Análise do Banco Original por SWOT e 5 Forças de Porter

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Disciplina: ​​Administração Contemporânea 
 
 
 
 
Recife, 2016. 
 
 
 
Inseridas em um ambiente mercadológico cada vez mais competitivo, torna-se imprescindível 
às organizações o planejamento das suas diretrizes a curto, médio e longo prazo. O principal objetivo 
deste planejamento é estabelecer temporalmente os planos, metas e meios a serem utilizados pela 
empresa, tornando-se uma parte elementar do seu processo organizacional. Por si só, o planejamento, 
quando bem executado, é responsável por “criar vantagem competitiva sobre um concorrente” 
(Nogueira, 2014, p.4), caracterizando-se como estratégia empresarial, já que permite-lhe crescer tanto 
no curto prazo quanto no futuro. 
A ciência administrativa dispõe atualmente de diversas ferramentas que permitem aos 
gestores elaborar planejamentos estratégicos pertinentes à organização. As duas principais, e mais 
amplamente empregadas, são a Matriz SWOT e a Análise Setorial, comumente denominada como as 
Cinco Forças de Porter. O objetivo da presente atividade é fazer uma análise do Banco Original por 
meio de ambas as abordagens, com intuito primordial de traçar um sucinto estudo deste 
empreendimento à luz das metodologias de planejamento supracitadas. 
O Banco Original reinventou-se em 2016 ao denominar-se como o primeiro banco totalmente 
digital lançado no Brasil. Suas operações estão voltadas essencialmente para atender clientes físicos e 
jurídicos, limitando-se estes últimos às entidades do setor agropecuário e do varejo. Controlado pelo 
grupo J&F Investimentos (holding que detém, entre outras marcas, a JBS [do ramo alimentício] e 
Alpargatas S.A. [do ramo de calçados]), o Original foi fundado através da fusão dos bancos JBS e 
Matone em 2011, com foco operacional no agronegócio. A partir de 2013, as operações 
expandiram-se para contemplar o segmento corporativo e ampliar a base de clientes do varejo. Tendo 
algumas das suas operações já oferecidas em plataformas digitais, o banco atendia sua base de clientes 
varejistas através da rede de lojas Bem-vindo, adquiridas durante a fusão dos bancos anteriores. 
Entretanto, também no ano de 2013, o Original iniciou o desenvolvimento de um projeto que duraria 
pouco mais de 3 anos, cuja meta era tornar-se o primeiro banco 100% digital. Seus serviços seriam 
oferecidos apenas por meio de smartphones, tablets, computadores e smart TVs. Não haveria agências 
físicas nem pontos comerciais, como acontecia na rede Bem-vindo. 
Sendo assim, em 2016, o Banco Original é relançado no mercado sob a égide de prestar 
serviços bancários apenas através de meios digitais, garantindo ao cliente, portanto, eficiência e 
rapidez. “Com um site responsivo e moderno, a nova plataforma, inspirada no modelo das ​fintechs​, 
[...] custou ao banco um investimento de R$600 milhões. Com ela, o Original pretende atingir 100 mil 
clientes de varejo ainda em 2016 e chegar aos 2 milhões em 10 anos de operação” (Zogbi, 2016). 
Segundo o banco, a proposta serve para “descomplicar a relação com o dinheiro” (idem, 2016), já que 
são dispensáveis as idas a uma agência física, poupando burocracia e tempo aos consumidores. Para 
fazer depósitos em cheque, por exemplo, o cliente captura uma foto através do aplicativo para celular 
e o serviço já está concluído. Os saques podem ser feitos em qualquer caixa da rede 24 Horas ou no 
Espaço Original, situado um em São Paulo e outro no Rio de Janeiro. Depósitos em dinheiro são 
realizados através de transferência bancária ou também nas duas sedes do banco. 
O desafio lançado pelo Banco Original, ao tornar-se, de fato, o precursor na oferta de serviços 
bancários exclusivamente pela Internet, acompanha a intrínseca tendência do setor em buscar 
competências distintivas na oferta do serviço em si. Isto se deve ao fato de que “no setor bancário, 
com tanta similaridade entre os produtos e serviços ofertados, o diferencial para o cliente passa a ser a 
qualidade com que os serviços são prestados” (Campello e Costa Neto, 2003 apud Zacharias, 2008). 
Com o advento das facilidades possíveis pelo uso da Internet, muitas organizações, 
independentemente do mercado em que atuam, têm buscado singularizar seus produtos e serviços ao 
agregar valor através do envolvimento das tecnologias de informação. Como confirma Flávio Dias, 
diretor executivo do Original, “os serviços oferecidos [pelos bancos] são praticamente os mesmos e os 
preços nem sempre variam. O diferencial é a experiência agradável que a empresa poderá ou não 
ofertar aos seus consumidores” (Dias apud Batista, 2015). 
Com interesse em propor serviços distintos e ampliar a base de clientes, o Banco Original 
determinou as diretrizes necessárias para atingir suas intenções. Isto é, planejou-se de forma 
estratégica como a instituição iria se relançar no mercado a fim de sobreviver e assegurar seu 
crescimento. Para o estabelecimento deste processo é presumível afirmar que, entre inúmeras outras, o 
banco fez uso de instrumentos que auxiliam na criação do seu plano corporativo. Como citado 
anteriormente, as duas ferramentas mais comuns nesta seara são a Matriz SWOT e as Cinco Forças de 
Porter. 
A Matriz SWOT 
Acrônimo em língua inglesa para ​Strenght​, ​Weakness​, ​Opportunities e ​Threats​, essa 
ferramenta busca identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que permeiam a empresa e 
o ambiente em que está inserida. “O objetivo dessa análise é gerar informações importantes para 
tornar a organização mais consciente de suas possibilidades futuras” (Nogueira, 2014, p.46). Portanto, 
compreender esta ferramenta e seus resultados permite que as organizações explorem da melhor forma 
possível suas forças e oportunidades oferecidas, assim como tornem-se conscientes das fraquezas 
internas e ameaças do meio para desenvolvê-las, a fim de minimizar seus efeitos no desempenho das 
atividades. 
FORÇAS 
● Facilidade 
● Desburocratização 
● Rapidez 
● Comodidade 
OPORTUNIDADES 
● Rejeição do mercado ao banco tradicional 
● Popularização de tecnologias 
● Aumento na velocidade da internet no país 
FRAQUEZAS 
● Atende apenas clientes ​Corporate​ muito 
específicos 
● Apenas duas sedes físicas 
● Pacote de serviços limitado 
AMEAÇAS 
● Serviços similares oferecidos por bancos 
convencionais 
● Fintechs semelhantes 
● Regulação do Banco Central 
 
Ao fazer uma breve análise do Banco Original sob a ótica da Matriz SWOT, pode-se destacar 
os seguintes principais elementos: 
Os elementos que são descritos como Força, isto é, como pontos positivos da organização, são 
justamente aqueles que fazem do Original uma opção bancária diferenciada em relação aos seus 
concorrentes. Devido à premissa de que a relação cliente-banco será dada somente através da Internet, 
a instituição consegue oferecer seus serviços de forma rápida e fácil. Dispensa-se grande parte do 
burocrático processo de separar possíveis documentos, deslocar-se a uma agência, aguardaratendimento e só então poder ter sua demanda atendida. No Original, os mesmos serviços são 
oferecidos, mas a distância de um clique ou de um toque na tela. Proporciona-se, portanto, 
comodidade ao cliente, já que esse pode ter acesso ao banco em qualquer lugar e a qualquer momento. 
Em relação às Oportunidades, elementos que propiciam o processo de negócios, a instituição 
conta como a principal delas a crescente propensão do mercado consumidor em rejeitar os bancos 
tradicionais e todos os seus longos e custosos processos. Segundo reportagem da Época Negócios, “a 
tendência é que o uso da tecnologia digital para a realização de tarefas bancárias online se radicalize” 
(Felitti, 2015). Essa tendência oferece, ademais, novas oportunidades ao Banco Original. Com a 
popularização de tecnologias, é natural que mais clientes estejam aptos a abrir uma conta no banco. 
Aumenta-se, portanto, o índice de clientes potenciais. Está também aliado a essa popularização 
tecnológica o fato da velocidade da Internet ter aumentado no Brasil. Em 2015, por exemplo, 
registrou-se um aumento de 38% na velocidade de conexão, registrando uma média de 4,1 megabits 
por segundo, taxa superior ao que é considerado banda larga (Época Negócios, 2016). Assim sendo, 
esses eventos de maior infiltração da tecnologia na sociedade e melhores qualidades de acesso à rede 
mundial de computadores podem ser elencados como oportunidades à empresa. 
Por outro lado, as Fraquezas, elementos de cunho intraorganizacional que podem depreciar o 
processo de negócios, são as seguintes: não são aceitos todos os tipos de varejistas. Segundo o próprio 
site institucional, apenas “empresas com perfil bastante específico” são elegíveis. Leva-se a crer que 
somente organizações de médio e grande porte são aceitas, já que é dito no mesmo site que “pequenas 
empresas e microempreendedores individuais [terão em breve] uma solução específica” (Banco 
Original, 2016). E, possivelmente, essas empresas não qualificáveis para os serviços do banco são 
justamente as que mais teriam potencial de adesão. Por contar com menos recursos, tanto de ordem 
financeira quanto humana, microempreendedores e pequenas empresas optariam por uma instituição 
bancária que facilite ao máximo suas demandas. A principal motivação seria o ganho de tempo, fator 
essencial principalmente às empresas menores, gerado pela possibilidade de resolver tudo através da 
internet. Dispensar-se-ia, por exemplo, o serviço do responsável em realizar as idas e vindas até um 
banco, e que no caso do microempreendedor é o próprio empresário - o Original permitir-lhe-ia 
transformar o tempo despendido no banco em tempo útil à empresa. 
Além desse fator, pode-se também enumerar como fraqueza o fato da organização dispor 
apenas de duas sedes físicas e oferecer pacotes limitados de serviço. O primeiro elemento pode até 
mesmo ser um paradoxo em relação ao Original, banco 100% digital, mas possuir somente dois 
endereços físicos (ambos concentrados em cidades relativamente próximas, São Paulo e Rio de 
Janeiro) é um ponto fraco a ser considerado. Como o banco foca em clientes individuais, do 
agronegócio e ​Corporate de grande dimensão, oferecer apenas dois locais de relacionamento ​in situ 
pode comprometer a possibilidade de novas adesões, principalmente daqueles que possuem certo 
ceticismo em relação à utilização da Internet e de tecnologias neste mercado. Um ponto de 
atendimento físico, ao menos, em cada região do país, independentemente do tamanho e quantidade 
de operações, seria minimamente indicado, conferindo-se mais confiabilidade ao processo. 
Por fim, é importante destacar as evidentes restrições do pacote de serviço das contas 
individuais. Segundo análise de Felipe Ventura, editor da Gizmodo Brasil, o Banco Original “pode ser 
menos conveniente e até mais caro que alternativas convencionais” (Ventura, 2016). As transferências 
são ilimitadas apenas entre contas Original. Para demais instituições, a franquia se limita a duas 
transferências apenas, custando R$6,90 as operações excedentes. Em relação aos saques, feitos através 
da rede 24 Horas, são apenas 5 operações mensais. Demais retiradas custarão R$1,70. A franquia de 
saque é ilimitada quando realizado em um dos dois endereços físicos da instituição. 
Por sua vez, as Ameaças equivalem às situações externas à organização que também podem 
vir a impactar seu ​outcome​, seja ele produtos ou serviços. Essas situações são pouco ou não 
controláveis por parte da empresa. No caso do Original, parte das ameaças estão relacionadas às 
limitações da própria franquia de serviços da conta individual. Bancos tradicionais, em resposta às 
fintechs ​em lançamento no Brasil, iniciaram serviços equivalentes. Três das grandes e principais 
instituições convencionais, Itaú, Bradesco e Banco do Brasil, começaram a comercializar contas 
digitais denominadas, respectivamente, iConta, DigiConta e BB Pacote Digital. Diferentemente do 
Original, essas contas têm uma importante vantagem intrínseca: são ofertadas por ​players já 
consolidados no mercado e que, deste modo, dispõem de maior confiabilidade por parte dos clientes. 
Além disso, nesses bancos, as “contas correntes digitais [...] têm saques ilimitados pelo Banco 24 
Horas e DOC/TED ilimitado pela internet” (Ventura, 2016). Tornam-se, portanto, opções menos 
dispendiosas do que aquela proposta pelo Original. 
Há ainda alternativas que não se limitam aos bancos tradicionais. Também denominadas 
fintechs​, o Nubank, Banco Neon e Conta Um são opções similares ao Original. O primeiro da lista 
refere-se a um cartão de crédito cobrança de determinadas taxas, e cujo relacionamento é também 
integralmente por Internet, sendo gerenciado através de um aplicativo. Já o Banco Neon e o Conta Um 
assemelham mais ao Original, pois também oferecem serviços bancários (não apenas o cartão de 
crédito, como o Nubank). 
E, finalmente, a política regulatória do Banco Central pode representar um risco à 
sobrevivência da organização. Apesar de ter feito todas as adequações necessárias para cumprir as 
exigências da instituição, o órgão pode tornar mais rígidas suas regras no futuro, o que dificultaria a 
manutenção e crescimento orgânico do Original. Mesmo que esses sejam atos improváveis, é 
importante ressaltar que o Banco Original é uma nova modalidade de serviços que está a surgir no 
Brasil. Enquanto não houver regulamentações mais sólidas e que atentem a essa nova realidade, as 
atuais não deixam de se configurar como uma ameaça. 
Análise Setorial - As Cinco Forças de Porter 
Segundo Nogueira, “a análise setorial visa avaliar até que ponto um setor é lucrativo” e 
“identificar um grupo de forças que afetam a competitividade de determinado setor de negócios” 
(Nogueira, 2014, p.51). Por este motivo, essa ferramenta é mais holista em relação à Matriz SWOT. 
São ponderados cinco principais elementos: barreiras à entrada de novos ​concorrentes​;poder de 
barganha dos ​fornecedores​; poder de barganha dos ​clientes​; ameaça de produtos ​substitutos ​e, o mais 
relevante, a ​rivalidade ​entre os concorrentes do setor. 
No setor bancário, e tendo em consideração o Banco Original, são elencadas as seguintes 
barreiras à entrada de novos ​players​: capital mínimo exigido, diferenciação do produto, confiabilidade 
na empresa e política governamental. Por se tratar de uma instituição financeira, as exigências de 
capital mínimo disponível são altas. Abrir um banco, ou qualquer outro empreendimento neste setor, 
demanda investimos vultosos. Logo, são relevantes as barreiras de entrada de novos concorrentes. Em 
relação à diferenciação do produto, Nogueira argumenta que “quando um concorrente quer entrar em 
um segmento no qual existe um ou mais produtos cuja marca, por exemplo, é muito forte, torna-se 
mais difícil superar essa sinalização” (Nogueira, 2014, p.53). Ou seja, adentrar um setor em que há 
instituições bem consolidadas, como é o caso do setor bancário, torna-se um obstáculo a mais. A nova 
empresa precisa planejar-se de forma a agregar valores que de fato sejam diferenciáveis para o cliente. 
No caso do Original, a companhia consegue contornar essa questão, já que propõe atividades 
bancárias de maneira disruptiva. Entretanto, esbarra-se na questão da confiabilidade por parte dos 
consumidores na instituição. Por tratar de questões financeiras, o cliente não escolherá o banco com o 
mesmo nível de considerações utilizado para escolher um supermercado. E esse nível de 
confiabilidade, naturalmente mais baixo para organizações mais novas, deve ser tratado no 
planejamento estratégico. Por fim, leva-se em conta também a política governamental. Justamente por 
se tratar de um serviço bancário, as exigências e regulamentações são extremamente rígidas. E isso 
pode significar uma barreira de entrada. 
Outra força de Porter, poder de barganha dos clientes, pode ser tratada como a possibilidade 
do consumidor transferir seu saldo (tanto positivo quanto devedor) para outra instituição. Isto é, a 
portabilidade bancária caracteriza-se como a principal forma de poder de negociação dos clientes. Por 
se tratar de uma operação relativamente simples e não demorada, o planejamento de uma organização 
deste setor deve levar em conta eventualidades que poderiam promover a portabilidade por parte dos 
seus clientes. 
Em relação à barganha dos fornecedores, essa força torna-se um pouco esmaecida na análise 
do setor bancário. Por se tratar de organizações muito grandes, com altos valores de capital, e com 
diversas atividades-meio e atividades-fim, é mais complexo e menos efetivo elencar fornecedores que 
possivelmente poderiam vir a interferir no processo de negócios dessas empresas. Entretanto, no caso 
específico do Banco Original, e demais ​fintechs que se valem da Internet para prover seus serviços, é 
possível citar as empresas de tecnologia, parte integrante e fundamental do processo, como possíveis 
fornecedores com poder de barganha. O Original faz uso de inúmeros serviços e produtos 
tecnológicos a fim de disponibilizar todas as suas operações apenas pela rede mundial de 
computadores. Desta forma, as companhias que alicerçam todo esse processo podem ser classificadas 
como possíveis fornecedores com alto poder de negociação. Assim sendo, também devem estar 
contidos na análise setorial. 
A quarta força, ameaça de produtos substitutos, está intimamente relacionada a duas das três 
principais ameaças descritas na Matriz SWOT. A disponibilidade de serviços semelhantes, oferecidos 
tanto por bancos convencionais quanto por ​fintechs​, configura-se como uma significativa força de 
impacto na competitividade do setor bancário. O cliente tem ao dispor diversas opções que 
proporcionam nível de satisfação em níveis equiparáveis. Mesmo que sejam opções diferentes - como, 
por exemplo, a oferta apenas do cartão de crédito sem taxas pelo Nubank ou a oferta de uma lista mais 
abrangente de serviços bancários, no caso do Banco Original – o consumidor poderá se contentar com 
alternativas outras que não sejam apenas aquela oferecida por uma só organização. 
Por fim, há a quinta e mais relevante força: a rivalidade entre concorrentes. Segundo 
Nogueira, “conhecer a força da concorrência é fundamental para as empresas estudarem o segmento 
em que atuam e montar suas estratégias” (Nogueira, 2014, p.54). Entre os principais fatores que se 
destacam nesta força estão o crescimento do setor, a existência de marcas fortes e a diferenciação dos 
produtos (tratados anteriormente). Como é possível aferir, essa força recebe influência de todas as 
demais forças e, por conseguinte, é caracterizada como uma das mais importantes. Em relação ao 
setor bancário nacional, percebe-se que o nível de rivalidade entre as instituições existentes é 
relativamente alto devido aos fatores supracitados. Encontram-se empresas tradicionais há gerações, 
algumas ligadas inclusive ao processo histórico do país, como a Caixa Econômica Federal e o Banco 
do Brasil. Existem marcas fortes no setor, inclusive marcas nacionais, como é o caso do Itaú, 
Bradesco e Banco do Brasil. Segundo ranking da Forbes, “dos 43 maiores bancos do mundo, 3 são do 
Brasil” (Salomão, 2016). Além disso, há as novas instituições que, apesar do temo reduzido de 
operações, propõe novas formas de um mesmo serviço, inovando as atividades do setor. É o caso do 
Banco Original. E, para finalizar, há o poder de influência do crescimento do setor. Mesmo diante de 
microciclos de retração, e impactos gerados por crises econômicas, é verificável a evolução do setor 
bancário no Brasil. Segundo Anay Cury, “enquanto a indústria recuou mais de 6% [...] e o comércio 
registrou a maior queda nas vendas desde 2003, o lucro dos bancos bateu recordes” (Cury, 2015). 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
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