PRODUÇÃO E OPERAÇÕES PDF

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AULA (1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TÓPICOS ESSENCIAIS EM 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Rosinda Angela da Silva 
 
 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A gestão eficiente da área de produção e operações deve fazer parte da 
estratégia organizacional, pois se o processo produtivo é ineficiente e o 
atendimento ao cliente está precário, é porque algo não anda bem nessas áreas. 
Devido a essa relevância, essa aula foi construída a partir de alguns temas 
essenciais propostos por diversos autores e já conhecidos dos estudantes de 
Administração. A proposta dessa aula será discutir tais temas de uma maneira 
mais restrita, então não serão apresentados os conceitos desde o início da 
produção científica e sim, trazendo um viés mais prático e aplicado dos conceitos. 
Caros estudantes, sejam bem-vindos a aula “tópicos essenciais em 
produção e operações”. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Um país desenvolvido tem em sua essência, a industrialização. Isso ocorre 
porque quando industrializamos matérias primas in natura, estamos agregando 
valor e oferecendo mais facilidades ao cliente. Por exemplo, se produzimos e 
vendemos soja tal qual a colhemos no campo, não agregamos valor, pois estamos 
vendendo uma commodity, certo? Mas quando industrializamos e 
comercializamos produtos prontos para o consumo, agregamos valor e ainda 
criamos uma extensa cadeia produtiva, tais como: indústria de máquinas e 
equipamentos para essa industrialização, embalagens, insumos produtivos de 
diversas naturezas, manutenção industrial, indústria de serviços de suporte à 
indústria como metrologia, laboratório, segurança e limpeza, alimentação, 
transporte, armazenagem, entre muitos outros segmentos. E isso faz com que a 
economia gire de forma mais abrangente, agregando valor para toda a nação. 
Mas, fazer com que toda essa cadeia se mantenha organizada e fluindo 
continuamente, é um desafio, mas como Administrador, é preciso estar preparado. 
E por onde começar? 
Ter visão holística de como ocorrem as operações dentro e fora da 
empresa, conhecer os índices de produtividade, identificar os gargalos, avaliar o 
conhecimento da equipe e, claro, ter uma estratégia que combine com os valores 
da empresa. Esses são apenas alguns elementos necessários para se tornar um 
Administrador eficiente, sabemos que tem muito mais competências a serem 
desenvolvidas. Mas, nesse momento, restringiremos somente ao estudo dos 
sistemas produtivos e de operações de serviços. 
 
 
03 
TEMA 1 – LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS 
A decisão do local onde uma empresa será instalada é de grande 
importância para os empreendedores porque envolve a consideração de inúmeros 
detalhes específicos para cada segmento. Isso é verdadeiro porque os fatores de 
decisão para a escolha do local de uma indústria são diferentes daqueles 
considerados na localização de um varejo, de uma prestadora de serviços, centro 
de distribuição ou armazenagem. As particularidades inerentes a cada processo 
exigem dos empreendedores análises críticas de cada fator porque em alguns 
casos, o trade-off pode ser alto. No caso da localização da empresa, o trade-off 
pode ser compreendido como o “preço” a ser pago para ter um fator considerado 
essencial para o negócio, em detrimento de outro. Vamos entender isso melhor? 
Exemplo: uma empresa quer abrir uma filial em determinado país porque 
os custos de produção são baixos o que traria uma vantagem competitiva em 
relação aos seus concorrentes que disputam por preço. No entanto, ao avaliar 
outros fatores, também importantes, identifica-se que a mão de obra daquele local 
ainda não está capacitada para o tipo de negócio. Então, a empresa verifica as 
possibilidades para atuar nesse local, que pode ser: transferir mão de obra 
qualificada de outras plantas (processo de expatriação) que tem certo custo ou 
capacitar a mão de obra local. 
Um dos possíveis trade-offs desse caso: se levar mão de obra já qualificada 
de outra planta terá custo mais elevado, mas poderá iniciar a produção 
imediatamente, mantendo o padrão já estabelecido pela empresa. Se a opção for 
qualificar a mão de obra local, poderá ser mais barato, porém o processo será 
mais demorado e precisará de mais tempo para iniciar a produção com a 
qualidade que a empresa está habituada. Observa-se assim que o trade-off 
considerado impactará diretamente na decisão que o empreendedor tomará. 
 
1.1 Fatores críticos para escolha 
Vamos conhecer alguns fatores críticos de escolha de localização de 
empresas, para indústria, comércio, serviço e logística: 
Indústria: disponibilidade de água, energia elétrica, mão de obra 
qualificada, fontes de matérias primas, custos dos terrenos, custos dos 
transportes, facilidades logísticas, desenvolvimento local, impacto ambiental no 
local, serviços de manutenção industrial e suporte, benefícios locais, receptividade 
 
 
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da população local (pense que nem todo a indústria é bem-vinda em determinadas 
regiões). 
Esses elementos influenciam diretamente no custo da operação de uma 
indústria, uma vez que, na maioria dos casos, uma indústria não se situa 
geograficamente próximo do seu público consumidor. Isso ocorre porque o custo 
de uma operação industrial, então cada elemento deve ser analisado criticamente, 
os custos apurados e comparados antes da tomada de decisão. 
Comércio: para esse tipo de negócio, estar próximo do cliente é importante, 
mas é necessário pensar nos atrativos que o local oferece. No caso das grandes 
cadeias varejistas como: Hipermercados (Extra, Carrefour, Wal-Mart) e Lojas de 
Departamentos (Havan, Casas Bahia, Magazine Luiza, Ricardo Eletro, Leroy 
Merlin, Lojas Renner, C&A, Riachuelo, Lojas Pernambucanas e muitas outras) e 
Alimentos: McDonald’s, Habib’s, Burger King, Subway, Madero, necessitam estar 
onde seu cliente está. Mas, além disso, esse tipo de negócio precisa oferecer 
algumas facilidades aos seus clientes como: grandes estacionamentos, 
facilidades de acesso, grandes lojas com muitos produtos disponíveis, local 
seguro, facilidade logística para o colaborador chegar ao trabalho e 
desenvolvimento da região. É fato que essas grandes empresas querem sediar 
suas plantas físicas (isso porque a maior parte deles praticam também o e-
commerce) onde a população tenha condições de consumir. 
Serviço: nesse caso existem duas situações que precisam ser analisadas: 
1 – O cliente participará do processo: nessa configuração o empreendedor 
terá que analisar se o local pretendido é de fácil acesso, tem estacionamento, é 
seguro e se está próximo de seu público alvo. Este último elemento (estar próximo 
do seu público alvo) é importante porque, principalmente nos grandes centros 
urbanos, os consumidores não costumam consumir alguns tipos de serviços 
(lavanderias, pet shops, hospitais, academias de ginástica, lava car, chaveiros e 
muitos outros) que ficam distantes de suas casas ou trabalhos, a não ser que esse 
serviço seja uma especialidade que possui apenas uma unidade de atendimento 
na cidade. O que faz sentido devido ao custo do deslocamento (tempo e 
combustível). 
2 – O cliente não participará do processo: serviços como consultoria, 
imobiliárias, empresas de terceirizações de serviços (telefonia e internet, 
segurança patrimonial, limpeza e conservação, entre outros) os elementos 
analisados serão mais voltados para as necessidades da empresa. Considerará 
custos, condições de acesso para os colaboradores, desenvolvimento da região. 
 
 
05 
Logística: uma localização logística está mais voltada as questões de 
armazenagem e distribuiçãode produtos. alguns fatores de impacto são: 
proximidade das instalações de transporte, custos de transporte de saída e 
chegada, espaço suficiente para construção de grandes barracões. Para esse tipo 
de negócio é importante estar próximo dos mercados consumidores para facilitar 
as entregas e coletas de mercadorias. 
Na atualidade muitas empresas estão trabalhando com o conceito de hub, 
onde certa quantidade de estoque é despachada das fábricas e mantido nesses 
locais para atender as demandas dos clientes de forma mais rápida e eficiente. 
 
1.2 Análise qualitativa 
Os fatores citados são considerados qualitativos e para compreender como 
são analisados, vamos conhecer uma metodologia simples chamada de: 
ponderação de fatores qualitativos. 
Fonte: Adaptado do modelo de Martins & Laugeni (2006) p. 44 
Nesse método, a equipe responsável pela escolha da localização atribui 
pesos para os elementos mais importantes para o negócio. Com o levantamento 
em mãos, o peso determinado para cada elemento é multiplicado pela nota 
alcançada pelo local. 
1.3 Análise quantitativa: 
Por mais que os elementos qualitativos sejam relevantes para a escolha da 
localização eles são considerados de apoio a decisão. O que realmente faz a 
diferença são os elementos quantitativos, os quais podem ser levantados através 
de algumas metodologias como método do centro da gravidade e método dos 
momentos. 
 
1.3.1 Método do Centro da Gravidade: 
 
 
06 
Segundo Martins e Laugeni (2006) p. 41 “no modelo do centro da gravidade 
procura-se avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa, 
considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores”. 
Segundo esse modelo a localização horizontal (LH) e a localização vertical 
(LV) são calculadas conforme modelo dos autores o qual será apresentado a 
seguir, a partir da seguinte premissa: Em determinada rede, MP é um ponto de 
fornecimento de matéria prima e PA é um ponto de consumo de produtos 
acabados. 
 
 
Fonte: Adaptado de Martins & Laugeni (2006) pp. 41-42 
Para identificar o ponto favorável para a localização, os cálculos realizados 
são os seguintes: 
Localização Horizontal (LH) = 
(200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + ... + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) 
(200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3) 
Localização Vertical (LV) = 
(200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) 
(200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3) 
(LH) = 1.400.000/4.900 = 285,7 
(LV) =1.845.000/4.900 = 376,50 
A resposta para o exemplo será o ponto x encontrado pelas duas 
coordenadas acima, nas imediações da localização PA3 e MP2. 
 
1.3.2 Método dos momentos 
Segundo Martins & Laugeni (2006) pp. 42-43 “o método dos momentos é 
similar ao centro da gravidade, com a seguinte especificidade “a ponderação de 
um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma 
 
 
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determinada região geográfica. Para cada centro, calcula-se o momento que as 
demais cidades possuem”. 
M = (custo unitário de transporte x quantidade x distância) 
O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido. 
Os autores trazem o seguinte exemplo: uma região está sendo avaliada 
para sediar a planta de uma nova indústria e para isso, quatro cidades estão sendo 
consideradas: A, B, C e D. Considerando que os demais fatores não favorecem 
nenhuma delas, o foco será determinar o menor custo de transporte. As premissas 
são: o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo de carga 
transportada e é independe da origem ou do destino e representa $2,00 por 
tonelada por quilômetro transportado. ($2,00/t.km) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Martins & Laugeni (2006) p. 42 
 
Cálculo dos momentos: 
A: $ 2,00 x 3t x 100km + 2 x 5 x 400 + 2 x 5 x 200 = $ 6.600,00 
B: 2 x 10 x 100 + 2 x 5 x 300 + 2 x 5 x 150 = $ 6.500,00 
C: 2 x 10 x 400 + 2 x 3 x 300 + 2 x 5 x 450 = $ 14.300,00 
D: 2 x 10 x 200 + 2 x 5 x 150 + 2 x 5 x 450 = $ 9.400,00 
Nesse caso, a menor soma de momentos corresponde à cidade B, a qual 
será a escolhida. 
 
1.3.3 Método do Ponto de Equilíbrio (também chamado de custo / volume / 
lucro) 
Outro modelo que pode ser utilizado para levantar dados quantitativos para 
escolher a localização adequada para uma empresa é o método do ponto de 
equilíbrio que compara diferentes locais, em funções dos custos totais de 
operações (custos fixos + custos variáveis). 
 
 
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Vamos conhecer um exemplo proposto por Martins & Laugeni (2006) pp. 
43-44: 
A partir dos dados de três prováveis locais para sediar uma empresa, 
vamos identificar a melhor solução: 
 
 
 
 
 
 
Para resolver essa situação é preciso construir um gráfico e plotar as retas 
dos custos totais para cada localidade. O primeiro ponto de cada reta de custo é 
calculado para Q=0, e é o próprio custo fixo de cada localizada. Já o custo total 
para uma quantidade = 20.000, será: 
Na cidade A (em $1.000,00) = 120 + (64 x 20) = $ 1.400,00 
Na cidade B (em $1.000,00) = 300 + (25 x 20) = $ 800,00 
Na cidade C (em $1.000,00) = 400 + (15 x 20) = $ 700,00 
 
O cálculo dos pontos de intersecção das retas, tem-se: 
Intersecção entre A e B: 120 + (64 x Q) = 300 + (25 x Q) e Q = 4.615 unid. 
Intersecção entre B e C: 300 + (25 x Q) + 400 + (15 x Q) e Q = 10.000 unid. 
Isso significa dizer que, para uma produção até 4.615 unidades, a melhor 
localização é A; entre 4.615 e 10.000 unidades, a melhor localização é B; e acima 
de 10.000 unidades, a melhor localização é C. 
 
 
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TEMA 2 – LAYOUT E SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
O layout é tema de grande importância para uma empresa porque impacta 
diretamente na produtividade e eficiência das operações. No estudo do layout de 
uma indústria por exemplo, temos três elementos essenciais que devem ser 
considerados: as pessoas, os produtos e os equipamentos de movimentação. Já 
em uma empresa varejista ou comercial, o foco será na exposição de mercadorias 
e na circulação de pessoas; e para uma empresa de serviço (público, por exemplo) 
necessitamos avaliar a lógica do atendimento e a circulação de grande volume de 
usuários. 
 
2.1 Tipos básicos do Layouts 
Os tipos básicos de arranjos são: por produto, por processo e posição fixa. 
As explicações a seguir tem como referência Moreira (2008) pp. 240-242: 
Arranjo físico por produto (linear): requer uma sequência linear de 
operações para fabricar o produto ou prestar um serviço. Cada centro de trabalho 
se torna responsável por uma parte especializada do produto ou serviço. suas 
principais características aso: produtos altamente padronizados; pouco ou 
nenhuma diversificação; produzidos em grande quantidade e de forma contínua; 
fluxo da produção é previsível; possibilita boa automatização; os investimentos 
em capital são altos, devido a necessidade de equipamento de alta capacidade 
de produção. 
Fonte: https://www.lean.org.br/artigos_detalhes.aspx?artigo=48 
Arranjo físico por processo (funcional): “Nesse modelo de layout, todos 
os processos e os equipamentos do mesmo tipo estão na mesma área, operações 
ou montagem semelhantes são agrupadas na mesma área” (Martins & Laugeni 
(2006) p. 139. Principais características são: é adaptável para uma linha variada 
de produtos ou prestações de serviços; cada produto passa pelos centros de 
 
 
010 
trabalho necessários, formando uma rede de fluxos, os equipamentos são 
flexíveis e os custos fixos são menores que o arranjo físico produto. Moreira, 2008, 
pp.241-242.) 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.revistaespacios.com/a15v36n21/15362123.htmlArranjo físico por posição fixa: é propício para a fabricação (montagem) 
de produtos de grandes dimensões. Nesse caso os recursos como pessoas, 
materiais, equipamentos, ferramentas e outros se deslocam até o local exato da 
produção. Principais características: baixa produção, alta variedade, dependendo 
do projeto, é necessária uma equipe interdisciplinar, ou seja, pessoas capacitadas 
em diversas áreas do conhecimento. São produtos que demoram para ficar 
prontos e geralmente são customizados exatamente conforme as necessidades 
do cliente, como um navio, uma residência, um viaduto, uma ponte suspensa, uma 
grande turbina, ou outro. 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://www.bizjournals.com/kansascity/news/2017/02/14/faa-
boeing-falsified-records-production-errors.html 
 
Arranjo físico celular: “Consiste em arranjar em um só lugar (a célula) as 
máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca 
por dentro da célula buscando os processos necessários”. (Martins & Laugeni 
(2006) p. 139. Ainda segundo os autores, suas principais características são: 
 
 
011 
relativa flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes por produto; elevado nível de 
qualidade e produtividade, reduz o transporte de material e estoques dentro da 
fábrica. A equipe é responsável pelo produto como um todo o que traz satisfação 
pelo trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1999 
 
2.2 Tipos de Sistemas de Produção 
Decidir qual o sistema de produção mais adequado para uma indústria é 
complexo porque segundo Slack (2009) p. 135 “cada tipo de processo em 
manufatura implica uma forma diferente de organizar as atividades das operações 
com diferentes características de volume e variedade”. Vamos discutir algumas 
características de cada sistema: 
Produção por projeto (pouco volume, alta variedade): lidam com 
produtos discretos, usualmente bastante customizados. Ex: construção civil, 
produção de filmes, perfuração de poços de petróleo, entre outros. (SLACK, 2009, 
p. 135). A produção do bem só iniciará depois que se esgotarem todas as dúvidas 
do cliente e dos projetistas pois geralmente o produto é único e demora para ficar 
pronto. 
Produção por jobbing (pouco volume, média variedade): sistema 
similar a produção por projeto, mas produz itens de dimensões menores e dessa 
forma, os recursos produtivos podem ser compartilhados com outros produtos 
também. Mas, também apresenta baixo volume de produção, alta variedade e alta 
customização. Ex: confecção sob encomenda, produtos gráficos como cartões de 
visita, ingressos para eventos, ferramentas e equipamentos (de médio porte) 
específicas para um cliente, entre outros. 
 
 
012 
Produção por lote (médio volume, média variedade): a produção por 
lotes, assim como no jobbing, compartilha recursos, mas necessita ser um pouco 
mais repetitivo para ganhar em escala. Slack (2009) p. 136 explica que “cada vez 
que um processo em lotes produz um produto, é produzido mais do que um 
produto, dessa forma cada parte da operação tem períodos que está se repetindo, 
pelo menos enquanto o lote (ou batelada) está sendo processado”. Ex: 
medicamentos, confecções, calçados, alimentos como massas secas, biscoitos, 
entre outros. 
Produção em massa (alto volume, pequena variedade): esse sistema 
produz grandes quantidades do mesmo produto para justificar os altos 
investimentos em máquinas, equipamentos e automatização. As operações são 
previsíveis e repetitivas. Ex: automóveis, eletroeletrônicos, eletrodomésticos, 
móveis seriados, entre outros. 
Produção contínua (alto volume, pouquíssima ou nenhuma 
variedade): esse tipo de produção exige grandes volumes produtivos (mais que 
processo em massa) porque sua infraestrutura é projetada para produção 
ininterrupta. É possível produzir durante as 24 horas do dia, 7 dias na semana. O 
investimento é alto, mas a disponibilidade para produção, se utilizada com altos 
índices, amortiza rapidamente o investimento. É possível produzir apenas 1 item 
de cada vez. Ex: refinarias petroquímicas, instalações de eletricidade, fábricas de 
papel, siderúrgicas, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: 
https://sites.google.com/site/gestaodaproducao2017/home/arranjo-fisico 
 
 
 
 
013 
TEMA 3 – CAPACIDADE PRODUTIVA 
Outra importante decisão que os gestores precisam tomar está relacionada 
a capacidade produtiva. A definição da capacidade deve considerar a demanda 
prevista para o item, bem como a infraestrutura disponível para produzir o bem ou 
atender o cliente e pode ser definida por hora, dia, semana, entre outros. 
A capacidade pode ser mensurada por unidade produtiva (máquina, 
equipamento, atendimento) ou a capacidade global da empresa. É importante ter 
isso claro porque a capacidade de um setor, não representa a capacidade da 
empresa toda. 
Um exemplo simples de verificar a capacidade produtiva de um setor, é 
proposto por Moreira (2008) p. 137 “se, em determinado departamento de 
montagem de uma empresa, houver cinco empregados, cada qual trabalhando 
oito horas diárias, realizando a montagem de um componente à razão de 20 
montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa 
em número de montagens do componente por dia, será: 
 
 
 
Para calcular a capacidade total da empresa é preciso verificar cada 
departamento e avaliar se há algum gargalo (setor que produz menos) e decidir o 
que fazer para acelerar o gargalo. 
 
3.1 Avaliação econômica de alternativa de capacidade (análise custo-volume 
ou análise do ponto de equilíbrio) 
É comum os gestores se depararem com a necessidade de avaliar a 
relação entre as receitas, os custos e os volumes de produção. Nesse caso são 
avaliados os custos fixos (independem da quantidade produzida como aluguel, 
custos de depreciações, mão de obra indireta, entre outros) e os custos variáveis 
(exatamente porque variam com a quantidade produzida como matéria prima, 
mão de obra direta, manutenção das instalações fabris, entre outros. Também são 
chamados de custos diretos). Para isso necessitamos de algumas equações: 
 
CT = CF + q x CVu R = q x PV PE = q = CF/PV-CVu q=L+CF / PV-CVu 
 
Onde: 
 
 
5 empregados x 8h/dia x 20 montagens/hora 
por empregado = 800 montagens/dia 
 
 
014 
CT = custo total associado à produção de q unidades do produto 
CF = custo fixo total (independente de q) 
CVu = custo variável (direto) unitário, ou seja, o custo para se fazer uma unidade, 
levando em conta apenas os custos diretos sobre o produto. 
R = receita total associada à produção e venda de q unidades 
PV = preço de venda unitário 
PE = ponto de equilíbrio (valor q da produção tal que exista a igualdade entre os 
custos totais e receita total, ou seja, a produção para a qual o lucro é zero). 
Ex: Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$1 milhão mensais e custos 
diretos médios de produção da ordem de R$150,00 por unidade produzida. O 
custo médio refere-se a uma linha de produtos semelhantes, cuja composição 
deverá permanecer aproximadamente constante. O preço médio de venda do 
produto pode ser assumido como R$190,00 a unidade. Determinar: 
a) O ponto de equilíbrio sobre a planta 
b) A produção necessária para proporcionar um lucro mensal de R$160 mil. 
Solução: 
a) Para o ponto de equilíbrio: 
CF = 1.000.000 
CVu = 150 
PV= 190 
Aplicando a equação, PE = q = CF/PV-CVu, temos: 
q= 1000.000/ 190-150 = 25.000 unidades 
 
b) Para produção que gere lucrode R$160 mil, aplicaremos a equação 
q=L+CF / PV-CVu 
q=160.000 + 1.000.000 / 190-150 = 29.000 unidades 
Nesse exemplo, a empresa sabe que a partir de 25mil unidades, passará a 
ter lucro, mas para obter o lucro determinado de 160mil terá que instalar 
capacidade para produzir 29 mil. 
 
3.2 Estrutura do produto (Árvore do produto ou item explodido) 
E para saber quanto de cada insumo é necessário para produzir 
determinada quantidade de produtos, a empresa necessita ter a estrutura do 
produto montada corretamente. Na estrutura do produto são elencados todos os 
insumos necessários para produção ou montagem de algum produto, conforme a 
seguir: 
 
 
015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://jcoelhologistica.blogspot.com/2010/05/ 
Então, cada vez que o setor de PPCP (Planejamento, Programação e 
Controle de Produção) programar a produção de um lote de 1000 unidades do 
produto, o sistema acessará a informação da estrutura do produto e gerará a lista 
de materiais necessários para a montagem do produto. 
 
3.3 PMP (Plano Mestre de Produção) 
O Plano Mestre de Produção (PMP) tem a função de conectar o 
planejamento estratégico da empresa com as atividades operacionais da 
produção. Segundo Tubino (2009) p, 51 “em termos de prazos, o PMP exerce 
duas funções básicas: (1) análise e validação da capacidade de médio prazo do 
sistema produtivo em atender à demanda futura, que desmembra a estratégia de 
produção em táticas de uso para o sistema produtivo montado; (2) identifica as 
quantidades de produtos acabados que deverão ser produzidas de forma a iniciar 
o processo de programação da produção. 
Em linhas gerais podemos compreender o papel do PMP da seguinte 
maneira: a alta direção de uma fábrica sinaliza que pretende vender 50.000 
unidades do produto X no próximo ano. Com essa informação o gestor da 
produção desenha um plano para o próximo ano considerando as semanas úteis 
(ou até mesmo dias úteis) que terá nesse período para programar sua produção 
 
 
016 
e antecipar a matéria prima, a verificação da capacidade produtiva disponível, a 
manutenção preventiva da fábrica, entre outras informações. Mas como o 
“próximo ano” é considerado longo prazo para produção, o gestor do PPCP, 
desmembrará esse plano em semestres, meses, quinzenas e semanas 
(considerando feriados, dias pontes e sazonalidades). Com esses horizontes 
menores, tem-se mais flexibilidade e facilita o acompanhamento, até porque as 
decisões mais críticas, já foram tomadas. 
Exemplo de um PMP conceitual 
 
 
 
 
 
 
 
O PMP é gerado em sistema informatizado porque a quantidade de dados 
necessários para sua confecção é grande, além disso é complexo porque envolve 
muitas variáveis internas e externas à organização. 
 
3.3 MRP (Material Requirement Planning) 
Para dar suporte a gestão dos estoques na fábrica, o MRP (Material 
Requirement Planning) – Planejamento dos recursos materiais, o qual é um 
software que auxilia o gestor do PPCP a criar a lista líquida de materiais a serem 
produzidos, montados ou comprados. A seguir, um modelo conceitual do 
funcionamento do MRP: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://cronosquality.com/sp2.html 
 
 
017 
 
O software utiliza como base de informações a estrutura do produto (item 
explodido ou árvore do produto) para identificar quais itens precisam ser 
programados e calcula as quantidades de acordo com a informação que foi 
inserida no software. 
 
TEMA 4 – PRODUÇÃO LEAN 
A filosofia Lean é compreendida na atualidade como uma forma de produzir 
bens e serviços de forma otimizada tanto para a empresa como para o cliente. Em 
relação a empresa o Lean trouxe uma verdadeira revolução na maneira com que 
as empresas passaram a realizar suas atividades internas buscando implementar 
um fluxo contínuo nos processos e evitando todo e qualquer desperdício. Já para 
o cliente, a adoção da filosofia Lean pelas empresas resultou em produtos e 
serviços padronizados e atendimentos ágeis e com valor agregado. 
Implementar a filosofia Lean não é uma tarefa simples porque exige 
mudanças drásticas principalmente em empresas que ainda não conhecem os 
princípios que suportam a filosofia. O primeiro desafio é o “pensamento Lean” 
porque exigirá mudança de postura e a criação de uma nova cultura 
organizacional, e isso, com certeza, não é tarefa fácil, porque uma empresa é 
constituída de pessoas, com suas verdades, seu jeito de ser e de trabalhar. 
A partir dos apontamentos de Rodrigues (2014) pp. 11-16, em linhas gerais, 
esses princípios são: 
1. Valor: é o que atende plenamente a necessidade e expectativas do cliente 
em relação ao produto ou serviço. é definido pelo cliente e criado pela 
organização. Quando a empresa identifica corretamente o que cria valor 
para o cliente, identifica também o que “não cria valor” e isso deve ser 
eliminado para economizar recursos. Assim, a empresa foca naquilo que 
faz diferença para seu cliente. 
2. Cadeia de valor: é formada por todas as atividades, setores e empresas 
envolvidas no atendimento as necessidades do cliente. A cadeia de valor 
deve ser conhecida e controlada pela empresa focal (aquela que 
desenvolve a atividade principal que cliente efetivamente). Como as 
empresas que participam da cadeia (fornecedores, distribuidores, 
varejistas) possuem suas próprias cadeias de valores, é um desafio para a 
empresa focal mapear todos os processos. 
 
 
018 
3. Fluxo da cadeia de valor: Para facilitar o mapeamento da cadeia de valor, 
as empresas focais buscam identificar como ocorre o fluxo da cadeia e o 
desenham para visualizar o processo como um todo e trabalhar com as 
emrpesas mais representativas para manter a criação de valor por toda a 
extensão da cadeia. 
4. Produção puxada: nesse modelo, a produção só inicia a partir de um pedido 
de um cliente. Para que isso funcione adequadamente é preciso planejar 
detalhadamente todas as unidades do sistema produtivo e balancear a 
demanda dos diversos clientes puxados. Nem todas as empresas 
conseguem trabalhar com essa metodologia, porque depende do tipo do 
produto fabricado. 
5. Busca da perfeição: nesse caso, o foco está na melhoria contínua em todas 
as atividades e processos. Buscar a perfeição significa na prática atender 
o cliente de forma que o mesmo visualize o valor agregado da qualidade e 
agilidade entregue a ele. Na filosofia Lean, cliente pode ser interno ou 
externo. 
Para que seja possível implementar Lean em uma organização um trabalho 
de conscientização e educação corporativa deve ser realizado com todos, desde 
a alta direção até a área operacional, que podem ser nas linhas de produção e 
nos atendimentos aos clientes. Para isso, inúmeras ferramentas e metodologias 
estão disponíveis no mercado para viabilizar esse intento, como 5s, Kaizen, 
Jidoka, Just In Time (JIT), Tempo Takt, Heijunka, entre outros. 
 
TEMA 5 – GESTÃO DE SERVIÇOS 
A gestão de serviços se tornou uma necessidade para as organizações 
devido a representatividade que esse segmento tem na economia. Quanto mais 
mudanças temos no estilo de vida da população, quanto mais tecnologia temos 
envolvida em produtos e serviços, quanto mais tempo temos para dedicar à 
recreação e lazer, mais serviços necessitaremos. 
O crescimento da demanda por prestadores de serviços é diretamente 
proporcional a necessidade de melhorar o atendimento ao cliente, bem como 
oferecer espaços adequados para que os clientes percebam valor no serviço 
ofertado. Em relação ao desafio que as empresas têm para demonstrar valor ao 
cliente, observe ográfico a seguir para compreender essa dimensão: 
 
 
 
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Fonte: http://blog.ecomm.com.br/2017/12/01/a-importancia-atendimento/ 
 
A melhoria do atendimento é um desafio para as empresas desse 
segmento e cada vez percebe-se a necessidade de qualificar os colaboradores 
para que os índices melhorem. 
Mas como os clientes percebem valor no serviço prestado? 
A empresa precisa manter uniformidade de conhecimento na linha de frente 
e retaguarda. Como linha de frente, compreende-se os colaboradores que 
efetivamente atendem ao cliente (garçom, caixa do banco, atendente da 
panificadora, o frentista do posto, o atendente do serviço público, a recepcionista, 
o vendedor da loja, o colaborador do caixa do supermercado, entre outros) e a 
retaguarda, que são os colaboradores que executam as atividades internas (os 
bastidores) e que dão suporte ao atendimento ao cliente. Isso porque o mais que 
se percebe é a inconsistência das informações entre esses dois elementos (linha 
de frente (front office) e a retaguarda (back room). 
Observe o modelo conceitual proposto por Gianesi & Corrêa 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Gianesi & Corrêa (2007) p. 42 
 
 
020 
Para melhorar esse processo, as empresas devem utilizar ferramentas e 
metodologias direcionadas para serviços, uma vez que o processo é distinto da 
qualidade de produtos. Dentre essas, é possível citar o questionário ServQual, 
que é composto por 22 perguntas em 5 temáticas avaliadas pelos clientes. Gianesi 
& Corrêa, p. 90, apresentam de forma simplificada essas temáticas: 
Confiabilidade: habilidade de prestar o serviço de forma confiável, 
precisa e consistente. 
Responsividade: a disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar 
os clientes. 
Confiança: conhecimento (competência) e cortesia dos funcionários e 
sua habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade. 
Empatia: o fornecimento de atenção individualizada aos clientes, 
facilidade de contato (acesso) e comunicação. 
Tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos 
funcionários e dos materiais de comunicação. 
 
E para saber por onde começar a melhorar os autores sugerem critérios de 
avaliação da qualidade em serviços, conforme figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Gianesi & Corrêa (2007) p. 91 
 
Cada empresa deve identificar quais são os critérios que são exigidos por 
seu público alvo, pois sabemos que cada grupo de clientes apresenta 
necessidades diferentes e diante disso, suas percepções em relação a qualidade 
também diferem. Na prática, uma boa dose de bom senso é o que deve prevalecer 
nas tomadas de decisões no que tange ao atendimento com excelência ao cliente, 
e isso serve tanto para qualidade em serviço, como para produto. 
FINALIZANDO 
A proposta dessa aula foi apresentar e/ou relembrar alguns importantes 
conceitos que estudamos nas disciplinas que envolvem, produção, sistemas 
produtivos ou gestão de operações e serviços. 
 
 
021 
Os temas que tratados aqui, como: localização de empresas, o qual foi 
apresentado como o começo de tudo e devem ser analisados inúmeros elementos 
qualitativos e quantitativos antes da decisão final. depois disso, entramos na 
fábrica e discutimos sobre o layout, os sistemas de produção e a capacidade 
produtiva, temas esses que são cruciais para melhorar a produtividade de uma 
fábrica. Resgatamos também alguns pontos da produção Lean e finalizamos com 
a gestão dos serviços e que fatores os clientes consideram ao avaliar a qualidade 
de serviços. 
Diante disso, concluímos que atingimos nosso objetivo inicial de rever 
alguns pontos essenciais (mas, muito longe de serem os únicos) sobre essa 
importante atividade que é a gestão da produção, das operações e dos recursos 
produtivos de uma organização. 
 
REFERÊNCIAS 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações 
para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2007. 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 
2006. 
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage 
Learning, 2008. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Atlas, 2009. 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.