Atividade prática 4

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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL 
EDUCAÇÃO A 
 DISTÂNCIA 
 
CURSO: Administração 
DISCIPLINA: Sistemas de Informações Gerenciais 
MODALIDADE: Modelo Híbrido 
MÓDULO: 5 
PROFESSORAS: ÍRIA MARGARIDA GARAFFA 
CRÉDITOS: 4 
HORAS/AULA TOTAIS: 68 
 
ANO: 2017/01 
 
 
ATIVIDADE PRATICA Nº 4 
A Atividade Prática de nº4: pode ser realizada em grupo ou individualmente e consiste em um exercício que fundamenta-se nos conteúdo dos capítulos 8, 9 e 
10 do livro da disciplina disponível na NetAula. A atividade esta articulada com a atividade PROVA OBJETIVA DE G2, e tem como objetivo reforçar o 
conteúdo da disciplina através de seis Casos (exemplos) do emprega de diferentes tipos de sistemas em empresas. Ressalta-se que esta atividade tem como 
objetivo REFORÇAR OS CONTEÚDOS DA DISCIPLINA e NÃO CONTA NOTA PARA OS GRAUS G1 e G2. 
 
O uso crescente da tecnologia da informação pelas organizações tem gerado uma dependência importante dos serviços de TI. Assim, o planejamento da TI requer 
que este esteja alinhado ao planejamento estratégico negócio da empresa. 
Estratégia pode ser caracterizada como um plano que integra as principais metas, políticas e ações de uma organização. Uma estratégica bem-formulada ajuda a 
priorizar e alocar os recursos de uma organização para uma postura viável com base em suas competências. Tal plano auxiliará na busca de ações futuras, ou seja, 
envolve definir um conjunto de diretrizes para avaliar uma determinada situação. Dessa forma, as estratégias são desenvolvidas como um “plano unificado, 
abrangente e integrado... com a finalidade de assegurar que os objetivos básicos sejam atingidos” (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 27). As estratégias que 
fundamentam o planejamento estratégico empresarial são de longo prazo, na média, convenciona-se um tempo entre três a cinco anos para planejamento, com 
prazos de revisão médios entre três e seis meses, salvo em situações emergenciais de ameaças ou oportunidades. Todos os planejamentos devem ser elaborados em 
equipe multifuncionais, mesclando e unindo as diversas áreas do conhecimento, contemplando também o domínio das funções empresariais. 
Segundo Rezende e Abreu (2011) as questões relacionadas ao planejamento da TI deve ser tratada de forma integrada e sistêmica, sendo necessário envolver as 
estratégias do negócio, as atividades empresariais, os processos de negócios (principais processo de negócios: Produção ou Serviços, Comercial ou Marketing , 
Materiais e Logística, Finanças , Recursos Humanos , Administração de Serviços e Gestão empresarial) e as Ti já instaladas. Ainda conforme os autores, 
fundamentalmente, para elaborar um planejamento de TI, é necessário avaliar o planejamento estratégico empresarial, pois as informações são parte da empresa e 
de seu ambiente interno e externo. O planejamento empresarial deve ser elaborado nos níveis estratégicos, gerencial e operacional. 
Para O’brien (2010) há muitas formas de uma empresa entender e usar a tecnologia da informação. As empresas podem, por exemplo, optar pela utilização dos 
sistemas de informação estrategicamente, como um importante diferencial competitivo, ou como uso da tecnologia da informação como suporte eficiente às 
operações de seu dia a dia. Assim, definiria estratégias de negócios que utilizassem tecnologia da informação para desenvolver produtos, serviços e habilidades 
que propiciassem à empresa importantes vantagens nos mercados em que compete. 
Segundo Rezende e Abreu (2011) o planejamento empresarial, juntamente com as estratégias empresarias e as estratégias de tecnologia da informação devem 
estar alinhadas, ou seja, integradas e com sinergia entre si. Assim, o planejamento estratégico de TI (PETI) também denominado de planejamento estratégico de 
Sistemas de Informação (PESI) tem como objetivo estabelecer o alinhamento dos investimentos em tecnologia da informação com os objetivos de negócio da 
organização, na busca de fatores significativos aos negócios, tais como: vantagem competitiva, gestão efetiva e eficiente dos recursos de TI, ou mesmo no que 
tange o desenvolvimento de arquiteturas e políticas tecnológicas. Sob este enfoque, a tecnologia da informação deve desempenhar um papel estratégico e agregar 
valores a seus produtos ou serviços, promovendo vantagem competitiva sobre seus concorrentes. O trabalho conjunto, harmonioso e competente relacionado com 
estratégia empresarial e informação facilita muito o planejamento empresarial e a gestão integrada das respectivas tecnologias da informação empregadas. 
A gestão estratégica de TI e sistemas requer uma compreensão profunda da estrutura organizacional e dos processos estabelecidos, bem como da necessidade de 
informações para que ela possa produzir seus produtos ou serviços. Uma visão corporativa das necessidades de novos sistemas de informação deve ser planejada 
de forma que as prioridades sejam definidas. Os sistemas implantados em primeiro lugar devem ser aqueles que atendam aos fatores críticos de sucesso do negócio 
e resolvam os problemas de necessidade de informações para a gestão do negócio. Neste contexto surge o plano estratégico de TI ou PETI. 
Devido ao crescente uso da TI nas organizações, torna-se necessário discorrer sobre o planejamento estratégico de TI (PETI), que pode ser definido como 
sendo o processo de identificação e priorização do portfólio de TI que sustenta a organização na realização de seus negócios e no alcance de seus objetivos 
estratégicos (REZENDE, 2002). Assim, o PETI deverá integrar aspectos que combinam práticas de trabalho, informações, pessoas e sistemas de informações e 
TI para alcançar os objetivos estratégicos da organização (REZENDE, 2002). 
O planejamento estratégico de TI tem se tornado uma atividade crítica para muitas organizações, sendo o motivador para diversas mudanças nos papéis e funções 
da TI, incluindo a adoção desta para obtenção de vantagens competitivas e utilizando-a como transformadora dos processos, estruturas e relacionamentos do 
negócio. Com isto, torna-se difícil separar os aspectos de planejamento de TI dos aspectos de formulação estratégica. É importante usar as ferramentas e 
técnicas de análise e formulação estratégica do negócio para assegurar que o enfoque do planejamento estratégico de TI esteja integrado ao planejamento 
estratégico do negócio (BRODBECK, 2001). Assim, surge a ideia de alinhamento estratégico da TI que envolve a ligação e a coerência entre na formulação 
estratégica organizacional e a estratégia de TI. 
Pesquisadores das áreas de negócio e de TI realizam estudos para examinar as necessidades e os benefícios do alinhamento da TI com o restante dos negócios. Os 
executivos de TI também têm considerado o alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI como um dos objetivos principais da área, pela possibilidade de 
identificação de novas oportunidades de negócios e pela obtenção de vantagens competitivas baseadas em soluções de TI (Niederman, Brancheau e Wetherbe, 
1991; Porter, 2001). 
A partir da conjugação do planejamento estratégico empresarial e planejamento estratégico da TI, desponta o conceito de alinhamento estratégico de TI, 
vejamos Alguns dos conceitos mais significativos sobre alinhamento encontrados na literatura: (1) o alinhamento entre o plano estratégico de negócio (PEN) e o 
plano estratégico de tecnologia de informação (PETI) é alcançado quando o conjunto de estratégias de sistemas - objetivos, obrigações e estratégias - é derivado da 
estratégias organizacional (missão, objetivos e estratégias) (King, 1997);(2) o elo entre PEN-PETI corresponde ao grau no qual a missão, os objetivos e os planos 
de TI refletem, suportam e são suportados pela missão, pelos objetivos e pelos planos de negócio; (3) o alinhamento estratégico ocorre quando as estratégias de 
negócios e de TI estão alinhadas, ou seja, quando as estratégias de TI possibilitam, apoiam e estimulam os objetivos do negócio (LUFTMAN, 1996). 
Para os autores Turban, Rainer, Potter (2007) o planejamento estratégicode TI é um conjunto de metas de longo prazo de infraestrutura de TI e as principais 
iniciativas de sistemas de informação, necessárias para alcançar as metas da organização. Assim o plano estratégico de TI (PETI/PESI) deve atender a três 
objetivos: Deve estar alinhado com o plano estratégico da empresa; Deve fornecer uma arquitetura de TI que permita que usuários, aplicações e bancos 
de dados sejam integrados e operem em rede sem interrupções; e Deve alocar de forma eficiente os recursos de desenvolvimento de sistemas de 
informação entre projetos concorrentes, para que os projetos possam ser concluídos a tempo, dentro do orçamento e com funcionalidade necessária. 
Para atingir o alinhamento de TI, pré-condições precisam ser alcançadas. Uma delas é a comunicação entre as áreas de negócio, executivos/ gestores do SI e 
processos de planejamento interconectados, de forma que o planejamento de SI não ocorra isoladamente. Outra pré-condição para um alinhamento bem-sucedido é 
a definição clara do papel da TI em uma organização. Também é necessário avaliar o planejamento estratégico empresarial da organização, identificar os 
principais objetivos estratégicos ou as estratégias de negócio, suas diretrizes, planos, objetivos, fatores críticos de sucesso e estabelecidos e determinar as 
estratégias de TI para apoiar as da organização. Nessa etapa, ocorre também o alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs. Alinhar o planejamento 
estratégico de TI ao planejamento estratégico empresarial é alinhar as metas da TI com as metas estratégicas corporativas para tornar a organização 
mais competitiva. Um desafio importante é que a infraestrutura de tecnologia é construída para dar suporte a uma estratégia, entretanto, frequentemente as TI e SI 
têm um tempo de vida maior que a própria estratégia à qual elas deveriam dar suporte. Especificar ou definir a infra-estrutura de TI e outros recursos necessários, 
bem como os custos envolvidos é fundamental, pois os custos poderão determinar se o planejamento de TI esta de acordo com as opções estratégicas de 
investimentos da empresa. Assim, o PETI é um processo dinâmico, que precisa ser revisado sempre que a organizar revisar o seu planejamento (TURBAN et al. , 
2010, p. 539). 
Ao final do PETI, temos uma lista de aplicações de TI com respectivas prioridades para aquisição e implantação na empresa. Existem diversas opções 
para adquirir aplicações de TI, mas as principais são: adquirir um pacote de software, alugar e desenvolver dentro da empresa (REZENDE; ABREU 
(2011). 
A primeira será adquirir um pacote de software, um sistema de informação para adaptá-lo dentro de suas características, conforme os objetivos e necessidades 
da empresa. No caso de a empresa optar pelo pacote de software, será necessário desenvolver um projeto para o novo sistema considerando as seguintes 
atividades: (1) Pessoas com experiente na área de tecnologia de informação devem fazer um levantamento de necessidade de informação e aplicações a serem 
informatizadas, ou seja, fazer a especificação detalhada dos requisitos funcionais do novo sistema; (2) Desenvolver um modelo das informações empresariais, 
relatando todas as informações necessárias para que o sistema atenda à especificação dos requisitos funcionais essenciais e desejados; (3) Identificar dos possíveis 
fornecedores; (4)Solicitar proposta dos fornecedores selecionados; (5) O hardware e software disponíveis na empresa devem ser considerados no projeto, além dos 
respectivos custos, pois pode ser necessária a aquisição de novos equipamentos ou algum novo software de apoio. Também deve-se determinar os recursos de 
informática que serão utilizados: conectividade, compatibilidade de hardware, software e configurações dos equipamentos. (6) selecionar o software mais 
adequado ao perfil da empresa através do estabelecimento de critérios de avaliação; (7) Testar dos softwares selecionados; e Escolher e implantação do pacote de 
software. Há vantagens e desvantagens na sua aquisição. As vantagens são que muitos tipos diferentes de software estão disponíveis, muito tempo será 
economizado, a empresa poderá saber o que está adquirindo antes de investir no produto, a empresa não é o primeiro e nem o único usuário e o software comprado 
eliminará a necessidade de contratar pessoal especificamente dedicado a um projeto. O tempo necessário para o desenvolvimento interno de um software é sempre 
menor do que a compra do software de um fornecedor especializado, considerando-se o ciclo de vida total para o desenvolvimento do sistema. 
Já as desvantagens são que o software pode não satisfazer completamente as necessidades da empresa, o software pode ser difícil ou impossível de modificar, ou 
pode exigir grandes mudanças de processo empresarial para ser implantado e a empresa não terá o controle sobre aprimoramentos e novas versões do software. 
Um exemplo de pacote de software é o sistema de ERP, um pacote de software, na forma de módulos para apoiar as atividades de uma organização, assim oferece 
a possibilidade de que uma empresa adote aquele módulo do sistema que seja de seu interesse. Os sistemas de planejamento de recursos empresariais (Enterprise 
Resource Planning - ERP) integram o planejamento, o gerenciamento e o uso de todos os recursos de uma organização. O objetivo principal do ERP é integrar e 
eliminar as barreiras entre as áreas funcionais/departamentos de uma empresa e permitir o fluxo de informações entre todas as áreas em um único SI que possa 
atender todas as necessidades da empresa. A integração significa que as informações imputadas no sistema em uma área de negócios são imediatamente refletidas 
em todas as outras áreas pertinentes (LAUDON e LAUDON, 2007, p. 53). 
Para O’Brien (2010, p. 208) o ERP é um sistema interfuncional que atua “como uma estrutura para integrar e automatizar muitos processos de negócios que devem 
ser realizados pelas funções de produção, logística, distribuição, contabilidade, finanças, e de recursos humanos de uma empresa ”. Os sistemas ERP possuem 
características que os distinguem dos demais sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais. São elas (TURBAN et al. 
2010; TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2007; LAUDON e LAUDON, 2007): (1) os ERP são pacotes comerciais, busca-se com esta forma de adoção de SI 
enfrentar dois dos grandes problemas verificados na construção de um novo sistema através dos métodos tradicionais de análise e programação: o não-
cumprimento de prazos e os altos custos em orçamentos. (2) São desenvolvidos a partir de modelos-padrão de processos obtidos através da experiência acumulada 
pelas empresas fornecedoras em repetidos processos de implementação ou são elaborados por empresas de consultoria e pesquisa em processos de benchmarkin. 
(3) Integram os sistemas das diversas áreas da empresa, apesar de serem divididos em módulos, os sistemas ERP realmente integrados podem ser considerados 
como um único sistema. Entre os benefícios da integração estão o compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos de maneira que cada 
informação seja alimentada no sistema uma única vez e a verificação cruzada de informações entre diferentes partes do sistema. (4) Utilizam um único banco de 
dados centralizado; 5) têm grande abrangência funcional ou seja, possuem uma ampla gama de funções empresariais. Essas características são importantes para a 
análise dos possíveis benefícios e dificuldades relacionadas à utilização de sistemas ERP e aos aspectos relacionados ao sucesso de sua implementação; 6) 
Permitem a parametrização e a customização (ver conceito na atividade pratica no. 3). 
É importante considerar que a implantação desses sistemas é muito complexa, muitas empresas precisam reestruturar os processos de negócio para se adaptar à 
formatação do ERP. Também é possível fazer customizações no sistema, ou seja, adequar algumas funções do sistema de acordo com as necessidades específicas 
da empresa. Questõesimportantes da pós-implementação incluem a qualidade dos manuais de treinamento, fornecimento de treinamento prático, helpdesk, 
navegação de usuário e produtividade utilizando o novo sistema. Vantagens à aquisição de um ERP (CORTÊS, 2008, P. 336): (1) Adoção de práticas 
consagradas: Os processos empresariais implementados no software de ERP, são baseados nas melhores práticas de empresas de diversos setores da economia, ou 
seja, soluções ou métodos de resolução de problemas mais bem-sucedidos) de empresas de um determinado setor, por exemplo, setor metal-mecânico; (2) Foco em 
processos: o foco dos sistemas de ERPs são os processos. Uma grande vantagem apontada para o uso desse software é a de que esse impõe a disciplina e a 
organização dos processos de negócios antes da sua implantação; (3) Maior segurança: as falhas do sistema tendem a ser reduzidas, uma grande quantidade de 
usuários que trabalham no dia-a-dia com o sistema, auxiliando na eliminação de falhas. Por outro lado, as fraudes tendem a ser reduzida, pois o código-fonte não 
esta disponível na empresa.; (4) Ganhos financeiros a longo prazo: só podem ocorrer quando uma empresa fornece valor crescente ao cliente, ao mesmo tempo 
em que baixa os custos do fornecimento daquele valor. Os autores Turban et al. (2010, p. 339) e Cortês (2008, P. 338) listam as principais razões por que 
instalações ERP fracassam são: (1) expectativas não realistas, (2) incapacidade de mapear os processos de negócio, (3) dados imprecisos e (4) falha em identificar 
custos ocultos. A implementação de um sistema ERP pode levar até 24 meses dependendo do número de módulos que são implementados. As atividades de 
gerenciamento de projeto são extremamente complexas com múltiplos níveis de preocupação quanto aos recursos. Processos da gestão de mudanças são 
extremamente importantes no desenvolvimento e na implementação de sistemas ERP, contudo isso frequentemente é menosprezado por muitas organizações. 
Podem ser extremamente complexos e caros, requer o pagamento de licenças de instalação e uma taxa mensal de atualização. São demorados de implantar, as 
empresas podem ter reestruturar os processos empresariais existentes para se ajustarem aos processos empresariais predefinidos do software. As empresas 
precisam adquirir o pacote/módulo de software inteiro, mesmo que precisem apenas de alguns dos módulos. Outro ponto relevante é a dependência em relação ao 
fornecedor, que detêm o programa-fonte, novas implementações ou alterações necessárias dependerão deste. 
A segunda é o aluguel de um software que pode resultar em substanciais economias de custo e tempo. Os pacotes alugados nem sempre atendem exatamente às 
exigências da aplicação (como acontece com as compras). Porém muitos recursos comuns que são necessários pela maioria das organizações normalmente são 
incluídos nos pacotes alugados. Nos casos em que há necessidade de uma extensiva manutenção ou em que o custo da compra é muito alto, o aluguel normalmente 
é mais vantajoso. Por isso é interessante para pequenas e médias empresas o aluguel de TI, pois não dispõem de grandes investimentos em software de TI. 
Vantagem: evita a manutenção de uma equipe de profissionais de TI; o sistema poderá acompanhar a dinâmica da empresa. Pode-se considerar como desvantagem 
o custo elevado dos serviços de profissionais especializados para a manutenção do sistema e a consequente dependência da empresa com a empresa 
desenvolvedora do sistema. 
A terceira é o desenvolver a aplicação dentro da empresa é um método mais complexo e demorado do que comprar ou alugar, ele normalmente leva a uma 
maior satisfação das necessidades organizacionais específicas. As empresas que dispõem de recursos e tempo para desenvolver suas próprias aplicações de TI 
internamente podem adotar esse método como uma estratégia para se destacar da concorrência. Vantagem: o desenvolvimento do sistema dentro da empresa pode 
assegurar que todos os requisitos funcionais do sistema sejam atendidos; manutenção e atualização do sistema a qualquer momento, pela equipe de TI. 
Desvantagem: deve-se levar em conta o alto custo de manutenção da uma equipe de TI; maior dificuldade de acompanhamento da evolução tecnológica e a 
dificuldade de substituição de membros da equipe de desenvolvimento. 
 
SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO 
Além de planejar as TI a serem adotadas, as empresas necessitam adotar medidas para garantir a segurança das suas informações ainda na fase de planejamento 
(PETI), pois quando temos uma grande quantidade de dados armazenados sob formato eletrônico, ficam vulneráveis a muitos tipos de ameaças, que podem se 
originar de fatores técnicos, organizacionais e ambientais, agravados por decisões administrativas erradas. 
Assim, a segurança e do controle das informações tem um valor elevado par as organizações. Laudon e Laudon (2007) ponderam que como a segurança não está 
diretamente relacionada à receita de vendas, muitas empresas relutam em investir recursos com ela. No entanto, a proteção dos sistemas de informação é tão 
crucial para o funcionamento da empresa que merece um olhar mais atento. Quando os sistemas de computadores não funcionam como previsto, as empresas que 
dependem fundamentalmente da informática experimentam uma séria perda de negócios. Quanto mais tempo os sistemas ficarem fora do ar, por exemplo, mais 
sérias serão as consequências para a empresa. Algumas empresas que dependem de computadores para processar as suas transações críticas podem sofrer uma 
grande perda financeira, caso fiquem sem os recursos de informática por alguns dias ou mais. E, com tantos negócios hoje dependentes da Internet e dos sistemas 
em rede, as empresas estão mais vulneráveis do que nunca a interrupções ou falhas. 
As empresas têm ativos de informação valiosíssimos a proteger. Sistemas muitas vezes abrigam informações confidenciais sobre clientes, faturamento, impostos, 
ativos financeiros, registros médicos e desempenho profissional das pessoas, entre outros. Também podem conter informações sobre operações corporativas, 
incluindo segredos de negócio, planos de desenvolvimento de novos produtos e estratégias de marketing. Esses ativos de informação têm um valor incalculável, e 
as repercussões podem ser devastadoras se eles forem perdidos, destruídos ou colocados em mãos erradas. Controle e segurança inadequados também podem criar 
sérios riscos legais. As empresas precisam proteger não apenas seus próprios ativos de informação, mas também os de clientes, funcionários e parceiros de 
negócios. Caso não consiga fazê-lo podem ter de gastar muito em um litígio por exposição ou roubo de dados. Uma organização pode ser responsabilizada pelo 
risco e pelo dano desnecessário gerado caso não tenha tomado as devidas preventivas apropriadas para evitar a perda de informações confidenciais ou violação de 
privacidade. 
Uma solida estrutura de controle e segurança da informação que proteja os ativos da informação da empresa pode, uma política de segurança, pode gerar um alto 
valor sobre os investimentos em segurança. 
Uma vez que você tenha identificado os principais riscos para seus sistemas, sua empresa precisará desenvolver uma política de segurança da informação (PSI) 
para proteger esses ativos. Política de segurança é uma declaração que estabelece uma hierarquia para os riscos de informação e identifica metas de segurança 
aceitáveis, assim como os mecanismos para atingi-las. Quais são os ativos de informação mais importantes da empresa? Quem produz e controla essa informação? 
Quais políticas de segurança já estão em curso para proteger essa informação? Qual nível de risco a administração está disposta a aceitar para cada um dos ativos? 
A política de segurança dá origem a outras políticas, por a Política segurança do Usuário (PSU) que determinam o uso aceitável dos recursos de informação da 
empresa e quais membros terão acesso a esses ativos. Uma política de uso aceitável que define os usos aceitáveis dos recursos de informaçãoe do equipamento de 
informática da empresa, incluindo computadores de mesa e laptops, dispositivos sem fio, telefones e Internet. A política deve deixar clara a posição da empresa no 
que diz respeito à privacidade, à responsabilidade do usuário e ao uso pessoal do equipamento de informática e das redes de computadores. Uma boa política PSU 
define as ações aceitáveis e inaceitáveis para cada usuário, especificando as consequências do não-cumprimento às normas. 
 
As empresas devem registrar e comunicar sua PSI, aos seus funcionários e parceiros de negócio, estabelecendo orientações e treinamentos ao funcionários e regras 
 
A seguir, Resumo das principais tipologias de sistemas de informações, confirme o livro da disciplina 
 
Os Sistemas de Informação desempenham papéis administrativos e operacionais importantes em empresas e outras organizações. Portanto, vários tipos de 
sistemas de informação podem ser classificados conceitualmente como: 
• Sistemas de Apoio às Operações 
• Sistemas de Apoio Gerencial 
Sistemas de Apoio às Operações 
Os sistemas de informação são necessários para processar dados gerados por – e utilizados em – operações empresariais. Esses sistemas de apoio às operações 
produzem uma diversidade de produtos de informação para uso interno e externo. Entretanto, eles não enfatizam a produção de produtos de informação 
específicos que possam ser melhor utilizados pelos gerentes. Normalmente é exigido o processamento adicional por sistemas de informação gerencial. O papel 
dos sistemas de apoio às operações de uma empresa é: 
• Eficientemente processar transações 
• Controlar processos industriais 
• Apoiar comunicações e colaboração 
• Atualizar bancos de dados da empresa 
Sistemas de Processamento de Transações (TPS) 
Concentram-se no processamento de dados produzidos por transações e operações empresariais. Os sistemas de processamento de transações registram e 
processam dados resultantes de transações empresariais (vendas, compras, alterações de estoque). Os TPS também produzem uma diversidade de produtos de 
informação para uso interno e externo (declarações de clientes, salários de funcionários, recibos de vendas, etc.). Os TPS processam transações de dois modos 
básicos: 
Processamento em Lotes - os dados das transações são acumulados durante um certo tempo e periodicamente processados. 
Processamento em Tempo Real (ou on-line) - os dados são processados imediatamente depois da ocorrência de uma transação. 
Sistemas de Controle de Processo (PCS) 
Os sistemas de controle de processo são sistemas que utilizam computadores para o controle de processos físicos contínuos. Esses computadores destinam-se a 
tomar automaticamente decisões que ajustam o processo de produção físico. Exemplos incluem refinarias de petróleo e as linhas de montagem de fábricas 
automatizadas. 
Sistemas Colaborativos 
Os sistemas colaborativos são sistemas de informação que utilizam uma diversidade de tecnologias de informação a fim de ajudar as pessoas a trabalharem em 
conjunto. Eles nos ajudam a: 
• Colaborar – comunicação de ideias; 
• Compartilhar recursos; 
• Coordenar nossos esforços de trabalho cooperativo como membro dos muitos processos informais e formais e equipes de projeto. Sua meta é a utilização da 
TI para aumentar a produtividade e criatividade de equipes e grupos de trabalho na empresa moderna. 
Sistemas de Apoio Gerencial (MSS) 
Os sistemas de apoio gerencial se concentram em fornecer informação e apoio para a tomada de decisão eficaz pelos gerentes. Eles apoiam as necessidades de 
tomada de decisão da administração estratégica (principal), administração tática (média) e administração de operação (supervisora). 
Em termos conceituais, vários tipos principais de sistemas de informação são necessários para apoiar uma série de responsabilidades administrativas do usuário 
final: 
• Sistemas de Informação Gerencial (MIS); 
• Sistemas de Apoio à Decisão (DSS); 
• Sistemas de Informação Executiva (EIS); 
Sistemas de Informação Gerencial 
Os sistemas de informação gerencial são a forma mais comum de sistemas de informação gerencial. Eles fornecem aos usuários finais administrativos produtos 
de informação que apoiam grande parte de suas necessidades de tomada de decisão do dia a dia. Os SIG fornecem uma diversidade de informações pré-
especificadas (relatórios) e exibições em vídeo para a administração que podem ser utilizadas para ajudá-los a tomar tipos estruturados mais eficazes de decisões 
diárias. Os produtos de informação fornecidos aos gerentes incluem exibições em vídeo e relatórios que podem ser providos: 
• Por solicitação; 
• Periodicamente, de acordo com uma tabela pré-determinada; 
• Sempre que houver a ocorrência de condições excepcionais. 
 
Sistemas de Apoio à Decisão 
Os sistemas de apoio à decisão fornecem informações aos usuários finais gerenciais em uma seção interativa em uma base ad hoc (quando necessário). Os 
gerentes criam as informações que necessitam para tipos mais desestruturados de decisões em um sistema interativo de informação computadorizado que utiliza 
modelos de decisão e bancos de dados especializados para auxiliar os processos de tomada de decisão dos usuários finais gerenciais. 
Sistemas de Informação Executiva 
Os sistemas de informação executiva (EIS) fornecem acesso imediato e fácil à alta e média administração de informações seletivas sobre pontos críticos para que 
os objetivos estratégicos de uma empresa sejam alcançados. Os EIS são fáceis de operar e entender. 
Outras Classificações dos Sistemas de Informação 
Várias outras categorias de sistemas de informação que fornecem aplicativos operacionais ou gerenciais incluem: 
• Sistemas Especialistas; 
• Sistemas de Administração do Conhecimento; 
• Sistemas de Informação de Negócios; 
• Sistemas de Informação Estratégica; 
• Sistemas de Informação Integrados; 
• Sistemas de Informação Interfuncionais. 
 
Caso 1: Como consumidor, você precisa lidar constantemente com os sistemas de informação que oferecem suporte às operações das muitas lojas de varejo em 
que você faz compras. Por exemplo, a maior parte das lojas de varejo utiliza sistemas de informação baseados em computadores para facilitar o registro das 
compras do cliente, acompanhar o estoque, pagar funcionários, adquirir novas mercadorias e avaliar tendências de vendas. Os sistemas de informação também 
auxiliam os gerentes de loja e outros profissionais da empresa à tomar melhores decisões. Por exemplo, as decisões sobre quais linhas de mercadorias necessitam 
ser acrescentadas ou retiradas, ou sobre o tipo de investimento que elas requerem. Isso não apenas apóia o processo de decisão dos gerentes de loja, compradores e 
outros, mas também os auxilia a obter uma vantagem sobre outros varejistas na competição por clientes. A obtenção de uma vantagem estratégica sobre os 
concorrentes requer o uso inovador da tecnologia da informação. Por exemplo, a administração da loja pode tomar a decisão de instalar quiosques com telas 
sensíveis ao toque em todas as suas lojas, com links para seu website de e-commerce para compras online. Isso poderia atrair novos clientes e fortalecer a lealdade 
do cliente devido à facilidade de pesquisa e compra de mercadorias proporcionada pelos sistemas de informação. Por isso, sistemas de informação transacionais e 
sistemas de informações gerenciais podem auxiliar a fornecer produtos e serviços que possibilitem uma loja de varejo a obter uma vantagem comparativa sobre 
seus concorrentes. Fonte: O’Brien (2010) 
 
Caso 2: O Wal-Mart estruturou uma sofisticada rede de satélites conectando todas as suas lojas. A rede foi projetada para fornecer aos gerentes, compradores e 
assistentes de vendas informações atualizadas de vendas, entrega, estoque e situação de conta para melhorara a administração de compras, estoques e 
armazenamento de produtos. Em seguida a empresa passou a utilizar a eficiência operacional desses sistemas de informação para oferecer produtos e serviços de 
melhor qualidade,estendendo suas redes aos seus clientes (com o comércio eletrônico) e fornecedores (com o e-businnes) a fim de formar relações inovadoras e 
duradouras. Isso é viabilizado pelos sistemas de informações integrados (ERP’s) nos quais a internet, extranets e outras redes (VPN, por exemplo) conectam 
eletronicamente os computadores da empresa com seus clientes e fornecedores, resultando em novas alianças e parcerias empresariais. A transferência eletrônica 
de dados (EDI) entre a Wal-Mart e seus fornecedores constituem um excelente exemplo de tais conexões estratégicas, contribuindo para o reabastecimento 
automático de estoque, onde a Procter & Gamble reabastece automaticamente o estoque da Wal-Mart com seus produtos. Fonte: O’Brien (2010). O grupo Walmart 
é uma das empresas do varejo que mais investe na área de TI. Seus gastos incluem hardware, software, serviços de TI e telecomunicações, e despesas internas da 
área de tecnologia. No foco do grupo está a promover uma integração do mundo virtual e lojas físicas. A necessidade de proporcionar melhor experiência em todos 
os pontos de contato do grupo, sejam canais virtuais ou físicos, deve permanecer como uma das fontes de investimentos da Walmart. Essa estratégia envolve uma 
plataforma global de tecnologia e redes de próxima geração. Segundo especialistas do setor, o futuro do varejo não será transacional, e sim relacional. Mais que 
vender produtos, as empresas deverão estabelecer relacionamentos com seus clientes, entendendo-os e, se possível, antecipando suas expectativas e necessidades. 
Para isso, a tecnologia exercerá um papel fundamental. Sistemas de pagamentos digitais, telas interativas, Big Data, integração do celular aos processos de 
compra e pagamento. Conceitos ainda pouco familiares ao varejo brasileiro, mas que em breve estarão no centro do pensamento estratégico do setor. 
 
Vejamos o caso da rede americana de lojas de departamentos de luxo Neiman Marcus que “ implementou mesas interativas em três pontos de venda, em Austin, 
Chicago e Topanga, para auxiliar as clientes na escolha de calçados. O equipamento conta com uma tela touchscreen de 32 polegadas, com resolução Ultra HD, 
que está conectada ao sistema de estoque da varejista e permite a visualização de itens disponíveis na loja, em outros PDVs e on-line. Os clientes podem fazer 
buscas por produtos e adicionar itens à sua lista de desejos, enviada por email com os links para compra on-line, caso o cliente deseje adquirir depois. O sistema 
também conta com um mecanismo de recomendações baseado nos resultados das buscas. A mesa interativa também serve como auxílio à equipe de vendas, pois 
oferece a posição em tempo real do estoque da loja, incluindo itens que chegarão em breve. O sistema nasceu como um projeto desenvolvido pela T1Visions e 
pelo laboratório de inovação da Neiman Marcus (iLab). “O resultado é uma tecnologia fácil de usar que dá tanto aos clientes quanto à equipe de loja acesso fácil e 
rápido aos produtos”, afirma Scott Emmons, gestor do iLab”. (fonte: Portal do varejo: http://www.portalnovarejo.com.br/index.php/component/k2/item/9983-
tecnologia-como-apoio-ao-cliente). Também temos o varejo, um setor muito importante: “Há quase 15 anos, quando o varejo on-line começou a ganhar corpo, 
existia o mundo físico e o mundo on-line. Hoje não mais. Estamos sempre conectados, por meio de nossos smartphones. Falar em mundo on-line e off-line é criar 
uma separação que não existe: estamos sempre “on”, mesmo quando interagimos no mundo físico. A “lei do mínimo esforço” continua valendo: o consumidor 
sempre busca a alternativa mais conveniente para realizar suas compras. Mesmo que essa conveniência seja, para o varejista, extremamente desconfortável. O 
cliente irá querer que o lojista o reconheça na entrada da loja e saiba de todo o seu passado com a marca e de seus hábitos e manias. O cliente irá exigir comprar de 
forma prática e retirar o produto quando ele quiser, sem fila e sem demora. Devemos pensar que qualquer cliente tem o bolso, hoje em dia, uma capacidade 
computacional comparável à de PCs top de linha 10 anos atrás. Mais importante que isso, esse dispositivo ocupa um lugar central em sua vida: raras são as pessoas 
que ficam distantes de seus celulares, que são acessados centenas de vezes por dia. Podemos esquecer a carteira, mas o celular está sempre conosco. Entretanto, o 
ser humano continua sendo sinestésico; ele gosta de sentir, tocar, experimentar. As compras prazerosas são aquelas que criam experiências e geram boas histórias. 
Ao somar esses fatores, o cenário torna-se claro. A praticidade que o consumidor busca começa pelo celular, mas a experiência se completa no ponto de venda. O 
desafio é oferecer o melhor do on-line e do off-line de forma integrada. A loja precisa se tornar digital, conviver com esses recursos e explorá-los de forma 
integrada com o espaço físico, para que o consumidor satisfaça sua demanda por praticidade, conveniência e experiência. Portanto, o grande desafio é transformar 
o PDV para que ele incorpore o melhor do on-line e do off-line, em uma ótima experiência”.(Fonte:http://www.portalnovarejo.com.br/index.php/gestao/item/9971-
a-evolucao-do-omnichannel. 
 
Caso 3: Fabricante de autopeças implanta ERP e melhora logística: A Magna Seating, empresa especializada em componentes para bancos de veículos e 
pertencente a uma das maiores fornecedoras de autopeças do mundo, a canadense Magna, implantou um sistema de Enterprise Resource Planning - ERP, o SAP 
ECC - uma versão completa do sistema administrativo de gestão. Com isso, a empresa integrou todos os departamentos de sua mais nova unidade fabril instalada 
na América do Sul, uma fábrica de 13 mil metros quadrados localizada em São Bernardo do Campo/SP. A implantação se deu em tempo recorde, apenas quatro 
meses. O principal desafio na implantação de todos os módulos do ERP na empresa era o curto espaço de tempo exigido pela matriz canadense, o processo 
deveria acontecer em paralelo à construção da fábrica e a estruturação de todas as suas áreas, da recepção ao chão de fábrica, passando pelos departamentos 
financeiros, de vendas, logística e controladoria. Com esse desafio pela frente, a empresa foi buscar no mercado uma empresa com expertise e que fosse capaz de 
cumprir essa exigência e correr contra o tempo. Após realizar diversos estudos de viabilidade de vários sistemas de ERP e seus fornecedores, a flexibilidade, 
competência, comprometimento com prazos e, principalmente, a expertise em SAP, foram componentes fundamentais para a escolha do fornecedor, dado que a 
implantação do sistema foi acontecendo simultaneamente à construção da unidade fabril. Fonte: http://www.resource.com.br/cases/cases-de-sucesso/fabricante-
autopecas-implanta-erp-melhora-logistica/. 
Caso 4: Grupo Votorantim: A Nitro Química, empresa do Grupo Votorantim, utiliza a Internet e um website de e-commerce para conectar-se a seus clientes e 
fornecedores e para captar dados e compartilhar informações sobre pedidos e compras. Considere que esses dados são imediatamente processados e os bancos de 
dados sobre estoque e outras informações são atualizadas. Também são oferecidos serviços de videoconferência e correio eletrônico. Os dados gerados por uma 
fábrica são capturados por sensores e processados por um computador que também sugere respostas a um problema complexo levantado por um engenheiro. Os 
gerentes usuários finais recebem relatórios em uma base periódica, excepcional e por demanda, e utilizam computadores para avaliarem interativamente os 
possíveis resultados de alternativas de decisões. Finalmente, a alta administração pode acessar resumos em texto e demonstrativos gráficos que identificam 
elementos-chave do desempenho organizacional e os comparam ao desempenho do setor e da concorrência. Considere também que a Nitro Química decidiu 
formar alianças empresariais e, utilizando intranets, extranets e a Internet para montar uma rede global de telecomunicações com outras companhiasquímicas de 
todo o mundo, oferecer a seus clientes produtos e serviços em escala mundial. Assim, ela está prestes a realizar mudanças fundamentais em seus sistemas 
computadorizados para aumentar a eficiência de suas operações empresariais e a habilidade de seus gerentes para reagir depressa a mudanças nas condições dos 
negócios. Fonte: O’Brien (2010, p. 35) 
Caso 5: A Cybex International (cybexintl.com), um fabricante global de aparelhos de ginástica, começou a ter dificuldades em atender a demanda desses 
populares aparelhos, que aumentou significativamente no final da década passada. Para manter sua fatia do mercado, a empresa precisava trabalhar com pedidos 
urgentes a partir dos seus quase 1.000 fornecedores. O custo de responder a esses pedidos urgentes era extremamente alto. Esse problema foi resultado de uma má 
previsão sobre a demanda pelos componentes dos aparelhos. A previsão da demanda foi feita utilizando três sistemas jegados que a Cybex herdou dos parceiros da 
fusão. Depois de examinar os pacotes de software da cadeia de suprimentos dos fornecedores existentes, a Cybex decidiu instalar um sistema ERP (da PeopleSoft 
Inc.) para as aplicações de planejamento da cadeia de suprimentos e da produção. Junto com a instalação do software, a empresa analisou e reestruturou algum dos 
seus processos de negócio. Ela também reduziu o número de fornecedores de 1.000 para 550. No novo sistema, os pedidos dos clientes são aceitos no site Web da 
empresa. Cada pedido é eletronicamente encaminhado a uma das duas instalações fabris especializadas da empresa. O ERP utiliza um módulo de planejamento 
para calcular quais peças são necessárias para cada modelo. Em seguida, o sistema de configuração de produtos do ERP constrói, em questão de segundos, uma 
lista dos componentes e dos materiais necessários para cada pedido. O sistema ERP também ajuda com outros processos. Por exemplo, a Cybex pode enviar por 
email a um fornecedor um pedido de compra detalhado com as alterações de engenharia claramente delineadas. Essas alterações são visíveis para todos os 
envolvidos; se um engenheiro não estiver no trabalho, seu conhecimento permanece no sistema e é fácil de localizar. Além disso, os revendedores agora sabem 
que as entregas serão feitas em menos de duas semanas. Eles também podem acompanhar o status de cada pedido, o que permite a Cybex fornecer um excelente 
atendimento ao cliente. O sistema também ajuda a Cybex a melhor gerenciar seus 550 fornecedores. Por exemplo, o mecanismo de planejamento examina 
variações nos preços das linhas de produto, detectando oportunidades para negociar reduções de preços quando identifica que concorrentes dos seus fornecedores 
oferecem os mesmos produtos a preços mais baixos. Além disso, dando aos fornecedores agendas de produção de curto e longo prazos, a Cybex ajuda a assegurar 
que todas as peças e materiais estejam disponíveis quando necessários. Isso também reduz o nível de estoque na Cybex. Além disso, os fornecedores que não 
podem cumprir com os prazos são substituídos após revisões trimestrais. Apesar da intensa redução de preços na indústria neste período, a Cybex continuou a ter 
lucros, principalmente devido à sua cadeia de suprimentos aprimorada. Alguns dos resultados mais impressionantes foram: a Cybex cortou o número de itens da 
sua lista de materiais de milhares para centenas; reduziu o número de fornecedores de 1 .000 para 550; cortou o trabalho burocrático em dois terços; e reduziu o 
tempo das encomendas de quatro para duas semanas. A implementação do sistema teve um custo financeiro, naturalmente. Além do custo do software, o número 
de funcionários de tecnologia passou de três para 12. Contudo, a empresa acredita que o investimento foi recompensador, especialmente porque ele trouxe uma 
harmonia muito maior entre a Cybex, seus clientes e fornecedores. Fonte:Turban et. al. (2010) 
Caso 6: A Lexmark Internacional (Lexmark.com) é um fabricante global de impressoras, produtos relacionados e soluções com aproximadamente 12.000 
funcionários e mais de 50 escritórios de vendas no mundo todo. Milhares de parceiros varejistas vendem os produtos da Lexmark em mais de 160 países. 
O problema: Estando em um negócio extremamente competitivo, a Lemark precisa de informações detalhadas, precisas e oportunas para a estratégia de 
implementação e o suporte à decisão. Isso é particularmente importante quando se trata do fluxo de dados entre a Lexmark e seus parceiros varejistas. As 
informações mais importantes são detalhadas por item, volumes de vendas e níveis de estoque. O sistema antigo era lento, ineficiente e propenso a erros. Os 
problemas ocorriam nos fluxos provenientes dos parceiros e na entrega de dados. Na entrega dos dados, os resultados eram frequentemente copiados de planilhas e 
colados nos relatórios, em geral levando quatro ou mais dias para produzir respostas a perguntas comuns do negócio. Os representantes de vendas no campo 
precisavam usar uma conexão discada para acessar a intranet. Depois de uma conexão ser estabelecida, os analistas e representantes de vendas tinham de escrever 
consultas SOL e navegar pelo mainframe para gerar relatórios para a gerência, alguns dos quais estavam baseados em dados imprecisos de uma semana atrás. 
A solução: A Lexmark implementou uma solução de BI. Esse sistema permite que compradores, analistas financeiros, analistas de marketing, gerentes regionais, 
comerciantes e representantes de vendas de campo analisem as vendas e os dados de estoque a partir de seus desktops ou dispositivos móveis. 0 sistema, que é 
alimentado pelo data warehouse da IBM, fornece aos usuários a capacidade de monitorar o desempenho das vendas e os níveis de estoque de cada produto da 
Lexmark em cada uma das milhares de lojas de varejo no mundo todo. Várias ferramentas de geração de relatórios e de análise estão disponíveis no software, 
incluindo relatórios extensos, modelos estatísticos (mais de 50) e técnicas de visualização. Utilizando esse sistema, a comunidade de usuários da Lexmark pode 
responder a consultas como estas com facilidade e instantaneamente: "Quais são minhas vendas semanais e níveis de estoque em cada uma das lojas de um cliente 
específico por todo o país? "Quem foram meus principais revendedores de um dado produto na semana passada, no mês passado ou nesse fim-de-semana versus 
no fim-de-semana passado?" Examinando uma dada loja que informa as vendas e os dados do estoque via troca de dados eletrônica (EDI) para a Lexmark, quais 
são os níveis de estoque de um determinado produto campeão de vendas?" 
Os resultados: A Lexmark informou que os tomadores de decisão agora recebem informações detalhadas, precisas e oportunas. Ele ajudou a identificar 
oportunidades de vendas, aumentou a fidelidade dos parceiros, eliminou problemas de estoque e aumentou a lucratividade. Por exemplo, a empresa identifica se o 
estoque de uma determinada impressora está em vias de acabar em uma loja de varejo específica. Um alerta automático é então enviado ao gerente da loja, em 
questão de horas, um pedido de reposição de estoque é feito, evitando a falta desse produto. No geral, US$ 100.000 de vendas potencialmente perdidas foram 
recuperados. As lojas de varejo valorizam esse serviço da Lexmark, tornando-a um fornecedor preferido. Quase todos os funcionários da Lexmark utilizam os 
sistemas. Novos trabalhadores são capazes de utilizar as informações para aprimorar a maneira como realizam suas tarefas. A gerência pode entender melhor as 
tendências de negócio e tomar decisões estratégicas apropriadas. Eles têm um melhor entendimento da demanda dos consumidores por país e por loja, portanto 
podem decidir melhor, por exemplo, sobre condições de preços e promoções. Além disso, os serviços aos clientes e parceiros foi significativamente aprimorado. 
Fontes: Compilado de Microstrategy.com (2006) e Truban Et. al. 2010. 
 
Os casos 1, 2, 3, 4, 5 e 6 são exemplos de usos de sistemas por empresas e servirão para complementar as informaçõespara o conteúdo da disciplina e 
para apoio ao desenvolvimento da PROVA OBJETIVA G2. 
PROPOSTA DE AÇÃO: Esta atividade fundamenta-se nos capítulos 8, 9 e 10 do livro da disciplina, disponível na NetAula, o livro no tablet e no texto ACIMA 
para complementação dos estudos. 
1. Explique porque é importante alinhar o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) e o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação – PETI de 
uma organização. Na tua opinião, a segurança é um assunto que deve ser considerado já na fase do planejamento da TI (PETI). 
2. Avalie qual é o valor empresarial da segurança e controle das informações. 
ARTICULAÇÃO NETAULA : Esta atividade auxiliará no desenvolvimento da Atividade PROVA OBJETIVA G2 virtual e presencial. Também é importante 
que faça a leitura dos capítulos 5, 6, 7, 8, 9 e 10 do livro na NetAula e do livro do tablet para responder a atividade PROVA OBJETIVA G2 . 
REFERENCIAS 
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