + 3 
+ 2, 72 mL + 5,44 mL 
- 3 - 2 
- 5,44 mL - 2,72 mL 
994,96 mL 997,68 mL 
- 1 
- 8,16 mL 
992,24 mL 
Variação estimada para o processo 
 
Exemplo 
Produção de leite - Análise de volume 
Amostragem - 1 dia de produção 
Menor volume 
998 mL 1002 mL 
Maior volume 
Média 
1000,4 
 = 1,45 
O que significa isto? 
1000,4 
+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 
+2,9mL +4,35mL +7,25mL 
1001,85 mL 
+1,45mL +5,6mL +8,7mL 
- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 
-7,25mL -5,6mL -2,9mL -8,7mL -4,35mL -1,45mL 
1009,1 mL 998,95 mL 991,7 mL 
Variação estimada para o processo 
      
LEI LES Alvo 
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. 
 
      
            
LEI LES Alvo 
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. 
 
 
Exemplo 
Produção de leite - Análise de volume 
Amostragem - 1 dia de produção 
Menor volume 
998 mL 1002 mL 
Maior volume 
Média 
1000,4 
 = 1,45 
O que significa isto? 
Desempenho Sigma 
 
1 Nº de Defeitos/Milhão % de Acerto 
2 308.537 69,14 
3 66.807 93,32 
4 6.210 99,38 
5 233 99,9767 
6 3,4 99,99966 
Resumindo… 
 
1
2
3
Grande variabilidade 
e imprecisão 
Pequena variabilidade 
 e imprecisão 
Pequena variabilidade 
e precisão 
Histórico do Seis Sigma 
Resumo da história do Seis Sigma 
Asea Brown 
Boveri - ABB 
AlliedSignal 
General 
Electric 
Grupo 
Brasmotor 
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 
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Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90. 
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil 
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. 
Ganhos obtidos até maio 
de 1998: US$ 1,2 bilhões. 
Ganhos obtidos em 
1999: US$ 1,5 bilhões. 
Ganhos superiores a 
R$ 20 milhões em 1999. 
Motorola 
O SEIS SIGMA NO BRASIL 
Maxion 
Gerdau 
Votorantim Cimentos 
Belgo Mineira 
Brahma 
Brasmotor 
2003 
2000 
1997 
 
E outras... 
Fiat Automóveis 
Tupy Fundições 
Nokia 
Líder Táxi Aéreo 
América Latina Logística 
Votorantim Metais 
Votorantim Cimentos 
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS 
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001 
Anos 
Ganhos 
(R$ x 1000) 
Investimentos 
(R$ x 1000) 
Retorno 
1997/1998 3.200 1.500 2,13 
1999 14.900 1.100 13,55 
2000 25.000 1.150 21,74 
Total 43.100 3.750 11,49 
Alguns exemplos de sucesso do Programa 
Seis Sigma na GE 
 
GE Capital - cartão de crédito: 
Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo 
por cartão de crédito: 
Redução do número de faturas erradas. 
O cliente passou a não precisar ligar para a GE 
solicitando correções. 
Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos 
clientes. 
GE Plastics - processo de produção de 
policarbonatos: 
 
Os policarbonatos atingiam os padrões internos 
extremamente altos estabelecidos pela GE, 
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes. 
Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às 
exigências de desempenho da Sony para seus CD-ROMs e CDs de densidade superior. 
 Foco na satisfação do consumidor 
 Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem 
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis 
Sigma 
 Busca contínua da redução da variabilidade 
 Extensão para o projeto de produtos e processos (Design 
for Six Sigma – DFSS). 
 Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços 
ou de transações e não somente a procedimentos técnicos. 
Aspectos importantes 
 
Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto 
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Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema 
Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema 
prioritário 
Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada 
problema prioritário 
Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados 
MÉTODO DMAIC 
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. 
 
O MÉTODO DMAIC E O PDCA 
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2 
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 DMAIC  maior ênfase ao planejamento 
 
 Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e 
Analisar (PDCA) 
 
 DMAIC  Maior ênfase no atendimento às CTQs (Critical to 
Quality) 
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. 
 
 
 
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Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?
O projeto 
deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
M
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?
A meta
pertence à área 
de atuação da 
equipe?
Atribuir à área 
responsável e
acompanhar o
projeto para o 
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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Design for Six 
Sigma (DFSS)
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Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFIN
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Determinaras causas do
problema prioritário.
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Atividades
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Ferramentas Seis Sigma
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Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?
O projeto 
deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
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Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?
A meta
pertence à área 
de atuação da 
equipe?
Atribuir à área 
responsável e
acompanhar o
projeto para o 
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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Sigma (DFSS)
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.
Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
C
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.
C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
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Determinaras causas do
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Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?
O projeto 
deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
M
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?
A meta
pertence à área 
de atuação da 
equipe?
Atribuir à área 
responsável e
acompanhar o
projeto para o 
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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Design for Six 
Sigma (DFSS)
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Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
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Priorizar as causas potenciais do problema
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Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
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Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
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Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
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Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?
O projeto 
deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
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Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?
A meta
pertence à área 
de atuação da 
equipe?
Atribuir à área 
responsável e
acompanhar o
projeto para o 
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
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Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
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Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
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Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
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Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?
O projeto 
deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?
A meta
pertence à área 
de atuação da 
equipe?
Atribuir à área 
responsável e
acompanhar o
projeto para o 
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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Design for Six 
Sigma (DFSS)
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Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
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Determinaras causas do
problema prioritário.
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Ferramentas Seis Sigma
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Implantação do 
Seis Sigma 
 
 
Na organização deve 
existir um Champion. 
O Champion deve dar apoio aos times 
buscando recursos para que os projetos 
sejam implantados a com sucesso. 
Mas ele também deverá exigir que os times 
apresentem resultados periódicos sobre seu 
trabalho, apresentando esses ao CEO. CEO 
CHAMPION 
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Para implementação 
dos Projetos Seis 
Sigma são formados 
times, 
preferencialmente 
por Green Belts. 
Estes times são 
liderados por 
pessoas 
especializadas, os 
Black Belts. 
O CEO (Cheef Executive 
Office) desempenha um 
papel crucial num 
programa Seis Sigma. 
Ele deve estar 
francamente envolvido 
com o programa e pró-
ativamente apoiando 
os projetos. 
Os Black Belts com 
maior experiência 
poderão apoiar outros 
times em projetos 
futuros. 
Eles obterão o título de 
Master Black Belts e 
dedicarão maior tempo ao 
Programa Seis Sigma. 
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. 
 
Fatores críticos para o sucesso do programa – o 
que pode falhar na implementação do Seis Sigma? 
 
 Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down. 
 
O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do 
“número um” da organização. 
 
 Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à 
implementação do Seis Sigma. 
 
Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar 
a cultura Seis Sigma. 
 
 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira. 
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que 
pode falhar na implementação do Seis Sigma? 
 
 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa. 
 Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento 
dos projetos. 
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo. 
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a 
outros programas de qualidade vigentes. 
 Especialistas com perfil adequado. 
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da 
implementação e dos resultados alcançados com o programa. 
 Uso de ferramentas de análise apropriadas. 
 Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria. 
Como selecionar projetos Seis Sigma 
 
 
 Prazos dos projetos: 
 Médio Prazo – quatro a seis meses. 
 Longo Prazo – oito a doze meses. 
Características dos projetos Seis Sigma 
  Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da 
empresa. 
 Grande colaboração para o aumento da satisfação dos 
clientes/consumidores. 
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido. 
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização 
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo 
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa). 
 Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas 
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto. 
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e 
dos demais gestores envolvidos. 
1 – Complexidade dos projetos. 
 
 
 Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o 
projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), 
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente 
alterado. 
 
 É importante estabelecer metas ambiciosas, mas 
atingíveis, para os projetos Seis Sigma. 
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma 
2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos. 
 
 
 O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma 
parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma. 
 
 A chance de um projeto ser bem-sucedido será 
maior se o Champion for o responsável pela 
performance da área que será diretamente afetada 
pelos resultados do projeto. 
 
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma 
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma: 
 
 Existe uma lacuna entre a performance atual e a 
necessária. 
 
 A causa do problema não é conhecida. 
 
 A solução ótima para o problema não é conhecida. 
 Projetos com a solução já identificada – 
geralmente, o início do título de projetos deste tipo 
é Implementar ...... – devem ser executados de 
acordo com os métodos para gerenciamento de 
projetos ou precisam ser redefinidos. 
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma 
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma 
 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do 
produto XYZ até dd/mm/aa. 
 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW 
até dd/mm/aa. 
 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores 
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa. 
 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por 
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa. 
Tendências mundiais do Seis Sigma 
 
Crescente implementação do programa em áreas 
administrativas, de vendas e de serviços. 
 
Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – 
principalmente nos setores envolvidos diretamente no 
relacionamento com os clientes/consumidores – e não 
apenas nas áreas de manufatura. 
 
Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma 
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos 
(bens ou serviços) e processos. 
 
 
Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da 
empresa no programa. 
 
Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em 
contínua evolução, a partir de uma base sólida 
construída nos estágios iniciais de implementação do 
programa. 
 
 
 
Tendências mundiais do Seis Sigma 
 
 
 
Maior valorização dos chamados “soft” savings que 
podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. 
 
Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que 
resultam quando são evitadas perdas de clientes que 
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração 
da imagem da marca do produto e/ou da empresa. 
 
Tendências mundiais do Seis Sigma 
 
 
 
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das 
primeiras experiências (acertos e erros) com o 
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e 
candidatos escolhidos com mais critério e no maior 
entendimento dos papéis dos patrocinadores e 
especialistas do Seis Sigma. 
 
Tendências mundiais do Seis Sigma 
 
 
FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004. 
 
WERKEMA, M.C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de 
Janeiro: Editora Werkema, Edição 1, 2002. 
 
Referências Bibliográficas