Proj PRODUTO e PROCESSO Completo 01jul15 p impr

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Especialização - Gestão em 
Engenharia de Produção
Projeto do Produto e do Processo
Prof. Eduardo Gazolla
NATUREZA E IMPORTÂNCIA DA ÁREA
A participação de novos produtos no 
lucro das empresas – fonte: PDMA
• Atualmente novos produtos são responsáveis em
média por 33% do faturamento da empresa (fonte:
PDMA, produtos com menos de 5 anos de mercado,
inclusas melhorias significativas e extensões de linha).
(fala de Wanick, da DuPont, seguida do Armura)
• 50% dos novos produtos bem sucedidos atingem mais
de 30% de ROI. Eles também tem um payback de dois
anos ou menos.
• As companhias mais admiradas são frequentemente as
mais inovadoras de sua indústria (ex: Apple, Logitech,
Mercedes, Google) => valor da marca
Source: Robert G. Cooper (1993)
Gasto com P&D por setor
Empreendimento de risco
• Apesar de frequentemente mencionarem 
porcentagens maiores, pesquisas cuidadosas 
mostram que cerca de 40% dos novos produtos 
falham (fonte: PDMA). Produtos de consumos 
apresentam percentual maior e produtos B2B 
um percentual algo menor.
• Entretanto, a taxa de falha varia enormemente de 
uma empresa para outra, indo de perto de zero a 
quase 100% => algumas conseguem ter um 
processo muito bem estruturado.
• A parte o significativo risco de falha do produto 
lançado, há que se considerar ainda o 
investimento perdido em produtos abandonados 
em etapas anteriores ao lançamento. 
Outras características do PDP que 
aumentam seus desafios
• As escolhas feitas no início do ciclo de desenvolvimento são 
responsáveis por cerca de 85% do custo do produto final. 
• Existência de problemas técnico-econômicos cujos procedimentos 
de solução são desconhecidos, impossibilidade de traçar 
precisamente as consequências das decisões e ações tomadas. Ex: 
Mini HD da Hitashi ou excesso de capacidade da indústria automob.
• Depois da definição dos materiais, tecnologia, processos de 
fabricação e principais soluções construtivas, resta ao time de 
desenvolvimento determinas as tolerâncias das peças, construir e 
testar protótipos, definir os fornecedores, o arranjo de parceiros da 
cadeia, a campanha de mkt e a estrutura de assistência técnica. 
Outras características do PDP que 
aumentam seus desafios
Elementos conflitantes na gestão de novos produtos
Necessidade de 
acompanhamento 
atendo e da 
consideração dos 
trade offs.
Quality
Time Cost
Value
Enfrentando a complexidade
NECESSIDADE DE ABORDAGEM INTERDISCIPLINAR,
empregando conceitos e ferramentas de:
• Marketing
• Métodos de estímulo à criatividade
• Estética e estilo
• Engenharia “dura” e engenharia de produção
Vantagem de profissionais que entendam de pesquisa de 
mercado, de métodos criativos, design, seleção de 
materiais, qualidade. processos produtivos, etc. 
Tipos de projeto considerando a amplitude de 
mudança no processo e no projeto
Em países como o Brasil, temos ainda os chamados projetos 
follow-source (seguir a fonte), que são projetos que chegam 
da matriz ou de outras unidades do grupo ou de clientes, e que 
não requerem alterações significativas da unidade brasileira que 
irá adequar o projeto à realidade local, validar o processo de 
produção e de equipamentos. Também a busca de fornecedores 
locais que possibilitem redução de custo. Ex: Adatação para flex
e levantamento da suspensão do novo Corolla, Redução do 
tamanho de parafusos para implante dentário.
Projetos de pesquisa e desenvolvimento avançado – que têm por 
objetivo criar conhecimento para projetos futuros. Esses projetos 
normalmente são precursores do desenvolvimento comercial, 
mas não possuem objetivos comerciais de curto prazo. Ou seja, 
não se trata de um projeto de desenvolvimento de produto 
propriamente dito. Ex: Tela OLED flexível da Samsung, Veículos 
que se dirigem de vários fabricantes. 
Tipos de projeto considerando a amplitude de 
mudança no processo e no projeto
Aliança ou parceria estratégica – desenvolvimento de 
produtos ou componentes em parceria com outra 
empresa, visando redução de custos e/ou acesso à 
tecnologias. Ex: BMW e Peugeot no motor do Mini Cooper, 
Ford com a Dow Automotive Systems para viabilizar a fibra 
de carbono em larga escala. 
DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO PDP
• PDP deve ser visualizado como um fluxo de 
informações e atividades englobando as áreas de 
engenharia, produção, marketing, vendas e mesmo o 
mercado consumidor. 
• Na abordagem moderna, há uma ampliação do escopo 
da PDP nos dois sentidos a partir de seu tradicional 
núcleo central. 
VISÃO POR PROCESSOS E ESCOPO DA PDP
VISÃO POR PROCESSOS E ESCOPO DA PDP
ABORDAGENS PARA GESTÃO DO PDP
EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS DE PDP
Abordagem 
tradicional/se
quencial do 
PDP
Inclusão de 
Metodologia
s de Gestão 
de Projetos 
(busca de 
excelência 
dentro das 
áreas)
Engenharia 
simultânea
(times 
multifuncionais 
com gerente 
de DP pesado, 
estrutura 
matricial forte, 
participação 
de cliente e 
fornecedores e 
simultaneidad
e de 
atividades) 
Funil de 
Desenv. e 
Stage Gates, 
Visão por 
processo e 
integração ao 
planejamento 
estratégico
Desenv. 
integrado
de 
produtos
• Compreensão deficiente entre as áreas, prejudicando a 
coordenação do projeto. 
• O fato de, mesmo quando há o papel do gerente de 
projeto, seu poder e influência serem limitados e bem 
menores que o dos gerentes funcionais, faz com que 
estes acabem priorizando os resultados de sua área 
funcional. 
• Tempo de desenvolvimento mais longo. 
• Problemas frequentes de qualidade e usabilidade do 
produto. 
DIFICULDADES GERADAS PELA ABORDAGEM 
TRADICIONAL
• Quality Function Deployment – QFD ou Desdobramento 
da Função Qualidade - Ferramenta que auxilia a tarefa de 
relacionar requisitos do cliente e características técnicas com 
as “variáveis” e elementos que os afetam, permitindo definir 
com clareza como atuar para atingir um bom nível de 
satisfação do cliente.
• Matriz de seleção de Pugh – Ferramenta útil para a seleção
das alternativas de projeto que melhor se adequam às
necessidades dos clientes. 
NOVAS FERRAMENTAS EMPREGADAS COM A 
ENGENHARIA SIMULTÂNEA
ES se caracteriza pelo emprego das seguintes ferramentas: 
• FMEA – Failure Mode and Effect Analysis ou Análise de Modo
e Efeito de Falhas - Procura-se prevenir a ocorrência de falhas 
no projeto, na produção ou em qualquer etapa até a entrega e 
uso do produto. Isto é feito por meio da análise das possíveis 
falhas, priorizando-as em função da frequência de ocorrência 
e de sua gravidade. 
• Análise de Valor – Análise estruturada que auxilia na 
otimização do valor do produto relativamente a seu custo. 
Parte-se da identificação das funções do produto ou 
componente, então se estabelece um valor para cada uma 
delas e, finalmente, procura-se garantir que essas funções 
sejam realizadas ao mínimo custo, sem perder qualidade. 
NOVAS FERRAMENTAS EMPREGADAS 
COM A ENGENHARIA SIMULTÂNEA
• O PeD e o DP são formalmente inseridos na estratégia geral 
da empresa
• O uso de produtos plataforma e modularizados para criar 
grande variedade de produtos e atender a diferentes 
segmentos com baixo investimento
• Há maior capacidade e intensidade de comunicação entre os 
setores, possibilitando formas de trabalho em grupo
• Os projetos são conduzidos por meio de times de 
desenvolvimento multifuncionais
CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM DE 
DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DO PRODUTO
A abordagem integrada acumula as boas práticas anteriores, e 
tem ainda como características: 
• Os projetos e os recursos aplicados em PeD são 
constantemente submetidos à revisão e avaliação 
técnica e de custos.
• Os profissionais tendem a ser mais generalistas; na 
carreira, há promoção tanto vertical quantohorizontal e 
há mais mobilidade de pessoal para outras áreas da 
organização
CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM DE 
DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DO PRODUTO
CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM DE 
DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DO PRODUTO
• O treinamento e a seleção de pessoal reforçam os atributos 
mais gerais, como a capacidade de trabalhar em grupo. A 
visão ampla é tão importante quanto a especialidade ou a 
competência técnica.
• O estímulo à participação das áreas envolvidas ocorre 
particularmente no início, visando a obtenção de consenso 
sobre os parâmetros básicos dos projetos. 
Do reconhecimento desta prática até sua completa 
assimilação e implementação pelas empresas há um 
longo caminho. É ainda pequeno o número de empresas 
com alto nível de desempenho em todas estas práticas. 
Desenvolvimento Lean
• Propõe uma visão mais orgância do processo, com diminuição 
da formalização do processo, eliminação das atividade que 
não agregam valor e foco na experimentação e aprendizagem. 
• Analogamente ao Just in Time, busca-se retardar ao máximo 
as decisões de detalhes muito específicos, como tolerâncias, 
concentrando-se antes em atividades de solução de problemas 
e aquelas que aumentem o valor do produto. 
• Focaliza o alinhamento de necessidades dos clientes, 
requisitos de produtos e especificação de componentes por 
meio de ferramentas estatísticas e de simulação. 
NOVAS FRONTEIRAS DO DESENVOLVIMENTO DO PDP
ABORDAGENS RECENTES
Modelos de Maturidade – O modelo de Desenvolvimento 
Integrado de Produtos não prevê uma sistemática para a 
impl. dos PDP e uma lógica que garanta a melhoria contínua. 
Propõe-se então ajudar a empresa a situar-se em relação ao 
grau de evolução, ou matur. no qual seu PDP se encontra. 
O mais conhecido é o Capability Maturity Model Integration –
CMMI, proposto pelo desenvolvedor do Software 
Engeneering Institute. 
Trata-se de um modelo para sistematização do 
desenvolvimento que, além das atividades e fases, fornece 
níveis de maturidade em termos da adoção de práticas e 
indicadores capazes de medirem estes níveis. 
NOVAS FRONTEIRAS DO DESENVOLVIMENTO DO PDP
ABORDAGENS RECENTES
Gerenciamento do Ciclo de Vida dos Produtos – Tirando 
proveito da evolução dos sistemas Integrados de Gestão 
Empresarial (ERPs) e das ferramentas a eles incorporadas, 
da-se ao gerente de projeto a capacidade de navegar no 
conjunto complexo de dados e documentos e comunicar-se 
eficazmente com todos os envolvidos, favorecendo a eficácia 
e eficiência do processo. 
Assim, a ferramenta denominada sistemas de Gestão do 
Ciclo de Vida de Produtos pode ser integrada às ferramentas 
de trabalho de DP, como ferramentas CAD 3D, gerenciadores 
de documentos e os sistemas de gestão de projetos. 
NOVAS FRONTEIRAS DO DESENVOLVIMENTO DO PDP
- ABORDAGENS RECENTES -
A abordagem permite uma integração de dados e atividades 
muito maior, favorecendo também a integ entre projs, permitindo: 
Ø Funcionalidades como o gerenciamento integrado de multi-
projetos, o gerenciamento simultâneo de dois produtos que 
compartilham uma mesma arquitetura com os sistemas
Ø O cálculo em tempo real dos invest. realizados no portfolio
Ø Medições em tempo real dos indicadores de desempenho 
do projeto e muitas outras inovações. 
NOVAS FRONTEIRAS DO DESENVOLVIMENTO DO PDP
- ABORDAGENS RECENTES -
O Conjunto de projetos pode ser coordenado de forma mais 
sistemática e disciplinada, com uma velocidade maior na 
tomada de decisões. 
A organização das atividades de desenvolvimento de 
produto é afetada pela forma como os indivíduos 
envolvidos no projeto estão ligados, seja formal ou 
informalmente. A maneira mais convencional de 
realizar essa ligação organizacional é por meio do 
alinhamento de funções, de projetos, ou ambos. 
Assim, pode-se indentificar duas formas clássicas de 
organização do PDP: a estrutura funcional, e a 
estrutura por projeto. 
ARRANJOS ORGANIZACIONAIS PARA A PDP
Ligação mais forte entre indivíduos da mesma função na 
empresa, em geral esta tem espaço físico e orçamento próprios
Principal dificuldade: dedicação do indivíduo ao proj. e 
integração da equipe de proj.
ARRANJO FUNCIONAL
Ligação mais forte entre indivíduos envolv. em um mesmo proj.
Principal dificuldade: compartilhamento do aprendizado 
entre projetos 
ARRANJO POR PROJETO
ARRANJO MATRICIAL
Indivíduo está subordinado 
a dois gerentes: o funcional 
e o de projeto.
Estrutura de proj pesado: predominância do projeto, c um gerente de proj forte
OU
Estrutura de proj leve: predomínio da autoridade do gerente funcional
ARRANJOS ORGANIZACIONAIS PARA A PDP
Não há uma estrutura que seja melhor para toda empresa ou 
organização. 
Soluções mistas são possíveis, como a organização trabalhar 
com estrutura matricial leve e, para projetos de grande 
importância, definir um gerente empoderado com uma estrutura 
de projeto pesada. 
Empresas como a Toyota, para o desenvolvimento de proj., 
usam uma estrura peso pesado, apoiada por uma alta 
capacidade de integração entre projetos e capacidade de gerir 
vários projetos simultaneamente com excelêntes resultados. 
ARRANJOS ORGANIZACIONAIS PARA A PDP
Afetam a decisão por um tipo de organização ou outro:
Elevado grau de inovação representado pelo projeto => melhor 
projeto puro
Projeto do tipo incremental => uma organização funcional pode 
ser suficiente. 
A ainda questões como porte da empresa, possibilidade de 
integração com detentores de tecnologia externos, entre 
outros. 
Empresas como a Toyota, para o desenvolvimento de proj., 
usam uma estrura peso pesado, ajudada por uma alta 
capacidade de integração entre proj e capacidade de gerir 
vários projetos simultaneamente com excelêntes resultados.
PROBLEMAS E ARMADILHAS NO 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Pesquisa de mercado pobre ou falta de orientação de mercado
Análise de mercado inadequada gerando falha no entendimento 
das necessidades do cliente e na percepção de movimentos 
ofensivos dos concorrentes. 
Omissão de tarefas críticas de marketing, particularmente aquelas 
das fases iniciais do projeto, ou sonegação de recursos a elas. 
Insistência da equipa na sua visão ao invés da voz do cliente. Ex: 
Classe A, Concorde, mini HD. 
Este padrão de falha tem se mantido constante 
ao longo dos anos.
Problemas e armadilhas no desenvolvimento de novos 
produtos
New Products–49
Falta de orientação de mercado
Falta de valor do produto para o cliente – A pressa e a falha 
em cumprir determinadas etapas leva muito frequentemente 
ao lançamento de produtos sem diferenciais e atrativos, 
apenas para acompanhar a concorrência.
Problemas técnicos – Dificuldade de passagem de protótipo à 
produção-piloto ou produção em escala, resultando em 
problemas de qualidade. Ex: Tupolev 144, Taurus PT57, 
Troller. 
Ocorre as vezes que há engenharia demais onde o 
cliente quer simplicidade e baixo custo. Aceitando 
produtos quase descartáveis.
Problemas e armadilhas no desenvolvimento 
de novos produtos
Timing ruim – Perda de uma janela de oportunidade por 
atraso no lançamento, levando à perda pela mudança na 
necessidade do cliente e/ou movimentos dos concorrentes. 
Esforço de marketing insuficiente – Acreditar que o produto 
venderá por si só, investindo pouco em propaganda, 
promoção e trabalho no varejo. Ex: Diversos cursos de 
especialização, Macaco enchido pelo escape. 
Este último muito comum que os outros motivos 
para insucesso hoje 
Problemas e armadilhas no desenvolvimento 
de novos produtos
Produtos demais sendo desenvolvidos e falta de foco –
É comum que gestores subestimem os recursos 
necessários para o desenvolvimento de novos produtos. 
Entretanto, a falta de foco leva frequentemente a 
escassez de recursos. 
Problemase armadilhas no desenvolvimento 
de novos produtos
Tudo isto pode ser evitado pela adoção de um 
processo sistemático e disciplinado de 
desenvolvimento de produtos
O PLANEJAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NO 
BRASIL
O país é exportador quase que exclusivamente de commodities
=> Importância do desenvolvimento de produtos nacionais, de 
alto valor agregado, para exportação, considerando a balança 
comercial brasileira. Exceções: Embraer, Engesa. 
A difusão de boas práticas e da estruturação do 
processo de desenvolvimento de produtos pelas 
empresas é uma parte importante deste esforço. 
DIFICULDADE HISTÓRICA DO PAÍS
• Concentração em adaptações e melhoria de produtos 
existentes (em segmentos como, eletrônicos e 
farmacêuticos) quase exclusivamente desenvolvidos no 
exterior, seja na sede ou outro país desenvolvido, ex: Philips 
Germany, India, North America, United Kingdom, China, 
France)
• No entanto, em setores como o automobilístico, tem ocorrido 
um esforço para o desenvolvimento de competências locais
para ao menos participar do desenvolvimento de produtos 
mundiais (Ecosport, http://www.youtube.com/watch?v=ovkwm9vwElo, 
novo Ka)
CONTEXTO DO PDP NO BRASIL
New Products–56
O MODELO UNIFICADO DO PDP
• Para uma gestão eficaz do processo de PDP é fundamental 
que seu andamento esteja VISÍVEL para todas as áreas e 
todos os envolvidos. 
• É necessária uma linguagem comum para que seja possível 
prever, planejar e controlar a realização das tarefas. 
• Estes quesitos são proporcionados por um modelo unificado 
de PDP que reuna atividades, procedimentos, ferramentas 
específicas e critérios de avaliação. 
PORQUE TER UM MODELO UNIFICADO?
Há outros modelos, mas o de Rozenfeld é 
bastante completo e equilibrado, sem viés. 
VISÃO GERAL DO MODELO
Fases
• O limite final de uma fase é a entrega de um conjunto de 
resultados (deliverables), que, juntos, determinam um novo 
patamar de evolução do projeto de desenvolvimento. 
• Os resultados são então “congelados” e registrados, só 
podendo ser alterados respeitando um processo de controle de 
mudanças, como “Gerenciamento de Mudanças de 
Engenharia”. Ex: empresas com grande número de produtos 
com ciclo de vida muito curto, como impressoras. 
• A avaliação dos resultados da fase serve também como um 
ponto de reflexão, antecipando problemas e gerando 
aprendizado para a empresa.
COMPONENTES DO MODELO
Gates – Revisão de fases
• Revisão ampla e minuciosa, considerando a qualidade dos 
resultados concretos obtidos, a situação do projeto diante do 
planejado, o impacto dos problemas encontrados e a 
importância atual do projeto perante o portfolio completo. 
• Cada gate traz análises específicas a serem realizadas e 
critérios previamente definidos para orientar a decisão por 
passar ou não à próxima fase. 
COMPONENTES DO MODELO
Relação das macrofases do modelo e a quantidade de 
PROJETOS de produtos – lógica do funil
2-76
MACRO-FASE DE 
PRÉ-DESENVOLVIMENTO
A macro-fase de pré-desenvolvimento inicia-se com o 
desdobramento do resultado do planejamento estratégico em 
um portfólio, ou carteira de projetos. 
Finaliza-se com a Declaração de Escopo e o Plano Inicial do 
Projeto de um dos produtos previstos no portfólio de projetos, 
ou um dos produtos da carteira. 
INÍCIO E FIM DO PRÉ-DESENVOLVIMENTO
Principais resultados das fases
2-80
Garantir a melhor decisão sobre o portfólio de produtos e 
projetos, respeitando a estratégia da empresa e as restrições e 
tendências mercadológicas e tecnológicas.
Garantir que haja uma definição clara e um consenso mínimo
sobre o objetivo final de cada projeto, partindo de uma visão 
clara sobre as metas do projeto para a equipe e evitando um 
“desvio de rota” em relação ao papel de cada produto dentro do 
portfólio da empresa.
OBJETIVOS DA MACRO-FASE DE PRÉ-DESENVOLVIMENTO
• Usar todas as fontes possíveis de idéias: relatórios da 
assitência, reclamações ao SAC, pesquisa de mercado, 
inteligência competitiva.
• Restrições: capital, capacidade de produção, tecnologia, 
mão-de-obra treinada, disponibilidade de matéria-prima, de 
fornecedores, canal de distribuição. 
• Estímulos ou elementos de pressão interna/externa: novo 
material ou tecnologia, condição do mercado e ação da 
concorrência, etc.
SELEÇÃO DE OPORTUNIDADES
As oportunidades e restrições devem ser sistematicamente 
mapeadas e organizadas em um conjunto de projetos bem 
definido, o portfólio de projetos de produtos. 
• Que tecnologias desenvolver internamente? Quais desenvolver através de 
parcerias com universidades, centros de pesquisa e quais delas através 
de parceria com outras empresas? Quais obter através da aquisição de 
empresas? Exs: A Ford com motores a diesel de pickups, Samsung com 
hardware, Apple c processadores dos notebooks e desktops. 
• A empresa será pioneira ou seguidora? 
• O Alinhamento do portfólio de produtos com a estratégia do negócio deve 
ser garantido por um processo de desdobramento inicial e de recorrentes 
checagens de sua coerência. 
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
A estratégia mais errada é aquela que não 
é implantada e seguida
BALIZAMENTO DO FUNIL DE DESENVOLVIMENTO
MACRO-FASE DE 
DESENVOLVIMENTO
Principais resultados das fases
2-92
• Inicia-se com o plano do projeto e termina com o produto 
lançado. 
• O time de desenvolvimento é constituído no início da 
macrofase de desenvolvimento, por pessoas de diversas 
áreas da empresa. 
• O time de desenvolvimento varia em tamanho e tipo de 
membro, dependendo da fase. No início trabalham mais os 
representantes da áreas comercial e de marketing, pois é o 
momento em que se definem os requisitos do produto a partir 
das necessidades do mercado. Culminando com a 
concepção do produto. No final, a maior parte do time é 
formada por pessoas das áreas de engenharia e produção. 
INÍCIO E FIM DO DESENVOLVIMENTO
• Depois de se obter um endendimento comum do plano do projeto, 
chegando a uma definição final sobre o problema do projeto, ou 
que se pretende atingir com o produto, identifica-se as pessoas 
envolvidas com o produto durante seu ciclo de vida. Isto pode 
envolver até empresas de reciclagem e descarte de produtos, já no 
fim de seu ciclo. 
• São levantadas também as necessidades e requisitos, todas as 
especificações-meta do produto são determinadas e 
documentadas. O envolvimento das pessoas da cadeia de 
suprimento e clientes em potencial é essencial nesta fase. 
• Com base nestas especificações, são estabelecidas as estruturas 
funcionais do produto, ou seja, quais as funções (físicas, de 
qualidade, estéticas, etc.) ele deve possuir para atender aos 
requisitos de todas as pessoas que entratão em contato com o 
produto. 
INÍCIO E FIM DO DESENVOLVIMENTO
• Todas estas informações são reunidas e registradas em um 
documento chamado concepção do produto, que permite 
avaliar se esta concepção será capaz de atender aos objetivo 
iniciais. 
• Inicia-se o processo de projetar-construir-testar-otimizar, com 
detalhamento crescente até o homologação do produto. 
• Não se pode esquecer de manuais para o usuário final e para 
a assistência técnica. Assim como possíveis sistemas de 
apoio a vendas, e sistemas de apoio à configuração de 
produtos. 
• Os processos de manufatura são finalizados, contendo a 
sequência de fabricação, as especificações de máquinas e 
das ferramentas, os métodos de produção. 
INÍCIO E FIM DO DESENVOLVIMENTO
• Os protótipos são produzidos e testados e, quando couber, é 
solicitada a homologação dos orgãos competentes para as 
localidades onde o produto será comercializado. 
• São tomadas as decisões de fazer ou comprar e firmados os 
contratos com fornecedores para itens ainda não definidosanteriormente. É importante considerar questões estratégicas 
relacionadas à gestão de fornecedores e sua capacidade de 
produção. Ex: Lançamento do Ecosport em 2003. 
• Equipamentos necessários à produção do produto são 
adquiridos e implementados com atenção ao cumprimento do 
plano de lançamento do produto. 
INÍCIO E FIM DO DESENVOLVIMENTO
MACRO-FASE DE 
PÓS-DESENVOLVIMENTO
• Frequentemente, restrições em relação à preparação dos 
processos de produção exigem que se inicie com escala de 
produção menor e vá-se aumentando até a plena produção. 
• Este é o momento no qual os times de desenvolvimento são 
desfeitos. 
• Os membros voltam para as áreas funcionais ou são 
alocados aos novos projetos. 
• É importante haver uma linha de comunicação eficiente entre 
a assitência técnica e o pessoal de engenharia do 
desenvolvimento. Quase sempre há problemas enfrentados 
pelos produtos nas condições reais de uso, com o cliente. Ex: 
problema de aquecimento de câmbios, problema de 
vandalismo em estádios com torneiras econômicas Docol. 
INÍCIO E FIM DO PÓS-DESENVOLVIMENTO
• A duração desta fase é muito maior que as anteriores. Caso 
de aviões, caminhões fora de estrada, etc. 
• Pode haver compromisso legal para o fornecimento de peças 
de reposição. Ex: No Brasil, a legislação exige 5 anos para 
produtos como impressoras, por exemplo. 
• É definido o time de acompanhamento do produto, cuja
dedicação dos membros é em tempo parcial. 
• São acompanhados a satisfação dos clientes, o desempenho 
em vendas e as informações de eventuais problemas 
técnicos comunicados pela assistência técnica. 
• Frequentemente é necessário que se estabeleça um sistema 
estrutura de controle de alterações no produto. Ex: indústria 
aeronáltica. 
INÍCIO E FIM DO PÓS-DESENVOLVIMENTO
Questões importantes sobre os GATES
Verif. do cumprimento das atividades planejadas
Avaliação da qualidade dos resultados obtidos na fase
Valor do presente projeto perante os demais da empresa, ou 
seja, responde às seguinte questões básicas e cruciais para a 
continuidade do projeto. 
Apesar de que as atividades foram cumpridas e os resultados 
estão dentro do previsto, alguma condição econômica mudou? 
Ex: crescimento, câmbio. Houve movimento importante da 
concorrência? Lançamento de versão premium/mais barata? 
Mantem-se o alinhamento com a estratégia do negócio? 
Projeto do produto ABC
Definição de 
critérios para 
próximo gate
Definição de 
critérios para 
próximo gate
Aprovar
gate
Auto-
avaliação 
critérios
time de
desenvolvimento
relatório
+
time de avaliação
Fasegate 
anterior
gate 
atual
Modelo de referência
“catálogo” de 
critérios
• Os critérios para a passagens dos gates pode não ser fixo, 
mas ser definido no início da fase anterior. O mesmo para as 
metas de variáveis quantitativas. 
• É importante também definir critérios e procedimentos 
adequados a diferentes tipos de projeto, se trata-se de 
projeto incremental, inovação radical, etc. 
• O trabalho de análise deve ser separado do processo de 
decisão, principalmente para produtos complexos. 
• Procedimento comum em empresas com o PDP muito 
estruturado: Primeiro reuniões de revisão técnica (Desing
Reviews) e, em um próximo passo, reuniões de Revisões de 
Planejamento (Project Reviews).
Questões importantes sobre os GATES
Proj do Produto e do Processo
Projeto informacional e QFD
Prof. Eduardo Gazolla
Principais resultados das fases
2-106
Projeto Informacional
• Red..
Revisar e atualizar o escopo do produto
• Familiarização com o “problema” a ser resolvido, 
reunindo toda a informação possível sobre este. 
• Reconsideração das informações econômicas e técnicas 
já levantadas na fase de planejamento do projeto. 
• Definição, declaração detalhada do problema. 
• Identificação e análise das tecnologias e métodos de 
fabricação factíveis. 
• Identificação de possíveis patentes. 
• Análise de produtos concorrentes ou substitutos. 
Detalhar o ciclo de 
vida do produto e 
definir clientes
Detalhar o 
ciclo de vida 
do produto e 
definir clientes
Identificar os requisitos dos clientes
• Chega-se aos requisitos dos clientes a partir de 
informações “em estado bruto”, obtidas por diferentes 
métodos, usualmente chamadas de voz do cliente. 
• O tipos de pesquisa mais empregados, são: 
– Observação direta (observação do usuário ou consumidor 
em campo)
– Entrevista individual
Identificar os requisitos dos clientes
– Clínica ou focus group (dinâmica onde um grupo de 
potenciais consumidores é estimulado a reagir diante do 
produto e têm seu comportamento avaliado)
– Pesquisa de levantamento (survey) 
– Experimentos controlados (ex: testes sensoriais) 
Identificar os requisitos dos clientes
• As informações obtidas da “voz do cliente” quando este 
cliente é o consumidor final, são normalmente pouco 
estruturadas, carregadas de simbolismos misturam o 
resultado esperado e a solução técnica a ser adotada. 
• Estas informações precisam então ser analisadas, 
agrupadas e organizadas para serem “reescritas” como 
requisitos do cliente. 
Modelo de Kano
Itens de qualidade reversa estão frequentemente associados a características que geram manutenção 
frequente, custo extra, uso indesejado/inadequado, ou outrem. 
excitação
esperado
básico
Identificar os requisitos do PRODUTO
É necessário “dizer em números” o que o produto deve ser. 
1.Converter requisitos do cliente em expressões 
mensuráveis
2.Analisar e classificar os requisitos do produto
3.Hierarquizar requisitos do produto
A ferramenta mais poderosa e reconhecida hoje para cumprir estas 
últimas etapas é o Quality Function Deployment – QFD
Ela cumpri as etapas de identificação dos requisitos dos clientes, 
definir os requisitos do produto e definir as especificações do 
produto
Benefícios da utilização do QFD
• Redução do tempo de desenvolvimento; 
• Redução do número de mudanca̧s de projeto; 
• Redução dos custos de retrabalho e do custo da não 
qualidade; 
• Melhoria da comunicação entre dep. funcionais;
• Incremento do aprendizado organizacional; 
• Aumento da qualidade percebida, principalmente no que 
tange à adequação ao uso
• Aumento da satisfação do cliente. 
Desdobramento sucessivo no QFD
Desdobramento sucessivo no QFD
Função de cada campo na Casa da Qualidade
2-125
1. Requisitos dos clientes ou “O quê”: lista de atributos do produto 
que o cliente valoriza. Idealmente obtidos através de pesquisa. 
2. Grau de importância: estabelece um peso relativo a cada requisito. 
Dada a possível dificuldade do cliente em priorizar, podem ser 
usados recursos específicos. Dificuldade de coerência na avaliação 
=> usar Mudge (DESENVOLVIMENTO DE UMA FRESADORA 
CNC DE BAIXO CUSTO PARA FINS DIDÁTICOS. José Matheus 
Sanches)
3. Características técnicas do Produto. “O Como”: generaliza as 
características da qualidade, identificadas pela equipe de 
desenvolvimento, a serem controladas para atender às exigências 
do cliente. Devem ser MENSURÁVEIS ou VERIFICÁVEIS. 
2-126
Função de cada campo na Casa da Qualidade
4. Análise da concorrência: Traz a análise do desempenho do 
produto em relação aos concorrentes. Comumente em uma 
escala de 1 a 5. 
5. Matriz de correlação ou conversão: Revela o grau de 
influência ou interferência que as características da 
qualidade exercem sobre a qualidade exigida. 
2-127
Função de cada campo na Casa da Qualidade
6. Valor meta de cada característica técnica. 
7. Importância relativa das características considerando os 
pesos atribuídos e as correlações estabelecidas. 
8. Posição da característica dentro de uma ordem que parte 
daquelaque afeta mais pesadamente a satisfação do cliente 
até aquela que menos impacto. Sendo assim, a de maior 
peso relativo será a de maior prioridade. 
2-128
Função de cada campo na Casa da Qualidade
Pode ainda haver uma etapa (uma linha extra) onde se indica 
quais são as características que provavelmente exigirão maiores 
esforco̧s e recursos na obtenção da qualidade projetada. 
QFD de um 
percevejo
Fixação das metas
2-138
O Diâmetro da cabeça foi aumentado para aumentar o conforto na utilização, o 
do pino foi reduzido para reduzir custos e facilitar a penetração, o raio da ponta 
do pino foi fixado como < 0,1 mm, e a resistência ao esforço perpendicular foi 
fixado como superior a 75 N. 
Observações
2-139
Os consumidores é que devem fazer a avaliação dos produtos 
concorrentes segundo seus requisitos, enquanto a equipe de projeto 
avalia os produtos concorrentes considerando os requisitos 
técnicos. 
Objetivo é estabelecer prioridades para que os esforços sejam 
direcionados para os pontos importantes e se tome a decisão 
certa na ocorrência de conflitos. Como, por exemplo, aumentar o 
diâmetro da cabeça e, ao mesmo tempo reduzir custos. 
As necessidades do consumidor devem ser obtidas por pesquisa de 
mercado ou outro método de escuta direta do consumidor. 
Pode-se dizer que a etapa 1 é o núcleo do QFD nesta aplicação. 
CAPTANDO E TRADUZINDO A VOZ DO CLIENTE
CONSTRUINDO A TABELA DE DESDOBRAMENTO 
DAS QUALIDADES EXIGIDAS
Traduzindo a voz do cliente em qualidade exigida
Método do desdobramento de cena: 
Quem? Quando? Onde? Como? Por que? 
E se? 
A vantagem de se usa a fonte de dados “Ser o cliente”, em 
um workshop bem feito e empregando o desdobramento 
de cena, é obter os itens exigidos já na linguagem das 
pessoas do grupo de desenvolvimento. 
Conversão da voz do cliente em qualidade exigida: 
classificação dos itens exigidos
Conversão da voz do cliente em qualidade exigida usando o 
desdobramento de cena
Conversão da voz do cliente em qualidade exigida usando o 
desdobramento de cena
CAPTANDO E TRADUZINDO A VOZ DO CLIENTE
ESTABELECIMENTO DA QUALIDADE 
PLANEJADA
Definição dos benefícios estratégicos ou 
benefícios-chave do produto
Deve considerar tanto qualidade exigida pelo cliente quanto 
os produtos concorrentes. 
Trata-se da definição da “maneira como o produto irá 
concorrer no mercado”, de seu posicionamento estratégico. 
Frequentemente dá os argumentos da campanha 
publicitária. 
Exs: Frontier, Isqueiro Bic, Pneu Michellin, etc. 
Não precisa ser melhor que o concorrente em tudo. 
Lembrar da estória do leão...
Necessidade de atribuição de notas e 
quantificação de determinados parâmetros
Priorização dos itens da qualidade exigida
Se necessário for, usar ferramentas para evitar o “tudo ao 
mesmo tempo agora”. 
1. Usar cada nota apenas uma vez.
2. Distribuir um determinado número de pontos. 
3. Usar matriz para comparação dois a dois.
Mesmo considerando a dificuldade quando se trata de um produto novo 
para o mercado e muito inovador, deve-se realizar em algum momento 
uma pesquisa quantitativa com clientes do mercado alvo. 
Planej. da qualidade e priorização das qualidades exigidas
Procedimento para estabelecimento da qualidade planejada
Passo 1: Construir a tabela de qualidade exigida.
Passo 2: Identificar, através de pesquisa, o grau de importância ou 
peso que o público-alvo atribui a cada item da qualidade exigida. Obs: 
O nível de desdobramento deve ser o que permite uma boa avaliação 
comparativa pelos clientes (são sugeridos 20 itens no máximo). Usar 
Mudge Ex: DESENVOLVIMENTO DE UMA FRESADORA CNC DE 
BAIXO CUSTO PARA FINS DIDÁTICOS
José Matheus Sanches)
Passo 3: Pesquisar a opinião de uma amostra do público alvo quanto 
à avaliação de desempenho do produto atual da empresa e dos 
principais concorrentes, com relação aos itens da qualidade exigida. 
Procedimento para estabelecimento da qualidade 
planejada
Passo 4: Estabelecer o plano de qualidade (nível de 
desempenho) da empresa para cada item de qualidade 
exigida. Consiste na decisão estratégica visando obter 
determinada avaliação do produto por parte do cliente. Devem 
ser considerados os objetivos para o produto, o grau de 
importância e análise competitiva. 
Passo 5: Calcular o índice de melhoria.
Planej. da qualidade e priorização das qualidades exigidas
Procedimento para estabelecimento da qualidade 
planejada
Passo 6: Decidir quais itens serão argumento de venda. O 
argumento de venda é um valor numérico acrescentado a 
itens de qualidade exigida com o objetivo de aumentar o valor 
de seus pesos, assim gerando um destaque ainda maior ao 
item. Uma simbologia e valores atribuídos possíveis é: 
Classificação do 
argumento de venda
Símbolo Valor
Especial ¤ 1,5
Comum ¢ 1,2
Sem argumento “vazio” 1
Planej. da qualidade e priorização das qualidades exigidas
Procedimento para estabelecimento da qualidade planejada
Passo 7: Calcular o peso absoluto de cada item de qualidade 
exigida pela multiplicação: 
Passo 8: Calcular o peso relativo de cada item de qualidade 
exigida, convertendo o peso absoluto em contribuição percentual 
no peso total. 
Planej. da qualidade e priorização das qualidades exigidas
Exemplo de uma Lasanha a Bolonhesa
Exemplo de uma Lasanha a Bolonhesa
CONSTRUINDO A MATRIZ DA QUALIDADE 
PARA PROJETAR O PRODUTO
Objetivo da Conversão
• Transformar as informações do mundo do cliente em 
informações do mundo da tecnologia
• Definição das características técnicas do produto que 
atendam às exigências do mercado. 
A ênfase deve estar no procedimento. A matriz é apenas um 
esquema para dispor e facilitar o processamento e 
visualização das informações. 
Os esforços devem estar na compreensão da essência do 
método, cuja operacionalização deve ser adaptada à realidade 
e à necessidade de cada empresa. 
Obtendo as características da qualidade a 
partir das qualidades exigidas
• Um procedimento possível é realizar um brainstorming com a 
equipe de desenvolvimento, que necessariamente tem em sua 
composição pessoas com conhecimento técnico aprofundado 
sobre o produto, para identificar preliminarmente as 
características da qualidade. Em seguida deve-se selecionar 
apenas aquelas que se referem ao produto final, separando os 
itens relativos a componentes, processos e matéria-prima para 
serem utilizados posteriormente em outros desdobramentos. 
• Em alguns casos pode haver a necessidade de se utilizar 
“Elementos da qualidade”, numa etapa intermediária do 
processo de extração da tabela de características da qualidade. 
Isso ocorre quando características mensuráveis não são 
facilmente obtidas a partir das qualidades exigidas. 
Obtendo as características da qualidade a 
partir das qualidades exigidas
• Os elementos da qualidade são definidos como itens 
não quantificáveis, capazes de avaliar a qualidade do 
produto (itens intermediários entre a qualidade exigida e 
a característica da qualidade). Já as características da 
qualidade são definidas como itens que devem ser 
medidos no produto para verificar se a qualidade 
exigida está sendo cumprida. 
Exemplo: Extração de elementos da qualidade e extração das 
características da qualidade para uma lasanha à Bolonhesa
Exemplo: Tabela de desdobramento das características da qualidade 
de uma lasanha à Bolonhesa
Unificação dos 
itens repetidos
Termo adequado q
não constava
Procedimento de desd. p extrair 
as caracter da qualidade
Obtendo as características da qualidade 
diretamente do cliente
• Algumas empresas já recebem dos seus clientes, na 
maioria das vezes um cliente único, as especificações 
técnicas para o produto em desenvolvimento.• Neste caso o grupo de desenvolvimento pode montar a 
tabela de desdobramento das características da 
qualidade com as especificações requeridas pelo 
cliente utilizado a técnica do diagrama de afinidades e 
diagrama de árvore. Deste modo, a tabela de 
desdobramento das características da qualidade é 
construída antes da tabela de desdobramento das 
qualidades exigidas => extração inversa
Obtendo as características da qualidade 
diretamente do cliente
• Utiliza-se neste caso o artifício de perguntar o PORQUÊ de tais 
características especificadas, de forma que a resposta seja fornecida 
na linguagem do cliente. O procedimento deve ser realizado com a 
presença do cliente (perguntado) e o grupo de desenv. (perguntador). 
• Neste caso, a voz do cliente é a própria qualidade exigida, pois, o 
grupo de desenvolvimento e os clientes já possuem uma linguagem 
mais técnica, não necessitando assim da transformação da voz do 
cliente em itens da qualidade exigida. 
Obtendo as características da qualidade 
diretamente do cliente
Estabelecimento da correlação e realização da conversão
• Possibilita a priorização dos itens de uma tabela em 
função dos pesos dos itens de outra tabela, 
estabelecendo assim uma relação de causa-efeito sobre 
a importância dos itens priorizados. 
• Uma prática útil é fazer com que cada membro da equipe 
de desenvolvimento faça as correlações separadamente. 
Depois, se houver divergência, cada um argumenta sobre 
sua posição até que se obtenha consenso. 
• Pode-se empregar técnicas estatísticas auxiliares na 
definição do grau de correlação, como planejamento e 
análise de experimentos e análise conjunta. 
Estabelecimento da correlação