PROCESSOS DE NEGÓCIO

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PROCESSOS DE 
NEGÓCIO
Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior
Professor Me. José Valderlei da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; SILVA, José Valderlei da; JUNIOR, Nelson Nunes Tenó-
rio 
 Processos de Negócio. Nelson Nunes Tenório Junior; José Val-
derlei da Silva. 
 Reimpressão - 2018.
 Maringá - PR, 2017. 
 171 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Processo de Negócios 2. Tecnologia da Informação 
3. Tomadas de Decisão 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0102-0
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
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Direção de Planejamento de Ensino
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Direção de Operações
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Direção de Mercado
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Direção de Polos Próprios
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Direção de Desenvolvimento
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Direção de Relacionamento
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Gerência de Produção de Conteúdos
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Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
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Supervisão de Projetos Especiais
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Design Educacional
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Iconografia
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Projeto Gráfico
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Arte Capa
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Editoração
Rafael Szpaki Sangueza
Revisão Textual
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Ilustração
André Luís Onishi
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior
Doutor em Ciência da Computação pela Pontifícia Universidade Católica 
do Rio Grande do Sul - PUCRS (2010) É Mestre em Ciências da Computação 
pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (2002). Especialista em 
Análise e Programação Orientada a Objetos pela Universidade de Cuiabá - 
UNIC (1999). É graduado em Tecnologia em Processamento de Dados pelo 
CESUMAR (1998)
Professor Me. José Valderlei da Silva
Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade Estadual de 
Maringá (2009).
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) à nossa disciplina de Processos de Negócio!
Aqui você aprenderá sobre a importância dos sistemas de informação na vida das em-
presas, conforme apresentaremos na unidade I. Outro tema importante para o entendi-
mento de Processos de Negócio, apresentado na unidade II, é a Governança de TI, esse 
tema apresenta os processos necessários para se controlar todos os ativos e serviços 
de TI dentro de uma empresa, por meio dos modelos COBIT e ITIL V3, com o intuito de 
melhorar constantemente os processos que envolvem a TI. 
Seguindo nossos estudos, na unidade III, passaremos pelo BPM, quando serão apresen-
tados efetivamente todos os conceitos de Processos de Negócio, bem como os benefí-
cios e impactos da sua utilização em uma empresa. Serão apresentadas para você tam-
bém as tecnologias que envolvem o BPM, como BPMS e BPEL. 
Na unidade IV, após você conhecer os conceitos de BPM, é a hora de colocar a “mão na 
massa” e aprender a modelagem dos processos. Essa é uma etapa importantíssimado 
de seu estudo, porque norteará a análise, escrita e, consequentemente, a melhoria dos 
processos empresariais, por meio de uma notação atual e moderna, a BPMN. Além disso, 
é por meio da modelagem que você conseguirá implantar processos que poderão ser 
automatizados e monitorados constantemente. 
Na última unidade, discutiremos com você a modelagem de alguns casos e apresentare-
mos passo a passo como chegar a modelos de processos consistentes, por meio de uma 
discussão prática e objetiva. 
Esses conteúdos são essenciais para o seu aprendizado e entendimento dos Processos 
de Negócio, que hoje são uma tendência das empresas. Organizar o processo é uma eta-
pa que antecede a definição e aquisição de ferramentas. Adquirir ferramentas sem pen-
sar em processo pode trazer prejuízos à empresa e tornar o atual processo ineficiente. 
Faça um bom proveito deste material! 
Desejamos a você um bom estudo!APRESENTAÇÃO
PROCESSOS DE NEGÓCIO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
15 Introdução 
16 Conhecendo as Empresas 
20 Os Sistemas de Informação 
22 Classificação dos Sistemas de Informação 
27 Tipos dos Sistemas de Informação 
34 A Infraestrutura para os Sistemas de Informação 
40 Técnicas para a Tomada de Decisão 
43 Gestão do Conhecimento 
44 Considerações Finais 
UNIDADE II
A GOVERNANÇA DE TI
51 Introdução 
52 A Governança de TI nas Empresas 
61 O Cobit 
65 A ITIL 
68 Ferramenta para Governança de TI 
70 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
O BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
77 Introdução 
77 O que é BPM 
81 Os Benefícios do BPM para as Empresas 
82 Iniciando o BPM nas Empresas 
86 O BPMs e a BPEL 
90 As Notações para BPM 
91 Ferramentas BPMs 
93 Considerações Finais 
UNIDADE IV
NOTAÇÃO PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO – BPMN
101 Introdução 
101 Negócio, Processo, Modelagem e Notação BPMN 
105 Elementos da BPMN 
108 Elementos Básicos da Notação BPMN 
115 Mais estudos dos Elementos Básicos 
123 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
A MODELAGEM BPMN
131 Introdução 
131 Exemplos Simples para Introdução de Conceitos-Chave 
144 Gerenciamento de Incidentes 
157 Considerações Finais 
163 Conclusão
165 Referências
167 Gabarito
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Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Junior
Professor Me. José Valderlei da Silva
OS SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO E AS 
ORGANIZAÇÕES
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer os princípios básicos de uma empresa.
 ■ Entender os níveis e as funções existentes em uma empresa.
 ■ Conceituar Sistemas de Informação.
 ■ Entender os benefícios dos Sistemas de Informação para uma 
empresa.
 ■ Conhecer a infraestrutura necessária para se ter um Sistema de 
Informação.
 ■ Conhecer os principais tipos de Sistemas de Informação possíveis em 
uma empresa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conhecendo as Empresas
 ■ Os Sistemas de Informação
 ■ Classificação dos Sistemas de Informação
 ■ Tipos de Sistemas de Informação
 ■ A Infraestrutura para os Sistemas de Informação
 ■ Técnicas para a Tomada de Decisão
 ■ Gestão do Conhecimento
INTRODUÇÃO 
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de empresas e sistemas de informação. 
As empresas são organizações privadas ou públicas que envolvem basicamente 
clientes, fornecedores, funcionários e processos para oferecer produtos e serviços. 
Possuem níveis e hierarquias para a tomada de decisão. Com o intuito de agili-
zar a tomada de decisão, as empresas sistematizam seus processos e necessitam 
dos Sistemas de Informação. Nesta unidade, primeiramente, serão apresenta-
dos os conceitos de empresa e de organização.
Veremos aqui que uma empresa sempre produzirá um bem ou serviço. 
Estudaremos como as empresas se organizam e quais são os seus principais pro-
cessos. Para facilitar o processo de ensino-aprendizagem, serão apresentadas 
figuras ilustrativas e comentadas sobre os temas aqui apresentados.
O conceito de Sistemas de Informação é um dos nossos objetos de estudo. 
Os Sistemas de Informação trazem muitos benefícios para as empresas, den-
tre eles, a organização da informação, a agilidade e a precisão das informações 
para a tomada e decisão em diferentes níveis, a rapidez para que os funcioná-
rios executem suas tarefas, a busca de padrões e perfis de clientes, dentre outros. 
Aqui você também verá a classificação e os tipos existentes de Sistemas de 
Informação, bem como a quais níveis organizacionais eles atendem em uma 
empresa. 
Na sequência, você aprenderá o que é e qual a importância da tomada de 
decisão nas empresas. Por fim, apresentar-se-á o que é e qual a importância da 
Gestão do Conhecimento para as empresas nos dias de hoje. Todo esse conhe-
cimento poderá ser utilizado no auxílio aos diferentes níveis empresariais para 
a tomada de decisões referentes à Tecnologia da Informação! Vamos começar?
Introdução 
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CONHECENDO AS EMPRESAS
As empresas estão no nosso dia a dia, tanto para a aquisição de bens quanto para 
a prestação de serviços. De um modo geral, as empresas movimentam a econo-
mia. Você sabe o conceito de empresa? Segundo Rezende (2011), uma empresa 
pode ser definida como a junção de diversos recursos (humanos, materiais, finan-
ceiros, tecnológicos) utilizados na produção de bens a serem comercializados 
para satisfazer a necessidade das pessoas. Uma empresa também pode ser defi-
nida como uma organização social que possui pessoas e valores, trabalhando 
em conjunto, para atingir um objetivo em comum, atuando sobre um nicho de 
negócio por meio da gestão.
As empresas devem ter bem definidos os seus objetivos de curto, médio e 
longo prazos. De uma forma geral, os objetivos de curto prazo são aqueles a 
serem realizados de imediato, executados por seus setores operacionais (Gerência 
Operacional). O curto prazo costuma ser de seis meses a um ano. Os objetivos 
de médio prazo são aqueles determinados pelas gerências médias, geralmente 
com uma janela de um a três anos para a execução. Os objetivos de longo prazo 
são estabelecidos pelos executivos da empresa, também chamados de gerência 
sênior ou nível estratégico e, em geral, possuem um prazo de execução acima 
de cinco anos. A Figura 1 apresenta a pirâmide funcional com os níveis empre-
sariais e os tipos de tomadas de decisões pertinentes a cada nível dela.
Nível Estratégico:
decisões a longo prazo
Gerência sênior
Gerência média
Cientistas e trabalhadores
do conhecimento
Gerência operacional
Trabalhadores dos serviços e da produção
Trabalhadores de dados
Nível Tático:
decisões a médio prazo
Nível Operacional:
decisões a curto prazo
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Figura 01: Pirâmide de níveis empresariais 
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 40).
Os cientistas ou trabalhadores do conhecimento são um tipo de mão de obra 
especializada para uma empresa. Por exemplo, imaginemos que a empresa 
desenvolva o seu próprio software de gestão empresarial; nesse cenário, os tra-
balhadores do conhecimento serão os analistas de sistemas que conhecem as 
ferramentas especializadas para o desenvolvimento do software como o ambiente 
integrado Eclipse.
Qualquer empresa, independentemente de seu tamanho, desempenha qua-
tro funções empresariais básicas, assim como ilustra a Figura 2. A manufatura 
e a produção são o setor da concepção do produto e/ou serviço que a empresa 
O empreendedor sempre busca a mudança, reage a ela e a explora como 
uma oportunidade. 
Fonte: Peter Drucker.
Produto
ou serviço
Manufatura
e produção
Vendas e
marketing
Recursos
humanos
Finanças e
contabilidade
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oferece. O marketing desse produto ou serviço é importante para estimular as 
vendas e divulgar a marca. As finanças e a contabilidade são importantes para 
aumentar a visibilidade do resultado financeiro do negócio e atender a legis-
lação vigente dopaís onde funciona a empresa. Por fim, gerenciar os recursos 
humanos, tais como contratação e retenção de funcionários, é importante para 
a sua sobrevivência.
Figura 02: Funções empresariais básicas 
Fonte: Laudon (2010, p. 37).
O ambiente empresarial inclui alguns grupos específicos com os quais a empresa 
precisa lidar constantemente, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, 
concorrentes e também grupos gerais que influenciam a empresa por meio de 
tendências socioeconômicas, condições políticas, inovações tecnológicas e even-
tos globais. Tais grupos orbitam a empresa exercendo uma forte influência nas 
tomadas de decisão nos diferentes níveis organizacionais. 
Organi-
zação
EconomiaCiência e
tecnologia
Mudanças
internacionais
Política
Clientes
Concor-
rentes
Órgãos
reguladores
Acionis-
tas
Fornece-
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Figura 03: Ambiente de negócios empresariais 
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 41).
Os ambientes de negócio estão em constante transformação porque sempre 
surgem novas tecnologias, novas preferências de consumo, novas políticas de 
regulamentação, dentre outros fatos que desafiam as empresas a todo instante. 
Os processos de negócios devem ser versáteis o bastante para acompanhar as 
mudanças do mercado de bens e serviços. Entende-se por processos de negócios 
as tarefas executadas que descrevem o trabalho sistematizado e organizado em 
uma empresa. Alguns exemplos de processos de negócios em uma empresa são: 
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 ■ Verificar a qualidade de um produto;
 ■ Montagem de um produto;
 ■ Identificação de clientes potenciais;
 ■ Criação de relatórios financeiros;
 ■ Contratação de funcionários; e
 ■ Avaliação de desempenho de funcionários.
Para o seu bom funcionamento, as empresas necessitam dos Sistemas de 
Informação. São diversos os sistemas que podem estar em execução de forma 
a conduzir as informações aos respectivos níveis empresariais para o suporte à 
tomada de decisão. Na operação desses sistemas, são necessárias pessoas devi-
damente preparadas, independente de sua área de formação. As empresas de 
hoje precisam de profissionais mais do que preparados, apenas para a opera-
cionalização de seus sistemas, mas preparados para pensar e repensar em seus 
processos de negócio. A próxima seção faz uma discussão acerca do papel dos 
Sistemas de Informação no ambiente empresarial.
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Segundo Laudon (2010), um SI é um conjunto de componentes inter-relacio-
nados que trabalham a informação para apoiar a tomada de decisões de uma 
organização, auxiliando os grupos dirigentes a analisar problemas, visualizar 
assuntos complexos e até criar novos produtos.
Nos SI’s são observadas três atividades básicas: a entrada, o processamento e 
a saída. A entrada é a captação de dados brutos da organização e de seu ambiente. 
O processamento converte os dados brutos em informações mais significativas. 
A saída transfere as informações processadas aos seus respectivos responsáveis.
Os SI’s requerem o feedback − uma resposta à ação, adotada por membros 
da organização, no auxílio da avaliação ou correção dos dados de entrada.
Acionistas
Feedback
Processar
Classi�car
Organizar
Calcular
Entrada Saída
Fornecedores Clientes
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SISTEMA DE INFORMAÇÃO
ConcorrentesAgências
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Os SI’s empresariais interagem com alguns elementos para a captação das 
entradas, em seguida, a realização do processamento, gerando, finalmente, a 
saída apropriada, tal como demonstra a figura seguinte.
Figura 04: Interação do Sistema de Informação
Fonte: Laudon (2010, p. 13).
Hoje em dia, é comum encontrar nas empresas o Departamento de Sistemas 
de Informação (DSI) − uma unidade formalmente estabelecida e responsável 
por todo e qualquer assunto relativo à Tecnologia da Informação dentro do 
ambiente empresarial.
No DSI, é possível encontrar especialistas, como: programadores, analis-
tas de sistemas e os gerentes de sistemas de informação. Os programadores 
são responsáveis por gerar programas no computador para atender as deman-
das de usuários. Os analistas de sistemas funcionam como um elo entre o DSI 
e os usuários da empresa. Os gerentes de sistemas de informação são líderes de 
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
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equipe (team leaders) que podem assumir papéis que vão desde a gerência de 
uma equipe de programadores, ou administradores de redes, ou banco de dados, 
até a gestão de projetos específicos do DSI.
Em empresas maiores, o departamento é liderado pelo CIO, que é o mne-
mônico de Chief Information Officer. O CIO é um cargo de gerência sênior no 
qual o profissional deve ter sólida experiência em processos de negócios, siste-
mas de informação, tecnologia e liderança.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os SI’s são importantes para uma empresa porque agilizam a tomada de deci-
são nos diferentes níveis organizacionais, já apresentados na Figura 1 desta 
unidade. Para atender cada nível, são necessários sistemas com características 
específicas, por isso, os SI’s recebem diferentes classificações conforme o nível 
da pirâmide que atendem. 
A base de toda a operação de uma empresa corresponde aos Sistemas de 
Processamento de Transações (SPT), também conhecidos como Sistemas de 
Informação Transacional (SIT). Esses sistemas servem como “porta de entrada 
de dados” para a empresa e são utilizados pelos funcionários operacionais, ou 
seja, aqueles pertencentes à base da pirâmide ou gerentes operacionais. Em geral, 
esses trabalhadores executam as tarefas do dia a dia da empresa, como: vendas, 
operação de caixa, expedição, linha de produção, dentre outras. 
Para atender aos usuários do nível médio da pirâmide, existem três tipos de 
sistemas com características peculiares, formando uma tríade, conhecida como 
SIG, SAD e STC. 
Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) são voltados à tomada de deci-
são resultante das sumarizações ou dados consolidados dos SPT’s. Os SIG’s são 
compostos por relatórios estáticos que apoiam os gerentes médios na tomada 
de decisão. Poderemos notar, na figura a seguir, um exemplo de relatório pro-
duzido por um SIG, com as informações sumarizadas por produto e região. 
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Sistemas de processamento de transações
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Sistema de
planejamento
de recursos
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livro-razão
SIG
ARQUIVOS DO SIG
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de produtos
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despesas
Sistemas de informações gerenciais
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
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Agora veremos a representação de uma possível arquitetura para a composi-
ção de um SIG. Pode-se notar que os dados do SIG advêm dos diferentes SPT’s, 
como pedidos, produção e contabilidade. O SIG centraliza esses dados, de forma 
sumarizada, para a emissão de relatórios aos gerentes. 
Figura 06: Arquitetura de um SIG 
Fonte: Laudon (2010, p. 44).
Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), diferentemente dos SIG’s, funcionam 
dinamicamente. A informação fica disponível para que o gestor a manipule por 
meio de ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing) que serão explica-
das mais adiante, na seção Infraestrutura para os Sistemas de Informação. Os 
SAD’s auxiliam na inteligência empresarial, ou Business Intelligence (BI), na 
qual é comum a aplicação de técnicas de mineração de dados e de Inteligência 
Artificial (IA) para o auxílio de tomada de decisão dos gerentes médios. 
Dados
do SPT
Dados
externos
Dados
do SIG
SAD
(dados e
modelo)
Gerentes Médios
Classificação dos Sistemas De Informação
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Figura 07: Arquitetura de um SAD
Fonte: o autor.
Os Sistemas de Trabalhadores do Conhecimento (STC), que também atendem o 
nível médio da pirâmide empresarial, como o próprio nome sugere, são sistemas 
voltados a atender as necessidades do dia a dia de trabalhadores especializados, 
como designer de produtos, analistas de sistemas, administradores de bancos de 
dados, engenheiros, entre outros. Esses sistemas podem se interligar captando 
dados dos SPT, SIG e SAD, ou então enviar dados para tais sistemas, apoiando 
também a tomada de decisão.
O nível mais alto da pirâmide, o estratégico das empresas, é apoiado pelo 
Sistema de Apoio ao Executivo (SAE), caracterizado por reunir dados de diversos 
outros sistemas, como financeiros, agências de notícias, relatórios de empresas 
de consultorias, além daqueles já apresentados anteriormente. A interface do 
SAE, em geral, é composta de um dashboard (painel de controle), que deve con-
ter as informações dos diversos sistemas integrados, elevando o custo destes, e, 
por isso, são muito caros de serem implementados. 
Estação de trabalho
SAE/Portal
Estação de trabalho
SAE/Portal
Menus
Grá�cos
Comunicações
Processamento local
Menus
Grá�cos
Comunicações
Processamento local
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Menus
Grá�cos
Comunicações
Processamento local
Estação de trabalho
SAE/Portal
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Dados internos
Dados SIT/SIG
Dados �nanceiros
Sistemas de automação
de escritório
Modelagem/análise
Dow Jones
Notícias da
Internet
Standard &
Poor’s
Dados externos
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Figura 08: Arquitetura de um SAE 
Fonte: Laudon (2010, p. 46).
Os SI’s apresentados se inter-relacionam de forma a levar os dados para os dife-
rentes níveis de tomada de decisão, como exposto na Figura 09. Note que todos 
os dados são provenientes do SPT. Os SIG e STC podem trocar dados entre si 
e os dados do SAD são provenientes do SIG, finalmente, todos eles enviam os 
dados para o SAE. É importante observar que, conforme a informação avança 
nos níveis superiores da pirâmide, o seu detalhamento é perdido. Assim, quanto 
maior o nível da pirâmide, menor é o detalhe da informação e, inversamente, 
quanto menor o nível da pirâmide, maior será o detalhamento da informação.
SAE
SPT
STCSIG SAD Tático
Estratégico
Operacional
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Figura 09: Inter-relacionamentos dos SI’s
Fonte: o autor.
TIPOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A integração da empresa é fundamental para o seu bom funcionamento e deve 
se dar de forma vertical e horizontal. Na integração vertical, a informação é com-
partilhada entre os diferentes níveis empresariais, em maior e menor detalhe, 
como já foi discutido anteriormente. A integração horizontal ocorre de forma 
Clientes.
distribuidores
Fornecedores.
parceiros de negócio Processos
Processos Sistemas degerenciamento
de relacionamento
com o cliente
Sistemas de
gerenciamento
da cadeia de
suprimentos Processos
Sistemas
integrados
Sistemas
de gestão do
conhecimento
ÁREAS FUNCIONAIS
Recursos
humanos
Vendas e
marketing
Manufatura
e produção
Finanças e
contabilidade
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interdepartamental, ou seja, os departamentos compartilham as informações e 
trabalham de forma colaborativa e não mais isolada. Vejamos a Figura 10, que 
apresenta essas duas integrações. 
Figura 10: Integração empresarial vertical e horizontal
Fonte: Laudon (2010, p. 49).
ERP
Os sistemas de planejamento de recursos empresariais, ERP (Enterprise Resource 
Planning), possibilitam a integração dos diferentes níveis da empresa porque 
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oferecem módulos para a integração interdepartamental, como os sistemas de 
SCM (Supply Chain Management) − sistemas para gerenciamento da cadeia de 
suprimentos − e CRM (Customer Relationship Management) − sistemas para o 
gerenciamento do relacionamento com os clientes.
Basicamente, um ERP possibilita o gerenciamento das quatro áreas empre-
sariais apresentadas anteriormente na Figura 2. Os ERP’s são característicos 
por possuírem as melhores práticas de mercado em termos de processos orga-
nizacionais. Isso quer dizer que os processos de negócios estão alinhados com 
diversas empresas do mundo todo. Assim, uma empresa do Brasil que utiliza um 
ERP para a integração de suas áreas está, em tese, executando os processos da 
mesma forma que uma empresa dos Estados Unidos que utiliza esse mesmo ERP.
Uma das fases mais importantes para uma empresa é a fase de implantação 
do ERP. Nessa fase, o consultor faz o levantamento dos processosde negócios 
atuais e sugere as adequações, ou no software ou no próprio processo. Em geral, a 
maioria das empresas adere boa parte dos processos já incluídos no software ERP. 
Algumas das vantagens em se utilizar os ERP’s são: o aumento da eficiência 
operacional; as amplas informações para apoio à tomada de decisão; a viabi-
lidade de respostas rápidas às solicitações de informação ou produtos, feitas 
por clientes; e o uso de ferramentas analíticas para avaliar o desempenho geral 
da organização (LAUDON, 2010). Em contrapartida, as aplicações integradas 
possuem: alto custo de aquisição e implantação; sensibilidade às mudanças tec-
nológicas; mudanças sensíveis nos processos de negócio da empresa; mudanças 
na gestão empresarial; custos de mudança; dependência dos fornecedores; e 
padronização de dados.
SCM
O SCM é um sistema para o controle da cadeia de suprimentos. Entende-se por 
cadeia de suprimentos a rede de organizações e processos de negócios, envolvi-
dos na seleção e transformação de matérias-primas, em produtos intermediários 
ou acabados, bem como a entrega dos produtos acabados aos consumidores 
finais (LAUDON, 2010).
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A cadeia de suprimentos é subdividida em duas partes, conhecidas como 
downstream e upstream. O upstream são os fornecedores e os fornecedores de 
fornecedores da indústria e o downstream são os clientes da indústria.
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Modelo Push
Fornecimento
de acordo
com a previsão
Produção
baseada em
previsões
Estoque
baseado em
previsões
Estoque
baseado em
previsões
Compra o
que está nas
prateleiras
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Modelo Pull
Fornecimento
de acordo
com o pedido
Produção
de acordo
com o pedido
Automaticamente
reabastece
o armazém
Automaticamente
reabastece
o estoque
Pedidos
do cliente
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
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A cadeia de suprimentos pode funcionar segundo alguns modelos. O modelo 
push “empurra” o estoque aos distribuidores, varejistas e consumidores finais, 
tal como mostra a Figura 12. Um exemplo de utilização desse modelo é a indús-
tria de bens e serviços: uma fábrica de fraldas descartáveis as produz com base 
em relatórios do sistema das avaliações de demandas de consumo, assim, ela 
tem uma programação de produção periódica a ser executada. 
Figura 12: Modelo push do SCM
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 265).
Outro modelo é o pull, o qual é orientado pela demanda, ou seja, com base nos 
pedidos dos clientes que disparam as etapas da cadeia de suprimentos. Em geral, 
são fábricas que trabalham com consumo de bens customizados ou extrema-
mente caros, como a produção de computadores, aviões, guindastes, dentre 
outros. A vantagem desse tipo de cadeia é o fato de o estoque ser o mínimo pos-
sível e, assim, o valor do estoque parado é menor. Sabe-se que estoque parado é 
dinheiro parado, por isso, girar o estoque constantemente é importante.
Figura 13: Modelo pull do SCM
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 265).
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As cadeias de suprimento também podem ser sequenciais, ou seja, as informações, 
a matéria-prima e os produtos semiacabados ou acabados fluem sequencial-
mente de uma empresa a outra. A cadeia também pode ser concorrente, quando 
a informação, a matéria-prima e os produtos semiacabados ou acabados fluem 
simultaneamente em muitas direções, dividindo-se entre os membros da rede 
da cadeia de suprimentos.
Existem dois tipos de software para atender ao SCM, o software do planeja-
mento de SCM e o de execução da cadeia. O software de planejamento possibilita 
ao usuário: modelar a cadeia de suprimentos existente; planejar as demandas 
adequadamente; otimizar as aquisições da manufatura; análises para estabele-
cer os níveis de estoque; e identificar os modos de transportes necessários. O 
software de execução da cadeia permite gerenciar o fluxo de produtos por meio 
dos centros de distribuição e armazéns.
A gestão eficaz da cadeia de suprimentos agrega valores à empresa por-
que é capaz de sintonizar a oferta e a demanda; reduzir os níveis de estoque 
(lembre-se, estoque parado é dinheiro parado); melhorar o serviço de entrega; 
diminuir o tempo de chegada do produto ao mercado (time to market); usar os 
ativos industriais de maneira mais eficiente (pessoas, maquinários e materiais 
são exemplos de ativos); reduzir os custos totais da SCM e, consequentemente, 
aumentar a lucratividade; e possibilitar o aumento das vendas.
CRM
O CRM é o sistema para a gestão do relacionamento com o cliente. Viabiliza um 
lugar único para a consolidação e análise de dados no que diz respeito aos clien-
tes, como clientes mais lucrativos, fiéis, satisfeitos, inadimplentes, dentre outros. 
Os clientes interagem com o sistema CRM quando ligam para uma central de 
atendimento solicitando auxílio, por exemplo. No entanto, muito além disso, 
o sistema captura e integra os dados do cliente, permitindo, além das análises 
desse cliente, a distribuição dos resultados para os vários sistemas e pontos de 
contato com ele que podem estar espalhados. Isso faz com que haja uma visão 
única dos clientes por toda a empresa. 
Cliente
Vendas
Marketing Atendimento
 ao cliente
Vendas por telefone
Vendas pela Web
Vendas no varejo
Vendas em campo
Dados de
campanha
Conteúdo
Análise de dados
Central de
atendimento
Dados de
autoatendimento
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Dados por
equipamentos
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Figura 14: Funções dos sistemas CRM
Fonte: Laudon (2010, p. 267).
O CRM possui duas extensões, a primeira delas é a gestão do relacionamento 
com o parceiro (PRM – Partner Relationship Management), a qual integra a 
determinação de preços, promoções, configurações de pedido e disponibilidade 
de produtos. Essa extensão também avalia o desempenho de parceiros de negó-
cios. A segunda extensão é a gestão do relacionamento com o funcionário (ERM 
– Employee Relationship Management), a qual estabelece os objetivos empresa-
riais, realiza a gestão de desempenho do funcionário e possibilita a remuneração 
baseada no desempenho e treinamento.
Assim como visto no SCM, também existem dois tipos de software para aten-
der o CRM. O CRM operacional contém as aplicações voltadas ao cliente, tais 
como: ferramentas para automação da força de vendas, apoio ao atendimento 
e ao call center e automação do marketing. Já o CRM analítico é responsável 
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por consolidar e analisar os dados do cliente, advindos das aplicações de CRM 
operacionais.
O CRM agrega valor à empresa porque identifica a satisfaçãodo cliente; 
diminui os custos de marketing direto; realiza o marketing de forma mais efi-
ciente; diminui os custos de conquista e retenção do cliente; aumenta a receita 
de vendas; e permite o acompanhamento da taxa de cancelamento (número de 
clientes que param de usar ou adquirir os produtos ou serviços da empresa, e 
acompanhamento do indicador do crescimento ou declínio da carteira de clien-
tes da empresa).
A INFRAESTRUTURA PARA OS SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO
A infraestrutura de TI é um conjunto de instalações necessárias para o funciona-
mento dos computadores em um determinado local. Basicamente, a infraestrutura 
de TI de uma empresa é composta por hardware, software, tecnologia de gestão 
de dados, tecnologia de rede e serviços.
Você deve saber que o hardware é a parte física do computador e que existe 
uma gama de tecnologias de hardware. Nos próximos parágrafos, discutiremos 
alguns tipos de hardware utilizados na composição da infraestrutura para os 
Sistemas de Informação. 
Os servidores são tipos de computador de médio porte que suportam redes 
de computadores e compartilhamento de arquivos e recursos (impressoras, 
aplicativos, internet, dentre outros). Uma das aplicabilidades dos servidores 
é oferecer uma plataforma de hardware para o comércio eletrônico, portais 
de internet, firewalls. Atualmente, os servidores são os mais utilizados pelas 
empresas e seu custo caiu consideravelmente. Um exemplo de servidores pode 
ser visto na Figura 15.
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Figura 15: Servidores em hack
Os mainframes, grandes computadores de maior capacidade e de alto desem-
penho que conseguem processar rapidamente grandes volumes de dados, são 
utilizados em empresas que necessitam de um amplo processamento. Em geral, 
bancos e instituições financeiras utilizam mainframes. Para operar esses tipos 
de computadores, são necessários cursos específicos e sua mão de obra é cara, 
assim como o seu custo de aquisição. Um exemplo de mainframe é apresen-
tado na Figura 16.
Figura 16: Foto de um mainframe
Figura 16: Foto de um mainframe 
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
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Os supercomputadores mais sofisticados são usados para executar tarefas 
que requerem cálculos complexos e extremamente rápidos, envolvendo milha-
res de variáveis e milhões de medidas. Esses computadores são utilizados em 
experimentos científicos, projetos aeroespaciais, projetos de engenharia nuclear, 
em trabalhos militares, pesquisa de armas de uso restrito e previsão do tempo. 
Figura 17: Supercomputadores da NASA
Fonte: Wikipédia (online).
A computação em grade (grid computing) é a conexão de vários computadores 
geograficamente distantes em uma única rede, criando, assim, um “supercom-
putador virtual”. Baseia-se nas pesquisas realizadas em processamento paralelo 
e sistemas distribuídos que preocupam-se com os aspectos ligados à comunica-
ção, heterogeneidade de hardware e software e compartilhamento de recursos 
computacionais. 
A computação cliente/servidor é uma forma de computação distribuída, 
porém o processamento é dividido entre os “clientes” e “servidores”. Os clientes 
Vendas
Produção
Contabilidade
RH
Dados
Cliente Servidor da WebInternet Servidor
de aplicativo
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são os pontos de entrada de dados do usuário e os servidores são responsáveis por 
armazenar e processar os dados compartilhados, bem como executar as funções 
de gerenciamento da rede de computadores mantida pela arquitetura. Tal arqui-
tetura pode ser dividida em duas camadas, utilizando dois tipos de máquina, ou 
multicamadas, onde a carga da rede é distribuída em diferentes níveis de servi-
dores. A Figura 18 apresenta a arquitetura cliente/servidor multicamada.
Figura 18: Arquitetura cliente/servidor multicamada
Fonte: Laudon (2010, p. 108).
Dentro do conceito do hardware, também existem aqueles voltados ao arma-
zenamento de informações, é o caso dos já conhecidos discos rígidos (HD), 
unidades USB, fitas magnéticas, mídias, como CD’s, DVD’s e Blu-rays. Além 
desse hardware tradicional, ainda existem os storages e a rede de armazenagem 
− denominada de SAN (Storage Area Network). 
As SAN’s armazenam dados em diferentes dispositivos conectados em rede, 
provendo, assim, os dados à empresa. A SAN provê a comunicação entre o ser-
vidor e a unidade de armazenamento, bem como entre os diferentes dispositivos 
de armazenamento da rede (LAUDON, 2010). 
Em geral, os datacenters − locais seguros que oferecem serviços de infraes-
trutura para as empresas colocarem seus dados provendo o gerenciamento de 
redes −, como a hospedagem de sites, por exemplo, possuem os servidores que 
acabamos de ver conectados em uma SAN. A figura seguinte demonstra uma 
infraestrutura de hardware utilizando uma SAN.
Usuário Usuário Usuário
RAID
RAID RAID
Biblioteca
de �tas
Usuário Usuário
SAN
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Figura 19: Arquitetura cliente/servidor multicamada
Fonte: Laudon (2010, p. 110).
É importante você entender que, para suportar os SI’s empresariais, é essencial 
uma infraestrutura de software. Existem dois grupos de software necessários em 
uma empresa: os software de sistemas e os software aplicativos. Os software de 
sistemas são os sistemas operacionais (windows, linux), tradutores de lingua-
gem (transformam linguagem de alto nível em nível de máquina) e programas 
utilitários (firewalls, serviços de e-mail, bancos de dados, dentre outros). Os sof-
tware aplicativos, por sua vez, são aqueles utilizados pelos usuários finais no seu 
dia a dia, para o desempenho de suas funções, por exemplo, o Word, o Excel, 
Powerpoint, bem como os ambientes para desenvolvimento de software, como 
o Eclipse e o NetBeans.
Para se definir e administrar corretamente a infraestrutura de TI, tanto de 
hardware como de software, é preciso realizar um bom planejamento de capaci-
dade e isso implica em prever quando um sistema de hardware de computador 
A Internet das Coisas (Internet of Things - IoT) é um conceito que permite 
inserir em objetos a capacidade de transferência de dados por meio de uma 
rede e sem a necessidade de interação humana. Essa tecnologia está in-
fluenciando a forma como os novos ERPs funcionam, já existem disponíveis 
dispositivos que podem ser anexados a ferramentas e até a veículos para 
alimentar dados em aplicativos hospedados na nuvem. Informações como 
localização, uso e desempenho podem facilmente ser acessadas, permitin-
do às organizações identificar problemas de localização precisa dos ativos 
inutilizados ou se algum tipo de manutenção é necessária. 
O Big Data, por exemplo, está hoje ligado à internet das coisas. Isso porque 
ela conecta ferramentas e os funcionários à internet. Esses funcionários são 
geradores de dados para a empresa. Tais dados crescem exponencialmente. 
Com isso, faz-se necessário o emprego de ferramentas analíticas para que as 
organizações possam começar a utilizar de forma eficiente tais dados para 
fazer previsões mais precisas e inteligentes à estratégia de negócios.
Fonte: Matthews (2014).
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ficará saturado, assegurar que a empresa tenha recursos suficientes para suas 
necessidades atuais e futuras. Para determinar essa capacidade, é possível fazer 
o levantamento do número máximo de usuários suportados pelos servidores e 
pelas aplicações, realizar um estudo de impacto das aplicações de software exis-
tentes ou futuras e medir o desempenho. Para isso, deve-se ter claro o conceito 
de escalabilidade, que, segundo Laudon (2010), é a capacidade que um compu-
tador ou sistema tem de se expandir para proporcionar serviços a um número 
cada vez maior de usuários, sem sofrer pane.
Para o planejamento de custos, faz-se necessário calcular o Custo Total de 
Propriedade (Total Cost of Ownership − TCO). O TCO serve para realizar as 
análises dos custos diretos e indiretos. Dessa forma, a empresa consegue um pano-
rama do real custo de implantação de tecnologias específicas. Os Custos Diretos 
são considerados os custos de aquisição de hardware e software. Já os Custos 
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Indiretos são aqueles contínuos, de administração, atualizações, manutenção, 
suporte técnico, treinamento, instalações e aluguéis. Por fim, devemos consi-
derar ainda os Custos Ocultos, ou seja, aqueles referentes a pessoal de suporte, 
downtime e gestão adicional da rede. É possível reduzir o TCO aumentando a 
centralização e padronizando os recursos de hardware e software da empresa.
TÉCNICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO
Até agora você pôde ver a importância dos SI’s para uma empresa, bem como a 
infraestrutura necessária para mantê-los funcionando, mas a função principal 
dos SI’s é apoiar a tomada de decisão para as pessoas que atuam nos diferentes 
níveis organizacionais. As tomadas de decisão podem dar-se de forma estrutu-
rada, semiestruturada e não estruturada.
A tomada de decisão estruturada é realizada no nível operacional da empresa 
pelos funcionários e gerentes operacionais e, ainda, caracterizada por ser repe-
titiva, rotineira e de curto prazo (imediata). Também envolve procedimentos 
bem definidos, que devem ser obedecidos. Para tomar uma decisão estrutu-
rada, os funcionários e gerentes operacionais se baseiam nos relatórios dos SI’s, 
nas normas e procedimentos da empresa. Exemplos desse tipo de decisão são: 
a compra de uma peça que está em falta no estoque ou a justificativa da contra-
tação de um novo funcionário.
A tomada de decisão semiestruturada é realizada no nível da gerência média 
e caracterizada por ser de médio prazo. Para tomar esse tipo de decisão, o gerente 
se baseia tanto em procedimentos bem definidos e relatórios do sistema quanto na 
sua experiência, bom senso e vivências anteriores. Exemplos de decisão semies-
truturada são: a formulação de um novo plano de marketing ou a definição de 
metas para o aumento da produtividade.
A tomada de decisão não estruturada é realizada no nível da gerência sênior, 
ou executivo, e caracterizada por ser de longo prazo. Nesta, o executivo se baseia 
apenas em sua experiência, bom senso ou o que chamamos de feeling, adquirido 
Inteligência
Concepção
Seleção
Implementação
Técnicas para a Tomada de Decisão
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pela vivência nas empresas. Exemplos dessa decisão são: criação e lançamento de 
um novo produto ou a decisão de entrada ou saída de um determinado mercado.
Segundo Laudon (2010), para se tomar uma decisão, é necessário utilizar 
quatro etapas. A inteligência é a primeira delas, visto que possibilita a desco-
berta, identificação e entendimento de um problema; as perguntas-chave a serem 
feitas nessa etapa são: “por que existe o problema?”, “onde ele está e qual o seu 
impacto?”. A segunda etapa é a concepção, que é a identificação e a investiga-
ção das possíveis soluções para o problema. A terceira etapa é a seleção, a qual 
sugere a escolha de uma das alternativas para a solução do problema. Por fim, 
a quarta e última etapa é a implementação, que sugere executar a solução esco-
lhida, sempre monitorando e verificando se ela está surtindo o efeito desejado 
para a empresa. Sempre que se encontrar alguma dificuldade na etapa em que 
nos encontramos, devemos retornar à etapa anterior, assim como demonstra a 
Figura 20. 
Figura 20: Etapas do processo de tomada de decisão
Fonte: adaptada de Laudon (2010, p. 326).
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Para se obter qualidade na tomada de decisão, alguns pontos devem ser consi-
derados, não necessariamente nesta ordem:
 ■ Precisão: devemos entender a precisão como uma decisão que reflete a 
realidade. Esse tipo de decisão é tomada com base em fatos acontecidos, 
por exemplo, para se decidir se a empresa vai investir em um imóvel pró-
prio, o executivo deve ter em mãos o faturamento mensal até aquela data, 
o valor do imóvel, os valores pagos com aluguel, uma projeção de quando 
o imóvel será quitado e por qual valor, dentre outras informações. Enfim, 
não se pode comprar um imóvel sem o faturamento suficiente e com ris-
cos de não conseguir pagar por ele.
 ■ Abrangência: a decisão deve refletir uma consideração completa dos fatos 
e das circunstâncias, por exemplo, o impacto de se implantar um processo 
em um dos departamentos da empresa. Caso estivermos à frente dessa 
decisão, é necessário se perguntar: “Qual o impacto disso para as demais 
áreas?”, “Será que isso não deixará nossa empresa mais lenta?”. O conhe-
cimento de outros departamentos da empresa é essencial para conseguir 
avaliar a abrangência e analisar se ela é ou não satisfatória.
 ■ Imparcialidade: neste caso, a decisão deve refletir fielmente as preocupa-
ções e os interesses das partes envolvidas. Não se deve tomar partido por 
um grupo em que tenhamos maior afinidade ou ceder à pressão de algum 
outro grupo. Se você analisou a realidade e a abrangência, de certa forma 
conseguirá ter argumentos para seguir imparcial e, mais ainda, convencer 
os grupos resistentes a mudanças e abraçar a causa da equipe.
 ■ Velocidade: é a medida da eficiência do trabalho. A tomada de decisão é 
eficiente quando ela é tomada de forma rápida o suficiente para, se não 
evitar, mitigar (suavizar) o problema. É preciso levar em consideração o 
tempo e recursos disponíveis, incluindo os das partes afetadas, tais como 
os clientes, por exemplo.
 ■ Coerência: é o processo racional no qual se deve colocar em palavras e 
explicar aos outros as ideias ou relatar os fatos. A coerência muitas vezes 
é necessária para justificar uma tomada de decisão, por exemplo, em uma 
decisão a respeito de comprar um novo imóvel para a empresa, mas não 
pretender mudar a empresa para o local e continuar pagando o aluguel. 
Como essa decisão é incoerente, precisa-se justificar e dizer o porquê dela.
Gestão do Conhecimento
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 ■ Obediência: é importante liderar e não se impor. A imposição pode aumen-
tar a tensão entre as pessoas e aumentar o conflito. Quando a decisão é 
tomada e um grupo participa dela, temos grandes chances de ter a obedi-
ência desse grupo, caso contrário, as chances são maiores para a resistência. 
Com resistência, os descontentespodem recorrer a uma autoridade de 
nível maior que o nosso. Se isso ocorrer, poderemos utilizar a coerente 
tentativa de convencer o nosso superior.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento é um ativo intangível da empresa. Podemos entender por ati-
vos intangíveis aqueles que não podem ser vistos ou manipulados fisicamente, 
como a cultura, a marca, o capital intelectual, a participação em mercados, a 
imagem, a qualidade nos relacionamentos com diferentes grupos, os impactos 
ambientais, dentre outros.
O conhecimento é também a fonte de valor das empresas, trazendo gran-
des vantagens competitivas. Para tanto, a empresa necessita de um sistema para 
essa gestão, o qual é denominado Sistema de Gestão de Conhecimento (SGC). 
Esses sistemas ajudam a captar, armazenar, distribuir e aplicar conhecimento de 
modo que ele venha a trazer benefícios estratégicos para a empresa. Os SGC’s são 
responsáveis por gerenciar e distribuir documentos, gráficos e outros objetos digi-
tais do conhecimento, além disso, podem criar diretórios de conhecimento com 
informações sobre empregados especializados e sua especialidade (expertise).
Existem três tipos de conhecimento. O primeiro é o conhecimento estruturado, 
composto por documentos textuais estruturados, como: relatórios, apresenta-
ções, planilhas, site organizacional, dentre outros. O segundo é o conhecimento 
semiestruturado, composto por e-mails, mensagens de voz, troca de ideias em 
salas de bate-papo, vídeos, fotos digitais, folhetos e mensagens em murais. Por 
fim, o conhecimento não estruturado ou tácito, que está na mente das pessoas e 
não é documentado. São os sistemas de gestão integrada do conhecimento que 
lidam com esses três tipos de conhecimento, abrangendo toda a empresa, por 
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
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IU N I D A D E44
meio da coleta, armazenagem, distribuição e aplicação do conteúdo e conheci-
mentos digitais.
As empresas podem formar uma rede de conhecimento com a finalidade 
de retê-lo para ser utilizado posteriormente e disseminado internamente. 
Basicamente, uma rede de conhecimento possui um banco de dados montado 
por especialistas em diversas áreas da empresa, contendo as soluções para os pro-
blemas conhecidos. O sistema promove a comunicação entre funcionários que 
tenham informações e pessoas que possam solucionar os problemas existentes. 
As soluções geradas nessa interação são, posteriormente, adicionadas ao banco 
de dados de soluções, boas práticas na forma de perguntas frequentes (FAQs) 
ou outros documentos. 
Nesta unidade, você viu os conceitos relacionados à empresa e aos sistemas 
de informação. Nós conduzimos você a ver/rever esses conceitos, porque eles se 
fazem essenciais para o entendimento dos processos de negócio. Sem tais con-
ceitos básicos se torna difícil entender o propósito dos processos empresariais e 
as suas relações com a Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). 
Sendo assim, apresentamos a pirâmide empresarial, seus níveis e as suas 
relações com os tipos de dados e sistemas de informação dentro da empresa. 
Vimos também os tipos de sistemas de informação, como: ERP, CRM e SCM; 
suas classificações, como: SIG, SAD, SAE; e ainda as suas funcionalidades, níveis 
atendidos, bem como os tipos de usuários atendidos. 
Por fim, vimos a Gestão do Conhecimento e qual a sua importância para 
uma empresa se manter no mercado de forma inovadora e competitiva. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, você viu a forma de uma empresa se organizar em termos de sis-
temas. Apresentamos a organização de uma empresa, as classificações e os tipos 
de sistemas de informação, bem como a infraestrutura necessária para o seu 
Considerações Finais
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funcionamento. Sistemas como os ERP’s, os CRM’s e os SCM’s são muito signi-
ficativos para uma boa gestão empresarial. 
A tecnologia evoluiu muito nesses últimos 10 anos com o surgimento da 
“nuvem” e dos aplicativos que a utilizam. Mesmo assim, as classificações de siste-
mas são essas utilizadas até hoje. Por exemplo, os ERP’s possuem bases de dados 
em servidores dentro de uma empresa, contudo hoje já é possível que esses ser-
vidores estejam “rodando em nuvem” (Cloud Computing) ou “espelhados em 
nuvem”. Essa tendência é real, por mais que diversas empresas, principalmente 
no Brasil, não confiem em colocar os seus dados em um servidor fora de seus 
domínios geográficos. 
Guiamos você a conhecer as técnicas de tomada de decisões e gestão do 
conhecimento empresarial. É essencial conhecer a forma de gestão, mesmo que 
você tenha a tendência em ser um profissional mais técnico (desenvolvedor). Um 
profissional de TIC deve ser ético e responsável e, ainda, procurar sempre dei-
xar as “portas abertas” pelas empresas que passar. Afinal, nunca se sabe o dia de 
amanhã, não é mesmo? Sendo assim, criar, organizar, registrar, codificar, armaze-
nar e compartilhar o conhecimento é um fator importante nos dias de hoje para 
que uma empresa seja competitiva e inovadora no mercado. Quanto a Gestão 
do Conhecimento, hoje ela é fundamental para todos os tipos de profissionais, 
para o direcionamento sobre uma gestão orientada por processos de negócio. 
Na próxima unidade, você será apresentado(a) à Governança de TI. Tal tema é 
essencial para o entendimento de processos que levam à Gestão do Conhecimento 
e a uma forma organizada e sistematizada de gerenciar a TIC de uma empresa. 
Vamos em frente com nossos estudos!
1. A empresa Plus+, fabricante de computadores, se associou a um grande distri-
buidor de produtos pela internet chamado DistComp. A DistComp deve cumprir 
os prazos com os clientes e manter seus níveis de estoque baixos para evitar 
produtos parados por longos períodos de tempo. Além disso, a DistComp deve 
controlar a integração entre seus departamentos financeiro, venda, logística 
e diretorias. Igualmente, é necessário que a empresa tenha um controle dos 
atendimentos e garantias dadas aos produtos e, mensalmente, tire um relató-
rio administrativo que é encaminhado para a diretoria, com uma pesquisa de 
satisfação para o cliente. Com base nesse cenário, identifique quais sistemas são 
característicos para o controle da relação com fornecedores e clientes que a dis-
tribuidora deve utilizar, respectivamente. Justifique. 
2. O conselho diretor da DistComp exigiu da Plus+ que os pedidos fossem entre-
gues em até 30 dias. O não cumprimento do prazo prevê uma multa. Sabendo 
disso, o movimento da Plus+ é estudar a aquisição de um software ERP para um 
controle integrado de suas operações. Com base nessa informação, responda:
3. Explique aos diretores da Plus+ o funcionamento e características de um sof-
tware ERP e como eles poderiam auxiliar a empresa no controle integrado com 
a DistComp e com os fornecedores para o cumprimento dos prazos estipulados. 
4. Quais tecnologias, em termos de equipamentos necessários de comunicação, 
estão envolvidas para a implantação de um ambiente integrado na Plus+? 
5. Faça uma reflexão acerca de como as tendências tecnológicas influenciarão os 
futuros ERPs. Para tanto, baseie-se em cinco tendências, quais sejam: Internet 
das Coisas, Tecnologias Vestíveis, Big Data, Era do Contexto e Negócios Inova-
dores.
47 
Como leitura complementar, preparamos para você um aprofundamento sobre a Tecno-
logia da Informação na Gestão do Conhecimento.
Dentro da perspectiva do desenvolvimento, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 39) destacam 
que, “em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a fonte certa de vantagem 
competitiva duradoura é o conhecimento”. Nesse sentido,quando os mercados se mo-
dificam e novas tecnologias da informação surgem, a competição torna-se acirrada, os 
concorrentes multiplicam-se e os produtos ou serviços tornam obsoletos muito rapida-
mente, assim, as empresas que pretendem se manter no mercado devem criar consis-
tentemente novos conhecimentos e disseminar amplamente por toda a organização, 
além de incorporarem rapidamente novas tecnologias da informação e produtos.
O conhecimento faz do ser humano um ser distinto dos demais. Historicamente, seu 
significado e sua função sempre foram discutidos e tomados sob óticas diferentes pelos 
filósofos e estudiosos. Assim, dentre as inúmeras questões das quais os primeiros filó-
sofos se ocupavam, o conhecimento já permeava o centro das discussões, embora não 
da forma como é concebido hoje. Nesse sentido, o conhecimento tem possibilitado ao 
homem, ao longo dos anos, escrever sua história e transmitir, de geração em geração, 
capacidades, habilidades e competências que nos permitem evoluir em fluxo contínuo, 
individual e coletivamente.
A fim de se compreender o processo de criação do conhecimento, é necessário, primei-
ro, fazer a distinção dos termos: dado, informação e conhecimento. O conceito desses 
termos ajuda no entendimento do processo de criação do conhecimento e facilita a 
identificação das necessidades de uma organização, com relação a esses conceitos.
A nova sociedade da informação ainda carrega consigo importantes traços da econo-
mia, como produtividade, relações trabalhistas e qualidade, portanto ela consegue es-
tabelecer novos meios e novas estratégias para a obtenção dos resultados apoiadas em 
uma gestão diferenciada onde se valoriza a informação e a aplicação do conhecimento. 
O dado, se pensado dentro de uma hierarquia do conhecimento, ele seria o menor e o 
mais simplório elemento dentre os três, portanto em momento algum menos importan-
te em relação aos demais, todos são importantes e dependem um do outro para se gerar 
uma gestão da informação. Todas as organizações necessitam de dados, com maior ou 
menor grau, é onde tudo se inicia. A informação é um conjunto de dados dentro de um 
contexto, isso indica que a informação depende de um conjunto de dados. As infor-
mações são dados tratados, ou seja, oriundos do resultado de um processamento, seja 
por meio manual, mecânico ou eletrônico. O conhecimento, em linhas gerais, podemos 
dizer que é o resultado do processamento das informações, de maneira complexa e sub-
jetiva, com o resultado final focado numa melhor tomada de decisão. 
A implantação de ferramentas ou aplicativos baseados na tecnologia da informação é 
de suma importância para a sobrevivência e inovação das novas e antigas organizações. 
A velocidade e eficácia apresentadas nos processos das empresas que utilizam recursos 
da tecnologia da informação são muito superiores as organizações que são usuárias de 
processos e rotinas antigas, essa enorme vantagem competitiva focada e alicerçada em 
tecnologia tende a enfraquecer cada vez mais as empresas que possuam moldes tradi-
cionais em seus processos internos, buscar soluções com o intuito de agregar a Tecnolo-
gia da Informação na empresa é a melhor tática para se sobressair em relação aos seus 
concorrentes e atacar de maneira defi nitiva o mercado.
A Tecnologia da Informação (TI) é uma ferramenta importante para uma gestão do co-
nhecimento voltada a excelência. A TI é uma aplicação que envolve todos os atores de 
um ecossistema organizacional. Os objetivos desses sistemas são de formatar e levar 
as informações necessárias para onde elas são efetivamente úteis. A mensuração dos 
resultados que proporciona a Tecnologia da Informação associada a gestão do conhe-
cimento é algo muito difícil, porém deve ser buscada sempre. Portanto, as vantagens 
em se ter um setor de Tecnologia da Informação em uma organização são várias, dentre 
elas, destacam-se: o acesso rápido às informações armazenadas em servidores, rapidez 
nos processos internos da empresa e, principalmente, a possibilidade de se criar um 
histórico de clientes e de consumo por meio de ferramentas de ERP (Enterprise Resource 
Planning), Sistema Integrado de Informação e CRM (Customer Relationship Management) 
e BI (Business Intelligence), possibilitando a criação também de uma gestão de relaciona-
mento com o cliente, essencial a tomada de decisões.
Fonte: AZEVEDO, F. et al. Tecnologia da Informação na Gestão do Conhecimento.
In: DAHER, R. et al. Pensando o Conhecimento - Uma Abordagem Teórica à Gestão do 
Conhecimento. Maringá: Editora Vivens, 2015. p. 93-109.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Sistemas de Informação: Planejamento e 
Alinhamento Estratégico nas Organizações
Jorge Luis Nicolas Audy e Angela Freitag Brodbeck
Fulano Ciclano da Silva 
Editora: Bookman
Sinopse: Nesta obra, você poderá rever conceitos e consolidar 
os conhecimentos adquiridos e ainda terá contato com novos 
conceitos, como o de planejamento estratégico e do processo 
decisório. Ressaltamos ainda que neste livro foram compilados 
os resultados de pesquisas desenvolvidas em empresas 
brasileiras e norte-americanas, conforme poderá ser notado no 
decorrer de sua leitura e nos estudos de casos apresentados.
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Professor Dr. Nelson Nunes Tenório Jr.
A GOVERNANÇA DE TI
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer os princípios básicos de Governança de TI
 ■ Conhecer o conceito e o funcionamento da ITIL
 ■ Conhecer o conceito e o funcionamento do CobiT
 ■ Conhecer o CMMI
 ■ Conhecer os modelos de qualidade ISO para a TI
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A Governança de TI nas Empresas
 ■ O COBIT
 ■ A ITIL
 ■ Ferramentas para Governança de TI
INTRODUÇÃO 
Nesta unidade, você aprenderá os conceitos de Governança de TI (GTI) e a sua 
importância para as empresas. A GTI estabelece os padrões de TI alinhados 
aos objetivos estratégicos das empresas, sendo essencial para as operações, bem 
como no processo de tomada de decisão. Assim, a GTI é fundamental para a 
definição, manutenção e suporte aos usuários dos SI’s utilizados pelas empresas.
Nesta unidade, primeiramente serão apresentados os conceitos de empresa de 
GTI. Aqui você descobrirá quais são as responsabilidades da GTI e como alinhá-
-la aos objetivos estratégicos da empresa, além de compreender acerca do ciclo de 
vida da GTI em uma empresa. Após a consolidação desses conceitos, você verá 
os modelos de GTI e os processos necessários para a sua implantação e gestão. 
Com o intuito de facilitar o processo de ensino-aprendizagem, serão apre-
sentadas figuras ilustrativas e comentadas sobre a GTI; seu conceito é um dos 
nossos objetos de estudo. 
A GTI é executada pelo setor de TI das empresas e traz consigo vários benefí-
cios, dentre eles, o alinhamento da TI aos objetivos organizacionais para garantir 
a continuidade dos negócios e padronizar as tecnologias utilizadas. 
Veremos ainda, nesta unidade, duas formas de gerenciar a TI, quais sejam: 
os modelos COBIT e ITIL. O primeiro é um modelo utilizado para gerenciar 
toda a TI da empresa. O segundo está voltado à parte de serviços prestados. Os 
dois modelos são baseados em boas práticas utilizadas por empresas de todo o 
mundo e são muito bem aceitos por empresas maduras no mercado.
Na sequência, compreenderemos o que é e qual a importância da GTI para 
as empresas. Por fim, serão apresentados e discutidos dois modelos de GTI. Todo 
esse conhecimento você poderá utilizar no auxílio para a tomada de decisões 
referentes à Tecnologia da Informação! Vamos começar?
Introdução 
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A GOVERNANÇA DE TI NAS EMPRESAS
Vamos iniciar com o conceito de Governança de Tecnologia da Informação, o 
qual passaremos a chamar de GTI. A GTI é responsável por organizar o setor 
de TI de uma empresa. Segundo Fernandes (2008), ela é movida por fatores que 
consideram:
 ■ A TI como prestadora de serviço: os clientes da TI não são apenas externos 
à empresa, eles também podem ser internos. Imagine que uma empresa 
tenha o seu setor de TI, logo, os funcionários do setor de TI (que também 
são funcionários da empresa) possuem como clientes todos os demais 
funcionários e clientes da empresa.
 ■ A Integração Tecnológica: como já vimos na unidade I, os ERP’s são os 
grandes responsáveis por integrar a empresa, tanto verticalmente quanto 
horizontalmente, por meio do SCM e CRM, e da Gestão do Conhecimento. 
Com isso, as ilhas de sistemas, sistemas isolados, devem acabar, pois desa-
celeram a tomada de decisão, prejudicando, assim, a gestão empresarial.
 ■ A segurança da informação: com o advento da internet, a infraestrutura 
de TI está exposta a constantes ataques visando o roubo de informação, 
interrupção de serviços e a injeção de vírus e códigos maliciosos.
 ■ Os negócios dependentes da TI: naturalmente, os computadores foram 
fazendo parte do dia a dia das empresas, que se tornaram mais depen-
dentes de hardware, sistemas e pessoas. Quanto mais dependentes da 
tecnologia, maior o impacto da falta dela para os negócios. Você já deve 
ter ido a um banco fazer uma operação e não ter conseguido devido ao 
“sistema fora do ar”. Assim, na atualidade, boa parte das empresas não 
consegue vender mercadorias caso fiquem sem seus sistemas, por exem-
plo, uma “.com”, que é extremamente dependente da internet.
 ■ Os marcos regulatórios (compliance): são regras para a restrição do negócio 
e seguidos pelas empresas de capital aberto para atrair mais investidores, 
aumentando, assim, a lucratividade. A Sarbanes-Oxley Act, popularmente 
conhecida como SOX, determina que as empresas tenham transparência 
na sua contabilidade e corresponsabiliza diretores e funcionários da área 
de finanças por atos lesivos a investidores e mercado. Assim, a área de TI 
deve garantir que os SPT’s da empresa (visto na unidade I), que geram 
TI Prestadora
de Serviço
Negócios
Dependentes
da TI
Ambientes de
Negócios
Integração
tecnológica
Marcos de
Regulatórios
(compilance)
Segurança
Governança de TI
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os fatos financeiros e contábeis, emitam relatórios de resultados, armaze-
nem os dados com segurança, possibilitem a auditoria contábil-financeira 
e tenham os seus riscos, como os de infraestrutura (incêndio, injeção de 
vírus etc.), devidamente conhecidos e gerenciados.
 ■ O ambiente de negócios: se caracteriza por uma intensa competição de 
mercado por causa de novos produtos e concorrentes que praticam um 
custo mais baixo. Hoje em dia, os produtos em geral possuem um ciclo de 
vida bem mais curto que no passado, isso não só estimula a concorrência 
e o consumo desenfreado, como também aumenta a competitividade, a 
exigência dos clientes e a pressão dos investidores. Um ambiente de negó-
cio hostil exige da TI um maior dinamismo em termos tecnológicos, o 
que envolve aprendizado e aquisições de novas tecnologias para que a 
empresa se torne mais competitiva.
A Figura 21 apresenta a relação existente entre a governança de TI e os fatores 
que a movem.
Figura 21: Fatores que movem a GTI
Fonte: adaptada de Fernandes (2008, p. 9).
Medição de
Desempenho
Estrutura,
Processos,
Operações e
Gestão
Decisão,
Compromisso,
Priorização e
Alocação de
Recursos
Alinhamento
Estratégico e
Compliance
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Foi apresentado até agora o que move a GTI em uma empresa. De acordo com 
a IT Governance Institute – ITGI (2005 apud Fernandes, 2008, p. 13), a GTI é 
“[...] de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executi-
vos), na liderança das estruturas organizacionais e nos processos que garantem 
que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização”. 
A ITGI foi criada em 1998 devido à crescente demanda de TI nas empre-
sas que, para ter sucesso, dependiam dos serviços de TI para alcançarem seus 
objetivos. A ITGI auxilia as empresas a garantir que a TI suporte os objetivos de 
negócio, maximizando o investimento das empresas nessa área e gerenciando 
adequadamente os riscos e oportunidades de negócio que envolvem a TI.
Segundo Fernandes (2008), são deveres da GTI:
 ■ Realizar o alinhamento da TI aos negócios empresariais com relação à 
infraestrutura e sistemas;
 ■ Garantir a continuidade do negócio, que, nesse caso, é evitar interrup-
ções e falhas da TI; e
 ■ Garantir o alinhamento com os marcos regulatórios e outras normas ou 
resoluções, como SOX, Basileia II, ISO, dentre outras.
Ainda de acordo com Fernandes (2008), é proposto um “Ciclo de Governança 
de TI”, tal como observaremos na figura seguinte.
Figura 22: Etapas do Ciclo de GTI
Fonte: o autor.
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Na primeira fase − Alinhamento Estratégico e Compliance − é realizado o pla-
nejamento estratégico de TI. Esse planejamento deve levar em consideração as 
estratégias empresariais para o seu nicho de mercado, bem como os requisitos 
de compliance externos. A segunda fase − Decisão, Compromisso, Priorização 
e Alocação de Recursos − rege as responsabilidades da TI no que tange aos ser-
viços de infraestrutura, investimentos necessários, sistemas, dentre outros. Na 
terceira fase − Estrutura, Processos, Operações e Gestão − são definidas as ope-
rações de sistema, infraestrutura, suporte técnico, dentre outros. Portanto, você 
deve levar em consideração a estrutura organizacional e funcional de TI, bem 
como os processos de gestão e operação dos produtos e serviços já existentes 
ou novos. Por fim, a fase de Medição de Desempenho é responsável por deter-
minar, coletar e gerar indicadores de desempenho dos processos, produtos e 
serviços para o acompanhamento de quanto a TI está alinhada aos objetivos e 
estratégias empresariais.
É importante você saber que a GTI alinha a TI aos requisitos dos negócios 
empresariais como forma de garantir o atendimento às estratégias e à conti-
nuidade dos negócios, bem como o cumprimento de marcos regulatórios. Para 
tanto, a priorização das iniciativas de TI gera um portfólio que realiza a ligação 
entre a estratégia traçada e as ações do dia a dia. 
Anteriormente, vimos o ciclo da GTI. A Figura 23 apresenta um mapa men-
tal com os domínios e componentes da GTI, a partir de agora, conheceremos 
cada um deles.
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