Aula 05 Gestão e Mapeamento de Processo

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GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Vimos nas aulas passadas como identificar desperdícios e valor na cadeia 
produtiva. Vimos também como mapear os processos por meio de algumas 
ferramentas (fluxograma, BPM, SIPOC, cadeia de valor, VSM etc.). Cada uma 
com suas particularidades, todas essas ferramentas possuem um objetivo em 
comum: identificar pontos no processo que necessitam ser corrigidos ou 
reconhecer possibilidades de melhoria. Se não for deste modo, não teria sentido 
estarmos despendendo recursos (tempo, conhecimentos, técnicas etc.) para 
chegarmos a lugar nenhum. O estado futuro (ou To-Be) é a representação 
gráfica da solução de melhoria de um processo, que é a base desta aula. 
Seguem os principais temas desta aula: 
1. Princípios básicos para análise de processos 
2. Indicadores de desempenho 
3. Melhoria dos processos 
4. Implantação de projetos de melhoria 
5. Fatores críticos para implantação de projetos de melhoria 
CONTEXTUALIZANDO 
Para se solucionar um problema de saúde de forma eficaz, por exemplo, 
é necessário que se foque a causa-raiz e não apenas o sintoma. Quando se faz 
análise dos processos, a forma de se enxergar as possíveis soluções é de certo 
modo similar ao trabalho de um médico. Nem sempre a melhor solução (ou um 
remédio) para um processo (uma doença) será a mesma para outro processo 
(outra doença). Para ajudar o analista a encontrar a melhor solução, vamos 
conhecer os princípios básicos para análise de processos. Antes de entrar nos 
detalhes sobre os princípios, vamos conhecer alguns deles por meio da 
problemática abaixo. 
Uma das maiores redes de restaurantes do mundo, o McDonald’s, opera 
em mais de cem países, cada qual com seus costumes e culturas diferentes. Só 
no Brasil, a rede possui mais de mil pontos de venda. 
Entre os motivos de sucesso da rede, destacam-se as melhorias. Dentre 
os princípios de melhoria utilizados pelo McDonald’s, sobre os quais se pode 
afirmar que são pontos de referência da marca, podemos destacar: 
 
 
3 
I. Minimização do envolvimento de pessoas e foco em liderança. 
II. Processo de terceirização e redução de custos com fornecedores. 
III. Padronização dos processos e redução no tempo de ciclo. 
IV. Padronização dos processos e foco na cozinha saudável. 
a. As alternativas I e III estão corretas. 
b. Somente a alternativa I está correta. 
c. Somente a alternativa III está correta. 
d. As alternativas II e IV estão corretas. 
e. Somente a alternativa IV está correta. 
Análise 
Uma das vantagens competitivas do McDonald’s em relação a outras 
redes de restaurantes é o nível de padronização dos processos: tempos 
reduzidos e similares de atendimento, padrões rigorosos de prestação de 
serviços e níveis de qualidade praticamente idênticos entre todas as unidades. 
Portanto, a padronização dos processos e a redução do tempo de ciclo 
(alternativa c) são os princípios de melhoria de destaque dessa rede. Em 
qualquer lugar do mundo onde haja um McDonald’s, o processo de atendimento 
e o tempo de ciclo (cada vez menor) serão os mesmos. Estes princípios 
conferem uma certa estabilidade no processo, ocasionando poucas variações. 
TEMA 1 – PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA ANÁLISE DE PROCESSOS 
1.1 Descrição 
A análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a introdução 
de melhorias. Como já foi mencionado em aulas anteriores, o processo correto 
(ou o mais próximo disto) proporcionará um produto ou serviço correto. Portanto, 
quanto mais se conhece os processos de negócio, mais possibilidades de atuar 
sobre eles para aperfeiçoá-los (nível de excelência). 
Para Müller (2003), “a análise dos processos de negócio tem por objetivo 
ampliar a compreensão das características de processo, de forma a possibilitar 
uma posterior melhoria e padronização (quando necessária e desejada)”. No 
entanto, como se pode implantar alguma melhoria sem que se tenha claro onde 
estamos e aonde queremos chegar? 
 
 
4 
 Neste momento é necessário que se tenha alguns indicadores básicos 
que nos permitam enxergar a situação atual dos processos. Para isto, esses 
indicadores devem ser medidos. Essa ação (a de medir os processos) é 
fundamental para quem queira administrar algo. 
Segundo Deming (2003), “não se gerencia o que não se mede; não se 
mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso 
no que não se gerencia”. Neste contexto, pode-se entender que medir as 
condições do processo é primordial para o sucesso de qualquer organização. 
Uma das formas de demonstrar as medições de processos é a utilização 
de indicadores. Os indicadores têm relação direta com os objetivos que se 
pretende alcançar. Por exemplo, se após um mapeamento de processos 
concluiu-se que o foco principal seria a redução de custos, devemos tomar como 
partida indicadores financeiros. Por outro lado, se foram constatados problemas 
com velocidade de um determinado processo e deseja-se aumentar esta 
velocidade, devemos utilizar indicadores relativos a tempo de ciclo (peças por 
hora ou tempo padrão para realização de um determinado serviço, por exemplo). 
Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de negócio, é 
importante analisá-los. A seguir veremos alguns indicadores básicos: tempo, 
custo, valor agregado e qualidade. 
1.2 Análise de tempo 
Na competitividade acirrada que se observa no mundo corporativo, o fator 
tempo é um diferencial de sucesso para qualquer organização. Para Müller 
(2003), é possível, por meio da construção de um fluxo-cronograma (um 
fluxograma específico com demonstração dos tempos de ciclo, tal qual um 
diagrama vertical, visto na aula anterior), obter informações importantes a 
respeito de quais atividades devem ser priorizadas para análise de tempo. 
A análise de tempo leva em consideração não somente os tempos de 
ciclos, mas também os tempos de processamento de toda a cadeia de valor (lead 
time). A princípio, o ponto de partida para análise deve ser o ponto de restrição 
do processo (ou ponto gargalo). É obvio que, resolvendo-se um ponto de 
restrição (ponto “A”, por exemplo), a restrição moverá para outro ponto (ponto 
“B”), e assim consecutivamente, tornando-se um ciclo contínuo para melhoria do 
fluxo de processo. 
 
 
5 
1.3 Análise do custo 
O foco principal do mapeamento não é a aplicação direta sobre custos. O 
resultado do mapeamento pode sim direcionar para um trabalho de redução de 
custos na elaboração do estado futuro (To-Be) em função da evidência de custos 
nas atividades de um processo. O mais importante é a compreensão dos 
processos do negócio. 
Para aplicação de um método que se baseia em custo, sugere-se utilizar 
o método ABC (Activity-Based Costing) ou custo baseado nas atividades, que se 
baseia nas seguintes premissas: foco nas atividades; visualização das atividades 
de mais alto custo; visualização de atividades que não agregam valor. 
1.4 Análise do valor agregado 
Como foi mencionado nas aulas anteriores, o termo valor agregado refere-
se a algo que agrega valor ao cliente (que ele esteja disposto a pagar). Para 
analisar o valor agregado em um fluxo de processo, é necessário identificar as 
atividades que realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente. 
Durante essa análise, vamos encontrar os seguintes tipos de atividades: 
● Valor Real Agregado (VRA): atividades que certamente agregam valor às 
saídas previstas pelo cliente. 
● Valor Empresarial Agregado (VEA): atividades desempenhadas para 
realização do produto ou serviço que não agregamvalor direto ao cliente, 
mas que precisam ser desempenhadas. 
● Sem Valor Agregado (SVA): atividades que não agregam valor ao cliente 
e tampouco são necessárias, portanto devem ser eliminadas. 
Segundo Müller (2003, p. 96), “na maioria dos processos empresariais, 
menos do custo está nas atividades VRA”. De acordo com Harrington, citado por 
Müller (2003, p. 96), “mais alarmante ainda é a diferença entre o tempo de ciclo 
das atividades VRA e o tempo de ciclo total, menos ou cerca de 5%” (lembram-
se do exemplo da fila do banco apresentado na aula sobre desperdícios e 
valor?). Por meio de um trabalho criterioso e constante contra os desperdícios, 
pode-se obter uma minimização das atividades de valor empresarial agregado 
(VEA) e a eliminação das atividades sem valor agregado (SVA). 
 
 
6 
1.5 Análise da qualidade 
De acordo com Ishikawa (1993), “a preocupação mais importante no 
controle de qualidade deve estar centrada no atendimento dos requisitos do 
cliente e na prevenção de reincidências”. 
Partindo do pressuposto que o processo certo produzirá os resultados 
certos, a análise da qualidade deve passar pelas atividades e consequentemente 
pelos processos de uma organização. Para esta análise, podem ser utilizadas 
técnicas e ferramentas básicas da gestão da qualidade: 
● Folha de verificação: tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a 
coleta e análise de dados. Local onde se registram os dados dos itens a 
serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade. 
● Os “5 porquês”: têm como finalidade desenvolver especialidade técnica 
nas pessoas que conduzem a análise, encontrando-se a causa-raiz. 
● Diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama espinha 
de peixe ou diagrama de Ishikawa): a partir de um efeito conhecido, esta 
ferramenta auxilia na identificação das possíveis causas que provocaram 
algum problema de qualidade, por exemplo. 
● Gráfico de Pareto: utilizado para identificar, entre as causas levantadas, 
aquelas que determinam a maioria dos problemas de perda da qualidade. 
● Histograma: método gráfico para representar a dispersão (variação) de 
um conjunto de dados. 
● Gráficos de dispersão (ou correlação): permitem analisar a relação entre 
duas variáveis (por exemplo, a redução de preço com o aumento da 
concorrência ou tempo de estudo e notas dos alunos etc.). 
● Cartas de controle (ou gráficos de controle): funcionam como um 
“termômetro”, permitindo que se acompanhe o andamento de um 
processo ao longo do tempo com o intuito de monitorar e identificar as 
causas das variações na qualidade de um produto ou serviço. 
Das ferramentas acima, as três primeiras ajudam na análise da situação 
problema (coleta de dados e busca da(s) causa(s)-raiz). 
 O gráfico de Pareto auxilia a identificar as causas relacionadas à perda 
da qualidade. 
As três últimas ferramentas da lista (histograma, gráficos de dispersão e 
cartas de controle) são baseadas em estatísticas. Podem ser empregadas em 
 
 
7 
pontos específicos do processo para acompanhar e controlar indicadores de 
qualidade. 
TEMA 2 – INDICADORES DE DESEMPENHO 
Nos parágrafos anteriores discutiram-se alguns tipos de análises de 
processo baseados em indicadores. Também foi vista uma frase atribuída a 
Deming, que diz que não se gerencia aquilo que não se mede. Quando falamos 
em medir um determinado processo, estamos falando do posicionamento real de 
um processo em relação a um indicador qualquer. Utilizando-se de um exemplo 
muito simples, a meta de controle da temperatura do corpo humano é mantê-lo 
abaixo dos 37 oC. Em caso de alguma anomalia no ser humano que cause um 
aumento dessa temperatura, ações para redução da temperatura e seu 
monitoramento (verificação a cada hora, por exemplo) devem ser realizadas, 
levando-se em conta o indicador de temperatura que prevê a “meta” de, no 
máximo, 37 oC. 
Indicadores podem ser definidos como ferramentas de gestão para 
monitoramento, controle e avaliação dos processos das organizações com o 
objetivo de acompanhar o alcance ou não das metas, identificar avanços e 
oportunidades de melhorias e auxiliar na solução de problemas. 
Apresentamos a seguir algumas recomendações para elaboração de 
indicadores: 
● Objetividade: forma simples e direta. 
● Clareza: de fácil compreensão. 
● Preciso: evitar duplicidade de informações. 
● Viabilidade: devem medir resultados, não intenções (algo mensurável). 
● Representatividade: estatisticamente representativa do universo 
analisado. 
● Visualização: permitir interpretação rápida (uso de gráficos, por exemplo). 
● Ajuste: adaptado à realidade do processo e da empresa. 
● Alcance: possibilitar analise das causas, não apenas dos efeitos. 
● Resultados: devem relatar fielmente o que está ocorrendo na 
organização. 
 
 
 
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Quadro 1 – Exemplos de indicadores 
INDICADOR CONCEITO FÓRMULA 
Margem líquida 
Mede o percentual que a 
empresa obtém de lucro 
em relação às vendas 
Resultado líquido 
Vendas líquidas 
Índice de reclamação de 
clientes 
Mede a evolução das 
reclamações de clientes 
Número de reclamações recebidas 
Número de unidades vendidas 
Despesas 
administrativas 
Mede o desempenho das 
despesas administrativas 
que compõem a formação 
do lucro líquido 
Despesas administrativas 
Receita líquida 
Produtividade ($) 
Mede a produtividade de 
cada processo em termos 
de custo 
Receita real do processo 
Custo total do processo 
Eficiência operacional 
Mede a utilização da 
capacidade total 
Horas trabalhadas 
Horas disponíveis 
Para melhorar o entendimento sobre indicadores, leiam o capítulo 1.6 
(“Produtividade e Indicadores”) do livro Mapeamento de Processos (Wildauer; 
Wildauwer, 2015, p. 36-44), disponível na Biblioteca Virtual. 
TEMA 3 – MELHORIA DOS PROCESSOS 
Não há como obter sucesso na administração de uma empresa, seja ela 
pública ou privada, sem que se tenha uma cultura organizacional direcionada 
para melhoria dos processos. Essa cultura deve ser implantada de forma 
sistematizada e entendida por todos na organização. 
Conforme E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p. 55): 
Melhoria de processos sugere a melhoria da qualidade na execução 
deles; por isso, devem sofrer intervenções no sentido de se 
promoverem mudanças de forma que aumentem sua qualidade 
produtiva, seja pela eficiência da aplicação do tempo e do uso dos 
recursos humanos, seja pela eficácia em atingir as metas com menor 
desperdício e custo. 
Muitos autores propõem princípios para melhoria dos processos de uma 
forma geral. Harrington (1993) propõe uma série de doze princípios para agilizar 
a dinâmica do profissional em mapeamento de processos: 
1. Eliminação da burocracia; 
2. Eliminação da duplicidade; 
3. Avaliação do valor agregado (AVA); 
4. Simplificação; 
5. Redução do tempo de ciclo; 
6. Tornar os processos a prova de erros; 
7. Modernização; 
8. Linguagem simples; 
 
 
9 
9. Padronização; 
10. Parceria com fornecedores; 
11. Aperfeiçoamento do quadro geral; 
12. Automação e/ou mecanização de processos: soluções em 
tecnologia da informação. 
A intenção da apresentação desses princípios é proporcionar ao 
administrador os caminhos que devem ser seguidos para se ter qualidade e 
agilidade nos processos (modernizá-los, reduzi-los e simplificá-los), corrigir o 
que for necessário e melhorá-los continuamente. 
Para reforçar a compreensão sobre melhoria de processos, leia o capítulo 
1.10 (“Melhoria de Processos”) do livro Mapeamento de Processos (Wildauer; 
Wildauer, 2015, p. 55-56), disponível na Biblioteca Virtual. Após a leitura, 
responda à questão 5 da página 58.TEMA 4 – IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS DE MELHORIA 
Dentre as estratégias adotadas pelas organizações para aumento de 
competitividade, uma refere-se à implantação de projetos de melhoria contínua. 
Conforme já abordado nas aulas anteriores, existe uma certa confusão ao 
se referir aos conceitos de Produção Enxuta (também chamada Lean 
Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção). Não é raro encontrar no meio 
empresarial o termo produção enxuta como sinônimos de métodos específicos 
como kaizen, troca-rápida, kanban, 5S, poka-yoke, mapeamento do fluxo de 
valor, trabalho padronizado etc. O que ocorre é que, entre as ferramentas da 
manufatura (produção) enxuta, não existe nenhuma maneira sistemática de ligar 
um problema da organização a uma ferramenta específica com o objetivo de 
eliminar esse problema. Como mencionado na Aula 4, a falta de visão holística 
e a aplicação de ferramentas de forma desestruturada são as principais causas 
de implantações malsucedidas do sistema Toyota de Produção (Shook, 2002). 
Outros fatores, além do mencionado anteriormente, também são 
responsáveis pelo fracasso de alguns projetos de melhoria. Entre eles podemos 
destacar: gestão inapropriada, definição incorreta do objetivo, falta de 
comprometimento da equipe, não entendimento da cultura lean etc. É de suma 
importância que o gestor absorva essa cultura e utilize as ferramentas lean de 
forma sistêmica para implantação dos projetos de melhoria contínua. 
 De acordo com Shein (2009, p. 3) a definição de cultura dentro de uma 
organização é a seguinte: 
 
 
10 
Cultura organizacional é o padrão de suposições básicas que um dado 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com 
seus problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, 
para ser ensinado a novos membros como sendo a forma correta de 
perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas. 
Portanto, o sucesso na implantação de projetos de melhoria deve ter como 
base uma cultura que dê respaldo às dificuldades que irão aparecer no decorrer 
do processo, pois, como veremos a seguir, projetos de melhoria contínua exigem 
muito esforço e compromisso contínuos. 
Para o avanço do sucesso e efetividade dos processos, é primordial o 
planejamento de fatores relacionados à implantação de melhoria contínua. Deve-
se reduzir e simplificar esses processos, corrigi-los no que for necessário e 
melhorá-los continuamente. 
4.1 Melhoria contínua 
Muito tem se falado sobre melhoria contínua, mas como isso realmente 
se aplica nas organizações? 
Imai (1996) menciona que a melhoria contínua (kaizen) implica no 
envolvimento de todos, do gerente ao trabalhador, com foco no 
aperfeiçoamento de processos e orientação para (a) inovações 
incrementais que demandam menor investimento e tempo de 
implantação e (b) aspectos humanos como motivação, comunicação, 
treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina. 
(Tanaka; Muniz Junior; Faria Neto, 2012, p. 105) 
Em alguns momentos ocorrem alguns equívocos entre projetos de 
melhoria contínua e inovação; no entanto, há características que os diferenciam. 
A melhoria contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos realizados no 
estado atual (As-Is) provenientes de esforços contínuos. Por outro lado, 
inovação envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-Is), como 
resultado de um grande investimento em nova tecnologia. A tabela a seguir 
ilustra essas diferenças. 
 
 
 
11 
Quadro 2 – Comparação entre melhoria contínua e inovação 
Descrição Melhoria Contínua Inovação 
Efeito Longo prazo e duradoura Curto prazo 
Ritmo Pequenos progressos Grandes progressos 
Estrutura de 
tempo 
Contínua e incremental Intermitente e não incremental 
Mudança Gradual e constante Repentina e passageira 
Envolvimento Todos 
Poucos “defensores” 
selecionados 
Enfoque 
Coletivismo, esforços em grupo, 
enfoque sistêmico 
Individualismo, ideias e 
esforços individuais 
Método Manutenção e melhoramento Refugo e retrabalho 
Estímulo Know-how e atualizações convencionais 
Avanços tecnológicos, novas 
invenções e teorias 
Exigências 
práticas 
Investimento menor, porém, maior 
esforço de manutenção 
Investimento maior, porém, 
menor esforço de manutenção 
Orientação do 
esforço 
Pessoas Tecnologia 
Critérios de 
avaliação 
Processo e esforços para busca de 
melhores resultados 
Lucro 
Vantagem 
É útil na economia de crescimento 
gradual 
Adapta-se melhor à economia 
de crescimento rápido 
Fonte: Imai,1996. 
A tabela acima apresenta de forma clara as principais diferenças entre 
projetos de melhoria contínua e projetos de inovação. Pelo fato de necessitar de 
muito esforço, persistência, disciplina e trabalho em equipe, e também por gerar 
resultados de forma mais lenta, muitas empresas abandonam essa modalidade, 
pois a maioria delas deseja resultados mais expressivos e imediatos. 
Tanaka, Munir Junior e Faria Neto (2012, p. 106), referenciando Liker 
(2005), afirmam que “a melhoria contínua (kaizen) aprimora habilidades nos 
envolvidos, tais como: trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, auto 
gerenciar tarefas, resolver problemas, documentar e melhorar processos, coletar 
e analisar dados”. 
Outra definição apropriada sobre os projetos de melhoria contínua é dada 
por Mesquita e Alliprandini (2003), que, de acordo com Tanaka, Muniz Junior e 
Faria Neto (2012, p. 106), destacam que “várias empresas possuem atividades 
de melhoria contínua, mas que na maioria dos casos apenas ressaltam a 
aplicação de técnicas e ferramentas com pouca atenção aos comportamentos 
relacionados a cultura da empresa”. O que ocorre é que não se dá o devido 
cuidado às competências existentes na organização para se ter o 
aperfeiçoamento regular e sustentado dos processos. 
 
 
12 
Embora não haja consenso sobre como uma organização deve implantar 
um processo de melhoria contínua, reuni algumas citações de autores que 
considero relevantes: 
● Valorizar o Conhecimento Profundo, fundamentado nos seus 14 
princípios que abrangem a natureza da variação, a teoria estatística 
da falha até a psicologia da mudança (Deming); [...] 
● Usar o princípio de Pareto para definir os poucos problemas críticos 
e designar equipes para resolver esses problemas e incutir a 
perspectiva que um esforço de melhoria é impulsionado por muitas 
melhorias pequenas, passo a passo (Juran); 
● Desenvolver a autonomia dos colaboradores para gerenciar a 
organização, buscar qualidade e melhorar o desempenho 
(Ishikawa). (Tanaka; Muniz Junior; Faria Neto, 2012, p. 106) 
Para Harrington e Harrington (1997), “estimam-se que deve haver mais 
de 100 diferentes ferramentas, métodos e técnicas de melhoria contínua”. 
Observem-se os exemplos: 
● ciclo PDCA é uma continuidade do kaizen, age continuamente, logo 
que se obtém uma melhoria, e o estado atual resultante torna-se o 
alvo para maiores melhorias (Imai, 1996). A norma NBR ISO 
9001:2000 sugere a aplicação da metodologia PDCA para todos os 
processos dos sistemas de gestão da qualidade; 
● 5S é uma das 3 principais atividades do kaizen e é indispensável 
para um ambiente eficiente e enxuto (Imai, 1996); 
● Manutenção Produtiva Total (TPM) que é uma estratégia ampla, 
orientada para pessoas, máquinas e equipamentos, visando 
maximizar a eficiência do processo e a qualidade do produto; 
● Manufatura Enxuta busca a redução dos custos associados aos 
desperdícios do sistema de produção para maximização dos lucros, 
geração de maior valor para o cliente final (Liker, 2005). (Tanaka; 
Muniz Junior; Faria Neto, 2012, p. 107) 
TEMA 5 – FATORES CRÍTICOS NA IMPLANTAÇÃODE PROJETOS DE 
MELHORIA 
Tenho visto em muitas empresas um grande alvoroço quando se fala em 
implantação de projetos de melhoria contínua. Normalmente a alta direção forma 
uma equipe, mune-as de todo tipo de ferramentas que de alguma forma estão 
ligadas ao conceito da Manufatura Enxuta, e em curto espaço de tempo cobra 
os resultados do trabalho desta equipe. Infelizmente (ou felizmente, eu creio), os 
resultados não surgem como um passe de mágica, e o programa as vezes é 
abortado ou continua existindo somente para fornecer a ideia equivocada de se 
ter equipes que trabalham continuamente com kaizen. 
Alves, Souza e Ferraz (2007), baseados em revisão de literatura, indicam 
cinco fatores críticos que influenciam o sucesso dos projetos de melhoria: 
 
 
13 
● Liderança, que é o compromisso da gerência com a implantação de 
um programa de melhoria. Esse compromisso é traduzido em 
comunicação, planejamento, execução e controle de mudança. 
● Motivação, que se refere a manutenção do engajamento dos 
envolvidos e se relaciona com o incentivo à participação e a 
responsabilidade dos mesmos; 
● Equipe e Treinamento, que engloba cinco aspectos: líder da equipe, 
composição da equipe; existência de um facilitador; presença de um 
grupo externo coordenando e apoiando as equipes para alcançar 
os objetivos do programa de melhoria; 
● Metas e constância de propósito, que enfoca a busca de resultados; 
● Disponibilidade, que se refere a dedicação dos envolvidos para 
realização das atividades. 
A seguir, serão apresentados os 14 princípios de Deming. Esses 
princípios foram destacados do livro Out of the Crisis (Saia da Crise), de Willian 
Edwards Deming, originalmente editado em 1986. Depois de participar 
ativamente da evolução do modelo japonês para administração da qualidade, 
pode-se dizer que Deming tem conhecimento e compreensão dos fatores críticos 
para implantação de projetos de melhoria contínua conforme dados abaixo: 
Os 14 Princípios de Deming 
1. Para a melhoria de produtos/serviços deve-se estabelecer uma 
constância de propósitos de forma a tornar a organização 
competitiva e mantê-la em atividade, assim como criar empregos; 
2. “Adote a filosofia”. Segundo Deming as organizações ocidentais 
deveriam acordar para o “novo desafio”, pois agora estamos em 
uma nova era econômica onde se faz necessário que a 
administração ocidental assuma seu papel de liderança neste 
processo de transformação; 
3. Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do 
produto/serviço desde o início, ou seja, deveria ser eliminada a 
necessidade de inspeção (que só detecta as falhas depois que elas 
já ocorreram); 
4. Para Deming o mais importante na aprovação de orçamentos não 
deveria ser o preço, mas a diminuição do custo total, para isso, 
deve-se desenvolver um fornecedor para cada matéria-prima ou 
insumo de forma a tornar o relacionamento mais duradouro, 
confiável e leal; 
5. Outra forma de reduzir os custos deveria ser a busca constante por 
melhorias no processo/serviço de forma a aumentar produtividade 
e a qualidade; 
6. “Institua treinamento no local de trabalho”. Manter uma mão-de-
obra qualificada diminui os erros no processo por falha humana; 
7. Deve ser instituída a “liderança”. As “chefias” habituais devem ser 
revistas. O objetivo do líder é proporcionar as condições adequadas 
para uma execução melhor do trabalho; 
8. O medo deve ser eliminado a fim de possibilitar que todos trabalhem 
de forma eficaz e tranquila; 
9. Todos devem trabalhar de forma conjunta. Os departamentos 
devem trabalhar juntos de forma a prever e evitar possíveis falhas; 
10. Segundo Deming, deve ser eliminada qualquer alusão a metas do 
tipo “zero defeitos”, pois, elas servem apenas para causar 
inimizades e desmotivação, uma vez que a maioria das falhas se 
encontra nos processos e não estão ao alcance da maioria dos 
trabalhadores; 
 
 
14 
11. Deve ser implantada a gestão por processos e substituídas todas 
as quotas na linha de produção. Elas devem ser substituídas pela 
liderança; 
12. Possibilite que os colaboradores se orgulhem de seu desempenho 
e mude os conceitos de responsabilidades de “números absolutos” 
para “qualidade” (abolição da avaliação anual de desempenho e da 
administração por objetivos). 
13. A organização deve instituir um sólido programa de treinamento a 
fim de possibilitar o auto aprimoramento da equipe; 
14. Todos devem estar envolvidos no processo de realização da 
transformação. (Faria, 2018) 
Para sintetizar os princípios propostos por Deming, segue abaixo um 
exemplo clássico do ciclo PDCA. 
Figura 1 – Ciclo PDCA (roda de Deming) 
 
 
Para saber se uma empresa está no caminho certo no que diz respeito à 
implantação de projetos de melhoria contínua, pode-se utilizar a tabela a seguir. 
No entanto, eventualmente os níveis de melhoria contínua propostos não 
descrevem exatamente a realidade vivida pelas organizações, pois cada 
organização tem sua própria experiência em relação à melhoria contínua 
(Bessant; Caffyn; Gallagher, 2001). 
 
 
15 
Quadro 3 – Estágios de Evolução da Melhoria Contínua 
 
Fonte: Bessant; Caffyn; Gallagher, 2001, p. 73. 
TROCANDO IDEIAS 
Leia atentamente o estudo de caso (p. 26-40) disponível no link 
<http://dspace.c3sl.ufpr.br/dspace/bitstream/handle/1884/33855/MARILIS%20R
OCHA%20ALBUQUERQUE%20NECO.pdf?sequence=1>. 
O estudo de caso proposto é referente à implantação de um projeto de 
melhorias (kaizen) em uma empresa multinacional de grande porte em um setor 
administrativo. Muitas vezes, há um pré-conceito de que atividades de kaizen 
(melhoria contínua) só funcionam em setores produtivos. Esse estudo mostra 
que felizmente esta afirmação não é correta. Os resultados obtidos pela empresa 
em um setor administrativo foram excelentes. 
Após ler o texto e discorrer sobre os resultados obtidos, pode-se afirmar 
que a seguinte informação é correta: 
a. A estrutura para implantação de melhoria foi suportada unicamente por 
ferramentas da qualidade, entre elas: diagrama de Pareto, diagrama de causa 
e efeito e módulo ABC. 
 
 
16 
b. A implantação ocorreu por meio de informações mapeadas pela alta direção, 
que a disseminou entre todos os departamentos, tanto produtivos como 
administrativos. 
c. A base do programa para implantação de melhorias é sustentada por dez 
pilares técnicos que, por sua vez, são realizados por meio de sete passos de 
implementação baseados no PDCA. 
d. A base do programa para implantação de melhorias é sustentada por dez 
pilares técnicos baseados no estudo financeiro da empresa. 
e. A implantação ocorre com base nos 14 princípios de Deming, ressaltando o 
foco na liderança e no “zero defeitos”. 
Análise de estudo de caso 
O trabalho realizado na empresa CNH mostrou que o planejamento por 
meio de pilares de sustentação do sistema de implantação de melhorias em um 
setor administrativo foi uma decisão acertada da empresa. Os dez pilares 
técnicos criados e sua realização por meio de sete passos baseados no PDCA 
fortificaram o programa, e assim foi possível obter sucesso nesse trabalho 
(alternativa “c”). 
Discuta as estratégias de melhoria contínua colocadas em prática pela 
empresa CNH com os demais estudantes utilizando o Ambiente Virtual (AVA). 
NA PRÁTICA 
Vamos relembrar alguns pontos importantes vistos nesta aula que são de 
grande valia para a implantação de projetos de melhoria. 
Analise e responda às questões propostas. As respostas estão ao fim 
deste documento. 
1. Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de negócio, é 
necessário fazer a verificação destes. Uma empresa, para controlar a 
qualidade, utiliza três ferramentas (X, Y e Z). A ferramenta X contémum 
conjunto de itens que podem aparecer em determinado processo e cuja 
ocorrência ou não ocorrência devem ser assinaladas, geralmente, em forma 
de tabelas. A ferramenta Y é um gráfico de barras que ordena as frequências 
de ocorrência. A ferramenta Z é um diagrama com o formato de espinha de 
 
 
17 
peixe, que facilita a visualização das causas de determinado problema. 
Considerando o que foi descrito, avalie as seguintes afirmações: 
I. A ferramenta X é a Folha de Verificação, cujo uso facilita as ações de coletar, 
organizar e classificar dados, localizar defeitos e identificar a relação de 
causa e efeito. 
II. A ferramenta Y é o Diagrama de Pareto, que mostra a informação e torna 
evidente a priorização dos problemas, além de separar as causas críticas 
das triviais. 
III. A ferramenta Z é o Diagrama de Ishikawa, que apresenta a relação entre os 
resultados de um processo (efeito) e seus fatores (causas). 
É correto o que se afirma em: 
a. I, apenas. 
b. I, II e III apenas 
c. I e III, apenas. 
d. II e III, apenas. 
e. II, apenas. 
2. Conforme vimos ao estudar princípios de análise de melhoria contínua, uma 
das principais ideias de Deming diz que não se gerencia (ou se administra) 
aquilo que não se mede. Isso remete à elaboração de indicadores. Partindo 
desse pressuposto, dê uma resposta ao problema a seguir: 
Em um restaurante, produzem-se 6.400 refeições por mês. O consumo de 
energia elétrica é de 12.000 kWh por mês. O proprietário precisa estabelecer 
uma meta de consumo e quer utilizar esses dados como base para criar um 
indicador de energia elétrica por refeição. Como seria o indicador ideal para 
demonstrar/prever o consumo em função de cada refeição produzida? 
a. 0,53 KWh por refeição. 
b. 213 refeições por KWh mês. 
c. 1,87 refeições por KWh. 
d. 1,87 KWh por refeição. 
e. 56,25 refeições por KWh mês. 
3. Eventualmente ocorrem alguns equívocos entre projetos de melhoria contínua 
e inovação; no entanto há características distintas entre ambos. A melhoria 
contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos realizados no estado 
atual (As-Is), provenientes de esforços contínuos. Por outro lado, inovação 
 
 
18 
envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-Is) como resultado de 
um grande investimento em nova tecnologia. 
Baseado nessas afirmações, assinale a alternativa correta: 
I. Melhoria contínua envolve investimento menor, porém maior esforço de 
manutenção, enquanto inovação envolve investimento maior, porém menor 
esforço de manutenção. 
II. Melhoria contínua envolve alta tecnologia, enquanto inovação envolve foco 
na obtenção de lucro. 
III. Melhoria contínua é útil na economia de crescimento gradual e a inovação 
adapta-se melhor à economia de crescimento rápido. 
IV. Melhoria contínua deve ser empregada em organizações fabris, enquanto 
inovação deve ser utilizada no ambiente administrativo. 
a. As alternativas I e III estão corretas. 
b. Somente a alternativa I está correta. 
c. Somente a alternativa III está correta. 
d. As alternativas II e IV estão corretas. 
e. Somente a alternativa IV está correta. 
FINALIZANDO 
A importância do mapeamento de processos é crucial para as 
organizações; no entanto, transformar dados e informações obtidas no 
mapeamento em projetos de melhoria é um grande desafio. A distância entre ter 
o conhecimento do que deve ser feito e efetivamente executar a melhoria é muito 
grande. Uma prova de que uma execução efetiva de melhoria de processos traz 
bons resultados é o caso do McDonald’s, citado na contextualização, o qual tem 
ênfase na padronização dos processos. 
Nesta aula vimos que a análise dos processos de negócio é o ponto de 
partida para a introdução de melhorias, e os indicadores mostrarão em que 
direção deve-se seguir para alcançar os objetivos. Neste contexto, alguns 
indicadores básicos podem nos mostrar como agir por meio de análises sobre o 
mapeamento: análises de tempo, custo, valor agregado e qualidade. Na análise 
da qualidade foi mencionada a importância da aplicação das ferramentas da 
qualidade. 
 
 
19 
Salientamos também algumas recomendações para elaboração de 
indicadores, bem como alguns exemplos para serem utilizados como referência. 
A partir do momento em que se tem claramente os processos mapeados 
e se conhece claramente os indicadores que nos guiarão na decisão de onde 
agir, temos recursos para iniciar as melhorias dos processos. Alguns princípios 
propostos por Harrington (1993) servem como roteiro para futura implantação de 
projetos de melhoria. 
E, falando sobre implantação de projetos de melhoria, mais uma vez foram 
enfatizadas as dificuldades de executá-los, principalmente levando-se em 
consideração a busca por resultados imediatos de algumas organizações por 
meio da aplicação de ferramentas da Produção Enxuta. 
Projeto de melhoria contínua ou inovação? A partir da tabela comparativa 
proposta por Imai (1996), verificamos as diferenças entre as duas possibilidades 
de atuação nos processos. Definir que caminho deve ser tomado é uma decisão 
do administrador. 
Para o sucesso na implantação de projetos de melhoria, alguns fatores 
críticos devem ser levados em consideração, tais como: liderança, motivação, 
equipe e treinamento, metas claras e disponibilidade dos envolvidos. Os 14 
princípios de Deming nos auxiliam no sentido de refletir qual é o papel da 
administração no processo de transformação. 
Por fim, para saber em qual estágio uma empresa se encontra no que diz 
respeito à implantação de projetos de melhoria contínua, foi apresentada uma 
tabela para orientação. 
Encerro esta aula reforçando mais uma vez a frase: “O processo certo 
produzirá os resultados certos”. 
 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
ALVES, F. A.; SOUZA L. G. M.; FERRAZ, T. C. P. Identificação de fatores críticos 
que influenciam o desempenho de projetos de melhoria contínua. In: 
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para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 
2009. 
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WILDAWER, W. E.; WILDAWER, D. B. S. L. Mapeamento de processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
 
 
 
 
22 
RESPOSTAS 
1. b. 
2. d. 
3. a.