06. GUTFI, Pareto, Diagrama de causa e efeito e Plano de Ação

Prévia do material em texto

DISCIPLINA DE ENGENHARIA DE MÉTODOS 
(TEP 04026)
Universidade Federal Fluminense
1UFF – Universidade Federal Fluminense
Universidade Federal Fluminense
Departamento de Engenharia de Produção
Prof.: Gilson B. A. Lima
Engenharia de Métodos 1 2013 
6 – MATRIZ GUT(FI)
Definição:
Trata-se de uma técnica de priorização que possibilita
transformar dados qualitativos em quantitativos, facilitando uma
melhor análise dos mesmos.
2UFF – Universidade Federal Fluminense
melhor análise dos mesmos.
A Matriz GUT(FI) busca analisar parâmetros baseados em
Gravidade,Gravidade, Urgência,Urgência, Tendência,Tendência, FacilidadeFacilidade ee InvestimentoInvestimento
que são tomados para estabelecer prioridades na eliminação de
problemas, orientando assim as decisões mais complexas.
Esta técnica propicia à empresa definir suas estratégias e
políticas de médio e longo prazo.
A matriz GUT é utilizada quando se procura identificar os processos cujos
outputs estão aquém do desejado.
É priorizado o processo com maior índice, de acordo com o índice obtido
da multiplicação G x U x T
Na Gravidade estará se avaliando a conseqüência que irá acarretar se
nada for feito (significa quanto prejuízo se tem devido ao resultado
6 – MATRIZ GUT(FI)
3UFF – Universidade Federal Fluminense
nada for feito (significa quanto prejuízo se tem devido ao resultado
indesejável que o processo vem apresentando).
A Urgência refere-se ao prazo para uma tomada de ação, avaliando o
tempo disponível para resolver o problema (Quanto tempo se tem para a
solução).
A Tendência busca definir a proporção do problema no futuro,
observando a causa e o potencial do problema aumentar (indica o
futuro dos acontecimentos).
• A Facilidade deve observar o quanto é fácil de se resolver a situação;
O Investimento deve avaliar qual será o gasto para resolver o
problema.
GUT
Conceito de Gravidade
É aquilo que tem uma importância muito grande,
geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer
é mais grave do que o apêndice.
Conceito de Urgência
4UFF – Universidade Federal Fluminense
Conceito de Urgência
É aquilo em que é necessário agir rapidamente.
Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer.
Conceito de Tendência
É o que poderá acontecer se não for tomada ação.
Exemplo: Câncer (morte em médio / longo prazo)
Apêndice (morte em curto / médio prazo)
6 – MATRIZ GUTFI (Pontuação)
Pontos Gravidade Urgência Tendência Facilidade Investimento 
5 
Os prejuízos, 
dificuldades são 
extremamente 
graves 
É 
necessária 
uma ação 
corretiva 
Se nada for feito 
a situação irá 
piorar 
rapidamente 
O problema é 
muito fácil de 
ser resolvido 
Não é necessário 
nenhum 
investimento para 
resolver o problema 
4 
Os prejuízos, 
dificuldades são 
muito graves 
Com 
alguma 
urgência 
Vai piorar em 
pouco tempo 
O problema é 
fácil 
de ser resolvido 
Algum investimento 
é necessário para 
resolver o problema 
Os prejuízos, 
O mais cedo Vai piorar em 
Existe alguma 
Gastos de recursos 
além do orçamento 
da área, mas 
5UFF – Universidade Federal Fluminense
3 
Os prejuízos, 
dificuldades são 
graves 
O mais cedo 
possível 
Vai piorar em 
médio prazo 
Existe alguma 
dificuldade para 
resolver 
da área, mas 
aprovável em nível 
imediatamente 
superior 
2 
Os prejuízos, 
dificuldades são 
pouco graves 
Pode 
esperar um 
pouco 
Vai piorar em 
longo prazo 
O problema é 
difícil 
de ser resolvido 
Gastos de recursos 
que requerem 
remanejamento de 
verba / recursos do 
orçamento da 
empresa, em nível 
de diretoria 
1 
Os prejuízos, 
dificuldades são 
sem gravidade 
Não tem 
pressa 
Não vai piorar e 
pode até 
melhorar 
O problema é 
muito difícil 
de ser resolvido 
Gastos de recursos 
($, homem-hora, 
equipamentos etc) 
muito significativos 
FONTE: Farias Filho (2001)
Método G.U.T.
Valor Gravidade
Causa:
Urgência
Exige:
Tendência
Tende:
GxUxT
Maximo
5 Elevação de 
custos
Ação 
imediata
Agravar 
rapidamente
125
4 insatisfação Ação rápida aumentar 64
6UFF – Universidade Federal Fluminense
4 insatisfação Ação rápida aumentar 64
3 atrasos Ação 
pausada
estabilizar 27
2 desorientação acompanhar ajustar 8
1 Poucas 
reclamações
Pode 
esperar
acomodar 1
Exemplo de aplicação do GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos 
funcionários
3 3 3 27 6°
Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°
7UFF – Universidade Federal Fluminense
Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução de 
tarefas semelhantes 
5 3 4 60 3°
Baixa disponibilidade de 
informática
5 5 5 125 1°
Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°
PPesquisa & esquisa & DDesenvolvimento de esenvolvimento de PProcessosrocessos
Definição de Processo Crítico: Matriz GUT
Processos G U T G x U x T Prioridades
Processo A 3 3 5 45 2
Processo B 1 5 7 35 3
Processo C 5 5 5 125 1
Processo D 5 3 1 15 4
8UFF – Universidade Federal Fluminense
Processo D 5 3 1 15 4
Pesos Gravidade Urgência Tendência
1 Irrelevante Irrelevante Tende a melhorar
3 Pouco grave Pode esperar um pouco Estável
5 Grave Deve ser tratado em breve Tende a piorar um pouco
7 Muito grave Tratar com urgência Tende a piorar muito
Engenharia de Métodos (2/2009)
1ª Fase 1ª Fase 1ª Fase 1ª Fase –––– Identificação do ProblemaIdentificação do ProblemaIdentificação do ProblemaIdentificação do Problema
Priorização Priorização Priorização Priorização ---- Matriz GUTMatriz GUTMatriz GUTMatriz GUT
PROBLEMASPROBLEMASPROBLEMASPROBLEMAS GGGG UUUU TTTT TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL PriorizaçãoPriorizaçãoPriorizaçãoPriorização
Roubo a transeuntesRoubo a transeuntesRoubo a transeuntesRoubo a transeuntes 5 4 3 60 4º4º4º4º
Assalto a estabelecimentos comerciaisAssalto a estabelecimentos comerciaisAssalto a estabelecimentos comerciaisAssalto a estabelecimentos comerciais 5 5 5 125 1º1º1º1º
9UFF – Universidade Federal Fluminense
Assalto a estabelecimentos comerciaisAssalto a estabelecimentos comerciaisAssalto a estabelecimentos comerciaisAssalto a estabelecimentos comerciais 5 5 5 125 1º1º1º1º
Tráfico de drogasTráfico de drogasTráfico de drogasTráfico de drogas 5 5 5 125 1º1º1º1º
Furto a residênciasFurto a residênciasFurto a residênciasFurto a residências 4 4 4 64 3º3º3º3º
Prostituição de adolescentesProstituição de adolescentesProstituição de adolescentesProstituição de adolescentes 5 5 4 100 2º2º2º2º
Lotes vagos e sem cercamentoLotes vagos e sem cercamentoLotes vagos e sem cercamentoLotes vagos e sem cercamento 3 3 2 18 6º6º6º6º
Transeuntes com medo de fazer comprasTranseuntes com medo de fazer comprasTranseuntes com medo de fazer comprasTranseuntes com medo de fazer compras 2 2 2 8 7º7º7º7º
Crianças com medo de brincar nos parquesCrianças com medo de brincar nos parquesCrianças com medo de brincar nos parquesCrianças com medo de brincar nos parques 4 3 2 24 5º5º5º5º
Considerando a necessidade de aumentar a capacidade de
atendimento da praça do pedágio da Ponte S.A. , em horários
de maior demanda, buscou-se analisar algumas possíveis
alternativas a serem nela implantadas:
Aumentar o número de cabines eletrônicas, Sistema Onda
Livre;
6 – MATRIZ GUTFI (Exemplo)
10UFF – Universidade Federal Fluminense
Livre;
Desenvolver um sistema de pagamento onde fosse utilizado
um cartão eletrônico, Smart Card;
Desenvolver uma metodologia para os arrecadadores
volantes;
Possibilitar venda de cupons antecipada, em postos
conveniados;
Aumentar o número de faixas na praça do pedágio, bem como
o número de cabines manuais.
6 – MATRIZ GUTFI (Exemplo)
PROPOSTAS G U T F I TOTAL 
Sistema Onda Livre 3 2 3 3 3 162 
11UFF – Universidade Federal Fluminense
Smart Card 4 1 2 2 2 32Arrecadador Volante 2 5 5 5 5 1250 
Venda Antecipada 3 2 2 3 3 108 
Aumento do nº de Faixas 5 1 2 1 1 10 
 
7 – MATRIZ BASICO
B A S I C O 
Benefícios Abrangência Satisfação Investimento Cliente Externo Operacionalização 
Pontuação Dimensão do 
Impacto causado 
pelos benefícios 
previstos com a 
solução do problema 
Grau de 
abrangência na 
instituição dos 
efeitos dos 
problemas 
Grau de satisfação 
do cliente interno 
com a solução do 
problema 
Nível de investimento 
(utilização) de recursos 
que se prevêem 
necessários para a 
solução do problema 
Reflexos na 
satisfação do cliente 
externo 
Operacionalidade 
simplificada para a 
implantação da 
solução do 
problema 
5 
Benefícios de vital 
importância para a 
expansão e 
sobrevivência dos 
Total abrangência 
(de 70 a 100% da 
instituição) 
Muito grande, 
servindo como 
excelente 
referencial dos 
Mínimo gasto 
(utilização) em 
recursos disponíveis na 
própria área ou 
Impacto positivo 
muito grande na 
imagem da 
instituição no 
relacionamento com 
Grande facilidade / 
exeqüibilidade de 
implantação da 
solução com total 
domínio da 
12UFF – Universidade Federal Fluminense
sobrevivência dos 
negócios da 
instituição 
instituição) referencial dos 
resultados na Q.T. 
própria área ou 
facilmente conseguidos 
relacionamento com 
o mercado e a 
comunidade 
domínio da 
“Tecnologia” 
requerida 
4 
Grandes benefícios 
que irão resultar em 
significativos lucros 
ou avanços 
tecnológicos 
Abrangência muito 
grande (de 40 a 
70% da 
instituição) 
Grande, a ponto de 
gerar 
demonstrações de 
reconhecimento com 
a atitude tomada 
Algum gasto 
(utilização) de recursos 
próprios (dentro do 
orçamento da área) 
Grandes reflexos 
diretos nos 
processos-fim 
Boa facilidade / 
exeqüibilidade 
3 
Benefícios de 
razoável impacto no 
desempenho da 
unidade operacional 
Abrangência 
razoável (de 20 a 
40% da 
instituição) 
Médio, a ponto de 
ser facilmente 
notada pelos colegas 
de trabalho 
Gastos de recursos 
além do “orçamento” 
da área 
Bons reflexos 
diretos nos 
processos-fim 
Média facilidade / 
exeqüibilidade 
2 
Algum benefício no 
desempenho 
operacional, passível 
de ser quantificado 
Abrangência 
pequena (de 5 a 
20% da 
instituição) 
Razoável, existe, 
mas não chega a ser 
facilmente notada 
Gastos de recursos que 
requerem 
remanejamento de 
verba / recurso 
Pouco impacto nos 
processos-fim 
Pouca 
exeqüibilidade 
1 
Benefícios de pouca 
expressão quanto a 
impactos 
operacionais 
Abrangência muito 
pequena (até 5% 
da instituição) 
Pequeno, mas 
suficiente para 
contribuir para a 
disseminação da 
Gasto de recursos($, 
homens-hora, 
equipamento etc) 
muito significativos 
Nenhum reflexo 
perceptível pelo 
cliente externo 
Baixa 
exeqüibilidade 
9 - DIAGRAMA DE PARETO
O economista e sociólogo italiano Vilfredo Pareto (1848-
1923) estudou a distribuição de renda na sociedade. Ele mostrou
que em diferentes países e tempos ela obedece a um padrão
consistente. Após um desenvolvimento matemático, marcante
para a época, ele chegou a uma curva que traduzia tal
13UFF – Universidade Federal Fluminense
comportamento. De uma forma bem simplificada, 20%
concentram 80% da renda.
Na década de 20, Joseph M. Juran, guru da qualidade,
começou a analisar a ocorrência de defeitos e acidentes. As
semelhanças com as curvas de Pareto, fizeram com que ele fosse
um dos pioneiros a utilizar este Diagrama nos negócios. Assim,
batizou o fenômeno de "poucos e vitais; muitos, mas triviais”.
Definição:
Um Diagrama de Pareto é uma forma especial de
9 - DIAGRAMA DE PARETO
14UFF – Universidade Federal Fluminense
Um Diagrama de Pareto é uma forma especial de
Histograma, ou gráfico de colunas, onde as classificações
de dados são distribuídas em ordem decrescente, da
esquerda para a direita.
O Diagrama de Pareto é uma técnica que serve para
analisar um problema sob uma nova perspectiva, bem
como focalizar atenção naquilo que é prioritário.
Quando Utilizar:
O gráfico de Pareto é utilizado, em geral, na definição
de projetos de melhoria, entre elas:
9 - DIAGRAMA DE PARETO
15UFF – Universidade Federal Fluminense
Identificação das principais fontes de custo;
Identificação das principais causas que afetam um
processo;
Escolha do projeto de melhoria a ser desenvolvido na
empresa, em função do número de não-conformidades
geradas no processo produtivo.
Análise e Melhoria de ProcessosAnálise e Melhoria de Processos
GráficoGráfico dede ParetoPareto porpor itensitens defeituososdefeituosos
100100
9090
8080
7070 PercentuaisPercentuais
200200
180180
160160
140140Quant. deQuant. de
16UFF – Universidade Federal Fluminense
deformaçãodeformação
riscorisco
porosidadeporosidade
trincatrinca
outrosoutros
folgafolga
manchamancha
7070
6060
5050
4040
3030
2020
1010
PercentuaisPercentuais
AcumuladosAcumulados
140140
120120
100100
8080
6060
4040
2020
Quant. deQuant. de
defeitosdefeitos
Pareto
Este principio também conhecido “lei 20:80” 
pode ser detalhado das seguintes formas:
� 20% do tempo despedido com itens 
importantes são responsáveis por 80% dos 
resultados,
17UFF – Universidade Federal Fluminense
resultados,
� 20% dos clientes representam 80% do 
faturamento,
� 20% das empresas detêm 80% do mercado
� 20% dos defeitos são responsáveis por 80% 
das reclamações,
� 20% dos problemas representam 80% dos 
custos de desperdícios.
ANÁLISE DE PARETOANÁLISE DE PARETOANÁLISE DE PARETOANÁLISE DE PARETO
P
e
r
d
a
s
 
p
o
r
 
t
r
o
c
a
d
e
 
f
e
r
r
a
m
e
n
t
a
META
(380)
92
MELHOR
1000
0
800760
500
93J F M A M J J A S O N D
P
e
r
d
a
s
d
e
p
r
o
d
u
ç
ã
o
e
m
t
o
n
/
d
i
a
200
80
20
Laminador Linha de
rolos
FornoP
e
r
d
a
s
 
p
o
r
 
q
u
e
b
r
a
i
m
p
r
e
v
i
s
t
a
100
20
Troca cilindro Troca guias
P
e
r
d
a
s
 
p
o
r
 
D
e
f
e
i
t
o
18UFF – Universidade Federal Fluminense
9293J F M A M J J A S O N D
P
e
r
d
a
s
300
120
Quebra imprevista Toca ferram
P
e
r
d
a
s
 
p
o
r
 
p
a
r
a
d
a
s
420 240
100
Paradas Defeitos Quebra no
ritmo
P
e
r
d
a
s
 
d
e
 
p
r
o
d
u
ç
ã
o
e
m
 
1
9
9
3
 
(
t
o
n
/
d
i
a
)
200
40
Refugos Início produção
P
e
r
d
a
s
 
p
o
r
 
d
e
f
e
i
t
o
80
20
Par interm Queda velocQ
u
e
d
a
 
n
o
 
R
i
t
m
o
65
10
4 1
Quebra guia Lubrificação
P
e
r
d
s
p
o
r
 
P
a
r
a
d
a
s
I
n
t
e
r
m
i
t
e
n
t
e
s
100
50
20 19
11
Trincas Dobras Outros
P
e
r
d
a
s
 
p
o
r
 
R
e
f
u
g
o
s
200
40
Refugos Início produção
P
e
r
d
a
s
 
p
o
r
 
D
e
f
e
i
t
o
Análise Estratificada 
do Fenômeno 
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
500
600
700
70%
80%
90%
100%
Por máquina
Por equipamento
Por marca
19UFF – Universidade Federal Fluminense
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Por local
Por marca
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fisca l
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fisca l
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fisca l
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fisca l
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fisca l
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Como Fazer o Diagrama de Pareto:
1. Identifique o problema;
2. De acordo com o tipo de problema a ser analisado,
9 - DIAGRAMA DE PARETO
20UFF – Universidade Federal Fluminense
2. De acordo com o tipo de problema a ser analisado,
separe, por categorias, aspectos como: não-
conformidades, causas, áreas de produção, entre
outras;
3. Quantifique os valores para cada categoria;
4. Liste as categorias em ordem decrescente;
9 - DIAGRAMA DE PARETO
5. Calcule a freqüência relativa e acumulada para cada 
categoria;
Para os valores obtidos em cada categoria, determine a contribuição
relativa em relação ao total dos eventos analisados e complete a
planilha. O cálculo da freqüência relativa (Fr) deverá ser feito de
acordo com a expressão abaixo:
21UFF – Universidade Federal Fluminense
6. Construa um gráfico de colunas.
Para cada categoria, definida no eixo horizontal, construa uma
coluna, com altura proporcional ao seu número de ocorrências. No
lado esquerdo ficarão aquelas que contribuem, mais fortemente,
para o problema analisado. O título do eixo vertical esquerdo
indicará, por exemplo, o número de itens defeituosos.
Fr = Número de Ocorrências na Categoria x 100 
 
Número Total de Ocorrências 
CONSTRUINDO UM DIAGRAMA DE PARETO 
(Exemplo 1)
N°°°° CATEGORIAS QUANTIDADE % % ACUMULADO 
1 Baratas 962 43,2 43,2 
2 Quartos muito quentes ou muito frios 505 22,7 65,9 
3 Iluminação inadequada 350 15,7 81,7 
22UFF – Universidade Federal Fluminense
4 Espaço de armazenamento insuficiente 127 5,7 87,4 
5 Ruído alto depois das 23:00 hs 97 4,4 91,7 
6 Recepção de TV com baixa qualidade 83 3,7 95,5 
7 Água quente insuficiente 54 2,4 97,9 
8 Toalhas muito pequenas e/ou finas 32 1,4 99,3 
9 Mobília velha 15 0,7 100 
- TOTAL 2225 100 - 
962
800
1000
1200
80%
100%
9 - DIAGRAMA DE PARETO (Exemplo 1)
20% 80%
23UFF – Universidade Federal Fluminense
505
127
97 83
54 32 15
350
0
200
400
600
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0%
20%
40%
60%
Considerando a necessidade de aumentar a capacidade de
atendimento da praça do pedágio da Ponte S.A. , em horários
de maior demanda, buscou-se analisar algumas possíveis
alternativas a serem nela implantadas:
Aumentar o número de cabines eletrônicas, Sistema Onda
Livre;
Exemplo 2 – M. GUTFI / D. Pareto
24UFF – Universidade Federal Fluminense
Livre;
Desenvolver um sistema de pagamento onde fosse utilizado
um cartão eletrônico, Smart Card;
Desenvolver uma metodologia para os arrecadadores
volantes;
Possibilitar venda de cupons antecipada, em postos
conveniados;
Aumentar o número de faixas na praça do pedágio, bem como
o número de cabines manuais.
MATRIZ GUTFI
PROPOSTAS G U T F I TOTAL 
Sistema Onda Livre 3 2 3 3 3 162 
25UFF – Universidade Federal Fluminense
Smart Card 4 1 2 2 2 32 
Arrecadador Volante 2 5 5 5 5 1250 
Venda Antecipada 3 2 2 3 3 108 
Aumento do nº de Faixas 5 1 2 1 1 10 
 
9 - DIAGRAMA DE PARETO (Exemplo 2)
Nº PROPOSTAS TOTAL % % ACUMULADO 
1 Arrecadador Volante 1250 80,03 80,03 
2 Onda Livre 162 10,37 90,40 
3 Venda Antecipada 108 6,91 97,31 
26UFF – Universidade Federal Fluminense
3 Venda Antecipada 108 6,91 97,31 
4 Smart Card 32 2,05 99,36 
5 Aumento do nº de Faixas 10 0,64 100,00 
- TOTAL 1562 100 - 
 
CONSTRUINDO UM DIAGRAMA DE PARETO
(Exemplo 2)
Nº PROPOSTAS TOTAL % % ACUMULADO 
1 Arrecadador Volante 1250 80,03 80,03 
2 Onda Livre 162 10,37 90,40 
27UFF – Universidade Federal Fluminense
3 Venda Antecipada 108 6,91 97,31 
4 Smart Card 32 2,05 99,36 
5 Aumento do nº de Faixas 10 0,64 100,00 
- TOTAL 1562 100 - 
 
1250
1000
1200
1400
80%
100%
120%
DIAGRAMA DE PARETO (Exemplo 2)
28UFF – Universidade Federal Fluminense
162
108
32 10
0
200
400
600
800
1 2 3 4 5
0%
20%
40%
60%
Este diagrama também conhecido como Gráfico Espinha de
Peixe, devido ao seu desenho, e Diagrama de Ishikawa. Este
último devido ao fato de ter sido desenvolvido pelo Prof. da JUSE
(Union of Japanese Scientists and Engineers), Kaoru Ishikawa,
durante o CCQ japonês, em 1958.
Um Diagrama de Causa e Efeito é um quadro composto de
10 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
29UFF – Universidade Federal Fluminense
Um Diagrama de Causa e Efeito é um quadro composto de
linhas de símbolos projetados para representar uma relação
significativa entre um efeito e suas causas.
Foram criados para retratar um conjunto de propósitos
bastante específicos. Para cada efeito haverá provavelmente
muitas causas inter-relacionadas. Os Diagramas de Causa e Efeito
são usados para investigar seja um "mau" efeito, e portanto
corrigir suas causas, seja um "bom" efeito, e portanto aprender
como continuar a fazer da melhor maneira.
10 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Definição:Uma ferramenta gráfica que ajuda a identificar,
classificar e expor possíveis causas de um problema ou um
objetivo desejado.
30UFF – Universidade Federal Fluminense
Preparo do Diagrama de Causa e Efeito:
Use um formato organizado, fácil de ler;
Aumente o conhecimento do processo;
Indique as possíveis causas de variação;
Identifique as áreas de coleta de dados.
FORMATO E CONTEXTO
MétodoMáquina Mão de Obra
CAUSAS
Espinha
Espinha
Dorsal
EFEITO
31UFF – Universidade Federal Fluminense
Meio AmbienteMediçãoMateriais
Espinha
Secundária
Espinha
Primária
CAUSAS: São variáveis ou fatores que contribuem para o “EFEITO” em estudo 
e podem ser, dentre outras, mão de obra, máquinas, métodos, materiais, 
meio ambiente.
EFEITO: É o “OBJETO” em estudo. Este “efeito” pode ser, por exemplo: a 
frequência de acidentes; defeitos verificados; melhoria do desempenho etc.
Algumas Considerações:
Para cada efeito existem inúmeras categorias de causas. As
Causas Primárias podem ser agrupadas sobre categorias
usualmente conhecidas como os M’s (Método, Material, Mão-de-
32UFF – Universidade Federal Fluminense
usualmente conhecidas como os M’s (Método, Material, Mão-de-
Obra, Máquina, Medida, Meio Ambiente, Management e Money).
Nas áreas administrativas pode-se utilizar os P’s (Política,
Procedimento, Pessoas, Planta Física).
Estas características são apenas sugestões. Podemos utilizá-las
de forma criativa, podem ser pessoas ou setores, por exemplo.
Passos para Construção do Diagrama Causa e Efeito:
Passo 1 – Identificação e Definição dos Efeitos:
Decidir que efeito examinar;
10 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
33UFF – Universidade Federal Fluminense
Decidir que efeito examinar;
Desenvolver as definições claramente;
Efeito da frase:
Positivo (uma meta a atingir);
Negativo (um problema a solucionar).
Passo 3 – Identificar as Caixas Principais (Categorias);
10 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Método Máquina
34UFF – Universidade Federal Fluminense
Alto Consumo
de Combustível
Mão de Obra Materiais
Efeito Positivo
Efeito Negativo
Principais Etapas da Gestão por Processos
5- Melhorar
Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc...
Como implantar de forma sistemática????
Medir o resultado, analisar e acompanhar
35UFF – Universidade Federal Fluminense
Definindo correlações entre o método e o resultado
Melhorar o
desempenho
Dos empregados
Programa de treinamento
Matriz de Habilidades
Causa Efeito
Medir o resultado, analisar e acompanhar
Passo 1 – Identificação e Definição dos Efeitos (cont.):
Exemplos:
Aprimoramento do Atendimento a Clientes:
10 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
36UFF – Universidade Federal Fluminense
Identificação e análise das possíveis causas de insatisfação dos
clientes;
Avaliação das causas do atraso na entrega dos produtos.
Análise de Processo:
Identificação das principais fontes de variabilidade de um processo
durante a implantação de CEP.
Passo 2 – Preencha a caixa de efeito e ligue a “espinha dorsal”
10 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
37UFF – Universidade Federal Fluminense
Alto Consumo
de Combustível
Positivo
Negativo
Passo 4 – Identificar as causas que influenciaram o efeito:
10 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Método Máquina
Uso errado das Pneus vazios
38UFF – Universidade Federal Fluminense
Alto Consumo
de Combustível
Mão de Obra Materiais
Dirigir muito
rápido
Uso errado das
ferramentas
Ajuste Injeção
Eletrônica
Octanagem
errada
Lubrificação
imprópria
Maus hábitos na
direção
Ausência de
manutenção
10 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Passo 5 – Adicionar Níveis de Detalhes:
Passo 6 – Analisar o Diagrama.
Método
Uso errado das
ferramentas
Impaciente
Não sabe a
pressão correta
Bicos injetores
Máquina
39UFF – Universidade Federal Fluminense
Alto Consumo
de Combustível
Dirigir muito
rápido
Ajuste Injeção
Eletrônica
Pneus vazios
Octanagem
errada
Lubrificação
imprópria
Maus hábitos na
direção
Ausência de
manutenção
Custo
Inconsistentes
Treinamento
fraco
Não se sabe a
octanagem
recomendada
Nenhum manual
de usuário Não troca
óleo
Custo
óleo
errado
Não sabe o
óleo certo
Sempre
atrasado
Medidor com
defeito
Bicos injetores
sujos
Falta de
treinamento
Mão de Obra Materiais
Análise e melhoria de processosAnálise e melhoria de processos
40UFF – Universidade Federal Fluminense
10 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
(Exemplo)
O CARRO CHEGOU 
ATRASADO
41UFF – Universidade Federal Fluminense
EFEITO
11 – PLANO DE AÇÃO 
(5W3H1S1P...)
Definição:
O Método 5W3H1S1P busca oferecer segurança
42UFF – Universidade Federal Fluminense
O Método 5W3H1S1P busca oferecer segurança
durante a etapa de implantação da solução (sistemática). A
correta utilização desta técnica permitirá o constante
monitoramento e avaliação de todas as pessoas, atividades
e recursos alocados.
A expressão 5W3H1S1P consiste em um conjunto
de dez palavras, em inglês, que ajudarão, através da
montagem de uma tabela específica, ao gerente a
implantar o plano de ação em questão.
PLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃO
Método 5W 2H:
Check-list utilizado como método para contruir
os planos de ação, frutos de planejamentos
estratégico ou tático.
43UFF – Universidade Federal Fluminense
Os Ws correspondem às seguintes palavras do
inglês: What (o quê), Who (quem), When
(quando) e Why (por que), Where (onde).
Os Hs corresponde a How (como) e How Much
(quanto custa).
WEINHARDT, Lincoln
11 – PLANO DE AÇÃO (5W3H1S)
5W3H1S Plano de Ação 
What O que será feito? 
Who Quem deverá fazer? 
Why Por que deverá ser feito? 
44UFF – Universidade Federal Fluminense
Where Onde deverá ser feito? 
When Quando deverá ser feito? 
How Much Quanto (custo) deverá custar? 
How Many Quanto (intensidade) deverá ser feito? 
How Como deverá ser feito? 
Show Indicador de eficiência 
 Fonte: Farias Filho (2001)
11 – PLANO DE AÇÃO (Exemplo 1)
Plano de Ação Associado ao Diagrama Causa e Efeito:
5W3H1S Método Máquina Mão de Obra Materiais 
O que 
45UFF – Universidade Federal Fluminense
Quem 
Por que 
Onde 
Quando 
Quanto custa 
O Quanto 
Como 
Indicador 
PLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃO
(Exemplo de Planilha 2)(Exemplo de Planilha 2)
ATIVIDADE O quê Quem Quando Onde Porque Quanto
46UFF – Universidade Federal Fluminense
5W1H5W1H
O nome da ferramenta 5W1H saiu de palavras inglesas (veja abaixo).
É uma tabela com os detalhes de um processo.
É importante para a gente entender o processo por inteiro e ninguém
se esquecer como ele deve acontecer.
O quê? Onde? Por quê? Quem? Como? Quando?
Montar pasta
com desenho
dados do
Arquivo
desenho
Para
disponibilizar Facilitador elíder
Utilizando
desenhos do
Ao se aproximar
da data de inicio
47UFF – Universidade Federal Fluminense
dados do
Cálculo Técnico
desenho
ao operador líder arquivo da produção
Analisar
documentos
Arquivos,
desenho
Para prever
necessidades
Facilitador e
líder
Comparando
informações II
Disponibilizar
documentação
nas máquinas
Máquinas
bobinadoras
Auxiliar
execução do
produto
Facilitador e
líder
Colocando
documentação no
posto de trabalho
II
Iniciar produção Máquinasbobinadoras
Executar
bobinas Operador
Utilizar recursos e
informações
Ao iniciar a
produção
Analisar
documentos
Máquinas
bobinadoras
Para
conhecer o
processo do
produto
Operador Comparandoinformações
Ao iniciar a
produção
11 – PLANO DE AÇÃO (Exemplo 2)
5W3H1S PROJETO DE MELHORIA DA ARRECADAÇÃO VOLANTE 
WHAT Colocar em prática uma metodologia para aos arrecadadores volantes, visando uma uniformidade do processo.WHO Coordenação do Centro de Controle do Pedágio (CCP). 
WHERE No CCP – na sala de treinamento e na praça do pedágio. 
48UFF – Universidade Federal Fluminense
WHEN Durante duas semanas com data a definir. 
WHY Para melhorar a capacidade de atendimento da praça do pedágio em horários de maior demanda. 
HOW 
1- Apresentação teórica da necessidade de um procedimento aos arrecadadores 
volantes. 
2- Treinamento na pista de rolamento adequando-os a metodologia apresentada. 
HOW MANY Todos os arrecadadores volante. 
HOW MUCH Cálculo a ser estimado junto ao CCP. 
SHOW Avaliação do número de veículos / hora nos horários onde os arrecadadores volante estão atuando. 
 
PLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃO
O quê?
WHAT
Ação ou 
tarefa 
proposta
Por que?
WHY
Justificat
iva lógica 
Como?
HOW
Meio ou 
maneira 
Quem?
WHO
Responsável 
pela 
realização da 
Quando?
WHEN
Prazo ou 
data de 
conclusão 
Onde?
WHERE
Local de 
materializa
ção da 
Quanto 
Custa?
HOW 
MUCH
Custo 
estimado 
49UFF – Universidade Federal Fluminense
WEINHARDT, Lincoln
proposta
a ser 
realizadas 
para o 
atingimento 
dos 
objetivos 
estratégicos 
ou das 
metas 
táticas.
iva lógica 
sobre a 
motivaçã
o da ação 
proposta.
maneira 
pela 
qual a 
ação 
poderá 
ser 
viabiliza
da.
realização da 
ação. Não 
precisa ser o 
executor.
conclusão 
da ação.
Pode ser 
definido 
como um 
prazo 
relativo a 
uma outra 
ação.
ção da 
ação.
Pode ser 
definido 
um local 
físico ou 
virtual. 
Exemplo: 
http://www.d
omínio.com.br
estimado 
para a 
realização 
da ação. 
Pode ser 
fornecido 
através de 
parâmetros 
como Hhs, 
ESSENCIAISESSENCIAIS
PLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃO
PLANO DE AÇÃO - 5W2H
PROJETO: Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil
PROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil
SOLUÇÃO PROPOSTA: Plano de Ação Multifásico
RESULTADO ESPERADO: Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil
What Why How Who When Where How Much
1 Revisar e modernizar sistema de 
Nobreak da rede estabilizada.
Garantir eficiência em caso de falha na 
linha da Fornecedora Local. 
Considerando a hipótese de cluster.
Através de consultoria 
especializada.
Diretor de infra-
estrutura
Ago Sub-estação R$
200.000
2 Organizar cubículo e rack de switches da 
rede estruturada.
Evitar riscos de incêndio e acidentes 
devido aos riscos de curto ocasionados 
Através de solicitação ao 
Serviço de Telecom.
Supervisor do 
CPD
Jun CPD R$
100.000
50UFF – Universidade Federal Fluminense
WEINHARDT, Lincoln
rede estruturada. devido aos riscos de curto ocasionados 
por fiação mal organizada.
Serviço de Telecom. CPD 100.000
3
Remanejar local da Expedição das 
proximidades da Operação dos 
Servidores.
Evitar riscos de incêndio devido a 
presença de combustíveis no local (Papel 
e toner) e a vulnerabilidade causada por 
pessoas estranhas junto ao escaninho. 
Refazer o Lay-out e solicitar 
a execução do serviço.
Supervisor do 
CPD
Jun CPD R$ 
100.000
4 Revisão da distribuição dos extintores na 
sala da Operação do CPD.
Garantir um rápido combate à eventual 
foco de incêndio.
Através de consultoria 
especializada.
Supervisor do 
CPD
Mai CPD R$
5.000
5 Instalação de sensores de fogo e gás 
interligados ao sistema de 
monitoramento.
Para garantir o bloqueio imediato da sala 
em caso de sinistro.
Contratando serviço 
especializado.
Diretor de infra-
estrutura
Ago CPD R$
100.000
6 Instalação de sistema de extinção de 
CO2 no interior do CPD interligados ao 
sistema de emergência.
Garantir um rápido combate à eventual 
foco de incêndio.
Contratando Serviço 
Especializado.
Diretor de infra-
estrutura
Ago CPD R$
200.000
7 Restringir o acesso de pessoas da área 
do CPD.
Garantir a Segurança física do local, 
reduzindo as chances de atentados e 
acidentes.
Instalando cadeado 
eletrônico, porteiro eletrônico 
com camera de vídeo.
Diretor de infra-
estrutura
Jun Operação R$
20.000
8 Capacitar todos os empregados do CPD 
ao combate de incêndio classe B.
Garantir a eficiência no combate a 
eventual sinistro.
Através de treinamento 
específico.
Supervisor do 
CPD
Out Centro de 
Treinamento
R$
20.000
Planejamento da Implementação 
POR QUÊ? QUEM? QUANDO? QUANTO?COMO?
Beltrano R$ 10.000,00 
 R$ 3.000,00 Fulano 15 dias
15 diasContratar revisão de lay out de gôndolas e freezers
Fazer levantamento de gôndolas e freezers com 
defeitos e avarias
Identificar aqueles equipamentos com baixa 
eficiência e com avarias
Adotar melhores práticas de distribuição de 
mercadorias
O 
QUÊ
?
1.1
1.2
Promover a troca de equipamentos, iluminação e insumos já ultrapassados e/ou defeituosos
51UFF – Universidade Federal Fluminense
TOTAL ESTIMADO 
P1
15 dias
45 dias
1.3 Contratar projeto de iluminação
Ciclano
 R$ 216.000,00 
 R$ 65.000,00 
 R$ 50.000,00 Aquisitar lâmpadas e luminárias
Contratar empresa para implementação das 
alterações previstas na revisão do lay out Beltrano
Ciclano
 R$ 80.000,00 
 R$ 8.000,00 
30 dias
Beltrano 30 dias
Substituir equipamentos obsoletos e de 
baixa eficiência por outros mais novos
Melhorar a iluminação interior da loja 
utilizando lâmpadas mais eficientes
Seguir as orientações do novo projeto de 
iluminação
Implementar as alterações identificadas no 
projeto
1.4
1.5
1.6
Aquisitar novas gôndolas e freezers
Cronograma de Execução
(Path)
P
R
P
R
PContratar projeto de iluminação
Contratar revisão de lay out de gôndolas e freezers
Fazer levantamento de gôndolas e freezers com 
defeitos e avarias
52UFF – Universidade Federal Fluminense
P
R
P
R
P
R
P
R
Aquisitar novas gôndolas e freezers
Contratar projeto de iluminação
Contratar empresa para implementação das 
alterações previstas na revisão do lay out
Aquisitar lâmpadas e luminárias
Indicadores de Desempenho (Show)
Nome: Tipo:
Sigla: mêsICE
Índice de Consumo de Energia Elétrica Custo
Periodicidade de obtenção:
53UFF – Universidade Federal Fluminense
Sigla: mês
Objetivo:
Fonte: Destino:
Fórmula:
ICE
Reduzir em 5% o consumo médio mensal de energia elétrica em relação à media de 
2001
Média acumulada até o mês (kWh) / Média mensal 2001 (kWh) x 100%
Periodicidade de obtenção:
Fatura da concessionária de energia elétrica
Nome: Tipo:
Sigla: mêsISC Periodicidade de obtenção:
Índice de Satisfação dos Clientes Qualidade
Indicadores de Desempenho (Show)
54UFF – Universidade Federal Fluminense
Objetivo:
Fonte: Destino:
Fórmula: Número de itens marcados c/ Satisfeitos / Número total de itens da pesquisa x 100%
Aumentar o nível de satisfação dos clientes
Pesquisa