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
SDE MANUAL DO PARTICIPANTEEDICAO: ADM08NA/EDP09NA
INTRODUÇÃO
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais
turbulenta, exige que as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus
negócios. Para atuarem com efetividade nesse ambiente, as empresas dependem da
capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a influência das mudanças ambientais
nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais apropriadas para manter a
empresa ajustada às demandas do meio onde atua.
A simulação no SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades.
Porém, para participar de maneira adequada da simulação no SDE, é necessário
conhecer o simulador e compreender o modelo do negócio, as variáveis de decisão
envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho utilizados.
1. VISÃO GERAL DO JOGO
Nesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SDE e sua
dinâmica. Conheça os recursos iniciais da empresa simulada, o que é
importante para vencer e os principais benefícios que a simulação poderá
proporcionar.
1.1 O JOGO DE EMPRESAS SDE
O SDE simula um oligopólio. São 7 empresas que competem entre si por
aproximadamente 2 anos (8 períodos trimestrais), explorando 3 regiões com um
produto inovador, o RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas.
Individualmente ou em equipe, você assume a direção de uma das empresas na
indústria do SDE, que irá competir com outras empresas, tomando decisões
estratégicas e táticas típicas das empresas.
No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos
econômicos e de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa), sendo
vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos.
O SDE, através dos relatórios projetados, permite a análise de sensibilidade dos
resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Após o
término dos períodos trimestrais é possível verificar os resultados reais da empresa
em seus relatórios gerenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia em direção
aos objetivos de longo prazo.
Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico
para um novo empreendimento e implementarem a estratégia, através de períodos
sequenciais de decisões e resultados, os participantes ganham crescente
compreensão sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-relações internas
e, sobretudo, na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as relações da
organização com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces.
Í
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1.1.1 RECURSOS DISPONÍVEIS
Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores o
projeto do RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas - e um capital inicial.
Projeto do RPB
O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um
protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. O produto é uma inovação
com características de bem de consumo durável e será o único produzido pelas
empresas. O projeto do RPB, na versão original, nível 1, está disponível nas áreas de
produção.
Capital Inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 2.500.000,00,
investimento mínimo estabelecido pelo pesquisador concedente do direito de
exploração.
1.1.2 RESPONSABILIDADE DA EQUIPE E CONSTRUÇÃO DA
VISÃO DE FUTURO
A equipe assume a direção de uma das empresas do oligopólio SDE. Como
executivos, vivenciam a formulação e implementação da estratégia, tomando
decisões típicas das empresas.
O mandato do grupo será fixado pelo prazo estabelecido para a duração do jogo,
significando que outra equipe de gestores assumirá a gestão a partir daquele
momento.
A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois
conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins constituem os
objetivos de longo prazo e os meios são políticas que conduzirão a empresa para os
fins estabelecidos. Dentro desta abordagem, a Visão de Futuro corresponde às
decisões-fins.
A visão de futuro é constituída a partir de 3 dimensões estratégicas: a do mercado, a
econômica e a da excelência empresarial. Cada dimensão é subdividida em 3
objetivos/indicadores de desempenho de longo prazo. A equipe atribui pesos para
cada um dos indicadores das dimensões de mercado e a econômica. Para a
dimensão de excelência empresarial os pesos são pré-definidos e iguais a 5 para
todas as empresas.
Os pesos atribuídos para os 6 primeiros objetivos, juntamente com os pré-
estabelecidos para a dimensão da excelência empresarial, expressam a visão da
empresa que a equipe pretende construir ao final do período de gestão. Essa visão
será a base para a avaliação da empresa.
No quadro 1, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios
utilizados na avaliação quantitativa (Ranking) do desempenho das empresas.
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OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
DE MERCADO 12 a18 
1 - Liderança de mercado na região
1 2 a 8
Média da parcela de mercado
obtida (últimos 4 períodos).
2 - Liderança de mercado na região
2 2 a 8
3 - Liderança de mercado na região
3 2 a 8
ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a18 
4 - Liderança em faturamento 2 a 8 Acumulado da receita de vendasde toda simulação.
5 - Liderança em lucratividade das
vendas 2 a 8
Lucro líquido acumulado/receita
bruta de vendas acumulada.
6 - Liderança em crescimento do
patrimônio 2 a 8
O valor do patrimônio líquido no
final da simulação.
SUBTOTAL 30 
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 15 (PESOS IGUAIS P/ ASEMPRESAS)
7 - Liderança em qualidade de
previsões de venda 5
Diferença acumulada - previsões e
vendas reais. <small>(na ausência
de previsão, todo estoque será
considerado erro)</small>
8 - Liderança em maior liquidez
corrente 5
Ativo circulante/passivo circulante,
balanço final.
9 - Liderança em sustentabilidade
empresarial 5
Impacto das decisões dos períodos
finais na sustentabilidade futura.
TOTAL GERAL DE PESOS 45 
QUADRO 1: Objetivos estratégicos da Visão, pesos e critérios de avaliação
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O total de pesos atribuídos deve ser necessariamente igual a 30 e poderão ser
alterados sem qualquer penalidade até o período 2. Ao longo da simulação, apenas
no período 5, a equipe tem a opção de alterar os pesos da visão. A empresa que o
fizer sofrerá penalidade, com a redução do total de pesos atribuíveis de 30 para 28.
As empresas que não modificarem a visão, no período 5, permanecerão com os 30
pontos, para efeito da avaliação final.
1.1.3 CONSTITUIÇÃO E OPERAÇÃO DA EMPRESA
A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza
privada. Está sendo constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade
Anônima. O nome fantasia será atribuído pela diretoria que irá assumir a gestão.
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o
ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos,
pode-se considerar que a empresa será de porte médio.
Para alcançar os objetivos cada empresa deve construir uma única fábrica, comprar
matéria-prima e contratar operários e vendedores para produzir e vender o RPB -
Refrigerador Portátil de Bebidas.
1.2 DINÂMICA DO JOGO
Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de capital e projeto do
produto que irão produzir e vender, o jogo evolui através de 4 etapas distintas:
Preparação
Apresentação do ambiente de negócio e as regras do jogo.
Planejamento
Elaboração do planejamento em três fases:
Diagnóstico: aprofundamento da compreensãosobre as variáveis do ambiente de
negócios;
Macroestratégia: definição dos objetivos prioritários e as características da fábrica
(localização e capacidade inicial);
Estratégias funcionais: planejamento da empresa para aproximadamente 2 anos
de operação, avaliando o retorno potencial da estratégia frente às expectativas dos
fundos investidores.
Implementação
Implementação da estratégia planejada, em períodos sucessivos de decisões e
resultados que representam trimestres, considerando os relatórios de resultados, as
notícias disponíveis no e-NEWS e promovendo os ajustes necessários.
Avaliação
Ao final da simulação, a etapa de avaliação apresenta a pontuação obtida pelas
equipes em relação aos objetivos estratégicos, o ranking final das empresas e a
análise qualitativa do desempenho da empresa.
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1.2.1 COMO VENCER O JOGO
Para vencer, você e sua equipe devem obter um desempenho superior em relação
aos concorrentes, para isso:
Realize o melhor diagnóstico do ambiente de negócios;
Construa uma coerente visão de futuro com os objetivos estratégicos;
E planeje e execute estratégias consistentes com a visão estabelecida.
Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuação final, os critérios de
desempate serão os indicadores 6 a 9, nessa ordem.
1.2.2 DECISÕES DO JOGO
Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual, são
regularmente tomadas 29 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo,
distribuídas em 5 áreas: Estratégia; Produção; Marketing; Pessoas e Finanças.
Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições de cada decisão. Os detalhes
de cada área de decisão serão apresentados nos tópicos seguintes.
Área de Estratégia
Exceto a decisão de expansão, que pode ser tomada em diversos períodos, as
demais decisões da área de estratégia são tomadas uma única vez e implementadas
no período 1.
1 - Missão e Valores
Razão de existir da empresa e seus valores devem ser definidos pela equipe no
Planejamento, podendo ser editados até o período 2 da etapa de Implementação.
2 - Visão
Conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratégico com os respectivos
pesos, atribuídos pelos participantes, que expressam a empresa que desejam
construir no período de gestão e serão a base da avaliação do desempenho na
simulação. Veja explicação detalhada no item 1.1.2 'Responsabilidade da equipe e
construção da visão de futuro'.
3 - Capacidade Inicial
Capacidade da fábrica para produção por período. Deve ser no mínimo para 2.000
unidades, em módulos de 500 unidades. Caso a empresa não decida a capacidade
inicial no período 1, o sistema irá assumir, automaticamente, a capacidade mínima de
2.000 unidades. O máximo é decidido pela empresa em função da sua estratégia.
4 - Localização
Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da única
fábrica autorizada pelos investidores. Caso a empresa não decida a localização no
período 1, o sistema irá escolher, automaticamente e de forma aleatória, uma das três
regiões.
5 - Expansão de Capacidade
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do período seguinte. Deve
respeitar o lote mínimo de 500 unidades.
Á
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Área de Produção
6 - Compra de Matéria Prima
Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no período
seguinte e utilizada na produção.
7 - Programação de Produção
Quantidade de RPB que deseja produzir no período seguinte.
Área de Marketing
8 - Pesquisa & Desenvolvimento
Valor investido em P&D no período para tentar obter melhoramentos no produto.
9 - Propaganda
Gastos opcionais por região de mercado e por período, distribuídos para diferentes
mídias.
10 - Preço de Venda
Preço que irá praticar no período, podendo ser diferente por região e por período.
11 - Forma de pagamento
Como o cliente poderá pagar a compra.
12 - Distribuição de Vendedores
Distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de mercado que irá atuar.
13 - Previsão de Vendas
Previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões de mercado,
considerando o estoque disponível, a demanda projetada para o período, o mix de
marketing implementado e o provável marketing da concorrência.
14 - Ordem de Entrega
Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibilidade
de RPB não é suficiente para atender, plenamente, a demanda das regiões.
Área de Pessoas
15 - Contratação de operários
Número de contratados e treinados no período.
16 - Contratação de supervisores de produção
Número de contratados e treinados no período.
17 - Demissão de operários
Número de demitidos pela empresa no período.
18 - Demissão de supervisores de produção
Número de demitidos pela empresa no período.
19 - Contratação de vendedores
Número de contratados e treinados no período.
20 - Contratação de supervisores de venda
Número de contratados e treinados no período.
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21 - Demissão de vendedores
Número de demitidos pela empresa no período.
22 - Demissão de supervisores de venda
Número de demitidos pela empresa no período.
23 - Comissão de vendedores e supervisores de venda
Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga a título de
comissionamento.
Área de Finanças
24 - Investimentos de giro
Aplicações financeiras do saldo de caixa remanescente do período.
25 - Investimento de curto prazo
Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros no período
seguinte.
26 - Investimento de médio prazo
Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros dois períodos a
frente.
27 - Financiamentos de curto prazo
Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais juros no
período seguinte.
28 - Financiamentos de longo prazo
Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais juros, com
quatro períodos de carência e mais quatro períodos de amortização. Durante a
carência paga-se apenas os juros.
29 - Factoring
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de
factoring. Trata-se de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferente,
mas, com juros pagos no próprio período da operação.
1.3 VALOR AGREGADO NA QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão, o jogo contribui
no desenvolvimento de competências:
Competências específicas da área de estratégia
Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção
competitiva de um empreendimento;
Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a empresa,
que se expressa através de indicadores de resultados de longo prazo, e
selecionando os meios adequados para atingi-la;
Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa,
utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial;
Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e
quantitativa e reconhecendo as relações sistêmicas das organizações.
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
Competências genéricas
Visão estratégica;
Visão competitiva;
Visão sistêmica.
2 MERCADO
O mercado tem três regiões com características diferentes, que recebem visitas
de vendedores próprios das empresas.
2.1 REGIÕES
Região 1: Tem a menor população comparada às demais,
o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto,
é a região que possui a maior renda "per capita" e nível
cultural mais elevado, além de intensivo uso de tecnologia.
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da
população, a região pode ser considerada intermediária em
relação às demais.
Região 3: Possui a maiorpopulação, porém com renda
média mais baixa em relação às demais regiões e uso de tecnologia bastante
incipiente. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por
gerar grande demanda quantitativa.
Essas diferentes características das regiões podem significar diferentes
sensibilidades dos consumidores aos instrumentos de marketing. Portanto, a política
de marketing da empresa (preço, propaganda e equipe de vendas) pode ser diferente
para cada região. Apenas a qualidade do produto será sempre igual para todos os
produtos de uma empresa, em todos os mercados.
2.2 DEMANDA
As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda.
Pesquisa realizada nos 4 períodos do ano anterior mostrou o potencial do mercado
global e das regiões em particular. O gráfico 1 apresenta a pesquisa da demanda
média por empresa para os 4 períodos do ano anterior.
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GRÁFICO 1: Demanda média por empresa pesquisada no ano anterior
O quadro 2 apresenta a pesquisa da demanda regional e global do mercado para os
4 períodos do ano anterior.
DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior
Regiões
Período/Trimestre
1º 2º 3º 4º
1 20.713 21.637 21.539 21.756
2 40.341 59.325 55.447 39.921
3 47.971 75.411 72.016 51.135
TOTAL 109.025 156.373 149.002 112.812
QUADRO 2: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior
Demanda Média por Empresa 
Pesquisa Ano Anterior
 REGIÃO 1  REGIÃO 2  REGIÃO 3  TOTAL
 MÉDIA
POR
PERÍODO
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Observe que a demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém,
mais estável. Na região 2, a demanda pode ser considerada média em relação às
demais e com variação sazonal característica, com volumes maiores nos períodos 2 e
3 (2º e 3º trimestres). Finalmente, com a maior demanda entre as três regiões do
mercado global, a região 3 tem sazonalidade igual a verificada na 2, com aumento da
demanda também nos períodos 2 e 3.
A demanda média de 18.830 unidades por empresa/período apresentada no gráfico
para os 4 períodos do ano anterior, pode ser considerada muito próxima do que se
espera de demanda nos 4 primeiros períodos de vida das empresas.
A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos
fatores de marketing implementados pelas empresas. Caso, na média da indústria, os
investimentos em marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se
forem fortes, a demanda irá subir. Além disso, há também uma oscilação conjuntural
aleatória que poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por
insuficiência de produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de
lealdade de clientes com redução da demanda futura.
2.3 PREÇO DE VENDA
A partir do 3º período, quando as vendas começam, as empresas deverão decidir os
preços de venda e a forma de pagamento para cada região onde desejam atuar. Os
preços e a forma de pagamento podem ser diferentes para cada uma das regiões e
podem ser modificados a cada período, conforme a conveniência estratégica para a
empresa.
A demanda apresentada na pesquisa considerou um preço do RPB de
aproximadamente $110,00 por unidade, valor que o mercado estaria disposto a pagar.
Porém, são as empresas que determinam o preço em cada região.
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos, que
excedam 25% acima do preço médio do mercado, provocam queda significativa na
demanda (o preço médio do mercado poderá ser ajustado pelo preço médio anterior
quando houver preços absurdamente altos ou apenas uma empresa na região).
Considere, por exemplo, $100,00 como o preço médio do mercado
para determinada região. Quando uma empresa fixa preços na faixa
entre + ou – 25% em relação ao preço médio (faixa entre $75,00 e
$125,00) verifica uma resposta normal da demanda. Acima de 25%
superior à média do mercado, como por exemplo $128,00, verificará
uma queda dramática da demanda, vendendo pouquíssimo naquela
região.
Preços mais baixos continuam atraindo
crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto está assegurada pelo
seu projeto original. Esta atração crescente tem um limite quando preços
excessivamente baixos geram desconfiança e o mercado para de comprar da
empresa.
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Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no
período da venda exercem o maior efeito, porém, os preços do período anterior
exercem o "efeito memória" e também influenciam a decisão de compra dos clientes.
2.4 PROPAGANDA
O mercado de agências de propaganda irá atender as empresas com campanhas por
região de mercado e por diferentes mídias. O orçamento de propaganda é
relacionado ao faturamento potencial das empresas. Cada empresa pode investir
qualquer valor em propaganda até o limite de 1% do faturamento médio potencial da
indústria, por tipo de mídia, por região e por período. Investimentos além deste limite
não tem efeito marginal na atratividade. Considerando as 3 regiões de mercado e 2
tipos de mídias, o orçamento máximo para a propaganda, ao período, é de 6% do
faturamento médio potencial da indústria.
Informações sobre o faturamento potencial médio da indústria estarão disponíveis nos
Indicadores do e-NEWS, portal de notícias da indústria.
As duas opções de investimento em propaganda em cada uma das regiões de
mercado são: mídia tradicional (exemplo: TV, jornal, revista, rádio); e mídia online
(exemplo: sites, blogs, portais, redes sociais).
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma determinada
região, acontecem o projeto e a aprovação das peças publicitárias, além do início
parcial da veiculação, com impacto de aproximadamente 25% do investimento global.
O efeito parcial se amplia para 50%, no período seguinte. E o efeito pleno de 100%
ocorre 2 períodos após o investimento, desaparecendo em seguida.
2.5 VENDEDORES E SUPERVISORES DE VENDAS
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho de
Administração é o comércio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores
próprios, geradores de demanda, visitam os varejistas efetuando as vendas.
A força de vendas é organizada por território. Para vender em qualquer região do
mercado, a empresa deverá alocar pelo menos um vendedor. Naturalmente, até certo
limite e com os demais fatores de marketing equiparados entre as empresas, quanto
maior o número de vendedores maior demanda poderá ser atraída.
Para calcular o número de vendedores em cada região utilize a abordagem da carga
de trabalho apresentada no item 4.2 Vendedores.
Em todos os períodos, a partir do 3º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores
disponíveis" nas regiões de mercado.
Os vendedores são gerenciados por supervisores de vendas a partir da sede da
empresa. Cada supervisor consegue gerenciar até 8 vendedores, com pleno
desempenho. Quando o número de supervisores é menor do que o necessário, há
perda de produtividade dos vendedores. Quando o número de supervisores de
vendas for zero, a perda de produtividades dos vendedores pode chegar a 30%.
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2.6 QUALIDADE - PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)
Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade básica, nível 1.
Com investimentos em P&D poderão incrementar a qualidade até o nível 6. O
progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez, dependendo do investimento feito pela
empresa e de um resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte da
empresa em seus projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado.
Quando há avanço, o melhoramento é incorporado a todasas unidades disponíveis
no depósito. A partir de então, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de
investimentos para obter o próximo melhoramento e assim sucessivamente.
A empresa poderá investir quanto
desejar. Como referência,
investimentos acumulados de
$12.000,00, em determinado
período, representam 5% da
probabilidade de conseguir um
melhoramento no produto. Outra
referência, quando os investimentos
acumulados atingem $102.000,00,
as chances passam para 51%.
Portanto, quanto maior o
investimento maior a chance de
melhorar a qualidade. Observe, entretanto, que a função da curva de melhoria da
qualidade não é linear, acarretando uma desaceleração do crescimento da
probabilidade em relação ao crescimento do investimento acumulado. Em outras
palavras o investimento acumulado cresce mais rapidamente que a probabilidade de
melhoramento.
Observe, também, que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º período. É
como se investisse em nível do projeto do RPB e quando iniciar a produção poderá
produzir seu primeiro lote já com melhoramentos de qualidade.
2.7 TRANSPORTES
O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões (quadro 3). A
empresa não pagará transportes para as unidades vendidas na região onde está
instalada a fábrica. Os custos logísticos poderão se alterar ao longo do tempo e, se
isso acontecer, será informado através da coluna Indicadores do e-NEWS.
Custos de Transportes
Trecho Valor unitário
Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00
Entre as regiões 1 e 3 $ 13,00
Entre as regiões 2 e 3 $ 11,00
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
QUADRO 3: Custo unitário de transporte entre as regiões
2.8 DISTRIBUIÇÃO
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não
atendimento da demanda nas regiões de mercado. Neste caso, a distribuição dos
estoques disponíveis poderá ser proporcional às demandas regionais ou atender a
uma ordem específica de distribuição, segundo decisão da empresa, na área de
Marketing.
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da
empresa em relação a liderança de mercados regionais.
3 PRODUÇÃO
Para produzir o RPB, as empresas do SDE construirão apenas 1 fábrica. A
tecnologia de processo é inovadora e um único fornecedor de instalações está
habilitado e será contratado pelas empresas do setor.
3.1 CONSTRUÇÃO DA FÁBRICA
As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas
decisões obrigatórias e implementadas no 1º período.
A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) com capacidade
de produção mínima para 2.000 unidades. A capacidade máxima de produção será
decidida pela empresa, considerando seus objetivos de produção e venda. A fábrica
será instalada em módulos capazes de produzir 500 unidades de RPB.
O investimento para cada módulo de capacidade instalada custa $ 17.500,00, pagos
em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25%
do valor total investido, respectivamente, sem incidência de juros.
Quando são realizados investimentos na fábrica, o mesmo é depreciado
contabilmente, após o início da operação da fábrica no período seguinte, na base de
2,5% ao período. Entretanto, no horizonte de três anos, não há perda de capacidade
real de produção.
3.2 EXPANSÃO DA FÁBRICA
A fábrica entra em operação no 2º período, e neste período as expansões já podem
ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas em um
período entram em operação no período seguinte.
As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades. O prazo de
pagamento das expansões é diferente, a empresa irá desembolsar 50% no período
da decisão e 50% no período seguinte.
3.3 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
A partir do primeiro período, a produção deverá ser sempre programada. A produção
é processada no período seguinte e os produtos estarão disponíveis para venda dois
períodos após a programação.
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Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Em determinado período
programa-se a produção e compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-
se a produção; e no outro os produtos estarão disponíveis para a venda.
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da
produção.
A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para
a empresa regular o nível de atividade desejado.
IMPORTANTE: A diretoria deve compreender que este empreendimento econômico
tem como objetivo produzir e vender o RPB. Portanto, caso não haja produção ao
longo dos períodos de gestão, o Conselho de Administração irá interferir encerrando
as atividades da empresa.
Para produzir 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima
básica e 1,5 horas de Mão de Obra Direta (MOD). Cada operário trabalha 480 horas
ao período.
3.4 COMPRAS DE MATÉRIA PRIMA
O custo por unidade de matéria prima básica é de $10,00, no primeiro período. Para
os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado.
O pagamento da matéria prima comprada é realizado em três parcelas: 20% - 40% -
40%. A primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda,
no período seguinte quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois
períodos após o pedido.
Fornecedor
Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a matéria
prima básica. Parte do que ele oferta vem do mercado externo e outra parte é
produzida internamente no País.
A oferta total de matéria prima básica, regular a cada período, que deverá ser
mantida em médio prazo, é de 420.000 unidades, uma média de 60.000 por empresa.
Quando a oferta for insuficiente para atender a demanda global das empresas, o
fornecedor entregará o estoque disponível proporcionalmente aos pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no período
seguinte, quando a empresa poderá utilizar na produção. Portanto, a primeira compra
de matéria prima deve ser realizada no 1º período, para receber no 2º e iniciar a
produção do primeiro lote de RPB.
O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a
necessidade da empresa (seis vezes a capacidade de produção nominal da
empresa).
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3.5 ESTOQUES
Almoxarifado
A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-in-time.
Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de $1,50 por
unidade.
A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do custo do
produto pelo custo médio unitário do estoque consumido.
Depósito
O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda,
acarreta custos de armazenagem de $2,40 por unidade.
As unidades de produtos são processadas e transferidas para o depósito ao final do
período anterior, ficando disponíveis para a venda no período atual. Estoques
remanescentes permanecem no depósito para venda no período seguinte.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas no
resultado do período pelo custo médio ponderado.
Dica: Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle
de estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de
decisão na simulação. A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos
econômicos e financeiros é fundamental para a boa qualidade das decisões.
3.6 CUSTOS DE PRODUÇÃO
O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja,
entram no custo do produto apenas os custos variáveis. No caso do RPB, os custos
variáveis para produção de 1 unidade são: 3 unidades de matéria primabásica (MP)
e 1,5 horas de mão de obra direta dos operários (MOD).
Na contabilidade gerencial da empresa, que adota o custeio variável, os gastos fixos
de produção não são incorporados aos produtos e são contabilizados no resultado de
cada período, a partir do 2º, indiferentemente ao volume efetivamente produzido,
variando conforme a capacidade de produção como mostrado o quadro 4.
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
CUSTOS FIXOS DE PRODUÇÃO
Capacidade de Produção Custos Fixos Trimestrais
Até 5.000 $ 52.000,00
De 5.001 até 10.000 $ 89.300,00
De 10.001 até 15.000 $ 114.330,00
De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00
De 20.001 até 25.000 $ 153.660,00
A partir de 25.001 $ 168.300,00
QUADRO 4: Gastos fixos de produção por período conforme a capacidade
4 PESSOAS
A área de gestão de pessoas é responsável pela contratação, treinamento e
demissão de operários, vendedores e supervisores de produção e vendas.
Também nesta área, a empresa decide quanto deve pagar de comissão ao
pessoal de vendas. Todas as decisões devem ser tomadas de maneira articulada com
as estratégias de produção e marketing.
Os gastos incorridos com contratação e treinamento do pessoal de produção e
vendas, por serem gastos que beneficiam a empresa por vários períodos futuros, são
reconhecidos como despesa nos resultados (DRE) em 4 períodos, a partir do período
da contratação. Durante esses períodos, são contabilizados como investimento, em
"Despesas Antecipadas de Pessoal" (Balanço). Os demais gastos com pessoal, como
salários, comissões e demissões, entram integralmente como despesa no cálculo dos
resultados (DRE) do próprio período. Entretanto, todos os gastos com pessoal,
indistintamente, são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte ao fato gerador.
4.1 OPERÁRIOS
O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em conta
a estratégia e volume de produção programado.
Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de horas
necessárias para realizar a produção, na base de 1,5 horas por unidade do RPB, e
dividir pelas 480 trabalhadas ao período por cada operário. Sempre considerando que
se houver insuficiência de supervisores de produção a produtividade dos operários
pode cair até 20%.
Por exemplo:
Produção pretendida: 14.000 unidades. 
Horas de MOD necessárias: 21.000 (14.000 x 1,5 horas = 21.000). 
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas. 
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Operários necessários: 44 ( 21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
O número de supervisores de produção será definido em função do número de
operários necessários para a produção. Considere que cada supervisor gerencia, no
chão de fábrica, até 12 operários.
A área de Pessoas irá contratar os operários e supervisores de produção a partir do
período 1. Eles ficarão em treinamento durante o período e estarão aptos a iniciar a
produção no período 2. O número de operários e supervisores de produção poderá
ser ajustado nos períodos seguintes.
Quando a empresa contrata operários em número superior ao necessário para
produção, os custos dos operários efetivamente utilizados vão para o custo direto do
produto e os custos dos operários não utilizados na produção vão para perdas de
mão de obra como uma despesa do período. Os gastos com supervisores são
integralmente considerados como outros custos fixos de produção.
No quadro 5, seguem os parâmetros para as decisões relativas aos operários:
PARÂMETROS DA MÃO DE OBRA DIRETA
Parâmetros Operários Supervisores
Horas de trabalho no período 480 horas Por período
Custo de contratação $ 3.000,00 $ 4.700,00
Custo de treinamento $ 700,00 $ 900,00
Remuneração da categoria $ 8,50/hora $ 6.500,00
Custo de demissão $ 5.300,00 $ 8.500,00
QUADRO 5: Parâmetros de custos dos operários e dos supervisores de
produção
Demissões implicarão em custos apresentados na tabela acima e os operários e
supervisores de produção permanecem em aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos ao pessoal da produção, se houver, serão
informadas na coluna "Indicadores" do e-NEWS.
Há possibilidade de operários demitirem-se, especialmente, quando a fábrica possui
ociosidade de mão-de-obra. O operário que se demitir cumprirá aviso prévio de 1
período e acarretará custos correspondentes a 25% dos custos normais de demissão.
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos operários.
4.2 VENDEDORES
O tamanho da equipe de vendedores e de supervisores de venda, além da comissão
de vendas a ser paga são definidos em conjunto com a área de Marketing.
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Para dimensionar a equipe de vendedores é recomendável considerar a abordagem
de carga de trabalho, que permite calcular o número de vendedores considerados
necessários para cobrir as regiões de mercado. A abordagem da carga de trabalho
consiste em:
Quantificar o número de varejistas;
Decidir o número de visitas que serão realizadas por período a cada varejista
(Cada empresa decide o número de visitas conforme sua estratégia de marketing.
Tipicamente, o número de visitas está entre 2 a 6 visitas por varejista);
Calcular o número total de visitas necessárias para cobrir todos os clientes; e
Dimensionar o tamanho da força de vendas, considerando a média de visitas que
um vendedor poderá realizar ao período.
No mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. O quadro 6 apresenta
a distribuição regional dos varejistas, o número de visitas aos varejistas por período e
o número médio de visitas realizadas por vendedor ao período. Cada empresa deve
considerar essas informações do quadro 6 e calcular sua força de vendas.
Regiões Número devarejistas
Número de visitas a
cada varejista ao
período*
Média de visitas por
vendedor ao período
1 243 2 a 6 144
2 488 2 a 6 130
3 625 2 a 6 115
Total 1.356 2 a 6 129,7
QUADRO 6: Número de varejistas e visitas de vendedores
* Cada empresa decide o número de visitas a cada varejista conforme sua estratégia
de marketing (2 visitas para estratégia nada agressiva, 6 visitas para uma muito
agressiva ou qualquer número de visitas entre esses limites).
Exemplo de cálculo da equipe de vendas para região 2, baseado nos dados da
tabela: 
1 - Número de varejistas = 488 [vem da tabela] 
2 - Número de visitas por varejista por período = 3 [nº decidido pela empresa neste
exemplo] 
3 - Total de visitas ao período = 1.464 [item 1 (nº de varejistas) multiplicado pelo item
2 ( nº de visitas)] 
4 - Média de visitas realizadas por vendedor ao período = 130 [vem da tabela] 
5 - Total de vendedores necessários para a região 2 = 11,3 ou 12 vendedores [(item
3 (total de visitas ao período) dividido pelo item 4 (média de visitas realizadas)]
Observe que cada empresa poderá decidir um número maior ou menor de visitas,
dependendo da sua estratégia de marketing. A demanda resultante dependerá do
número de visitas, mas, também, do impacto causado pelo "Mix de Marketing" e
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decisões da concorrência. Por isso, como os varejistas são visitados por vendedores
de mais de uma empresa e analisam propostas antes de decidirem a compra, nem
sempre as visitas realizadas pelas empresas resultam em venda. A supervisão
exercida pelos supervisores de venda e a motivação dos vendedores também
interfere na produtividade dos vendedores e, consequentemente, no volume de
vendas. Portanto, duas decisões relevantes são as relativas ao dimensionamento dos
supervisores e à taxa de comissão a ser paga ao pessoal de venda, sobre o
faturamento da empresa.
A área de Pessoas irá contratar os vendedores e supervisores a partir do período 2,
que ficarão em treinamento durante o período e estarão aptos a iniciar as vendasno
período 3. O número de vendedores poderá ser ajustado nos períodos seguintes.
No quadro 7, seguem os parâmetros para as decisões relativas aos vendedores:
PARÂMETROS DA EQUIPE DE VENDA
Parâmetros Vendedores Supervisores
Regime do contrato e remuneração Trimestral
Custo de contratação $ 3.500,00 $ 5.000,00
Custo de treinamento $ 1.000,00 $ 1.200,00
Salário trimestral $ 4.600,00 $ 7.100,00
Custo de demissão $ 5.900,00 $ 9.200,00
Piso da comissão sobre vendas 2%
QUADRO 7: Parâmetros de custos dos vendedores e supervisores de vendas
O custo de contratação e treinamento de vendedores e supervisores de venda já
incluem os salários do período. A partir do período seguinte, passam a valer os
salários trimestrais.
Além do salário, o pessoal de vendas também recebe comissão sobre vendas. Como
pode ser observado na tabela, o piso da comissão estabelecido em convenção
coletiva é de 2% e a taxa máxima que poderá ser paga pela empresa é de 5%.
Demissões implicarão nos custos apresentados na tabela, a título de rescisão e
recolocação. Os demitidos permanecem em aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informadas na
coluna "Indicadores" do e-NEWS.
Também há a possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente, quando a
empresa perde vendas por falta de estoques. O vendedor que se demitir cumprirá
aviso prévio de 1 período e acarretará custos correspondentes a 25% dos custos
normais de demissão.
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos vendedores.
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
5 FINANÇAS
A gestão financeira de qualidade é fundamental para assegurar níveis de
rentabilidade satisfatórios. As análises das projeções do fluxo econômico do
negócio, representado pela DRE, e do fluxo financeiro, pelo fluxo de caixa, estão
diretamente associadas a boas decisões financeiras. Conheça a estrutura de capital
da empresa e as alternativas de financiamentos e de investimentos disponíveis para a
empresa.
5.1 CAPITAL INICIAL E RECEITAS
A empresa financia suas operações com o capital inicial, receitas de venda e
operações no mercado financeiro. O capital inicial disponível no caixa da empresa é
de $ 2.500.000,00.
A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque remanescente
do período anterior mais a quantidade de produtos que foi fabricada no período
anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos conforme a forma de
pagamento escolhida pela empresa, em cada região de mercado. As opções que a
empresa pode oferecer aos clientes varejistas são: à vista com 100% no período da
venda (T); em 2 parcelas com 50% no período da venda (T) e 50% no período
seguinte (T+1); e em 3 parcelas com 33% em T, 33% em T+1 e 34% em T+2.
A quantidade de produtos vendidos será conhecida no momento do avanço para o
período seguinte. Daí a importância de uma boa previsão de vendas.
5.2 FINANCIAMENTOS
Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, existem 4 alternativas para
financiar as operações da empresa: empréstimo de curto prazo, de longo prazo,
rotativo automático e factoring.
5.2.1 EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO
O empréstimo de curto prazo, pode ser obtido com taxa de 4,9% ao período. O limite
de crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.
Os empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados no período
seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão
disponíveis em todos os períodos na coluna de indicadores do e-NEWS.
5.2.2 EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO
Quando a necessidade da empresa está relacionada a investimentos de longo prazo,
poderá optar pelo empréstimo de longo prazo. Nessa operação, os juros são de 4,3%
ao período e a amortização poderá ser feita em 4 períodos sucessivos, iniciando após
os 4 períodos de carência.
É Á
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http://sde.ldp.com.br/manual/manual 21/24
5.2.3 EMPRÉSTIMOS AUTOMÁTICOS
O rotativo automático, previamente contratado, não possui limite de crédito e será
recebido automaticamente sempre que a empresa "estourar" o caixa e não buscar
outro financiamento. Neste caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa
descoberto e a empresa inicia o período seguinte com o saldo de caixa igual a zero. A
taxa para esta operação é de 8% sobre o valor utilizado.
Assim como os regulares, o empréstimo rotativo utilizado em um período é
automaticamente debitado no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações
sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos os períodos na coluna de
indicadores do E-NEWS.
5.2.4 FACTORING DE DUPLICATAS A RECEBER
As "contas a receber no próximo período", poderão ser negociadas através do
"factoring", antecipando em 1 período o recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagará a taxa
de deságio de 5,3%. Ou seja, receberá líquido, no próprio período de decisão, 94,7%
do valor das duplicatas negociadas.
5.3 INVESTIMENTOS
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar saldo positivo, a empresa poderá fazer
aplicações financeiras de giro, de curto e médio prazos.
5.3.1 APLICAÇÕES DE GIRO
A empresa pode aplicar suas disponibilidades (saldo de caixa inicial + investimentos
com resgate previsto no período + duplicatas a receber no período), numa operação
de giro, condicionada ao fluxo de caixa do período. Ou seja, caso haja necessidade
de recursos dentro do período, serão realizados resgates automáticos da aplicação
de giro. O saldo remanescente na aplicação, na virada do período, será remunerado
a 1,8% e retornará automaticamente para o caixa da empresa juntamente com os
juros.
5.3.2 APLICAÇÕES DE CURTO PRAZO
Recursos aplicados em um período serão automaticamente resgatados no período
seguinte, acrescido dos juros de 3,5%.
Observe que as operações de 'Aplicações de curto prazo' e 'Empréstimos de curto
prazo' são independentes. Ou seja, ao decidir por aplicação financeira e, na virada do
período, faltar dinheiro no fluxo de caixa real da empresa, a falta não será
compensada com resgate automático da aplicação e sim com a realização de
empréstimo automático para cobrir o caixa.
5.3.3 APLICAÇÕES DE MÉDIO PRAZO
Nesta operação, os recursos investidos permanecem no banco por dois períodos,
retornando automaticamente com remuneração de 4%. Os juros são recebidos no
momento do resgate.
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http://sde.ldp.com.br/manual/manual 22/24

Como na aplicação de curto prazo, necessidades emergenciais de caixa não serão
compensadas com resgate automático deste investimento. O resgate se dará,
automaticamente, após decorrido o prazo de dois períodos.
Em todas as operações de investimentos, os juros recebidos serão contabilizados
como receita financeira na Demonstração de Resultados. Em nenhuma delas será
cobrado impostos específicos, ou seja, as receitas financeiras entram no resultado da
empresa e apenas os eventuais lucros são tributados pelo Imposto de Renda.
5.4 DESPESAS ADMINISTRATIVAS E IMPOSTO DE RENDA
A empresa incorrerá em despesas administrativas trimestrais que correspondem a
gastos gerais, remuneração do pessoal administrativo, manutenção, limpeza, entre
outros.
As despesas são contabilizadas com base em orçamento-padrão. Para o primeiro
período de vida da empresa, o valor das despesas administrativas é de $52.000,00.
Para os demais períodos, consulte a coluna "Indicadores" do e-NEWS.
O Imposto de Renda é o único tributo incidente sobre o resultado da empresa. A taxa
de 30% e será calculada sobre o lucro líquido do período, compensados os eventuais
prejuízos anteriores. O pagamento do IR ocorre no período seguinte.
5.5 RISCO DE FALÊNCIA
Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos maiores que
seu capital inicial, tornando seu patrimônio líquido negativo.Neste caso, seu
resultado final será automaticamente ajustado para efeito de avaliação da empresa.
6 INFORMAÇÕES
A informação é insumo valioso para a gestão, qualifica a tomada de decisão e
reduz o nível de incerteza do ambiente. Diversas fontes de informações estão
disponíveis sobre os mercados, a concorrência e as tendências em relação ao
ambiente de negócios.
6.1 E-NEWS
O e-NEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. A cada período, as
empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber de fatos
relevantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além de receber
estímulos de agentes econômicos que desejam estabelecer contato e realizar
negócios. A leitura das notícias do e-NEWS é indispensável.
6.2 INFONEWS
O INFONEWS também disponibiliza, através de contrato pré-assinado, acesso a
inúmeras informações sobre o mercado e concorrência. O quadro 8, apresenta as
informações que podem ser compradas e seus respectivos custos para aquisição.
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http://sde.ldp.com.br/manual/manual 23/24
Custo das informações
Informações Valor
Previsao Demanda - R1 
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período
atual. Contudo, não considera os efeitos que serão exercidos pelas decisões de
marketing das empresas.
$
3.200,00
Previsao Demanda - R2 
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período
atual. Contudo, não considera os efeitos que serão exercidos pelas decisões de
marketing das empresas.
$
3.950,00
Previsao Demanda - R3 
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período
atual. Contudo, não considera os efeitos que serão exercidos pelas decisões de
marketing das empresas.
$
3.950,00
Previsao Demanda - Total 
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período
atual. Contudo, não considera os efeitos que serão exercidos pelas decisões de
marketing das empresas.
$
2.340,00
Parcela Mercado - R1 
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no
período anterior
$
1.630,00
Parcela Mercado - R2 
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no
período anterior
$
2.100,00
Parcela Mercado - R3 
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no
período anterior
$
2.100,00
Parcela Mercado - Total 
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no
período anterior
$
2.100,00
Preço 
Apresenta os preços de venda praticados pelas empresas no período anterior em
cada uma das regiões de mercado
Cortesia
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http://sde.ldp.com.br/manual/manual 24/24
Custo das informações
Qualidade 
Apresenta o nível de qualidade dos produtos das empresas concorrentes que
prevalecerão no período atual
Cortesia
QUADRO 8: Custo para aquisição das informações a cada período
6.3 RELATÓRIOS GERENCIAIS
É um conjunto de relatórios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o
desempenho da empresa. São relatórios tais como: Demonstração de Resultados;
Fluxo de Caixa; Balanço Patrimonial; Produção e Estoques; Pessoas e Marketing e
Vendas.
6.4 RELATÓRIO EXECUTIVO
Além disso, a empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão
sumária dos principais resultados projetados em função das decisões tomadas no
período. O relatório permite a análise da suficiência dos recursos de produção e das
disponibilidades financeiras.