Seleção Por Competências

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Ü. /V'larga Odete R
SEIEÇAO
POR
COMPETÊNCIAS
á
2a Edição
Revisada e Ampliada
Mana Odele Rabaglio
'Áke h#WU E;;;;Ê
CW oiãM
Índice
/'
l +r tifáoio . .
li:!b'r il 'w=uH n nnanB P BnnuHnBnn nnnn
IJ4(11Qatória.
i:ü:$EtR.+ - nauananannnnn ae B a aaaane ene nnl
Nota ao Leitor
llaüL--ü.- -wwww«nuaeaaae aeaanaan n e Ba a8ae ene Baba n anenn
Cnpftulo l
gi Põrfii de Competências: Construindo o Perfil Ideal
1. 0 que é Competência?.}/:'(.
$lt.: Como montar um PC (Perfil de Competências): O Pefil Ideal..l.Z'.'......
Ptl Como montar um pc (Perfil de Competências), passo a passo..::.
2.2 Definindo as Competências....
2.3 Complementando o Perfil Ideal....
(p8Pitul0 2 ' '' ' ' ' - - - '-'- ' -' - '.-' -'- ' -' - '-' --- ---- -;.'
entrevista Comportamental com Foco em Competências
11 . Entrevista Comportamental.
e. Desmembrando a resposta comportamental
2.1 Como captar os comportamentos'2.
8. Tipos de Perguntas praticadas em entrevistas convencionais..
P.l As perguntas que não devem ser feitas na metodologia da Entrevista
Comportamental. . .
3.2 Etapas da Entrevista Comportamental..
Vll
.lx
.XI
l
.7
..8
17
.20
.35
.38
.50
66
66
.71
CttPitulo 3
Dinâmica de Grupo com Foco em Competências
1. Dinâmica de Grupo Baseada em Competências.................
1.1 Quantidade de Participantes...................
1.2 Duração Ideal...........
1 .3 Condutores e Facilitadores...............................................
1 .4 0bseivadores................................... ......:.....
2. Etapas da Dinâmica de Grupo Baseada em Competências.
2.1 Elaborando as atividades...................
2.2 Preparando a Dinâmica..........................
2.3 Conduzindo a Dinâmica.....
3. Mandamentos do Requisitante.................
4. Vantagens da Seleção Baseada em Competências............
.79
.82
.82
.83
83
.86
86
89
.90
.94
.96
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Jogos com Foco em Competências. ..98
.98
99
101
102
1 . Amnésia
2. Roda Confusa....
3. Salada de Frutas
4. Jogo da Viagem.
5.
6.
7.
8.
9.
10
1 1
12
13
14
Jogo da Carruagem.........
História em Quadrinhos..
Anúncios Classificados...
O Tr(.rrrl...oaaannnneaannnn Banana..
A V:3.(xa nlPannouannnnn nana naRn
Nem Todos Permanecem
Slogan . . . . . . - - - . - - - - .
Um Mundo Melhor...........
Grupos de Trabalhos.......
Jogo do Xadrez.
Bibliografia. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . ..
Pb epleel Í.et +õlqqü.d+1}88õe
e e e p e e B e e õ 8
1o3
105
107
109
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l l l
113
114
116
117
127
B e e 8 6 B # e e e
Prefácio vzz
Sempre que me falam: ep dispensar gente eu comento: antes de despedir
alguém, pense duas vezesl.h.as antes de admitir, pense cincos Embora todos
considerem que é preciso fêr a pessoa certa, para o lugar certo, no momento
certo, poucos conseguem identificar e antever o. desempenho de uma pessoa
na execução de seu papel verdadeiro. Um bom nadador é avaliado dentro da
piscina, não pelos exercícios çle aquecimento fora d'água. Podemos ter uma
ideia vaga vendo seu porte físico, seu vigor e seu semblante; podemos até
apostar, mas teremos a certeza de que será o vencedor'2
Na competitividade global de hoje, o que conta são as competências essenciais
empresariais e humanas. Aiiáól não é novidade. Quem nunca ouviu a expressão
singela -- "quem não tem competência, não se estabelece"? Competências po-
dem ser adquiridas por meio de educação e treinamento; mas quem já possuir
algum talento sairá na frente. Em qualquer tipo de negócio, de qualquer ramo,
empresas competentes possuem gente competente em todas as funções.
Gente competente, que satisfaz os requisitos atuais, aglutina habilidades técni-
cas, políticas e comportamentais, consegue resultados, compartilha valores,
planeja, lidera, organiza e.controla. É especialista em "humanware". Embora
consigamos desenvolver essas competências, como identificar talentos com po-
tencial para ir além'2 Como minimizar as frustrações, tanto do escolhido como de
quem o escolheu'2 O desafio de selecionar por competências passou a ser o
dilema de requisitantes e selecionadores.
Mana Odete percebeu que havia um grande número de publicações que tratam
de Gestão por Competências, porém, para uma área específica e de grande
importância para as organizações -- a de Seleção por Competências -- nada
existia. A Educator Editora incorporou esta obra à sua coleção, que forma a biblio-
teca dos profissionais preocupados com o seu autodesenvolvimento e aprimora-
mento de suas empresas e de seus colaboradores.
vzzz
Este livro é um guia prático que tem como objetivo atender aos Selecionadores
de Talentos Humanos, com as técnicas e ferramentas mais atualizadas do
mercado, e que podem ser utilizadas para qualquer cargo, do operacional ao
executivo. Sua metodologia apresenta uma base sólida e bem planejada, para
identificar o Perfil de Competências de pessoas para a organização. '
Com base nesse Perfil, é possível elaborar uma Entrevista Comportamental per-
sona\\zada, cujas "Perguntas Comportamentais com foco em Competêndas'
mudam toda a dinâmica da entrevista e o selecionador tem oportunidades muito
maiores de conhecer, mais profundamente, o comportamento do candidato. in-
dependente da empresa ter ou não implantada Gestão por Competências.
Os Jogos com foco em Competências foram, criteriosamente, criados ou escolhi-
dos para observar a presença ou ausência de Competências do Perfil no compor-
tamento presente do candidato. Requisitantes e selecionadores podem observar,
durante a dinâmica de geleção, os talentos com competências essenciais para o
"Jogo do Sucesso". , '' ' '
Claudiney Fullmann
Dedicatória
.n=:E==!U;
Nota ao Leitor
Caro Leitor
Capítulo l
Perfil de Competêncíast
Anotações
Censtruíndo o Perfílldeal
1. 0 que é Competência
Anotações
Competência. nfusão na compreensão do significado de
ou d ferentes'dente e ter competências são coisas iguais
Então podemos definir competência como um conjunto
de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamen-
tos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia
determinadas tarefas,: em qualquer situação.
Anotações
O perfil de competências é o diferencial competitivo de
cada pessoa ou profissional.
Uma pessoa pode ter um conhecimento, mas nunca
tê-lo colocado em prática, isto é, nãó desenvolveu
habilidade.
Ex.: Num curso de enfermagem, os alunos praticaram
aplicação de injeções em laranjas, aprenderam a técnica
mas ainda não praticaram no ser humano. Quem gostaria
de tomar injeção com esse profissional entusiasmado.
iniciando sua carreira? Ele tem a técnica, tem uma atitude
compatível, é empático, calmo, compreensivo, bem
humorado, relaciona-se bem com pacientes, mas
falta-lhe habilidade. Nesse caso, o r)rofissional tem
conhecimento e comportamento compatível mas não tem
a habilidade. Em outro caso, poderíamos ter um
profissional com muita habilidade, pois já tem domínio de
suas atribuições há muito tempo, mas trata-se de uma
Anotações pessoa fechada, agressiva, antipática, que tenha facilidade
de gerar conflitos com o.paciente. Essa pessoa tem
conhecimento e habilidade, mas tem um comportamento
incompatível com a práj:ica do seu trabalho. Apesar de ter
conhecimento e habilidade, não tem as competências
necessárias para desempenhar com eficácia suas
atribuições.
Todo profiss.tonal tem um perfil de competências que
compreendo competências técnicas e comportamentais.
As competências comportamentais têm sido foco de
muitas atenções no mercado de trabalho, porque o
mercado do passado só tinha olhos para as competências
técnicas. Se o profissional fosse tecnicamente competen-
te, já possuía os requisitos para ocupar seu lugar no
mercado de trabalho. '
Hoje, muitos profissionais, de todos os níveis, considera-
dos exímios tecnicamente, têm sido desligados de suas
empresas, porque não perceberam a importância das
competências comportamentais e não se adequaram em
tempo hábil.
No mundo organizacional de hoje, o comportamento é
um diferencial competitivo p:ara qualquer profissionalque
tem como meta uma carreira ascendente dentro da
empresa.
Anotações
Toda essa ilustração tem:por objetivo mostrar que,
quando definimos as comfiétênéias para um determinado
cargo, estamos descrevendo todas as características
técnicas e comportamentais que o profissional precisa ter
para realizar com sucesso todas as suam atribuições.
Competências técnicas: conhecimento e habilidade
em técnicas ou funções específicas. Ex.: programador de
um software específico, técnico em contabilidade.
desenhista projetista, etc. ' ' '' - ---'"''
O grande desafio consiste em desenvolver competências
como flexibilidade, criatividade, inovação e empreendedo-
rismo O profissional que teve sua formação quando os
valores do mercado eram apenas as ê(5mpetências
técnicas, precisa se reformular rapidamente, antes que o
mercado oexclua. ''
// #
Anotações Competências comportamentais: atitudes e comporta-
mentos compatíveis com as atribuições a serem
desempenhadas. Ex.: inicial:iva, criatividade, habilidade de
relacionamento interpessoal, comunicação verbal, liderança,
negociação, empreendedorismo, espírito de equipe, bom
humor, entusiasmo, espírito de servir, humildade.
extroversão, persuasão, atenção a detalhes, participação,
cooperação, facilidade para trabalhar com metas. foco em
resultados, flexibilidade, empatia, agilidade, etc.
Saber e não fazer, ainda é não saber. No passado, muitas
vezes profissionais de seleção, cometiam o erro de não tra-
balhar com o "CHA" completo, se preocupava apenas com o
"C", ou com TCH", hoje sabemos que o "A", faz muita diferen-
ça, é o diferencial competitivo de cada profissional, por isso
estamos preocupados em buscar profissionais com perfil
comportamental específico para o sucesso em seu cargo.
Conhecimentos Habilidades l Atitudes
C H A
Saber SaberFazer Querer Fazer
Conhecimentos técnicos.
escolaridade.cursos.
especializações,etc.
Experiêncianosconhéci-
mentos técnicos. ter
colocado em prática o
saber.
Ter atitudes compatíveis
para atingir eficácia em
relação aos conhecimen-
tos e habilidades adquiri-
da niinç:nrndniiirirln
2. Como montar um PC
(Perfil de Competências): 0 Perfil Ideal
Anotações
O grande objetivo da Gestão por Competências é criar
um modelo de competências para cada função dentro da
empresa, isto é elaborar um mapeamento de competências
que façam parte das estratégíaé de competitividade e
diferenciação no mercado de trabalho.
As competências da empresa definem como deve ser o
comportamento da empresa no mercado, e esse
Anotações
comportamento aparece por meio de resultados
conseguidos pelas pessoas..
As competências só fazem sentido quando são
disseminadas de forma' envolvente, conscientizando as
pessoas para os benefícios de incorporarem um perfil de
competências que agregue valor à empresa e ao seu
próprio perfil profissional.
2.1 Como montar um PC(Perfil de Competências),
passo a passo:
le) Estabelecer parceria com área requisitante
a. Conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente
o requisitante(cliente), para que ele entenda com
clareza qual o papel do requisitante no processo
seletivo e perceba que o resultado não é de
responsabilidade exclusiva da área de seleção, e
sim um trabalho conjunto de responsabilidade
compartilhada.
2e) Buscar os Indicadores de Competências, que é o
caminho para chegar as competências impres-
cindíveis para o sucesso no cargo. Toda infor-
mação sobre o cargo é um indicador de compe-
tências,algunsindicadores:
culturais para o carão;
indicador de várias competências);
c. Principais desafios do cargo;
d. Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo;
e. Maiores erros cometidos no cargo;
f. Situações críticas administradas pelo cargo;
g. Características dos principais clientes internos
do cargo;
h. Características dos fornecedores internos do
cargo;
i. Cultura da equipe;
i. Cultura da liderança;
k. Missão, visão, valores, da área requisitante;
1. Cultura da empresa;
m. Outras informações específicas do cargo.
;'' iS:.=uÊ,El::=; .;; à.mm '=;
Requisitos técnicos ea
Anotações
1 1
1 .
'1
N
Anotações
Exemplo
Indicadons Conhecimentos: Habilidades Atitudes
Atende reclama-
çõesdeclíentes
q> Escolaridade29
Grau
Ç Técnicas de
negociaçãoe
Soluçãode
Conflitos
q Técnicas de
comunicação e
expressão
verbal
Ç Conhecimento
do Ramo de
negocio
b Experiência em
Atendimento a
clientes
q>Habilidade no
trato com pes-
soas difíceis
q Empatia
Ç Comunicação
interpessoal
q Negociação
b Persuasão
b Bom Humor
b Entusiasmo
b Foco no cliente
Q> Foco em
resultados
b Comprometi-
mento
$ Empreendedo-
nsmo
b Equilíbrio
emocional
q Persistência
\. Detemlinação
b Criatividade
\. Resistência a
frustração
49) Formar grupos de Competências Similares. Esses
grupos têm por objetivo, organizar as compe-
tências para criar as ferramentas de Seleção por
Comlietências, que são: a Entrevista Compor-
tamental e os Jogos com foco em Competências.
/0
Exemplo
Anotações
5e) Definição de cada Competência ou de cada grupo
de Competências.
Exemplo
 Competências Comportamentais
Grupol $ Empatial Comunicação interpessoal; Negociação; Persuasão;
Bom humor: Entusiasmo.
Grupoll b Foco no cliente; Foco em resultados; Comprometimentol
Empreendedorismo.
Grupolll q Equilíbrio emocional; Persistência; Determinação; Criatividade
 Competências Técnicas(Pré-requisitos)
GrupolV b Escolaridade 2Q Grau:
b Técnicas de negociação e Solução de Conflitos;
b Técnicas de comunicação e expressão verbal;
\. Conhecimento do ramo de negócios
q> Experiência em Atendimenlb a Clientesl
b Habilidade no trato com pessoas difíceis.
Anotações Grupos
Grupol
Competências
Empaiíiã:i5i;municação nter
pessoal; Negociação; Persua-
são; Bom humor; Entusiasmo
Definições
Capacidade de ml;iii8fo bom
humor e alto astral em situa
çoes estressantes que exijam
eficácia em negociação, 'pa-
ciencla, persuasão, boa comu.
nicação e expressão verbale
compromisso em fornecer ex-
celência no atendimento a clien-
tes,usandotodapercepçãoe
empatia possível para atingir o
objetivo de encantarclientes.
Grupoll Foco no cliente; Foco em resul-
tados; Comprometimento; Em-
preendedorismo; Resistência a
frustração.
Usartodas astécnicas dere-
lacionamento interpessoal, co-
nhecimento da empresa, do
negócio a fim de satisfazer as
necessidades,expectativas e
exigências do cliente, anteci-
pando-se às necessidades
através de comportamento
p.ró-ativo na solução para o
cliente,nãosedeixando envol.
ver emocionalmente pelo com-
portamento agrpssiyo ou
deselegante do cliente, manten-
do a racionalidade, imparciali-
dade e diplomacia.
Grupolll
des,buscando soluções criati-
vas, com foco na satisfação do
cliente
/2
Grupo IV Escolaridade 29 Grau
Técnicas de negociação ê So-
lução de Conflitosl
Técnicas de comunicação e.
expressãoverball
Conhecimentos do ramo de
negocial
Experiência em Atendimento a
clientes
Habilidade no trato com pes
soas difíceis
Pré-requisitos:candidatos que
já tenham trabalhado com aten-
dimento a clientéÊ em empre-
sas empreendedoras que in
vestem em treinamentos técni
cos e comportamentais e com
2Q grau completo
Anotações
6Q) Compartilhar com o requisitante as definições dos
grupos de competências cóm flexibilidade para
7Q) Está pronto o perfil de competências. Agora você
está pronto para preparar as ferramentas do seu
processo seletivo com foco em competências:
Entrevista Comportamental e Jogos com foco em
Competências.
Essa é a fórmula para se trabalhar com um foco bem
definido que nos permita montar o perfil ideal: específico,
detalhado e completo.
A seguir temos um quadro com exemplo da descrição de
cargo de uma função(Selecionador de Pessoal), mostrando
que cada item da descrição é um indicador de uma ou mais
/3
Anotações competências e assim como a descrição do cargo, todas
as informações sobre o cargo, equipe, liderança atribui-
çoes, relacionamentos, etcl são de grande importância para
se chegar ao Perfil de Competências (PC) ideal. - '
Na prática
la Etapa
Exemplo de alguma.s atribuições de um Selecionador de Pessoale competência
1111psárüs para sua e$cácia.
Indicadores de
Competências
Descrição das Atribu ções
Competências
Competências Necessárias
Agilidade,
foco no perfil procurado, detalhista.
objetivo
Seleciona Currículo Vitae
Convoca para processoseletivo Dinamismo, empatia, boa comunica-
ção e expressão verbal
Organização, planejamento, empatia,
habilidade de formular perguntas
abertas específicas, habilidade para
ouvir, capacidade de percepção e
observação, boa comunicação, ético
Faz entrevistas
Organização, planejamento, empatia:
capacidade de percepção e obser
vação, boa comunicação,: flexibili-
dade, bom humor, ético
Faz dinâmicas de grupo
Conhecimento técnico de testes es.
pecíficos, admin.istração do tempo,
empatia, relacionamento interpessoal
bom humor
Aplica testes Anotações a Pi
Fazlaudos Capacidade de síntese, foco em
resultados, boa comunicação escrüa
Habilidade de negociação,empatia,
habilidade de relacionamento
interpessoal, habilidade de solucio-
narconflitos,foco no cliente
Negocia com requisitante
Trabalha em conjunto com
requisitante
Espírito de equipe, empatia, habili
dade para ouvir
Cumpre prazos confomle regula
mento interno do setor Administração do tempo, organiza.
ção e planejamento estratégico
2e Etapa
Agora que temos uma relação das competências
das ferramentas que usaremos para trabalhar o processo
r'vl'''BV
seletivo. ' '
Anotações 3a Etapa
Grupos de Competências Similares
Com esses cinco grupos de competências imprescindíveis
para um selecionador, temos o PC (Perfil de Competências)
e podemos definir quais as ferramentas que vamos utilizar
para observar a presença ou ausência dessas competências,
o que nos permitirá encontrar a pessoa certa para o lugar
ce 0
. Grupo l Iniciativa, agilidade, flexibilidade. dinamismo
G,-p.' l Atenção concentrada, detalhista, minuciosa, capacidade def síntese, observação. Dercencão. foco nn nnrfil
Grup03
Boa comunicação, negociação, habilidade de relacionamento
interpessoal, habilidade de formular perguntas abertas
específicas, espírito de equipe, empatia, solução de confli-
tos, bom humor, habilidade Dará ouvir. ético
Grupo4 Organização, planejamento estratégico, admi]=;i;i;ãt]ã;ãi']
tempo, foco em resultados, foco no cliente '
 PMK e Grafologia c lu le esPeciiicos. t=x.: waneg,
2.2 Definindo as Competências
A definição ou conceito de cada competência é diferente
para cada pessoa, para cada cargo, para.cada segmento
organizacional.
Anotações
i .e8ÜiÚiÜ.Khj.
Quando definimos, por exemplo, à. ODmpotência foco
no cliente, para o selecionador de pessoal, estaremos
definindo o foco no cliente do seleciohador de pessoal
que será diferente de foco no cliet'Re pára' outros cargos.
Isso significa que estamos personalizahdo um perfil
específico, que deixa claro tanto. para o selecionador
quanto para o requisitante o que significa foco no cliente
para o cargo em questão.
O objetivo desta metodologia é trabalhar com foco
muito bem definido. Requisitantos e selecionadores
devem falar a mesma língua. Por isso, se a empresa ainda
não trabalha com foco em competências, é importante
que as competências de: cada processo seletivo sejam
definidas e consensadas pelo departamento de Recursos
Humanos em conjunto com seus Gestores requisitantes,
afinal todo Gestor é um gestor de Pessoas e administra
uma parte dos recursos humanos:da Organização.
/7
Anotações
Com as competências definidas poderemos dar
continuidade ao processo seletivo.
Quanto rhaiór o conhecimento global do selecionador
sobre a empresa maiores as possibilidades de construir
um PC ainda mais completo.
Nenhuma informação deve ser desprezada, todas
podem ser preciosas, portanto considerem informações
como:
» áreas físicas da empresa
» equipamentos
F cultura da empresa
F cultura da equipe
l perfil do líder da equipe
l atribuições ou descrição de cargo atualizada
F principais desafios e dificuldades do cargo
» maiores erros cometidos no cargo
» características principais do cargo.
/8
Na seleção terceirizada, o selecionador deve se esforçar
ao máximo para conhecer a empresa para quem está
selecionando, ter um perfil das lideranças reql.visitantes e
das equipes que estarão absorvendo o novo colaborador.
Anotações
Exemplo de definição de algumas competências do PC
do Selecionadorde Pessoal
]9
Competência Definição
Definição das Competências
do Grupo l e IV
Iniciativa
Flexibilidade
Agilidade
Dinamismo
Organização, planejamento
estratégico, administração
do tempo, foco em resultados,
foconocliente
Capacidade de ser pró-ativo, antecipan-
do-se aos fatos e organizando seu ban-
co de dados de forma a dar respostas
rápidas para reposição ou solicitação de
vagas.
Habilidade de relacionamento inter-
pessoal e negociação com requisitantes,
sendo capaz de estabelecer UMa parce-
ria produtiva envolvendo os parceiros e
fornecendo orientação técnica com foca)
em resultados.
Capacidade de organização, planeja-
mento estratégico, administração do
tempo e estabelecimento de prioridades
com foco na satisfação do cliente interno
(requisitantes) e externo(candidatos).
Definição das Competências
do Grupo ll
Atenção concentrada, deta-
Ihista, minuciosa, capacida-
de de síntese,observação,
percepção,foco no perfil
Habilidade para trabalhar com detalhes,
ser atencioso, objetivo, ter boa memória
visual, ter desenvolvida facilidade de
observação e percepção, boacapacidade
de síntese e foco no objetivo (perfil de
competências do candidato).
Anotações
De n ção das Competências
do Grupo lll
Boa comunicação, negociação,
habilidade de relacionamento
interpessoal, habilidade de
formular perguntas abertas
específicas,espíritodeequipe,
empatia, solução de conflitos,
bom humor, habilidade para
ouvir,ético
nicação
interpessoal, clareza de comunicação;
objetividade, empatia, habilidade de
negociação com clientes internos e
externos, habilidade para formular
perguntas, habilidade para ouvir, bom
humor, extroversão, otimismo, entusias-
mo. facilidade para solucionar conflitos,
integridade, lealdade, comportam.ento
ético, foco em resultados e metas atingi-
das.
Definição das Competências
do Grupo IV
Conhecimento técnico de
testes específicos
Ex.: Warteg, PMKlgratoogia
Experiência técnica na utilização dos tes
tes e ferramentas do PAC.
2.3 Complementando o Perfil Ideal
Para que uma seleção seja bem feita, em primeiro lugar,
imprescindível que conheçamos o Perfil Ideal do
colaborador para ocupar aquele cargo. Esse pe.rfil deve
contemp ar todos os tipos de informações relevantes tanto
para a seleção quanto para que o candidato conheça as
condições da vaga.
20
Esse perfil deve conter:
Anotações
a. Perfil da Vaga
A fonte destas informações varia de acordo com a
empresa. Elas podem ser conseguidas no Departa-
mento Pessoal ou Departamento de Recursos Humanos
ou, ainda, com a direção da empresa ou o requisitante
da vaga.
+ Salário, benefícios, local de trabalho, horários
folgas, etc.
+ Atribuições -- atividades e funções a serem
desempenhadas
+ Responsabilidades -- conjunto de decisões e
ações exigidas do ocupante do cargo
+ Motivos -- força propulsora para a abertura da
vaga
+ Valores -- no que os indivíduos da empresa ou
da área/gestor acreditam, crenças.
2/
Anotações
b.PerfilPessoale Profissional
>. Pré-requisitos idade, sexo, local de moradia, etc
» Experiência profissional específica -- ter ocupado
determinado cargo, desenvolvido determinado
projeto, etc.
> Conhecimentos -- informações técnicas e/ou
específicas necessárias para o desempenho da
função
Exigências Legais -- toda documentação que comprove
as exigências de conhecimentos ou sfaft/s
Essas informações, necessariamente, serão conseguidas
com o requisitante da vaga. Numa reunião, procuramos
entender todos os aspectos do perfil pessoal e profissional
para o desempenho das atividades presentes no cargo.
c. Perfil de Competências (PC)
Grande
diferencial do
métodol11
É o conjunto de conhecimentos.
habilidades, atitudes e comporta-
mentos essenciais para o sucesso
da pessoa no cargo.22
O PC contém Competências Técnicas e Competências
Comportamentais. Anotações
Tendo em mãos um perfil detalhado das competências
necessárias para o cargo, o selecionador possui uma
ferramenta poderosa para o sucesso da contratação. Por
isso, devemos dedicar grande esforço à obtenção dessas
informações. Essa ferramenta detalhada dará origem ao
planejamento do processo seletivo e à escolha das
ferramentas que serão utilizadas para encontrar a pessoa
certa para o lugar certo, q.ue é objetivo prioritário de todo
selecionador.
Para coletar o PC, tenha em mente as seguintes idéias
>. Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes
necessárias para fazer este trabalho?
>- O que torna um candidato perfeito para este cargo'2
>- O que torna um candidato inadequado para este
cargo'2
>. Qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais
habilidades a tornarão mais fácilo
23
Baseado nessas idéias, siga os seguintes passos
Anotações
IQ - Entrevistas individuais para cometa de
(indicadores de competências)
dados
Essas entrevistas serão feitas com as pessoas
dos outros colaboradores é o que traz sucesso para aquela
atividade.
2e . Observação da atividade do 7iof) Performer
Por meio da observação minuciosa da atividade do boP
Perfomler, poderemos saber quais os comportamentos de
que ele necessita para desempenhar com sucesso a sua
função.
24
3P . Análise dos dados
Anotações
Após a coleta de dados,(diremos organizar uma lista de
Conjuntos de Comportamentos, ou seja, agrupamentos de
comportamentos que possuem como característica
comum as alterações que produzem no ambiente. Os
conjuntos de Comportamentos serão os indicadores de
competências.
4Q Definição dos atributos e competências
Depois de termos identificado todos os atributos e
competências, vamos passar para a definição de cada um
deles. Definir é descrever o que aquele conjunto de palavras
significa, levando em conta a vivência do entrevistado e a
cultura da empresa.
Observação: A seguir veja que, ao definir um PC, leve em
consideração as características dos atributos e competências.
25
Deve conter um verbo (ação) em sua definição
Deve conter um verbo em cada item do conjunto
de comportamentos
Quando o cargo não existe ainda na empresa ou a
empresa é nova, deveremos colher as informações do
Perfil Ideal com os proprietários/dirigentes da empresa.
Nesse caso, iremos investigar a cultura da empresa e quais
as suas pretensões para o cargo em questão e montar o
PAC. Depois de pronto, será necessário passar o perfil
pela aprovação do requisitante. Após um tempo de
funcionamento da empresa nova, sugere-se refazer a
cometa dos dados e realinhar o perfil.
Outra opção será procurar empresas do mesmo ramo
de atuação e bom desempenho no mercado para colher o
perfil dos melhores funcionários que ocupam uM cargo
com funções semelhantes ao que foi criado.
É importante lembrar que além de ser a base para o
processo seletivo, o Perfil de Competências pode ser
usado também para Treinamento, Promoção, Gestão de
Desempenho e Sistemas de Remuneração.
Perfil Pessoal e Profissional (modelo)
Idade Mínima: anos Idade Máxima: anos
Sexo:oMasculinooFemininooIndiferente
Estadocivil:oSolteirooCasadoo Indiferente
Local de moradia:
Ter carro: ( ) SIM
Escolaridade Mínima:
Curso(s):
Idioma:
l nform ática :
Exp. Anterior: ( ) SIM
Qual?.
Anotações
( )NÃO
( )NAO
27
Anotações Conhecimentos técnicos específicos
Exigênciaslegais
28
d. Perfil de Atributos e Competências (PAC)
Competência l Definição da Competência Arlotaçóos
29
Anotações
Como obter o Perfil Ideal
Em. primeiro lugar, sugerimos a confecção de um
formulário para facilitar a organização das informações a
serem coletadas. Dessa maneira, evita-se o risco de
esquecer algum dado importante. Um exemplo desse
formulário (QUIC -- Questionário para Informação do
Cargo):
QUIC -- Questionário de Informações do Cargo
(modelo)
Vaga: nQ de vagas:
Requisitante da vaga
Área/Depto./Unidade:.
Data de abertura: / /
Data prevista para término do processo: l \
Perfil da Vaga
Contratação: ( ) Efetivo ( ) Autónomo
( ) Tempo determinado meses
( ) Terceirizado meses
Motivo da abertura
Local de Trabalho:
Anotações
Horário:
Treinamento:oSIMoNÃO Duração:.
Salário: R$.
Benefícios
Alimentação:
( ) vale refeição
( ) cesta básica
Saúde:
( ) assistência médica
( ) outros
Seguro:
( ) vida ( ) automóvel ( ) casa
Transporte:
( ) vale transporte
Outros:
Superior Imediato (cargo):
Subordinados (cargo):
( ) restaurante no local
( ) outros
( ) assistência odontológica
( ) outros
( ) ajuda de custo ( ) outros
.{ /
Anotações Atividades a serem desempenhadas
Valores da empresa e/ou da área/gestor
Missão da Empresa, Política de Qualidade
32
 
 
 
 
 
Anotações
Pesquisas indicam que o método tradicional de entrevistas,
principalmente aquele baseado na intuição do seleçionador
como indicador do candidato. certos.DãQ.g.aliânile. uma
contratação de
éq«
msucesso
mnnumE L4q +:+1=41el:':
idato
CQmoortamento. Essa forma de trabalho irá trazer para a
seleção maior segurança na contratação da pessoa certa
para o lugar certo.
Esse método tem como ferramentas de avaliação
>. A Entrevista Comportamental com foco em
Competências
>. Dinâmica de Grupo baseada em Competências
Ambas permitem avaliar o candidato a partir de seus
comportamentos(o que ele concretamente fez ou faz). Para
tornar o processo mais objetivo, será importante a análise
cuidadosa do PC, para decidir se usaremos as duas
ferramentas ou apenas uma delas. Caso sejam necessárias
as duas, deveremos separar quais Competências poderão
ser mensuradas com uma ou com outra ferramenta. Essa
providência permitirá que façamos uma avaliação
completa do Perfil Ideal, sem tornar o processo longo e
maçante. Para tanto, deveremos ter em mente a seguinte
pergunta: "Esta Competência pode ser mais bem avaliada
em entrevista, em dinâmica ou com ambas as
ferramentaso"
Anotações
Bom, a partir de agora, veremos como utilizar essas
duas ferramentas.
Capítulo 2
Anotações
q.BIJIÍ'#
Entrevista Comportamental
com tece «i Competências
Entrevista Comportamental
Anotações
A entrevista comportamental é estrategicamente
estruturada para investigar o comportamento passado da
pessoa numa situação similar da competência a ser
investigada. FÕi criada na década de 70 por Psic(51ogos
Organizacionais e popularizada pelo Dr. Paul Greén da
empresa Behavjoral Technology, em Memphis, Tennessee,
EUA. Esgê fipó de entrevista é o método mais popular
usado nos Estados Unidos tanto por pequenas empresas
como pelas grandes e multinacionais.
Diferenciais da Entrevista Comportamental
+ investigação do comportamento passado do candidato
+ é planejada com base no perfil de competências
+ é uma entrevista personalizada para cada PC
+ é uma entrevista do tipo estruturada, já que há o
planejamento de uma estrutura específica para cada
processo seletivo
+ tipo de perguntas usadas
ficas
perguntas abertas especí
+ perguntas com verbos de ação no passado
+ as perguntas são planejadas para obter respostas
que tenham: Contexto, Ação e Resultado
Premissa da Entrevista Comportamental
Anotnçóeo
Comportamento passado prediz o
comportamento futuro
Isso não significa que as pessoas são estáticas e seus
comportamentos também, muito pelo contrário, essa
premissa é a melhor indicação encontrada até o momento
para prever comportamentos futuros em situações críticas
do perfil de competências que está sendo investigado.
O entrevistador provará por evidências comportamentais
(exemplos de situações vividas) o que o candidato disse,
fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua
ação em determinada situação. A Entrevista Comportamen-
tal permitirá ao entrevistador coletar dados sobre
habilidades críticas que assegurarão que a pessoa possui
o atributo ou competência investigado e o demonstrará
caso esteja numa situação semelhante.
37
As perguntas usadas na entrevista comportamental são
perguntas abertas específicas, contendo verbos de açãono passado. Trata-se de uma entrevista personalizada.
Para cada PC, elabora-se uma entrevista que tem como
principal objetivo investigar a presença ou ausência das
competências no comportamento do candidato. Essa
investigação detalhada e personalizada permite ao
selecionador trabalhar com um foco mais definido e com
maior objetividade em busca do perfil ideal.
Anotações
Perguntas comportamentais
mais um diferencial do método!!!
2. Desmembrando a resposta comportamental
Toda resposta comportamental pode ser desmembrada
em três partes:
+ Confexfo
+.AÇ;ão
+ Resultado
38
\
1 1
ll l l
LI l l
Ao investigar o comportamento do candidato, estaremos
procurando saber qual foi o contexto em que aconteceu
sua ação, detalhes da Ação e o Resultado alcançado .por
essa ação. Sendo assim, só aceitaremos do
candidato
uma Declaração Comportamental, ou seja, uma declaração
que contenha o Contexto, a Ação e o Resultado (CAR).
Anotações
Essa técnica tem como objetivo desenvolver a habilidade
para ouvir as respostas do candidato- Não E -- .n . .A a.nl
adiantaria
preparar um PC, elaborar uma entrevista .comportamental
tecnicamenteperfeita, se, enquanto o candidato responde,
o entrevistador estiver desligado, distraído ou com outras
preocupações, como por exemplo, qual será a prõxlrla
pergunta que fará ao candidato. Saber perguntar .e saber
ouvir são competências imprescindíveis do perfil de um
hábil entrevistador.
A técnica do CAR é um excelente exercício para que o
entrevistador esteja atento a perceber se todas as
respostas do candidato:
+ têm um contexto compreensível
+ deixam claro qual a ação tomada
+ informam os resultados obtidos com a ação
39
Anotações
Declaração comportamental
SÓ aceite: CAn completo
O objetivo será colher todos os comportamentos
relevantes do histórico do candidato e classifica-los para
compreender e avaliar sua qualificação e capacitação para
o cargo proposto. Tendo essas informações de .maneira
completa, poderemos analisar suas competências,
comparando-as com aquelas que foram definidas no PC.
40
 
Contexto ou situação l
A:çãol
Resuttadol
 
Exemplos que ajudam a identificar o CAR completo. Em
algumas respostas comportamentais analisaremos a
presença do CAR:
Anotações
CAR completo
Contexto
AÇão
Resultado
1) "Tivemos uma greve e faltou 60% do quadro de
funcionários, mas no final todos os clientes foram
atendidos"
+ Contexto: houve uma greve e faltou 60% dos
funcionários.
+ Ação: qual foi?
4. Resultado: todos os clientes foram atendidos. Como?
De que forma'2
Não aceitamos respostas vazias ou generalizadas
Perguntas específicas pedem respostas específicas.
2) "0 líder alertou que estávamos com problemas de
comunicação. Então fiz um levantamento e identifiquei
que o problema era treinamento."
Anotações
+ Contexto: problemas de comunicação.
+ Ação: fez um levantamento e identificou falta de
treinamento.
+ Resultado: qual foi?
Resposta incompleta que gera a necessidade de uma
pergunta complementar.
3) "Estava há dois meses sem folga no domingo. M nha
movimento.
42
+ Contexto: estava sem folga há dois meses e a próxima
folga caiu em véspera\-de feriado quando a loja
abriria.
Anotações
+ Ação: administ:rou compromissos, troçou a folga e
foi trabalhar no dia que seria de folga.
+ Resultado: foi boa a ação tomada, pois o movimento
da loja foi bom naquele dia.
CAR completo.
4) "Estava percebendo um comportamento estranho no
funcionário Então, comecei a observar sua rotina do dia-a-dia e
descobri que ele estava lesando a empresa. Em flagrante,
chamei o segurança, fiz um BO e o demita."
+ Contexto: notou o comportamento estranho
+ Ação: observou a rotina do dia-a-dia e descobriu que
lesava a empresa.
+ Resultado: deu flagrante, fez BO e o demitiu
CAR completo.
43
5) "0 fornecedor estava atrasado com a erftrega da
matéria-prima. Faltou matéria-prima e a produção parou
por algumas horas, mas o problema não era nosso."
+ Contexto: atraso da matéria prima na produção.
+ Ação: qual foi? não está presente na resposta.
+ Resultado: o problema permaneceu por falta de ação
-,. ..'==:ss:ã=el F=nuZ=gE
completo.
otações
A mensagem tem um CAR COMPLETO?
O que uma pergunta comportamental deve ter como
resposta?
F Exemplos reais da atuação na situação passada
descrita pela pergunta, isto é, respostas com verbos
de ação no passado.
Anotações
F
F
Deixar claro que é o autor daquela ação.
deveráter:
+CONTEXTO
+AÇAO
õ.RESULTADO
Exemplos
Pergunta
45
Anotações
Resposta com CAR completo
Contexto
Uma equipe multifuncional foi formada para
desenvolver o projeto de implantação de um novo
serviço para o cliente externo, com prazo para ser
inaugurado. Naquela empresa não tinham hábito
de fazer reuniões, ouvir sugestões de todos os
envolvidos, tomar decisões em conjunto e notificar
todas as áreas do que foi definido em cada
reunião.
AÇão
Assumi o papel de ser o elo de informações entre
todas as áreas envolvidas e, após cada reunião,
além das minhas providências operacionais, fazia
um relato de tudo o que tinha sido definido,
alterado e passava para as áreas. Também reuni
e treinei todas as áreas envolvidas, e quando tudo
estava providenciado, marquei uma simulação
com todas as pessoas e funções envolvidas.
Nessa oportunidade, terminamos de acertar os
detalhes.
Resultado
A inauguração foi um sucesso. Foi a primeira vez
que tivemos um trabalho integrado com úma
comunicação eficaz
4Ó
As técnicas do CAR, têm por objetivo aumentar a
habilidade de ouvir do profissional de Seleção. Anotações
Rejeite respostas vazias
Não aceite do candidato declarações vazias, imprecisas,
incompletas, ou seja, declarações que fornecem poucas
informações e não permitem a classificação como
comportamentos.
Exemplos:
+ "Cansei de realizar tarefas que não eram minhas:
+ "Eu sempre fui uma pessoa muito ativa:
+ "Eu acho que deveria ter me recusado a fazer algumas
coisas"
+ "Pretendo voltar a estudar em breve
+ "Sempre me esforcei muito, embora não fosse
reconhecida"
+ "Realizamos trabalhos fantásticos
47
Anotações
t'rente a qualquer um desses tidos de declarações.
poderemos perguntar, por exemplo:
+ "Eu gostaria de saber quais as tarefas que você
realizava que não faziam parte das suas atribuições."
+ "Dê-me um exemplo de uma situação na qual você
demonstrava ser ativa."
+ "0 que você tem feito para voltar a estudar e o que
pretende estudar'2"
+ "Conte-me uma situação de muito esforço em que
você não se sentiu reconhecida."
+ "Conte-me a respeito de um desses trabalhos
fantásticos."
Entrevista Com
Dados Pessoais
Nome:
Estado civil:
Especializações:
Endereço:
Último salário: R$.
Telefones:
Anotações
Datanasc
Formação acadêmica:
/ /
Pretensão: R$
Entrevista Comportamental (planejada com base no Perfil de Com
petências (PC).
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1 Como captar os comportamentos?
.notações
comportamento passado, usando sempre os verbos no
tempo passado e que contemplem o COMO aconteceu
determinada ação. Por exemplo:
+ Conte-me um grande problema que aconteceu em sua
carreira. Anotações
+ Quais os obstáculos,cora:.qup;lidou hg seu último
emprego?
+ Dê-me um exemplo de uma situ?açãojna qual você
teve que lidar com um mau funcionário.
+ Fale-me sobre uma situação
+ Como você resolveu
+ Qual foi sua atitude quando
+ Relate
+ Descreva
Não podemos esquecer que cada pergunta tem como
objetivo fundamental investigar presença ou ausência de
competências específicas e que cada pergunta pode
investigar uma ou várias competências.
Vamos fazer uma lista de competências e elaborar
algumas perguntas abertas específicas com verbos de ação
no passado para cada uma delas.
5]
Anotações
Na Prática
52
Competências
O que podemos observar
sobre a competência
(Indicadores)
Perguntas
comportamentais com
foco em competências
Ç Conte-me sobre uma
situação imprevista que
você teve que adminis-
trar na sua função e
como se saiu./
\.Conte-me sobre um gran-
de problema que ajudou
asolucionar,noqualsuas
Idéias foram bem apro-
veitadas evalorizadas.qConte sobre uma situa-
ção em que você teve
que administrar falta de
recursos para solucionar
um problema e como
conseguiu.
bFale-me sobre algumas
sugestões significativas
que mudaram os rumos
de um projeto.
bQuais as idéias ou suges-
tões mais produtivas que
vocêtevenasuaáreade
atuação?
1 . Criatividade $Novas idéias para solucio-
nar problemas
bldéias criativas para lidar
com falta de recu rsos
b Boas idéias para adminis-
trar situações imprevistas
bPraticidade na administra-
ção dasrotinas
) l.:).:
lq = 4.Negociação/
Persuasão
\.Hábito de se organizar e
planejarantesdanegociação
bConte-me sobre uõa si-
tuaçãonaqualvocêteve
queconvencerseulídera
mudar de idéia e obteve
sucesso.
\.Conte-me sobre uma ne-
gociação difícil em que
você não obteve êxito.
ÇConte-me sobre a nego-
ciação mais importante e
com melhor resultado
quevocê obteve.
bConte-me sobre uma ne-
P?:iTITtl':l."t?'?''' l#convencido a mudar de I' ' l
idéia. Como foi?
bO que você tem feito pam l ,.4
se manter atualizado? l n'
Q>Quais os principais inves-
timentos feitos em sua
carreira profissional?
qQuais os investimentos
queplanejouparasuacar-
reiraeaindanãorealizou?
Anotações
ÇCapacidade de persuasão
bEntusiasmo
bEmpatia
bCapacidade de influenciar
5. Empreende-
dorismo
bHabilidade de trabalhar
com metas
$ Tipos de investimento
profissional
bVisão de mercado
\.Projetos de sucesso que ge"
ram bons resultados para si
mesmo ou para empresa
bFoco em solução de pro-
blemas
b Facilitador de soluções
qFacilidade no trabalho em
equipe
bHabilidade de relaciona-
mento interpessoal
Soluçãode
Conflito
q.Conte-me sobre um con-
flito vivenciado pela sua
equipe e quala solução.
bDescreva-me uma situa-
ção em que entrou em
conflito com Sua chefia.
Como administrou essa
situação?
bNegociação
%Persuasão
bConte-me sobre um con-
flito que nãofoisolucio-
nãdo ou que não teve um
finalfeliz
Anotações
bEmpatia
Habilidade de lbExtroversão
Relaciona-
mento
Interpessoal lbFluência verbal
qConte-me sobre uma si-
tuação em que você teve
uma grande incompatibi-
lidade com sua chefia ou
com pares, e como so-
lucionou essa situação.
bEmpatia
bBom humor
$Descreva-me uma situa-
ção em que você "bateu
de frente" com sua lide-
rança.
qEntusiasmo
bOtimismo
qCapacidade de influência
q>Fale-me sobre uma si-
tuação na qualsua par-
ticipação foi importante
para solucionar um pro'
blema de relacionamen-
to entre participantes da
equipe.
ÇCortesia
bDisponibilidade
b Foco no ser humano
8. Comporta-
mento Etico
qValores b Fale-me sobre uma situa-
ção em que teve que
passar por cima de algu-
mas normas da empresa
para solucionar um pro-
blema e como foi.
q>Conte-me sobre uma si-
tuação em que voce sem
querer deixou escapar
uma informação confi-
dencial.
$ Conte-me sobre situa-
çõesdeinsatisfaçãoque
o levaram a fazer co- lq
mentários negativos se- l "
bre empresa ou chefias.
bConte-me sobre alguma
vez em que defendeu a
empresa de ataques de
colegas ou clientes.
bConte-me sobre alguma
situação em que carac-
terísticas peculiares do
seu comportamento ajuda-
ram-no navida profissional
bConte-me sobre uma si
tuação em que você in
sistiu em defender seus
valoreséticos,apesardo
clima não estar propenso
a esse comportamento?
Anotações
qRótulos
bDiscriminação
qPressupostos
qDiscrição
bComo administra normas
e regulamentos?
bHonestidade
blntegridade
\.Disciplina
5Ó
Anotações
57
9. Foco em Re-
sultados
bAdministra bem o tempo
q Administra padrão de
qualidade
atem foco na satisfação do
cliente
bConduz o projeto ou tra-
balho para QirQ9ultado
esperado
bAdministra adversidades
com criatividade para
atingimento dos resulbdos
\.Conte-me sobre algum
projetodequevocê par-
ticipou ou coordenou e
precisouterprazo pror-
rogado.
bConte-me sobre algum
resultado inesperado,
quetenha ultrapassado
as expectativas.
bConte-me sobre algum
depoimento espontâneo
de cliente interno com re-
sultadosdoseutrabalho
ou da sua equipe.
\.Relate-me uma situação
em que por maior que te-
nha sido o empenho, não
atendeu a expecta-
tiva do cliente.
1 0. Visão
Global
q>Alinhamento com normas
e regulamentos
bAlinhamento com missão.
visão,valores, política de
qualidade
ÇAlinhamento da missão da
equipe com a missão da
organização
bConte-me sobre normas
ou regulamentos que fo-
ram reformulados por
sugestões ouinfluência
sua e porquê?
EÇQual era a missão da
sua última empresa e
qual a missão da sua
equipe de trabalho?
11 Í Anotações
empresa?
b
fez?
qFoco no cliente interno e externo
bFoco nos resultados da Organização
qFoco na satisfação de clientes internos e
externos
ll.Trabalho
em Equipe
blntegração da equipe
*!R#:21E:" ""e
entre componentes da
bprodutividade da equipe
Ç.Relacionamento inter-
pessoal,cooperação
$União
bClima
bRelacionamento com li
deranças
bDesafios
\.Alinhamento com a mis
sao
58
Anotações
bComo você coordenou projetos difíceis com a equipe?
qQual a maior contribuição que você deu para sua equipe?
q>Qual o maior elogio que você recebeu da sua equipe?
bO que você fez quando sua liderança foi questionada pela equipe?
bComo você administrou incompatibilidades entre sua equipe e clientes
internos?
bConte-me sobre uma reunião com a sua equipe que tenha sido significa-
tiva para você.
bComente uma situação difícil vivenciada pela equipe onde suaoolaboração
foisignificativa.
b Rebate-me um momento difícil pelo qual você passou no qual o apoio da
equipe foi de grande importância para supera-lo.
bComente algo importante que você aprendeu com a equipe.
bRelate-me algo importante que você ensinou para a equipe.
12. Comunicação q>Empatia
b Persuasão
b.Comunicação verbal e não
verbal
bCapacidade de influenciar
blncompatibilidades
bDistorção de comunicação
%Ruídos de comunicação
qDisseminação de infor-
maçoes
bGargalos nas infomlações
bFalta de clareza e objetivi-
dade na comunciação
bConte-me qual a maior
influência quevocê dei-
xou parasua equipe.
bQual foi a maior incom-
patibilidade que você
teve na última empresa
onde esteve?
bConte-me sobre uma si-
tuação em que uma co-
municação ou informa-
ção sua foi compreen-
dida de forma errada.
gerandoconseqüências
desagradáveis. O que
vocêfez?
Anotações bConte-me sobre uma situação em que você esqueceu de passar para
a frente uma informação importante. Como solucionou?
b Descreva-me a comunicação mais difícil que você já fez e qual a estraté-
gia utilizada?
bO que você fez para manter um bom fluxo de Informações?
13. Cooperação bSer sensível à necessi.
dade do outro
q Fale-me sobre uma si-
tuação em que você deu
uma grande contribui-
ção para um problema
pessoal de alguém da
suaequipe.
bConte-me sobre uma si-
tuação em que você
ofereceu sua ajuda
para solucionar um
problema difícil.
b Conte-me sobre uma
situação em que a sua
ajuda foi solicitada e
você não pode colabo-
rar.
$Disponibilidade
bEspírito de equipe
bColaboração
qlniciativa
bContribuição
1 4. Autoconfiança l qSegurança bQual a coisa mais im-
portantequevocêacha
que fez por você mes-
mo?
bQual a maior ousadia
que você já cometeu?
ÇQual a situação mais
perigosa que.vocêjá
enfrentou com sucesso?
\.Auto-estima
bConhecimento
q.Ousadia
ÇCapacidade de correr
risco
Anotações
1 5. Humildade qReconhecer erros
\.Desfazer mal-entendidos
cçUso de palavras mágicas
da ética pessoal
b Conte-me sobre uma
situação em .que você
reconheceu seu erro e
como vice agiu.
bFale-me sobre alguma
situação na qual alguém
daequipesesentiuofen-
dido por você. Como
vocêresolveu?
$ Conte-me sobre uma
contribuição que você
deu para alguma pessoa
de função muito simples
na sua última empresa.
..,),6jLiderança qChefe ou líder
q Pratica gestão de pessoas
\.Gerencia equipe
bPromove desenvolvimento
da equipe
bE um coach
bQue estilo de liderança
vote usou com sua
última equipe?
%Em que momentos você
priorizou o desenvolvi-
mento da equipe? O que
vocêfez?
q.Que técnicas você usou
para aumentar a produ-
tividade da equipe?
bComo você coordenou
reuniões com a equipe?
bQual o maiorelogio que
você fez e por quê?
bQual o maior elogio que
vocêrecebeu eporquê?
bComo você eagiu a sugestões para melhorar seu estilo de liderança'2
bComo você administrou seu relacionamento com sua equipe?
bComo você administrou o relacionamento da sua equipe com as demais
equipes?
Anotações
17.Habilidade
para ouvir
b Atende bem a clientes
internose externos
$Quais foram as melhores
sugestões de melhoria
que você recebeu'2 De
quem?
tçFale-me sobre alguma
sugestão coerente que
vocêrecebeu e não co
locou em prática. Por
quê?
bConte-me qual a técni-
ca que você usou para
conhecero nívelde sa-
tisfação dasuaequipe?
bO que você faz para
melhorar a satisfação
da sua equipe ou dos
seus clip!!Ç99.JDl911D99Z
b Solicita sugestões de
melhoria
\.Ouve e põe em prática as
sugestões
bEmpatia
bFlexibilidade
18.Estabeleci.
mento de
metas
atem habilidade em admi-
nistrar metas tanto na vida
pessoal como na profis-
sional
aquando você começou
a estabelecer metas na
suavidapessoal9
bQual a meta mais ousa-
da que já perseguiu?
Alcançou?
q Fale-me sobre uma meta
que estabeleceu e não
conseguiu alcançar.
62
Anotações
\.Na vida profissional qual a meta mais significativa que já alcançou'2
bQuais metas foram abandonadas, reformuladas ou substituídas?
19. Fornecer
e receber
feedback
bComo recebe um íêaízcR
construtivo
q Quando fornece um
feedbackpositivo
qQual o feedback mais
importante que você jã
recebeu?
q>Qual o feedback mais
difícil ou delicado que
vocêjáforneceu?
bProcure lembrar de uma
situação em que você
esperava receber um
feedback positivo e ele
naoveio.
q>Qual o feedback mais
significativo que vocêjá
recebeu?
b Conte-me sobre uma
situação em que você
lamentou não ter forne-
cido um significativo
feedbackpositivo?
20. Motivação bOtimismo
bEntusiasmo
$Motivação
$lnfluência positiva
q>Como você agiu quando
percebeu pessoas de-
sanimadas ao seu redor?
$Em que situações você
percebeu que as pes-
soas precisavam da sua
ajuda?
Anotações
bConte-me sobre alguma situação em que você se sentiu contagiado pelo
desânimo ou pessimismo de pessoas ao seu redor.
bConte-me sobre uma situação em que você influenciou positivamente as
pessoas.
bFale-me sobre alguma estratégia usada por você para combater mau
humor ou negativismo de pessoas da sua convivência.
21 . Tomada de
decisão
bSituações em que preci-
sou ousar e decidir sem
suporte
b Qual a decisão mais
difícilque vocêjátornou?
bQual o maior risco que
você correu numa deci-
são que teve que tomar
sozinho?
bQual a maior .indecisão
quevocêjáviveu?
b Conte-me sobre uma
situação em que você
perdeu uma boa oportu-
nidade pornãotersido
ágil na decisão a ser
tomada.
adiante de.uma decisão
arriscada. como você
agiu?
bConte-me como você
administrou uma deci-
são errada.
22.Solução de
problemas
qMaiores desafios já en-
frentados
tç Quais os problemas
mais difíceis que você
ajudou a solucionar no
último emprego?
bQual o problema no seu
último emprego que
mais o preocupou?
b Conte-me sobre um
problema que você não
conseguiu solucionare
porquê?
Anotações
bCriatividade prática
23.Foco no
cliente
qTé(únicas de satisfação de
cliente que já usou com a
equipe
b Conte-me sobre um
conflito que você admi-
nistrou com clientes
internos.
ÇO que você mudou ou
refomlulou na sua equipe
para melhor atender
aos clientesinternos?
tçConte-me sobre situa-
çoes em que você pe-
diu sugestõesaclientes
sobre a melhor forma
de atendê-los
q>Conte-me sobre uma si-
tuação na qual um clien-
teinterno ou externo se
sentiu muito bem aten-
dido e compartilhou isso
com você?
Anotações bFale-me sobre uma situação em que você usou seus critérios de qualida-
de esquecendo de procurai saber quais os critérios de qualidade
que o cliente queria.
bConte-me sobre algumas reformulações significativas feitas em função
de sugestões de clientes.
qComo você pesquisou a satisfação e sugestões de clientes para melhor
atendê-los?
3. Tipos de Perguntas praticadas em
entrevistas convencionais
3.1 As perguntas que não devem ser feitas na
metodologia da Entrevista Comportamental
a. Perguntas fechadas
Ex.: "Você gosta de trabalhar nesta área'P"
b. Perguntas de Múltipla escolha
Ex.: "Ao desenvolver um projeto, você: Planeja antes com
a equipe? Conversa com as pessoas envolvidas e pe-
de sugestões'2 Ou decide tudo sozinho?"
c. Perguntas indutivas
Ex.: "Você se considera uma pessoa que tem uma influên
cia positiva sobre sua equipe'2"
;Acredita que não continuou no último emprego
porque não via possibilidade de desenvolvimento
para sua carreira'2"
Anotações
d. Investigação por sorte (perguntas hipotéticas)
Ex.: "0 que você faria se fosse o diretor da empresa'P
"0 que você faria se percebesse que alguém da
sua equipe não gosta de você'2"
e. Investigação de "porquês" (curiosidade)
Ex.: "Por que você agiu sem pensará"
"Por que falou dessa forma?"
f. Investigação por interpretação (terapeuta)
Ex.:"Fale sobre você."
"Como você se vê"2"
g. Investigação por hipóteses (teoria)
Ex.: "0 que você acha de viver numa cidade tão violenta?
"0 que você pensa sobre Gestão por Competências?
h. Investigação por idéias (mostra o ponto de vista do
selecionador)
Ó7
Ex.: í'Você não acha que esta é a melhor forma de
administrar esta situação/"
"você concorda comigo, que o autoritarismo e
improdutivo?"
Anotações
Ao fazer uma pergunta, pense no que ela poderá
ou presença de competências específicas, imprescindíveis
para o cargo.
A forma como a Entrevista Comportamental é conduzida
nos dá condições de minimizar esses problemas,
uma
vez que todas as pessoas são capazes de falar sobre
acontecimentos passados e exemplificar a sua atuação. E
tarefa do entrevistador fazer com que o candidato forneça
dados compatíveis com o objetivo do método (comportamental) .
A experiência vivida deve ser investigada com todos os
detalhes.
Para isso, o profissional de Seleção deverá desenvolver
habilidade de formular: Anotações
> perguntas abert.as específicas
>- com verbos de ação no passado
>. com foco em competências
+ Dê ênfase às experiências relevantes para o
comportamento que está sendo investigado e o perfil
de competências que está sendo selecionado.
+ Dê ênfase a experiências recentes, não perca tempo
com experiências antigas, já ultrapassadas.
E, se preciso,faça reforços:
conte o que você realmente fez:
'Eu preciso que você me
+ O candidato deve ficar à vontade para falar sobre um
comportamento negativo.
+ Analisamos todos os comportamentos, sejam positivos
ou negativos, e não aplicamos julgamentos de valor.
+ Cuidado com o comportamento não verbal. Da mesma
forma que você, o candidato também percebe seu
Ó9
comportamento não verbal e pode se influenciar por
ele.Anotações
+Mantenha a auto-estima elevada do candidato
+ Devemos agir como verdadeiros detetives para conse-
guir atender todos os aspectos do comportamento
que está sendo narrado pelo candidato.
+Anote imediatamente quando ouvir uma evidência de
competência.
+ Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um
clima de descontração e bem-estar que permita que o
candidato se expresse com tranqüilidade.
E. no mesmo comportamento, poderão aparecer duas
ou mais competências. Com a experiência, isso fica cada
vez mais claro.
Quanto maior a freqüência de um mesmo atributo/
competência, maior a segurança em afirmar que ele está
presente no candidato.
70
3.2 Etapas da Entrevista Comportamental
a. Preparando a Entrevista
Anotações
+ Análise do currículo ou Solicitação de Emprego
Confira os pré-requisitos, pretensão
inconsistências, falta de informações, etc.
salarial
+ Local
Use um local reservado, sem interrupções, sem
barulho e com poucos estímulos visuais. mas
agradável. E preferível usar mesa redonda ou apenas
cadeiras/poltronas (a mesa inibe, impõe distânda
entre entrevistador e o candidato, além de deixar a
leitura não verbal do candidato, comprometida).
+ Horário
Seja pontuall O candidato já vem tenso por estar
passando por um processo seletivo. E atrasos por
parte do entrevistadorcausarão mais estresse. A
pontualidade significa respeito pelo ser humano. ética
profissional e marketing positivo do trabalho da seleção
e da imagem da empresa. '
7/
Anotações
+ Material
Tenha em mãos todo o material necessário:
curriculum, formulário de entrevista preparado com
as perguntas de acordo com o PC e relógio.
b. Conduzindo a entrevista
+ Introdução
Em primeiro lugar, apresente-se, estabelecendo o
rapporf para deixar o candidato à vontade. num
ambiente descontraído. Comente que fará anotações
e peça o consentimento do candidato para isso. Se a
entrevista for o primeiro contato, fale resumidamente
sobre a empresa e sobre a vaga para a qual a pessoa
está se candidatando. Será importante deixar claro
todas as condições da vaga e verificar se há real
interesse por parte do candidato (assim, evita-se
perder tempo entrevistando um candidato que não
tem interesse na vaga).
+ Informações Pessoais e Profissionais
Neste momento, cheque as informações profissionais
(onde trabalhou, datas, motivos das saídas, formação
acadêmica, etc.) e pessoais (local de moradia,
72
Anotações
+ Informações baseadas no Perfil de Competências (PC)
+ Fechamento
Observação:
Sé passe para a fase 3 (Informações baseadas no PC)
caso a l (Introdução) e a 2 (Informações Pessoais e
Profissionais) estejam satisfazendo plenamente as
solicitações do perfil ideal. Caso não estejam, pare com a
entrevista na fase 2
Anotações
+ Administração do Tempo
Sugerimos a duração de 45 a 60 minutos, cuidadosa
mente planejados e controlados da seguinte maneira:
+ Analisando a entrevista
Se há correlação entre o que está sendo narrado e
as competências.
Se postura e estilo pessoal do candidato são ade
quados à empresa.
74
Introdução
Informações Pessoais e Profissionais
Informações baseadas no PAC
Fechamento
Total
5/8 minutos
8/10 minutos
30/40 minutos
2 minutos
45/60 minutos
Anotações
Se as expectat vas e reivindicações. dQ'loandidato vão ao
- Se as contribuições serão efetivas para a empresa
+ Pontuando Atributos e Competências
Critérios para conceituar competências
-tações
4 = acima da competência esperada
3 = Aprovado
2 = Favorável
1 = Favorável com restrições
o = Não recomendado
Z
.& 1;.'!...#.
Candidatosl Competências l Nota Competências l Nota l Competências l Nota
'Fõêõ no l l -Liderança
clienteFlexibilidade
Mana
Jogo
Roberto
Mansa
Pedro
Adriana
Valéria
Valter
Sheila
7Ó
Anotações
tÍ , ÇeSSCn.L/
TENHC)
C\NCO
NOÍ.bS
Ç:nRA
OlsnçüBUtR.{
Capítulo 3
Anotaç
Dínâi
Foco
inca de Grupo co
.d P\ +
apetências
Dinâmjçg de Grupo Baseada em
Competências
Dinâmica de grupo é uma técnica vivencial, utilizada para
observar comportamentos específicos, com base no PC
do cargo, realizada em grupos de 6 a 12
candidatos, por
' l. . =:. .
meio de exercícios diversos, como, jogos, simulações,
estudos de caso, etc.
Anotações
Esta técnica tem por objetivo observar a presença ou
ausência das competências do PC no comportamento
dos candidatos, para decidir qual entre eles tem o perfil
mais compatível com o perfil da vaga.
A dinâmica de grupo com foco em competências
permite investigar melhor os comportamentos dos
ndivíduos e identificar com mais confiança as
competências, uma vez que estamos com o
candidato
diante de nossos olhos, vendo-o atuar e se comportar
dentro de situações preestabelecidas estrategicamente.
Na entrevista comportamental observamos presença
ou ausência de competências específicas no
comportamento passado do candidato.
Na dinâmica de grupo observamos presença ou
ausência de competências específicas no
comportamento presente do candidato.
80
O objetivo de uma Dinâmica de Grupo é a coleta de
dados, sobre competências, críticos para o sucesso no
cargo.
Anotações
A análise desses dados entre selecionador e requisitante
(observador) e a decisão sobre o desempenho dos
candidatos devem ser feitas logo após o encerramento,da
dinâmica de grupo, enquanto as informações e
observações estão todas na lembrança.
Esses dados devem ser evidência de comportamentos
específicos do PC. Dessa forma, o grande diferencial
desse tipo de dinâmica está nas atividades propostas.
Se essa etapa for o primeiro contato do candidato com
a empresa, passam-se as informações relevantes sobre a
empresa e a vaga, esclarecendo todas as dúvidas dos
candidatos e permitindo que desistam ou permaneçam no
processo.
8/
1.1 Quantidade de participantes
Anotações
A quantidade de pessoas numa dinâmica pode variar
de acordo com a necessidade e disposição de espaço
físico, mas sugerimos um número entre 6 e 12
participantes. Esse número permite uma participação
efetiva de todos os candidatos e melhor observação de
seus comportamentos. Um número menor do que 6
empobrecerá as atividades e um maior do que 12 não
dará chance a todos os candidatos de atuarem, além de
alongar muito a dinâmica e torna-la cansativa.
1.2 Duração ideal
Sugerimos uma duração de quatro horas(meio período).
Um tempo maior do que esse cansa os candidatos e os
observadores, fazendo com que a atividade perca sua
objetividade.
82
1.3 Condutores ou lacilitadores Anotações
O condutor deverá atuar como facilitador, auxiliando os
candidatos a apresentar exemplos comportamentais como
resultado das atividades propostas; deverá orientar os
candidatos, fornecendo instruções claras sobre a atividade,
ê controlar o ritmo da dinâmica. Deverá, ainda, tomar notas
quando encontrar evidências das competências necessárias
para o cargo. Por último, irá fazer a análise dos dados
fornecidos pelos candidatosllJuntamente com os
observadores e, em consensos decidir pelos candidatos
que continuarão no processos
1 .4 Observadores
' P' '
'ü3&i&#õPW
Os observadores são pessoasaostratégicas para a
decisão sobre o preenchimento da vaga. A decisão final é
do requisitante da vaga, que(participa ativamente no
processo seletivo e que, como observador no processo de
dinâmica de grupo, tem a rica oportunidade de conhecer
um pouco mais o comportamento de cada candidato para
processar a escolha.
83
Podem ser observadores o requisitante ou outras pessoas
da área que participam da decisão de contratação
Não
existe um número específico de observadores, normalmente
varia de uma a três pessoas, mas é muito importante o uso
do bom senso nesta decisão. Para um grupo de seis
candidatos, um observador será o suficiente; já para dez ou
doze candidatos, poderão ser dois ou três observadores
auxiliando ofacilitador.
Anotações
O papel do observador é observar e registrar os
comportamentos dos candidatos, desconsiderando os
econceitos. Devem evitar conversas paralelas e não
interferir na dinâmica de grupo, antes do momento
combinado com o condutor.
É necessário que o observador esteja preparado para
participar dessa parceria ajudando e não atrapalhando o
facilitador e o grupo de candidatos. Para tanto, é importante
observar os seguintes pontos:
>.O observador deverá ter sido informado previamente
sobre as técnicas que serão utilizadas nos Jogos e
as competências que deverão ser observadas com
cada jogo, para não perder o foco da observação-
1'
>. O observador deverá ter sido instruído sobre as formas
de mensuração das competências e conciliar essa
mensuração com a do facilitador para que haja uma
forma padrão de avaliação.
#
1 }
Anotações
>.O observador deverá tomar cuidados com seu
comportamento não verbal, evitando olhares
expressivos, sorrisos, etc.
>.O observador deverá permanecer dentro da sala de
dinâmica de grupo durante todo o período de duração
da atividade.
>. Os observadores não deverão ter conversas paralelas
entre si, nem trocar comunicações não verbais.
>.Os observadores não deverão responder a nenhuma
pergunta dos candidatosl Isso cabe ao facilitador.
2. Etapas da dinâmica de grupo baseada
.n ..A e
em Competências
Anotações
2.1. Elaborando as atividades
Ao elaborar uma dinâmica de grupo com o propósito de
mensurar os Atributos e Competências, algumas
premissas devem ser observadas:
+ Terá como base a atividade a ser desempenhadape
to cargo em questão.
+ Focará o comportamento e não a personalidade
+ Permitirá que todos os candidatos tenham oportuni
dades iguais para fornecerem informações relevan:
tes a seu respeito.
+ Requererá que os candidatos executem algumaação-
+ Será projetada para resultados e não processos
+ Possuirá objetivos e critérios específicos
A Dinâmica deve necessariamente conter algumas:
atividades principais, que são aquelas que permitirão a
mensuração de grande parte das competências. Outras
atividades, como, por exemplo, apresentação dos
candidatos, aquecimento, extravasamento e fechamento,
etc., deverão ser incluídas e são tão importantes quanto a
principal, pois integram o grupo, proporcionam clima de
bem-estar permitindo que as pessoas se expressem com
mais liberdade, o que dá ao facilitador e: aos observadores
maiores possibilidades de observação de presença ou
ausência das competências do PC no comportamento dos
candidatos.
Anotações
E recomendável que as dinâmicas de integração e
aquecimento sejam, preferencialmente, dinâmicas lúdicas
e que usem movimentos::físicos, porque ajudam a
extravasar as tensões, deixando os candidatos mais à
vontade para as atividades que vêm a seguir.
n.i\iVtc.4a
Para elaborar a atividade.principali,o primeiro passo é
separar as competências do PC que podem ser vistas numa
atividade em grupo (algumas competências são mais bem
mensuradas na Entrevista Comportamental. Essa análise
deve ser feita pelo selecionador). Com essas competências
em mãos, começamos a pensar em atividades que possam
dar indícios de comportamentos que as evidenciem.
87
Exemplo: para medir liderança, precisamos desenvolver
uma atividade na qual pequenos grupos de pessoas
tenham que desempenhar uma determinada ação. O fato
de estarem atuando em grupo proporciona ãs pessoas
que tenham esse atributo óu competência a oportunidade
de demonstrarem-no naturalmente. O mesmo vale para
as demais competências do PC, que deverão estar
relacionadas ao cargo a ser ocupado, sendo essa, uma
maneira objetiva de avaliar um candidato. Poderemos vê-
to numa simulação de sua futura atividade e, com isso, ter
a oportunidade de avaliar se suas competências estão de
acordo com o que procuramos para a empresa. Além
disso, permitiremos que os candidatos desempenhem
uma ação que já experimentaram anteriormente,
diminuindo a sua ansiedade e oferecendo a todos a
mesma chance de terem um bom desempenho.
Anotações
Exemplo: Se estamos selecionando um vendedor,
iremos buscar no dia-a-dia do cargo atividades para
simular na dinâmica -- vender um determinado produto.
Depois de pensarmos no "corpo" da dinâmica (a
atividade básica -- vender um produto), vamos colocar
dificuldades e/ou atividades paralelas para podermos dar
conta de todas as competências.
Exemplo: criar um produto que só pode ser vendido para
uma faixa restrita da população. Anotações
O próximo passo será estabelecer a duração.de cada
atividade e organizar uma agenda que contemple eventuais
atrasos e intervalos.
2.2 Preparando a dinâmica
Certifique:se dé que todos os candidatos e observadores
estão devidamente avisados quanto ao dia, horário e local
das atividades. Prepare todo Q rDaterial necessário para a
condução da dinâmica: lista de presença, crachás ou
etiquetas com os nomes dos candidatos, materiais para
as diversas atividadeé, levando em conta o número de
participantes, e para apresentação da vaga e da empresa
(se for o caso), etc.
2.3 Conduzindo a dinâmica
Anotações
a. Abertura
Cumprimente os candidatos e apresente-se, falando
sobre o seu papel na empresa e especificamente nesta
dinâmica de grupo.
Se for o primeiro contato com os candidatos, apresente
a empresa e clarifique a vaga.
Mencione os Observadores, mas não os identifique.
Rapidamente, descreva o que vai acontecer na dinâmica
de grupo, pedindo aos candidatos a sua participação,
deixando claro a sua importância e que tanto o condutor
como os observadores irão tomar notas. Tendo certeza de
que não restam dúvidas sobre a vaga, empresa ou a
dinâmica em si, inicie as atividades.
b. Atividades
Deixe os candidatos à vontade e tranqüilos para que
eles possam ter uma atuação o mais próximo possível da
realidade de seu perfil, com um nível baixo de ansiedade
e nervosismo. Siga a agenda programada, procurando não
deixar o grupo se estender demais e extrapolar o tempo
previsto.
90
c. Fechamento
Anotações
Conclua as atividades e apresente os observadores.
Caso eles tenham interesse, poderão falar um pouco mais
sobre a sua área e responder dúvidas dos candidatos.
Fale sobre as próximas fases do processo e, se for possível,
de noção de duração ou datas das próximas fases.
Comprometa-se a dar retorno sobre a participação de cada
um no processo (e cumpra) e agradeça aos candidatos
pela participação, acompanhando-os até a recepção.
d. Analisando os dados
9/
Após coletar todos os dados de comportamentos,
pontue as competências segundo o modelo de pontuação
escolhido previamente (idem ao tópico Pontuando
Competências).
Anotações
Sugerimos a confecção de um outro formulário para
facilitar a avaliação dos candidatos, como no exemplo
abaixo. Finalmente, baseando-se no PC, condutor e
observadores reúnem-se para conciliar suas avaliações e
discutir sobre quais candidatos serão convidados para
continuar no processo.
LI 92
DINÂMICA DEGRUPO FICHA DEAVALIAÇAO
Anotações
Critérios para conceituar a presença ou ausência das
competências no comportamento dos candidatos:
alada
3 = Aprovado
2 = Favorável
l :É'Favorável com restrições
O = Não recomendado
Nomes
Competências
SINO Séígio Edmuhdo Mauricio Sande
Liderança 
Empteenden-
dorismo 
Visãode
Négócios 
Foco no Cliente 
Comunicação
Interoessoal 
Criatividadee
Fbübilidade 
Trabalho em
Equipe 
Equilíbrio
Eiiiuuional 
3. Mandamentos do Requisitante
Anotações
lg. Darás ao profissional de seleção todas as
informações sobre as atribuições do cargo ou função que
requisitas e formarás com ele uma parceria indissolúvel,
com foco no resultado e na qualidade da seleção.
2e. Participarás ativamente de todas as etapas do
processo seletivo que se fizerem necessárias para o
sucesso do mesmo.
3Q. Farás entrevista técnica com os candidatos a fim de
investigar qual dentre eles tem a experiência técnica mais
compatível com a necessidade do Cargo.
Anotações
4e. Participarás da dinâmica de grupo como observador
e, como tal, tomarás os seguintes cuidados:
+ Não responderes as perguntas do candidato, pois
este papel cabe ao facilitador.
+ Não interromperás a execução dos trabalhos
+ Tomarás cuidado com tua comunicação não verbal
+ Não ficarás entrando e saindo da sala durante as
atividades.
+ Tomarás o cuidado de desligar teu celular antes do
início dosjogos.
+ Não fumarás durante as atividades
+ Observarás competências específicas no compor-
tamento dos candidatos durante a realização dos
jogos, de acordo com instruções prévias do profis-
sionalde seleção.
+ Após a realização dos jogos consensarás com o
selecionador tudo que pudeste observar e agregar
valorao processo seletivo.
95
4. Vantagens da Seleção baseada em
Competências
Anotações
+ Seleção feita com mais foco, objetividade e por um
processo sistemático.
+ Maior consistência na identificação de comporta
mentos relevantes para a vaga.
+ Maior facilidade na avaliação do desempenho futuro.
+ Maior garantia de uma contratação de sucesso.
+ Boa adequação do profissional à empresa e à ati-
vidade a ser desempenhada.
+ Turr?overmais baixo e melhora na produtividade.
+ Evita prejuízos com reabertura de processos sele-
tivos e com funcionários ineficientes.
+ Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou
nhneÊitos dos selecionadorespre
+ O candidato tende a não mentir, pois deve citar um
fato que realmente ocorreu;.
+ Fornece dados concretos sobre desempenho do
candidato, facilitando o feedback para ele.
+ Fortalecimento da parceria entre área de Seleção e
clientes internos.
+ Aumento da credibilidade da área da Seleçãoentre
clientes internos e externos.
+ Marketing dá empresa vendendo imagem positiva
a todos os clientes atendidos pela Seleção.
+ Imagem de ética, profissionalismo e respeito pelo
ser humano.
Anotações
97
Anotações Jogos com Foco em Competências
1. Amnésia
Objetivo: aquecimento, integração, extravasamento
Competências a serem observadas: criatividade
relacionamento interpessoal, bom humor, foco no resultado
cooperação,foco no cliente.
Material: etiquetas adesivas com nomes de pessoas
famosas.
Duração: aproximadamente 15 minutos
Instruções
Grupo em círculo. O facilitador pede licença para colocar
uma etiqueta nas costas de cada um e pede que ninguém
fale o que está escrito;üna,.etiqueta. Em se.guida, fica no
meio do círculo e avisa ao grupo que vai contar até três
para que o grupo faça um barulho de explosão. Após esse
barulho diz ao grupo que houve uma explosão, que todos
são sobreviventes e estão traumatizados, perderam a
memória e terão que ajudar uns aos outros a descobrir
quem são. A forma de ajuda será fazendo perguntas
fechadas uns para os outros, cujas respC)stas só poderão
ser sim, não e não sei. Caso algumas pessoas tenham
dificuldade em descobrir, o facilitador dá uma dica para
cada um até que todos descubram seu personagem.
Anotações
2. Roda Confusa
Objetivo: solução de problema em conjunto
Competências a serem observadas: solução de
problemas, liderança, criatividade, resistência a frustração,
visão do todo, foco em resultados, cooperação, espírito de
equipe.
Material: espaço físico livre para movimentação inicial
do grupo.
Duração: aproximadamente 25 minutos
99
Instruções:
Todos os participantes em círculo, de mãos dadas. O
facilitador pede a todos que memorizem quem e a pes-
soa da direita e quem é a pessoa da esquerda. Depois
pede que comecem a andar pela sala, respirar fundo,
sem usar o verbal, e vai dando outras instruções como:
© Pular só com o pé esquerdo
Anotações
© SÓ com o direito
© Com os dois pés
© Passo de formiguinha
© Passo de elefante
e Aviãozinho
© Trenzinho
© Congela
Nesse ponto ninguém deve sair do lugar, e o facilitador
vai pegando na mão direita de cada um e juntando com a
esquerda da pessoa que está ao lado, fazendo o mínimo
de movimento, até que todos estejam novamente de mãos
dadas. Nesse momento o facilitador lança o desafio
dizendo que eles deverão retornar ao círculo inicial sem
soltar as mãos.
/00
3. Salada de Frutas
Objetivo: aquecimento, descontração, mudança de
atenção, extravasamento.
Anotações
Competências a serem observadas: agilidade, planeja
mento, bom humor, atenção, concentração, prontidão:
Materiais: desenho ou nomes de frutas, e cadeiras em
círculo.
Duração: aproximadamente 5 minutos
Instruções
Todos sentados em círculo com as mãos e as cadeiras
livres, em posição fácil para se levantar. O facilitador
escolhe o nome de três ou quatro frutas e dá para cada
participante o nome de uma fruta, formando três ou quatro
grupos de frutas. A instrução é a seguinte: o facilitador
deverá gritar o nome de uma ou mais frutas. Quem recebeu
o nome daquelas frutas deverá mudar de cadeira e quando
o facilitador falar salada de fruta, todos deverão trocar de
lugar. Pode terminar aí ou o facilitador pode retirar uma
cadeira a cada rodada, deixando o que ficar em pé como
facilitador para dar continuidade ao jogo,- observando que
sempre que gritar o nome da fruta ou salada de fruta vai
procurar sentar para deixar outro em pé. Após várias
rodadas termina o jogo.
4. Jogo da Viagem
Objetivo: processar escolhas, trazer à consciência os
critérios inconscientes que utilizamos para processar
escolhas.
Anotações
Competências a serem observadas: preconceitos,
pressupostos, rótulos, discriminações, valores morais,
resistência à frustração, flexibilidade, relacionamento
interpessoal.
Materiais
quantidade.
fotos de pessoas famosas em grande
Duração: aproximadamente 40 minutos
Instruções
1. Colocar fotos de pessoas famosas em farta
quantidade.
2. Informar aos participantes que cada um ganhou uma
viagem para duas pessoas e que a pessoa que planejava
levar teve um imprevisto de última hora e poderá ser
substituída.
3. Portanto, cada participante, deverá escolher entre
as fotos espalhadas, duas pessoas com quem teria prazer
em fazer essa viagem e uma ou duas pessoas com quem
jamais viajaria e explicar o porquê de cada escolha.
/02
4. Essa dinâmica tem o objetivo de trazer à tona os
critérios de avaliação de cada um, os val.ores, a
discriminação, os pressupostos, os rótulos, a subjetividade
com que realizam cada escolha, suas pré-concepções,
etc
Anotações
5. Jogo da Carruagem
Objetivo: aquecimento, integração, extravasamento.
Competências a serem observadas: atenção, concentra-
ação, agilidade, prontidão, sinergia, sincroniddade, percepção
do todo, flexibilidade para ajustar-se ao ritmo do grupo.
Materiais: folha com descrição do jogo e papéis com
personagens para distribuir para o grupo.
Duração: aproximadamente 10 minutos.
Personagens: (um personagem para cada participante
do grupo)
© cocheiro
e roda
e . passageiro magro
© passageira
e menininho chorão
]03
© banco
Anotações
© porta
8 molas
e cavalo
© Carruagem (TODOS)
Instruções:
Vou contar uma história, quando citar o seu personagem,
você deve levantar-se e bater uma palma e logo se sentar.
Quando eu disser CARRUAGEM, todos- devem levantar e
bater 2 palmas e logo sentar.
História
A viagem estava atrasada porque o cocheiro estava
consertando a roda dianteira da carruagem. O atraso o
deixava cada vez mais irritado, e o passageiro magro
andava de um lado para o outro enquanto a passageira
acalmava o menininho chorão.
Quando a carruagem ficou pronta, o velho cocheiro
apressou-se em fechar a porta e tirar o capim do cavalo,
para iniciar a viagem da carruagem.
O passageiro magro acalmou-se e até sorriu para o
menininho chorão que, agora todo feliz, fazia ranger com
seus pulos as molas do banco da carruagem.
Anotações
A carruagem iniciou a viagem puxada pelo cavalo
enquanto a passageira sorria para o passageiro magro.
Mas, de repente, o cavalo tropeçou, o banco inclinou, a
porta se abriu e o cavalo se assustou, obrigando a
carruagem a parar para consertar a mola do assento e a
roda que havia se soltado novamente da carruagem.
6. História em quadrinhos
Objetivo: o grupo deverá chegar a um consenso dentro
do limite de tempo proposto.
Competências a serem observadas: fluência verbal,
persuasão, negociação, resistência a frustração, flexibilidade,
habilidade para ouvir, liderança, foco em resultados,
administração do tempo, bom senso, equilíbrio emocional,
raciocínio lógico, etc.
Materiais: texto sobre o abrigo subterrâneo
Duração: aproximadamente 40 minutos
/05
Instruções
Anotações
Todos sentados em círculo serão instruídos a pensar
'objetivo é ter o mesmo número de pessoas e de
personagens.
O facilitador solicita que cada um fale sobre
personagem escolhido e por que se identifica com ele
0
O facilitador dá as instruções do texto abaixo e solicita
que, em vinte minutos, cheguem ao consenso de salvar
metade do número de personagens existentes.
Instruções:
Daqui a 20 minutos, um cometa irá destruir toda a vida
humana na Terra, a qual entrará num período de três
meses de frio e escuridão.
/oó
Os cientistas acham que a Terra não terá condições de
manter a vida humana. Vocês estarão seguros num bunker
que os manterá em condições apertadas, mas toleráveis,
durante seis meses, passados os quais poderão sair e
tentarviverlá fora.
Anotações
Até onde sabem, vocês são as únicas pessoas do mundo
queirão sobreviver.
O Z)unker tem capacidade para mais ........ pessoas e
poderá absorver parte dos personagens que vocês
escolheram, e as portas só se fecharão quando a
capacidade estiver completa. Há ......... personagens
concorrendo a uma vaga no l)unker, mas só ........ poderão
entrar.
l
Cabe ao grupo decidir quem entrará no óunkere porquê,
pela ordem. Não se esqueçam de justificar as escolhaslll
7. Anúncios Classificados
Objetivo: apresentação,