Case_Projeto_Black_Belt_Telecom

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CASE 
PROJETO DE MELHORIA 
BLACK BELT
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ESTUDO DE CASO
Estudo de Caso
Este estudo de caso 
apresenta um projeto de 
melhoria realizado em 
2003 em uma conhecida 
empresa de Telecom. O 
projeto foi realizado com 
liderança do Professor 
Marcelo Grimaldi, que 
atualmente faz parte da 
equipe de professores da 
Escola EDTI.
Descrição
Em 2003, uma conhecida empresa de Telecom enfrentava um grave problema: um alto nível 
de falhas no faturamento direto aos clientes. Tais erros causavam perda de receita para a 
empresa, bem como problemas no fluxo de caixa, devido à extensão de vencimentos para 
as faturas ajustadas. Além disso, havia um percentual significativo de faturas devolvidas pelo 
correio, aumentando custos operacionais e reduzindo o nível de satisfação do cliente.
Este problema prejudicava a empresa, fazendo com que outros concorrentes se tornassem 
líderes no Mercado. Estes concorrentes estavam mantendo uma base de clientes confiável e 
consistente permitindo à empresa possuir um relacionamento rentável e duradouro com seus 
clientes. 
Neste cenário o time de melhoria da empresa de Telecom resolveu realizar um primeiro projeto 
de melhoria, com o objetivo de reduzir erros nas informações dos clientes, buscando atingir 
também outros benefícios correlacionados como, reduzir o custo de postagem, aumentar a 
satisfação do cliente, melhorar a percepção da qualidade do serviço e estabelecer barreiras 
para erros sistêmicos do banco de dados da organização. 
O projeto e os resultados alcançados serão apresentados à seguir.
Redução de erros 
 nas informações do clientes
4
CONTRATO DE MELHORIA
Objetivo do Projeto
Reduzir erros nas informações de clientes 
Contrato de Melhoria
Patrocinador: Marcelo Grimaldi
Líder da equipe: Tiago Barros
Contexto/Descrição
Trata-se de uma empresa de 
telecomunicações que inclui-se entre as 
chamadas empresas “espelho”, dentro do 
modelo de telecom surgido no Brasil após a 
série de privatizações ocorridas no final da 
década de 1990. O escopo do projeto trata 
do departamento financeiro, que enfrenta o 
problema crônico de erros nas informações 
cadastrais de seus clientes.
Problema
Foi identificado um alto nível de falhas no faturamento direto 
aos clientes foi identificado. Tais erros causam perda de receita 
para a empresa, bem como problemas de fluxo de caixa devido à 
extensão de vencimentos para as faturas ajustadas. Além disso, 
há um percentual significativo de faturas devolvidas pelo correio, 
aumentando custos operaconais e reduzindo o nível de satisfação 
do cliente.
DMAIC
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CONTRATO DE MELHORIA
Q1.O que estamos tentando 
realizar? Q2.Como sabemos que a mudança é uma melhoria?
Objetivos Indicadores Desempenho atual Meta
O projeto busca reduzir as reclamações dos 
clientes que são capturadas no Mass Contact 
Center e no Business Contact Center de 1,5% 
para menos de 1% (descritas a seguir):
 » Meus dados estão errados (chamado de 
Pr6).
 » Recebi uma fatura de um telefone que não 
é meu (chamado de Pr10).
% faturas devolvidas devido aos 
motivos descritos 1,5% de não conformidade
Menos de 1% de não 
conformidades
Q3. Atividades Iniciais
 » SIPOC e mapeamento do processo
 » Determinar quais problemas ocorrem com maior frequência atualmente (PDSA 1)
 » Coletar dados da situação atual (PDSA 2)
DMAIC
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BUSINESS CASE
Componentes do Custo Descrição Total anualizado
A Oportunidade de Fatura Devolvidas R$ 4,6 mi
B Custo Tratamento de Faturas R$106 mil
C Escorregamento de Fluxo de Caixa R$ 50,2 mil
D Ajustes de arquivos de dados -TI R$ 3,77 mi
Total (R$) R$ 8,52 mi
Benefícios Financeiros Esperados - 
33% (R$) R$ 2,8 mi
DMAIC
7
SIPOC
Segue abaixo um pequeno glossário 
para alguns termos:
CRM: Sigla para Customer Relationship Manager. Refere-
se à orientação ao cliente, ao invés da orientação ao 
produto. Empresas que possuem a cultura do CRM retêm 
clientes através de conhecimento. 
MDB: Banco de dados contendo informação (número, 
titularidade, endereço para cobrança etc.) sobre clientes 
do sistema telefônico e que é substituído periodicamente 
pelas telecoms em forma incremental (somente as 
variações em um dado período) ou em forma completa.
DATACARE: ferramenta para tratamento e padronização 
de dados do mercado brasileiro. 
TELEQUALIFICAÇÃO: operação implementada para 
trabalhar na consistência de informações sobre clientes.
DMAIC
8
SIPOC
S I P O C
 » Agência 
 » On line 
 » Backoffice 
 » Administração 
de contratos
 » Procedimentos 
 » Base de dados 
incremental 
 » Base de dados
 » Processo 
de gestão de 
relacionamento 
com cliente 
 » Processo de 
faturamento
 » Fatura disponí-
vel na internet 
 » Fatura física
 » Consumidores 
finais dos 
serviços de 
telecomunicação
Supplier Input Process Output Customer
DMAIC
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MACRO FLUXO
Online Backoffice
Sistema de
Faturamento
Fatura
(web) Fatura
CRM Administraçãode ContatosAgência
MDB (somente consultas) Procedimentos
(situações onde mudanças 
de dados do cliente que 
vêm do backoffice são 
manuseadas)
Procedimentos
(situações onde 
mudanças de dados 
do cliente são 
manuseadas on line)
Telequalificação
(processo operado 
manualmente para 
corrigir informações 
usando atualizações 
do MDB como base)
Procedimentos
(situações onde 
atualizações e 
sobreposição 
de conteúdo 
acontecem)
MDB incremental Interface (deve incluir o 
correto relacionamento 
entre os campos de dados 
de ambos os sistemas)
Clientes
(podem fazer atualizações que não são 
replicadas para o CRM)
Mkt mailing
(informação dos 
clientes a influenciam)
Figura 1. Fluxo macro 
de relacionamento entre 
sistemas e processos
DMAIC
10
PDSA 1 – ANÁLISE DE PARETO
PLAN/DO/STUDY
Objetivo: Utilizar as amostragens já realizadas para a investigação de possíveis eventos críticos.
Os resultados de uma primeira sequência de amostragens estão sumarizados nos gráficos seguintes:
Amostragem realizada sem eventos inesperados registrados.
Figura 3. Variáveis críticas para a ocorrência das falhas Pr6 (dados errados) e Pr10 ( faturas indevidas).
Meus 
dados/nome 
estão errados
Meu telefone 
está bloquea-
do e os dados 
estão errados
A nota fiscal 
do meu 
telefone está 
no nome de 
outra pessoa
Nota fiscal 
chega em 
endereço 
errado
Nota fiscal 
em nome 
de parentes
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Pr6
Nota fiscal de 
um telefone 
que não 
pertence mais 
ao cliente
Nota fiscal de 
um telefone 
que nunca 
pertenceu ao 
cliente
Linhas de 
telefone
unificadas, 
alguma 
pertence ao 
cliente
Nota fiscal 
de um 
telefone 
público
Linhas de 
telefone 
unificadas 
que não 
pertencem ao 
cliente
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pr10
DMAIC
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PDSA 1 – ANÁLISE DE PARETO
Estas ocorrências ajudaram a equipe 
do projeto a mapear os processos de 
tratamentos de erros pelo Backoffice.
O uso contínuo de amostragem levou 
à causa básica para as reclamações 
(Pr6 e Pr10):
Mudança de titularidade das linhas 
telefônicas. 
ACT
A equipe do projeto, após a análise do 
processo (PDSA 2), deverá utilizar um 
Diagrama de Ishikawa para levantar 
os possíveis fatores que levam a 
problemas referentes às informações 
sobre os clientes, notadamente sobre 
mudanças de titularidade das linhas. 
DMAIC
12
PDSA 2 – CAPABILIDADE E ESTABILIDADE
PLAN
Objetivo: Avaliar a estabilidade e a capabilidade do processo antes da iniciativa em LSS.
 Perguntas Predições
1 – Qual o PPM do processo? PPM maior que 15.000 (1,5% das faturas)
2 – A proporção defeituosa é estável? O processo, mesmo não capaz, está estável
Sãoconsideradas defeituosas as faturas cujas reclamações envolvam um defeito ou outro (Pr6 ou Pr10).
Plano de Coleta de Dados
Foram analisados 230 faturas por mês dos últimos 
10 meses e classificadas em faturas com os defeitos 
do tipo Pr6 e Pr10 de maneira a medir o percentual 
mensal de fátuas com defeito
DMAIC
13
PDSA 2 – CAPABILIDADE E ESTABILIDADE
DO
Amostragem realizada sem eventos inesperados registrados.
STUDY
O gráfico de controle P, a seguir, indica um 
processo estável e que revela um PPM de 
27.310 (2,73% das faturas com defeito). 
Esta é a capabilidade do processo para a 
característica de qualidade medida.
ACT
A predição (1,5%) usada para calcular o 
ganho financeiro do projeto precisará ser 
revista, bem como a proporção de redução 
de defeituosos para que a meta estipulada 
(menos que 1%) seja atingida.
Como próximo passo no projeto, faremos um 
diagrama de causa e efeito para encontrar 
possíveis causas do alto percentual de 
faturas com defeitos.
10987654321
0,06
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0,00
Amostras (Mês)
Pr
op
or
çã
o _
P=0,02731
UCL=0,05977
LCL=0
P Chart Defeituosos
Figura 2. Processo estável e com capabilidade de 27.310 PPM. 
DMAIC
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PDSA 3 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
PLAN
Objetivo: Levantar possíveis hipóteses para a causa 
das não conformidades utilizando o Diagrama de 
Causa e Efeito.
A equipe que realizou o brainstorming e preencheu 
o diagrama com hipóteses que serão validadas em 
análises mais detalhadas. 
DO
O diagrama preenchido com os fatores levantados pela 
equipe é mostrado a seguir.
DMAIC
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PDSA 3 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Reclamações 
relacionadas
à informação 
do cliente
Sistemas
Procedimentos
Medições
Políticas
Sistema de Faturamento,
usa o nome de uma 
pessoa a ser contatada na fatura
de clientes business
O Sistema de CRM permite mudar
a titularidade de um site sem 
mudar o contato
Um possível download
errado do MDB
 há um ano atrás
Problemas com replicação
de informações entre sistema
Interface CRM/ Sistema de
Faturamento está ok?
Um MDB não confiável torna 
o contato com os clientes
 necessário para a atualização do
 Sistema de CRM (algumas vezes 
os clientes não fornecem
 a informação necessária)
DMAIC
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PDSA 3 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
STUDY
Um MDB não confiável torna o contato com os 
clientes necessário para a atualização do Sistema de 
CRM.
As ações relacionadas ao MDB foram iniciadas para 
que se definisse um sistema de medição que pudesse 
avaliar a qualidade do MDB (proporção de falhas) e que 
pudesse avaliar a possível recorrência de clientes cujos 
dados já tivessem sido ajustados pela Telequalificação.
Problemas com replicação de informações entre 
sistemas - Correção necessária identificada e 
implementada.
Um possível download errado do MDB há um ano 
atrás - Este download gerou uma grande volume de 
endereços sem suplementos. Uma última pesquisa 
conduzida por TI relatou a existência de 8 milhões de 
clientes com informações faltantes. 
O Sistema de CRM permite mudar a titularidade de um 
site sem mudar o contato / Sistema de Faturamento 
usa o nome de uma pessoa a ser contatada na fatura 
de clientes business. 
Para clientes corporativos, o nome do contato aparece 
na primeira folha da fatura. Para sites antigos, aumenta 
a probabilidade de que a informação do contato esteja 
inconsistente.
DMAIC
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PDSA 3 –DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
ACT
Apesar de todas as variáveis terem merecido análise 
e futuros melhoria e controle, a questão relacionada 
ao MDB permanecia como a mais desafiadora, já que 
não havia medições sobre o que estava ocorrendo 
realmente com esta grande base de dados. O MDB era 
usado somente como uma referência, como vimos no 
mapa de processo. Não havia uma conexão entre MDB 
e CRM, a fim de atualizá-lo, sendo o CRM era o sistema 
que fornecia informações para a emissão de faturas. 
Assim, a questão a ser respondida pela equipe Seis 
Sigma era:
O Master Data Base possuía realmente uma 
qualidade de informação pior do que o sistema de 
CRM?
Para responder a esta pergunta, uma comparação 
temporal entre o que chamamos de Qualidade MDB 
e Qualidade CRM teve de ser planejada e implantada. 
A titularidade da linha telefônica foi a característica 
mensurada e gerou a proporção de falhas do MDB 
(P-MDB) e a proporção de falhas do CRM (P-CRM).
DMAIC
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PDSA 4 – ESTUDO COMPARATIVO CRM X MDB
PLAN
Objetivo: Realizar uma análise 
temporal que permita à equipe 
do projeto comparar a proporção 
de falhas do CRM e do MDB 
em informações sobre clientes 
que influenciam diretamente 
na qualidade do processo de 
faturamento. 
A titularidade da linha telefônica foi 
a característica mensurada e gerou 
a proporção de falhas do MDB (p 
MDB) e a proporção de falhas do 
CRM (p CRM). 
DO
A comparação em uma linha de tempo 
pode ser vista no gráfico a seguir (figura 4).
Linhas de 
telefone
unificadas, 
alguma 
pertence ao 
cliente
Linhas de 
telefone 
unificadas 
que não 
pertencem ao 
cliente
Gráfico de Séries Temporais de P-CRM; P-MDB
35
30
25
20
15
10
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
30,76%
8,9%Pe
rce
nt
ua
l d
e f
alh
as
 n
o 
sis
te
m
a
Mês
P-CRM
P-MDB
Figura 4. Comparação temporal entre as “qualidades” de MDB e CRM.
DMAIC
19
PDSA 4 – ESTUDO COMPARATIVO CRM X MDB
STUDY
Ambos os processos parecem estar 
estáveis e vemos que o Sistema de 
CRM possui um menor nível de acertos 
no que tange à titularidade da linha 
telefônica. Assim, uma das primeiras 
hipóteses daqueles que trabalhavam 
com o processo não possuía base 
quantitativa. Logo, o MDB era 
realmente uma melhor fonte de dados 
corretos para a emissão de faturas. 
Um link automático do MDB para o 
CRM da companhia traria, desta forma, 
excelentes benefícios. Estaríamos 
trocando um risco de 30% de falha por 
um risco de menos que 10% de falha.
DMAIC
20
PDSA 5 –IMPLEMENTAÇÃO E MELHORIA
PLAN
Objetivo: Implementar a principal ação de melhoria 
realizada pela equipe (Movement File), que é consequência 
da comparação quantitativa entre a qualidade do MDB e a 
qualidade do CRM. As demais ações implementadas foram:
 » Revisão das interfaces entre os Sistemas CRM e de 
 faturamento.
 » Avaliação da qualidade do MDB.
 » Tratamento de erros de input.
 » Tratamento do backlog de mudança de titularidade.
 » Melhoria da segurança de entrada de informação no CRM.
 » Limpeza do MDB, CRM e dos uploads de MDB incrementais.
 » Correção do download defeituoso de dados dos clientes.
DO
Implementação do Movement File.
DMAIC
21
DIFICULDADES
STUDY
Após a implementação da 
mudança, a melhoria do 
processo foi confirmada 
através dos dados 
coletados e plotados 
abaixo. A figura abaixo 
apresenta a amostragem 
mensal, em termos 
relativos, das reclamações 
dos clientes referentes à 
mudança de titularidade. 
A maior confiabilidade da 
métrica é obtida dividindo-
se, todo mês, o volume de 
reclamações pelo total de 
faturas emitidas naquele 
mês. Figura 5. Carta de controle aplicada ao indicador mensal. 
87654321
0,020
0,015
0,010
0,005
0,000
Amostra(Mês)
Pr
op
or
çã
o
_
P=0,00677
UCL=0,02155
LCL=0
P Chart Defeituosos
DMAIC
22
PDSA 5 –IMPLEMENTAÇÃO E MELHORIA
Podemos observar a redução da média e 
da dispersão após a implementação das 
melhorias. Após a implementação do plano 
de ação, a média foi reduzida de 2,73% para 
0,67%.
ACT 
A principal ação de melhoria proposta 
mostrou sua efetividade e foi implementada 
com segurança, tendo sido exigidos o 
estabelecimento de procedimentos e 
documentaçãoem TI, bem como a criação 
de um sistema de controle de processo que 
permitisse aos donos do processos monitorá-
los e melhorá-los.
DMAIC
23
PDSA 6–IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE
PLAN
Objetivo: Implementar um sistema de 
medição e controle para o processo 
de faturamento que possibilita o 
monitoramento de um indicador 
não viesado, já que os indicadores 
disponíveis eram dependentes da 
existência de reclamações de clientes 
no caso de faturas defeituosas. 
As faturas emitidas pela companhia 
são divididas em ciclos de faturamento, 
que se referem às diversas datas 
de faturamento. Assim, devido às 
características de cada um destes 
ciclos, o controle do processo precisa 
ser feito separadamente para cada 
ciclo. O fluxo proposto para o controle 
do processo está na figura 6.
Figura 6. Fluxo macro para o processo de contro-
le do projeto Seis Sigma.
Ciclo de 
Faturamento X
Gerar relatório com 
todos os clientes 
faturados no ciclo
Dividir clientes em 
pessoas físicas e 
jurídicas
Gerar amostra 
aleatória com 
tamanho previamente 
calculado a fim de 
permitir um erro 
máximo admissível.
Listar os números de 
telefones relacionados 
a cada cliente usando 
ferramenta de TI
Dividir os números de 
telefones em ativos e 
não ativos
Plotar os 
dados(proporção 
defeituosa) em uma 
carta XmR
Detectar deslocamentos 
da proporção defeituosa 
do processo e quando 
necessário investigar 
causas especiais de 
variação para tomada de 
ação
Controle do 
processo e 
Métrica do 
processo
DMAIC
24
PDSA 6–IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE
STUDY
As cartas de controle geradas por esta amostragem 
mensal verificam se o processo é estável e estimam a 
variação devido a causas comuns. 
A operação de Telequalificação ficou responsável pela 
checagem dos números e titularidade e não encontrou 
problemas significativos durante a verificação.
ACT
O processo de controle e geração de métrica foi 
colocado em prática durante 12 meses, até se ter 
certeza de que o processo estava submetido somente 
a causas comuns de variação. 
DMAIC
25
GANHOS FINANCEIROS
 » O percentual de faturas devolvidas devido aos defeitos dos tipos Pr6 e Pr10 era de 
2,73%, e representava um custo anual de R$ 15,5 milhões para a empresa.
 » 1,5% representava um custo de R$ 8,52 mi – 2,73% representam R$ 15,5 mi
 » A redução de 2,73% para 0,67% das faturas devolvidas devido a estes chamados 
representou uma redução de custo de R$ 11,7 milhões para a empresa.
DMAIC
26
DIFICULDADES
 
 
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de trabalho de consultoria em diversas indústrias, 
está plenamente capacitada para treinar e orientar 
equipes em ativades de melhoria e dar suporte 
à analise de dados (inteligência analítica) para 
subsidiar decisões de negócios. 
Nós acreditamos que a formação sólida de nossos 
consultores e professores, aliada à experiência 
e conhecimento do mercado, são fundamentais 
para ajudar pessoas e empresas na exploração de 
oportunidades de crescimento.