FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO - pdf

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Fundamentos da Administração 
Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
1 Significado da Administração ............................................................................................ 1 
2 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial .................................................................... 6 
3 Taylor e Ford .................................................................................................................. 11 
4 Fayol e a Escola do Processo de Administração ............................................................... 14 
5 Max Weber e o Estudo da Burocracia ............................................................................. 23 
6 Modelo Japonês de Administração ................................................................................. 28 
7 Enfoque Comportamental .............................................................................................. 33 
8 Pensamento Sistêmico.................................................................................................... 38 
9 Planejamento Estratégico ............................................................................................... 42 
10 Administração na Era Digital ........................................................................................... 45 
 
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1 Significado da Administração1 
1.1 Organizações 
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos 
 
 Pessoas 
 Informação 
 Conhecimento 
 Espaço 
 Tempo 
 Dinheiro 
 Instalações 
ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS 
 
Ilustração 1 
As organizações transformam recursos para fornecer produtos e serviços, com o objetivo de 
resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Duas palavras são usadas 
para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos 
usuários e das pessoas que investiram: eficiência e eficácia. 
Eficiência é a utilização de forma econômica 
dos recursos. Quanto mais alto o grau de 
produtividade ou economia na utilização de 
recursos, mas eficiente é a organização. 
Eficácia é a realização dos objetivos da 
organização. Quanto mais alto o grau de 
realização dos objetivos, mais a organização 
é eficaz. 
Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O 
processo administrativo abrange 5 tipos principais de decisões, também chamadas processos 
ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle. 
A administração é importante para o indivíduo, família, grupos, organizações e sociedade. 
 
 
LIDERANÇA 
 
PLANEJAMENTO 
 
ORGANIZAÇÃO 
 
CONTROLE 
 
EXECUÇÃO 
 
Ilustração 3 – As principais funções do processo de gestão 
 
1 MAXIMIANO, 2007, Cap. 1. 
Ilustração 2 – Equipe de Fórmula 1 
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Administração 
pessoal 
Administração 
familiar 
Administração de 
pequenos grupos 
sociais 
Administração de 
organizações 
Administração 
social: sociedade 
global 
Q
ua
nt
id
ad
e 
de
 re
cu
rs
os
 e
m
pr
eg
ad
os
 
Complexidade 
 
Ilustração 4 
A razão principal para estudar o processo administrativo é seu impacto sobre o desempenho 
das organizações, pois a sociedade moderna é uma sociedade organizacional. 
1.2 Teorias da administração 
As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência 
prática das organizações. A teoria geral da organização é o conjunto dessas teorias, 
designadas por meio de diferentes termos: 
 Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. 
 Um enfoque, também chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, é um aspecto 
particular das organizações ou do processo administrativo, selecionado para estudo e 
produção de conhecimentos. Enfoque é também uma forma de interpretar as 
organizações e o processo administrativo. Exemplos: enfoque sistêmico, enfoque 
comportamental. 
 Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, 
escolheram o mesmo aspecto específico para analisar ou adoram o mesmo raciocínio. 
Exemplo: escola do processo administrativo. 
 Modelo de gestão (ou de administração) é um conjunto de doutrinas e técnicas do 
processo administrativo. Exemplo: modelo japonês. 
 Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações e a 
forma como são administradas. Exemplo: modelo burocrático. 
 Uma doutrina é um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. 
Exemplo: o movimento da qualidade tem uma doutrina da satisfação do cliente. 
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 As técnicas são soluções para problemas. Exemplos: organogramas, formas de 
planejamento, estudos de tempos, sistemas de controle. 
 
IDEIAS ENFOQUES 
TEORIAS 1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000 
Produção de massa, 
preocupação com 
eficiência (ênfase na 
eficiência dos 
processos 
produtivos). 
Administração 
científica, linha de 
montagem. 
Popularização do 
sistema Ford. 
Sistema Toyota 
de produção. 
Modelo japonês, 
empresa de classe 
mundial, Seis 
Sigma, redesenho 
de processos. 
Humanismo, 
enfoque 
comportamental, 
escola das relações 
humanas (ênfase nas 
pessoas e na 
condição humana). 
Características 
individuais. 
Relações 
humanas, 
dinâmica de 
grupo, liderança. 
Administração 
participativa. 
Gestão de pessoas, 
qualidade de vida 
no trabalho, ética. 
Escola da qualidade 
(ênfase na 
uniformidade, na 
conformidade e na 
adequação ao uso). 
Controle 
estatístico da 
qualidade. 
Administração da 
qualidade. 
Qualidade 
total, 
qualidade no 
Japão. 
Sistemas de 
qualidade, 
qualidade 
garantida, Normas 
ISO. 
Enfoque no processo 
administrativo 
(ênfase no papel dos 
gerentes e no 
processo de 
administrar 
organizações). 
Enfoque funcional 
da administração, 
políticas de 
negócios. 
Processo 
decisório, 
estruturação das 
grandes 
empresas, política 
de negócios, 
administração por 
objetivos. 
Planejamento 
estratégico. 
Administração de 
projetos, 
administração por 
processos, supply 
chain 
management, 
papéis e 
competências 
gerenciais. 
Teorias das 
organizações (ênfase 
no atendimento da 
natureza das 
organizações). 
Tipo ideal de 
burocracia. 
Teoria das 
organizações. 
Modelos de 
organização. 
Imagens das 
organizações, 
aprendizagem 
organizacional. 
Pensamento 
sistêmico (ênfase na 
compreensão de 
totalidade e relações 
entre as partes). 
Aplicação do 
pensamento 
sistêmico na 
concepção de 
processos 
produtivos, 
especialmente a 
linha de 
montagem. 
Teoria geral dos 
sistemas. 
Pensamento sistêmico influenciando 
todas as ideias da administração. 
Principais gurus. Taylor, Fayol, Weber, Shewhart. 
Mayo, 
Bertalanffy, 
Deming, Sloan. 
Ohno, Toyoda, 
Ishikawa, 
Ansoff. 
Porter, Morgan, 
Hammer, 
Mintzberg. 
 
Ilustração 5 – Principais enfoques administrativos 
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1.3 Administração no presente 
Mudanças em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, econômico, social – 
levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Essas 
inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da administração. 
No campo da administração esses paradigmas são principalmente: 
 Premissas ou hipóteses; 
 Modelos de administração e organização; 
 Contexto social, econômico, tecnológico, competitivo, etc.PARADIGMAS 
TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO 
Revolução industrial – substituição e 
potencialização do trabalho humano por 
máquinas. 
Revolução digital – substituição e 
potencialização das funções humanas de 
decisão, comunicação e informação por 
computadores. 
Classe operária numerosa, em conflito com 
uma classe de patrões e gerentes. 
Trabalhadores em serviços e do 
conhecimento e profissionais liberais mais 
numerosos que os operários clássicos. 
Trabalhador especializado – operador de 
máquinas qualificado apenas para a 
realização de uma tarefa. 
Grupos de trabalhadores autogeridos e 
polivalentes, com educação de nível superior. 
Emprego e carreira estáveis. Desemprego, empregabilidade, economia 
informal, empreendedorismo. 
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas. 
Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade. 
Interesse da empresa e do acionista. Ética e responsabilidade social, cidadania 
empresarial. 
 
 
ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI? 
Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos 
em uma rua de grande movimento, de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu 
rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia 
para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito 
lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de 
material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de começar, Ricardo 
abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. 
A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus 
estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e 
Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a 
adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração 
e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. 
Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção 
de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de 
materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos 
outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era 
administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às 
atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e 
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escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, 
porém, dedicar-se tanto quanto antes. 
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da 
globalização. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao 
Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e 
fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas, e 
extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o 
mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas 
fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais. 
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a 
evolução da tecnologia e acompanhar os novos padrões criados pela abertura do mercado. 
Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento, 
o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma 
grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e 
a alta do dólar contribuíram para tornar a situação ainda mais difícil no mercado interno, 
embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. 
Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, 
para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, 
Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a 
empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente 
para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo 
sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o 
filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. 
Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem 
roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito 
animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo 
evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de 
matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos 
problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da 
empresa, que os dois filhos disputam com ele. Há pouco tempo, eles tiveram uma séria 
discussão por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de 
administração. 
Ele anda se perguntando frequentemente: 
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, 
ou eles? Eles alegam que estudaram administração e estão mais preparados do que eu para 
resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje 
em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa 
totalmente. E que história é essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem 
nunca ter se envolvido nos negócios? 
 
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2 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial2 
 Administração e organizações durante a revolução urbana: 
 
Legislação. 
Invenção de contabilidades primitivas. 
Formação de uma classe de 
funcionários públicos. 
Formação de uma classe de dirigentes 
profissionais, os reis-sacerdotes. 
Surgimento das cidades e estados. 
Exércitos profissionais especializados. 
Administração de grandes projetos de 
construção. 
Planejamento de longo prazo. 
Estrutura de colaboração e 
coordenação entre cidades-estados. 
 
 3000 a.C., no território do atual Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilização 
suméria; sacerdores reis mandaram construir templos que se transformaram em centros 
de administração; surgem os primeiros livros de contabilidade gravados em placas de 
argila. 
 Por volta de 3100 a.C. o Egito foi unificado; as inundações do Nilo levaram a desenvolver 
uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo; as pirâmides destacaram 
as aptidões técnicas e administrativas do egípcio; em média a construção da pirâmide de 
Quéops envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas, 
todos os dias, durante 23 anos; outra evidência de bom planejamento: organização militar. 
 Cerca de 2000 a.C. os sumérios entraram em decadência e foram dominados pela 
Babilônia; a contabilidade em argila permanece; surge o código de Hamurábi e as 
primeiras regras de princípios administrativos (entrega de mercadorias mediante recibo, 
por exemplo). 
 No século XXIV a.C. a China já empregava soluções inovadoras em sua administração 
pública – aconselhamento com assessores e delegação de autoridade para os mesmos. Por 
volta de 1100 a.C. criou-se um documento que, na prática, era um manual de 
administração pública. 
o Sun Tzu escreveu, no século IV a.C., a respeito de técnicas militares – A arte da guerra 
(há polêmicas sobrea autoria). No ano 221 a.C. a Muralha da China foi concluída – 
com aproximadamente 1500 km de extensão, sua construção durou cerca de 10 anos 
e empregou centenas de milhares de pessoas. 
o Confúcio – a importância das pessoas deve basear-se no mérito, que tem por base o 
conhecimento. Exceção: família do Imperador. 
 
2 MAXIMIANO, 2007, Cap. 2. 
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 Grécia – século V a.C.: 
 
Democracia: 
Administração participativa direta. 
Executivos: 
Eleitos pela assembléia dos cidadãos. 
Ética: 
Felicidade dos cidadãos como responsabilidade 
fundamental dos administradores da Pólis. 
Método: 
Busca do conhecimento por meio de investigação 
sistemática e da reflexão abstrata. 
Estratégia: 
Encadeamento lógico de meios para a realização 
de fins. 
Qualidade: 
Ideal do melhor em qualquer campo de atuação. 
 
 Roma – do século VIII a.C. a IV a.C.: 
 
Administradores provinciais de um 
império multinacional. 
Diversos tipos de executivos: senadores, 
magistrados, cônsules, imperadores. 
Rede de estradas para a comunicação 
entre as unidades do império. 
Administração de projetos de 
engenharia e construção. 
Exército profissional e especializado 
com uma classe de oficiais. 
Planejamento e controle das finanças 
públicas. 
 
Grandes empresas privadas 
Autoridade formal e regras de 
convivência definidas legalmente. 
Valorização da propriedade privada. 
 
o A administração financeira é um dos principais aspectos das instituições romanas sob a 
perspectiva da história da administração – imposto sobre propriedades, imposto 
individual, cobradores, contribuintes, etc. 
 Renascimento: 
 
Valorização do ser humano, colocando 
no centro de todos os tipos de ação. 
Grandes consórcios de empresas 
privadas. 
Separação entre os papéis do 
empreendedor e do empregado. 
Acumulação de capital como fator de 
motivação. 
Arsenal de Veneza, primeira fábrica a 
usar o sistema de linha de montagem. 
Administração começa a tornar-se área 
do conhecimento. 
Invenção da contabilidade moderna. 
Maquiavel publica O Príncipe, primeiro 
manual para executivos. 
Surgimento da hierarquia enxuta do 
protestantismo. 
 
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 Revolução Industrial: 
 
Substituição do artesão pelo operário 
especializado. 
 
Invenção das fábricas. 
Crescimento das cidades, originando 
novas necessidades de administração 
pública. 
Marxismo. 
Doutrina social da igreja. 
Darwinismo social. 
 
Surgimento dos sindicatos. 
Administração consolida-se como área do 
conhecimento. 
Primeiras experiências práticas com mo-
derna administração de empresas (Soho). 
 
Fundição Soho 
No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho, uma empresa constituída 
para fabricar a máquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos 
fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam 
universais nos dois séculos seguintes: 
 Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de 
fabricação. 
 Fabricação de peças intercambiáveis. 
 Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando alcançar 
otimização do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com 
redução do esforço humano. 
 Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas. 
 Cronometragem e estudo de tempos e movimentos. 
 Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças. 
 Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão-de-obra, com a adoção 
de práticas como lazer remunerado, manutenção de locais de trabalho limpos, construção 
de casas para os operários e criação de uma sociedade de auxílio mútuo. 
Robert Owen e New Lanark 
Outra experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen, na Escócia. 
Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa 
fábrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianças com idade de até 5 anos. Com muita 
paciência e simpatia, Owen começou uma experiência em administração iluminista e 
paternalista, com base em sua crença em que o ser humano era produto do meio e, portanto, 
podia ser melhorado. Entre os benefícios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam 
moradia, educação gratuita para crianças e um armazém sem fins lucrativos. A idade mínima 
para o trabalho foi aumentada de cinco para dez anos e o dia de trabalho foi reduzido, para 
toda a força de trabalho, de 14 para 12 horas. 
Owen também colocou em prática diversos dispositivos disciplinares: 
 Um “monitor silencioso”, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de 
desempenho dos trabalhadores. 
 A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatória. 
 Foram instituídas multas para a embriaguez em público. 
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 Foi instituído o toque de recolher durante o inverno. 
Com sua experiência, Owen provou que: 
 Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares. 
 Os trabalhadores podiam ser motivados por um “toque” humanista. 
 O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do fio de 
algodão melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nível de lucro para Owen e 
seus sócios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia. 
No campo da experiência prática, Owen antecipou muitas conclusões que a experiência de 
Hawthorne e a escola de relações humanas viriam a ampliar e explicitar. 
 
ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO 
A época é o século XIV antes de Cristo. Liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram 
do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma 
batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo 
todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a 
batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços. 
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para falar com 
ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila 
aparentemente interminável. Aliás, Moisés quase não tem tempo para mais nada. Jetro 
observa que Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas. 
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser 
incomodados. 
– Moisés – pergunta Jetro –, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses 
casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas? 
– Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus. 
– Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que 
você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você? 
– Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E depois, já imaginou se outros fizerem algo errado? 
– Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema 
hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 
grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os 
assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. 
Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem 
resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000. 
Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá 
que se ocupar com osproblemas que os chefes de 1.000 não conseguirem solucionar. Isso vai 
deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder. 
– Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas? 
– Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-las. Faça-os 
responsáveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a 
delegar, Moisés. 
– E como fazer a escolha? 
– Procure alguns que você sabe que não são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros 
e forme a equipe dessa maneira. 
– Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essas 
responsabilidades? 
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– Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. 
Ele saberá aconselhá-lo melhor. 
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História voltou para casa. 
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11 
ESCOLA CLÁSSICA 
3 Taylor e Ford3 
 
 Ataque ao problema dos 
salários; 
 Estudo sistemático do 
tempo; 
 Definição de tempos 
padrão; 
 Sistema de 
administração de 
tarefas. 
 Ampliação de escopo, da 
tarefa para a 
administração; 
 Definição de princípios 
de administração do 
trabalho. 
 Consolidação dos 
princípios; 
 Proposição de divisão de 
autoridade e 
responsabilidades 
dentro da empresa; 
 Distinção entre técnicas 
e princípios. 
Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase 
Princípios da Administração Científica 
Seleção e Treinamento de 
Pessoal 
Salários altos e custos 
baixos de produção 
Identificação da melhor 
maneira de executar 
tarefas 
Cooperação entre 
administração e 
trabalhadores 
 
 
3 MAXIMIANO, 2007, Cap. 3. 
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Movimento da Administração Científica 
Taylor 
 Princípios da 
administração científica 
Gantt 
 Gráfico de Gantt 
 Treinamento 
profissionalizante 
Gilbreth 
 Estudo de movimentos e 
da fadiga 
 Psicologia aplicada 
Munsterberg 
 Psicologia industrial 
 
 
Princípios da Produção em 
Massa 
Peças Padronizadas Trabalhador Especializado 
 Máquinas especializadas 
 Sistema universal de fabricação e 
calibragem 
 Controle de qualidade 
 Simplificação das peças 
 Simplificação do processo 
produtivo 
 Uma única tarefa ou pequeno 
número de tarefas 
 Posição fixa dentro de uma 
sequência de tarefas 
 O trabalho vem até o trabalhador 
 As peças e máquinas ficam no 
posto de trabalho 
 
Administração 
Superior 
Divisões 
(Unidades de Negócios) 
Funções Centrais de 
Finanças, Marketing, etc. 
Administração por 
Objetivos 
 
 
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13 
 Ênfase na eficiência do 
processo e na economia de 
recursos 
 Linha de montagem móvel 
 Especialização do 
trabalhador 
 Sistema produtivo 
administrado de forma 
sistêmica 
 Verticalização (controle de 
todos os fornecimentos) 
 Um produto para todos 
 Um produto para cada tipo 
de cliente 
 Divisões autônomas 
(unidade de negócios) para 
cada produto 
 Administração central 
define objetivos e cobra 
resultados 
 
Administração Científica 
 
Sistema Ford de Produção Organização da General Motors 
Taylor, Ford e Sloan 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA 
O ano é 1898. A Bethehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, é 
preciso carregar vagões com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. 
Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa 
gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode 
conseguir. 
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a 
administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à 
quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a 
tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar 
bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito 
antes de terminá-lo. 
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade 
de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a 
descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor 
resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes 
que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A ciência de carregar 
lingotes de ferro, desse modo, primeiro consistia em escolher o homem apropriado e, 
segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais 
eficientes, após cuidadosa investigação. 
Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 
47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e 
movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor 
demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da utilização eficiente da 
energia: trabalhar menos produz mais. 
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14 
4 Fayol e a Escola do Processo de Administração4 
Funções da empresa segundo Fayol 
 
Empresa 
Função de 
Administração 
 
Função Comercial 
 
Função Financeira 
 
Função de Segurança 
Função de 
Contabilidade 
 
Função Técnica 
 
Planejamento 
 
Organização 
 
Comando 
 
Coordenação 
 
Controle 
 
 
Visão panorâmica da administração contemporânea 
 
 
Processo 
 
Significado 
 
Planejamento 
 
Decisões sobre objetivos e recursos 
necessários para realizá-los. 
 
Organização 
Decisões sobre a divisão de autoridade, 
responsabilidades e recursos para 
realizar tarefas e objetivos. 
 
Execução 
Decisões de execução de planos. 
Direção, coordenação e autogestão são 
estratégias de execução. 
 
Controle 
 
Decisões de assegurar a realização dos 
objetivos. 
 
 
4 MAXIMIANO, 2007, Cap. 4. 
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15 
Processo de planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Três componentes de um plano 
 
Objetivos 
 
Recursos 
 
Meios de Controle 
 
Plano XYZ 
 
A forma e o conteúdo 
dos planos variam de 
uma organização 
para outra 
 
 
Classificação dos planos segundo sua permanência 
 
Planos Permanentes Planos Singulares 
 Políticas 
 
 Procedimentos 
 
 Missão e outros objetivos 
permanentes 
 Cronogramas 
 
 Calendários 
 
 Orçamentos 
 
 Projetos 
 
 
Cronograma (gráfico de Gantt) é um tipo de plano operacional 
Dados de 
Entrada 
Processo de 
Planejamento 
Elaboração de 
Planos 
 Informações 
 Modelos e técnicas 
de planejamento 
 Ameaças e 
oportunidades 
 Projeções 
 Decisões que 
afetam o futuro 
 Etc 
 Análise e 
interpretação dos 
dados de empresa 
 Criação e análise 
de alternativas 
 Decisões 
 Objetivos 
 Recursos 
 Meios de controle 
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16 
 
Orçamento é um tipo de plano operacional 
 
 
Processo de organização 
Dados de 
Entrada 
Processo de 
Organização 
Estrutura 
Organizacional 
 Planos Recursos 
 
 Modelos e técnicas 
de organização 
 
 Condicionantes da 
estrutura 
organizacional 
(recursos humanos, 
ambiente, 
estratégia, 
tecnologia) 
 Análise e 
interpretação dos 
dados de entrada 
 
 Criação e análise de 
alternativas 
 
 Escolha da estrutura 
organizacional 
 Divisão do trabalho 
 
 Autoridade e 
hierarquia 
 
 Sistema de 
comunicação 
 
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fase 1 - Preparação
1.1 - Escolha do local
1.2 - Escolha do tamanho
1.3 - Escolha do sistema de fil tro
1.4 - Desenho do projeto
Fase 2 - Montagem
2.1 - Confecção do móvel
2.2 - Confecção do vidro
2.3 - Compra de materiais / equip.
2.4 - Instalação dos equipamentos
2.5 - Decoração do aquário
Fase 3 - Manuteção
3.1 - Preparação e adição da água
3.2 - Estabi lização da água
3.3 - Monitoramento da água
3.4 - Aquisição dos habitantes
3.5 - Troca parcial da água
3.6 - Limpeza e manutenção
SemanasEventos
Itens de Custo 2006 2007 2008 Total
Mão-de-obra 1.260.000,00 2.600.000,00 3.250.000,00 7.110.000,00 
Serviços de terceiros 2.200.000,00 4.400.000,00 2.825.000,00 9.425.000,00 
Equipamentos 825.000,00 982.000,00 - 1.807.000,00 
Material de consumo 675.000,00 686.000,00 327.000,00 1.688.000,00 
Diversos 25.000,00 25.000,00 25.000,00 75.000,00 
Total 4.985.000,00 8.693.000,00 6.427.000,00 20.105.000,00 
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17 
Organograma e seu significado 
Linhas de 
Comunicação 
Unidades de trabalho (cargos e departamentos) 
Divisão horizontal do trabalho 
Au
to
rid
ad
e 
e 
hi
er
ar
qu
ia
 
(c
ad
ei
a 
de
 c
om
an
do
) 
 
Tipos de autoriadade formal 
Autoridade 
de Linha 
Diretoria 
Geral 
Assessoria e 
Comunicação 
Assessoria 
Jurídica 
Recursos 
Humanos 
 
Produção 
 
Qualidade 
 
Fábrica Autoridade 
Funcional 
Autoridade 
Funcional 
Assessoria 
 
 
Organograma com o modelo funcional de departamentalização 
 
Industrial 
 
Marketing 
 
Finanças 
 
Logística Recursos 
Humanos 
 
Produção 
 
Vendas Administração 
Financeira 
 
Compras 
 
Pessoal 
 
Manutenção 
 
Promoção 
 
Crédito 
 
Armazéns Serviços 
Gerais 
 
Engenharia 
 
Pesquisa 
 
Tesouraria 
 
Distribuição 
 
Segurança 
 
Utilidades Assistência 
Técnica 
 
Contabilidade 
 
Benefícios 
Administração 
Geral 
 
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18 
Organograma com o modelo geográfico de departamentalização 
Serviços 
Centrais 
 
Europa América Latina América do 
Norte 
 
Ásia 
Pesquisa e 
Desenv. 
 
Marketing 
 
Finanças 
 
Produção 
 
Marketing 
 
Finanças 
 
Legal Recursos 
Humanos 
Administração 
Geral 
 
Marketing 
 
Produção 
 
Finanças 
Recursos 
Humanos 
 
Marketing 
 
Produção 
 
Finanças 
Recursos 
Humanos 
 
Marketing 
 
Produção 
 
Finanças 
Recursos 
Humanos 
Organograma departamentalizado por produto de uma empresa fabricante de grandes 
equipamentos 
 
Diretoria 
 
Setores 
Centrais 
Equipamentos 
de Geração de 
Energia 
Sistemas e 
Equipamentos 
de Transporte 
Equipamentos 
para 
Iluminação 
 
Finanças 
 
Recursos 
Humanos 
 
Relações 
Corporativas 
 
 
 
 
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19 
Organograma departamentalizado por cliente de uma agência de propaganda 
Serviços 
Centrais 
 
Atendimentos Criação e 
Produção 
 
Finanças 
 
Empresa X 
Recursos 
Humanos 
 
Banco W 
Serviços 
Gerias 
 
Lojas Y 
Administração 
Geral 
 
Político Z 
 
 
Estrutura organizacional de uma empresa de consultoria, com 2 projetos 
Coordenação 
Central de 
Projetos 
 
Sistemas de 
Informação 
 
Consultoria 
 
Auditoria 
 
Serviços Gerais 
Gerente do 
Projeto A 
Sistemas de 
Informação 
Administração 
Geral 
 
Consultoria 
 
Auditoria 
 
Finanças 
Recursos 
Humanos 
Serviços 
Gerais 
Gerente do 
Projeto B 
Sistemas de 
Informação 
 
Consultoria 
 
Auditoria 
Pessoas Pessoas Pessoas 
Equipe do Projeto A 
Equipe do Projeto B 
 
 
 
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20 
Processo de execução 
Planejamento e 
Organização 
Processo de 
Execução 
 
Resultados 
 Aquisição e 
mobilização de 
recursos 
 
 Realização de 
atividades 
 Atividades 
realizadas 
 
 Fornecimento de 
produtos, serviços 
e ideias 
 
Autogestão e outras formas de administração participativa são estratégias para o processo de 
execução 
 
O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução 
Processo de 
Planejamento 
 
 Objetivos 
 Padrões de 
Controle 
Processo de 
Execução 
 
 Resultados 
Dados de Entrada 
para Controle 
 
 Informações 
sobre 
objetivos 
 Informações 
sobre 
resultados 
Processo de 
Controle 
 
 Comparação 
de resultados 
com 
objetivos 
 Decisão 
 
 
 
Ação 
Corretiva 
ou de 
Reforço 
 
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21 
Exemplo de gráfico de controle que compara custos previstos com realizados 
 
 
 
ESTUDO DE CASO: TELELATINA 
A Telelatina é uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicações para 
grandes corporações e agências governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina 
sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preços são mais altos que os da 
concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são mais dilatados. Por causa disso, a 
Telelatina vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria achou 
que havia chegado o momento de fazer algo. 
A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos de trabalho na área de projeto e 
montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas. 
Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos 
eram estudar os processos e propor aprimoramentos, em um período de seis meses. Outros 
seis meses seriam necessários para a implantação dos aprimoramentos. A empresa de 
consultoria propôs uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria 
indicar um grupo de “funcionários jovens e de alto potencial”, que trabalhariam com a equipe 
de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam 
responsáveis pela implantação do projeto. A diretoria concordou. 
Depois da assinatura do contrato, a consultoria começou solicitando que a Telelatina indicasse 
o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um 
ano da casa, em sua maioria trainees e gerentes júnior. Esse grupo foi treinado e posto em 
campo, orientados pela consultoria, com a missão de estudar e propor aprimoramentos para 
os processos de desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. Alguns meses 
depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendações foram discutidas na 
diretoria, após passar por revisão da consultoria, e aprovada para implantação. 
Quando começaram as reuniões e entrevistas para implantação, os integrantes do grupo 
perceberam que a mudança não seria tão fácil de realizar como havia parecido. A reação dos 
funcionários (engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa. 
Dizia um: 
– Se essa modificação que vocês estão propondo for feita, a qualidadeficará comprometida. 
Dizia outro: 
– Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não 
conhecem o processo direito. 
150
200
250
300
350
400
Jan Fev Mar Abr
Va
lo
re
s a
cu
m
ul
ad
os
Mês
Previsão (orçamento)
Despesas realizadas
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22 
Acrescentava um terceiro: 
– Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras 
informações que vocês não souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. Vocês 
negligenciaram fatores importantes. 
Depois de seis meses o projeto estava em um impasse. O prazo de contrato com a empresa de 
consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um 
projeto de aprimoramento e que esse objetivo não havia sido cumprido. A empresa de 
consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos 
consultores internos. Se eles não conseguiam implantar os aprimoramentos, não era mais 
problema dela. Se a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo projeto. 
Numa reunião, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes ideias: 
– Querem saber, nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos 
à risca os princípios da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que não deu 
certo? Temos um grupo de funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão 
frustrados, porque não conseguem implantar nada. 
– Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de cultura 
conservadora? 
– Será que não confiamos demais na consultoria? Me pareceram tão pretensiosos... 
– Realmente, não sei o que aconteceu. 
– Mais difícil eu acho o que fazer daqui para frente. 
 
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23 
5 Max Weber e o Estudo da Burocracia5 
Uma organização é um sistema que procura realizar objetivos. 
 Pessoas 
 Informação 
 Conhecimento 
 Espaço 
 Tempo 
 Dinheiro 
 Instalações 
Organização 
Objetivos 
 
Principais contribuições ao estudo das organizações: 
 
Principais características do tipo ideal de burocracia, segundo Weber: 
 
 
5 MAXIMIANO, 2007, Cap. 5. 
Autor Principais idéias
Max Weber Tipo ideal de burocracia
Amitai Etzioni Tipologia das organizações com base 
nos tipos de poder
Blau e Scott Tipologia das organizações com base 
nos tipos de beneficiários
Charles Perrow, Robert K. Merton e 
Wil liam Roth
Disfunções organizacionais
Burns e Stalker Modelos mecanicista e orgânico de 
organização
Formalidade
As burocracias são essencialmente sistemas de 
normas. A figura da autoridade é definida pela lei, 
que tem como objetivo a racionalidade da coerência 
entre meios e fins.
Impessoalidade
As pessoas são ocupantes de cargos ou posições 
formais. Alguns dos cargos são de figuras de 
autoridade. A obediência é devida aos cargos, não 
aos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei .
Profissionalismo
As burocracias são formadas por funcionários. Como 
fruto de sua participação, os funcionários obtêm os 
meios para sua subsistência. As burocracias operam 
como sistemas de subsistência para os funcionários.
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24 
Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni: 
 
 
Tipos puros de poder e estrutura dupla de obediência: 
PODER COERCITIVO 
PODER UTILITÁRIO PODER NORMATIVO 
Organizações de 
combate 
Empresas que 
ocupam escravos 
Organizações 
sindicais 
 
Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário: 
 
Tipo de Poder Tipo de Contrato Psicológico Tipo de Organização
Poder Coercitivo: baseia-se 
em punições.
Alienatório: obediência 
mecânica.
Coercitiva: objetivo é 
controlar o comportamento.
Poder Manipulativo: baseia-
se em recompensas.
Calculista: obediência 
interesseira.
Utilitária: objetivo é obter 
resultados por meio de 
barganha com os 
funcionários.
Poder Normativo: baseia-se 
em crenças e símbolos.
Moral: disciplina interior.
Normativa: objetivo é 
realizar missão ou tarefa em 
que os participantes 
acreditam.
Beneficiário Exemplo
Os próprios membros da organização. Clubes, associações, cooperativas.
Os proprietários ou dirigentes. Empresas de forma geral .
Cl ientes. Hospitais, agências sociais, 
universidades.
Sociedade em geral. Organizações do Estado e do governo.
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25 
Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores: 
 
Dois modelos de organização: 
 
 
 
ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M 
Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura 
de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba 
e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do 
sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos 
temporariamente permanentes até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos 
trouxeram-lhe a reputação de uma das grandes inovadoras. 
Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou 
5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos 
antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse 
ano. 
Disfunção Características
Particularismo
Defender dentro da organização os interesses de grupos 
extremos, por motivos de convicção, amizade ou interesse 
material . Ex.: fazer “panelinhas” com colegas da mesma escola.
Satisfação de 
interesses 
pessoais
Defender interesses pessoais dentro da organização. Ex.: 
contratar parentes, fazer negócios com empresas da família.
Excesso de regras
Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção de 
determinado serviço. Ex.: firma reconhecida.
Hierarquia e 
Individualismo
A hierarquia divide responsabil idades e atravanca o processo 
decisório. Realça vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.: 
hierarquia das grandes empresas e das corporações mili tares.
Mecanismo
Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam 
pessoas em situações al ienantes. Ex.: Cargos de escritório, 
montadores de peças.
Tipos ideal de
Weber, burocracias,
sistemas mecanicistas
de Burns e Stalker, sistema 
1 de Likert.
Organizações flexíveis, com 
redefinição contínua de 
tarefas e organogramas de 
pouca uti lidade, adequadas 
a condições ambientais 
dinâmicas.
Organizações 
hierarquizadas, 
burocráticas, 
especializadas e adequadas 
a condições ambientais 
estáveis.
Pós-burocracias,
Ad-hocracias,
modelo orgânico de Burns e 
Stalker, 
sistema 4 de Likert.
Dependentes 
de Regras
Dependentes 
de Pessoas
Modelos de 
Organizações
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26 
McNERNEY ASSUME A 3M 
No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho 
de administração e presidente executivo da 3M. Trazido da General Electric, McNerney foi o 
primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução 
de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria 
duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para 
realizar esse feito. 
Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em 
2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre 
de 2001, embora olucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos 
lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia 
caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de 
produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações 
caíram muito. 
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 
12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de 
porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas 
companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além 
disso, a 3M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda, 
o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços 
afins. 
GESTÃO DA EFICIÊNCIA 
Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transitar 
eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele 
anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um 
programa de economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano 
porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma 
reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado de maneira apropriada e o problema 
foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços 
mais baixos. 
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena 
recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua 
capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhões em caixa em setembro de 2001, um 
avanço de 45% em relação ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os 
planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria 
fácil. 
GESTÃO A INOVAÇÃO 
A história de inovação de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia 
insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de $ 1 
bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria 
capaz de gerar o crescimento pretendido. 
As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua 
equipe executiva já estavam definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento 
deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso 
ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios. 
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o 
dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de 
equilíbrio: 
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27 
– Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu 
acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado. 
E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para 
recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado 
acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência 
na criação e no lançamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir 
resultados com os lançamentos de 2002. 
 
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28 
6 Modelo Japonês de Administração6 
 
Um contraste entre ideias ocidentais e orientais: 
 
 
 
Origens do modelo japonês de administração: 
 
Shewhart 
Deming 
Ford 
Taylor e outros 
da Administração 
Científica 
Cultura Japonesa 
orientada para o 
trabalho de grupo e a 
economia de recursos 
 
Sistema Toyota 
de Produção 
 
Modelo Japonês de 
Administração 
 
 
 
6 MAXIMIANO, 2007, Cap. 9. 
Ideias Ocidentais Ideias Orientais
Linha de montagem móvel, com 
trabalhadores especializados.
Grupos de trabalho autogerenciados.
Vertical ização, controle de todas as fontes 
de fornecimentos, administração de 
estoques, mental idade just in case.
Parcerias com fornecedores dedicados, 
produção enxuta, mentalidade just in time .
Tamanho é documento. Guerra ao desperdício.
Máquinas e equipamentos dedicados. Produção flexível.
Estruturas organizacionais divisionalizadas 
e hierárquicas.
Administração enxuta, empresa enxuta.
Controle da qual idade. Círculos da qualidade, aprimoramento 
Alto luxo e alto preço. Alta qual idade e baixo preço.
Ford, General Motors, General Electric. Toyota, Mitsubishi, Nissan.
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29 
Elementos do sistema Toyota de produção: 
Sistema Toyota 
Q
ua
lid
ad
e 
Pr
od
ut
iv
id
ad
e 
 
Participação 
 
 
Desperdícios e agregação de valor: 
 
Três estratégias para eliminar desperdícios: 
 
Eliminação de 
desperdícios 
 
Produção Flexível 
 
Just in Time 
 
Racionalização da 
Força de Trabalho 
 
Três princípios para fabricar com qualidade: 
 
Fabricação com 
qualidade 
 
Utilizar círculos da 
qualidade 
Corrigir causas 
fundamentais dos 
erros 
 
Fazer certo da 
primeira vez 
 
Espera.
Transporte.
Deslocamentos.
Perdas inevitáveis.
Fabricação de quantidade maior que o 
Refugos.
Tempo perdido em consertar erros.
Estoque.
Real ização de operações e atividades de 
transformação estritamente l igadas ao 
produto ou serviço.
Atividades que agregam valor 
ao produto ou serviço.
Ineficiências
Inevitáveis
Desperdícios
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30 
Princípios de Pareto ilustrado: 
 
 
Tabela de defeitos e prejuízos: 
 
 
Gráfico de Pareto feito com base na tabela anterior; a parte A do gráfico indica a menor 
parcela dos problemas e a maior parcela dos prejuízos. 
 
 
Causas Efeitos
20 % das causas 80% dos efeitos
80% das causas 20% dos efeitos
Poucas Causas
Significativas
Muitas Causas
Insignificantes
Defeitos Prejuízos Participação Participação 
Acumulada
Importância
Montagem 450.000,00 50% 50% 1º
Pintura 225.000,00 25% 75% 2º
Parte elétrica 117.000,00 13% 88% 3º
Forração 54.000,00 6% 94% 4º
Acessórios 27.000,00 3% 97% 5º
Rodas 18.000,00 2% 99% 6º
Pneus 9.000,00 1% 100% 7º
Total 900.000,00 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Montagem Pintura Parte elétrica Forração Acessórios Rodas Pneus
Pr
ej
uí
zo
s
Causas
A B C
50%
75%
88%
94% 97%
99% 100%
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Exemplo do diagrama de Ishikawa ou diagrama “espinha de peixe”: 
Por que ocorre este problema? 
Reclamações 
dos passageiros 
da Air 
Pindorama 
Check in Equipamentos 
Outras causas Serviços 
Atendentes 
desinformados 
Overbooking 
Aviões velhos e mal 
conservados 
Pouco espaço para 
os passageiros 
Bagagem extraviada 
Comida ruim 
Atrasos 
constantes 
 
 
Evolução e universalização do modelo japonês: 
 
 
 
 
ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO 
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de 
produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. 
Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em 
poucos minutos. 
Sistema Toyota de 
Produção
Modelo Japonês de 
Administração
Acréscimos e 
Modificações noOcidente
Modelo Universal de 
Administração 
Competitiva
Outros Ingredientes
ISO 9000, Modelo 
Europeu da 
Qual idade etc.
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Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar 
fábricas de automóvel. “Finalmente”, ele escreveu, “pude realizar o desejo de conhecer um 
supermercado de perto.” Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado 
que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade. 
Do supermercado, Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de 
produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, 
a linha como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai 
ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora 
certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade 
que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: 
– Nós esperávamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar 
apenas o necessário. Em 1953, de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de máquina da 
fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel 
em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de 
kanban. 
– O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o 
sistema Toyota. 
– Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias 
compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas 
mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essa informação, as 
mercadorias que saíram seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao 
kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas 
correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, 
enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fábrica 
produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. 
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus 
métodos de eficiência, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. 
– Mas não é melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? – 
perguntou um dos visitantes. 
– Acho que não – respondeu Ohno. – Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês 
fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando 
precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100. 
Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 
100 itens ocupasse o dia todo. 
– A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária, 
no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja, 
gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir 
apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final 
do expediente. 
Continuou Ohno: 
– A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando 
o mínimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas 
para a minimização dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse 
objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro. 
Essa ideia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor 
tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco 
trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100. 
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7 Enfoque Comportamental7 
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organização é o 
sistema social. 
A produção robotizada, que ilustra o sistema técnico das organizações, contrasta com o 
sistema social, formado por pessoas e sua condição humana. 
 
Raízes do enfoque comportamental 
Enfoque 
Comportamental 
Movimento pelo 
bem estar dos 
trabalhadores 
 
Marxismo 
Doutrina Social 
da Igreja 
 
Utopias 
 
Sindicatos 
Pensamento Humanista 
na Escola Clássica 
Estudo do Fator Humano 
no Papel dos Gerentes 
Psicologia Industrial 
Estudo da Dinâmica de 
Grupo e da Liderança 
Experimento de 
Hawthorne 
 
 Sindicatos. 
 Utopias: Fundição Soho e Robert Owen, em New Lanark (Cap. 2). 
 Marxismo: o fim da pobreza pela comunização de todos os bens. 
 Doutrina social da igreja: o marco inicial é a encíclica de 1891, Rerum Novarum, do Papa 
Leão XIII. Com o subtítulo Sobre a condição dos trabalhadores, a encíclica rejeita as teses 
socialistas. No entanto, assume uma posição clara a favor da justiça social. 
 
7 MAXIMIANO, 2007, Cap. 10. 
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Alguns pontos da encíclica Rerum Novarum: 
 
 Em sua grande maioria, os pobres vivem em condições miseráveis e degradantes, que eles 
não merecem. 
 Depois que as velhas guildas profissionais foram destruídas no século XVIII, e nenhuma 
proteção para os trabalhadores ficou em seu lugar, e assim que as instituições públicas e a 
legislação deixaram de lado o ensino religioso tradicional, a presente era (século XIX) 
deixou os trabalhadores, cada um por si e sem defesa, à mercê de empregadores 
desumanos. 
 Além disso, o processo de produção, assim como o comércio em todas as áreas, ficou sob 
o poder de uns poucos, de forma que pouquíssimas pessoas imensamente ricas 
assumiram o domínio de inumeráveis trabalhadores sem posses. 
 O corpo da prática do ensino da religião, de que a igreja é guardiã, consegue conciliar e 
unir os ricos e os pobres convocando essas duas classes da sociedade para o cumprimento 
de seus deveres mútuos. 
 Entre esses deveres, compete aos pobres e trabalhadores: desempenhar integral e 
conscientemente todo trabalho que tiver sido voluntariamente acordado; não estragar a 
propriedade nem ferir a pessoa do empregador; não recorrer à violência nem a 
distúrbios; não se associar com homens perigosos que ardilosamente exageram as 
esperanças e fazem grandes promessas. 
 Por outro lado, compete aos ricos e empregadores: os trabalhadores não devem ser 
tratados como escravos; a justiça exige que a dignidade de sua personalidade humana 
seja respeitada. O trabalho lucrativo não é vergonhoso para o homem, mas motivo de 
respeito, já que lhe fornece os meios para sustentar sua vida. Contudo, é vergonhoso e 
desumano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar, bem como não lhes dar 
mais valor do que elas merecem. Da mesma forma, é desejável que os interesses 
religiosos e o bem-estar espiritual dos trabalhadores recebam a devida consideração. 
 
 
 Pensamento humanista na escola clássica: Henry Gantt, casal Gilbreth, Oliver Sheldon, 
Mary Parker Follett, 
 Psicologia industrial: ocupou-se basicamente dos problemas de seleção e treinamento de 
pessoal. 
 Estudo do fator humano no papel dos gerentes: Chester Barnard (1886-1961) foi um dos 
pioneiros na explicação do papel do comportamento humano no desempenho das 
organizações – princípio de esforço e recompensa, o papel dos grupos informais, etc. 
 Dinâmica de grupo e liderança: Kurt Lewin é considerado o pai da dinâmica de grupo. 
 Experimento de Hawthorne: um dos eventos mais importantes na história do enfoque 
comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne. Revelou a 
importância do grupo sobre o desempenhodos indivíduos, apesar do objetivo original era 
explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O 
experimento foi realizado entre 1927 e 1933 e depois ampliado até 1947, orientado pelo 
professor Elton Mayo. 
 
 
 
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35 
Principais conclusões de Elton Mayo: 
Efeito 
Hawthorne 
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores 
influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da 
administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O 
efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho 
humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do 
experimento. 
Lealdade ao 
Grupo 
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, 
que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não 
atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há 
entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade 
“correta”, que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não 
funciona em todos os casos. 
Esforço 
Coletivo 
Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a 
administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as 
relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. 
À responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho 
em equipe, o autogoverno e a cooperação. 
Conceito de 
Autoridade 
O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um 
intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O 
conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação 
e na coordenação. 
O tema central da escola das relações humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas 
organizações, ou seja, o entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de 
grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregam-se outras ideias que 
viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental. 
 
 
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As ciências comportamentais e seus focos: 
 
Psicologia 
 
Sociologia 
Psicologia 
Social 
 
Antropologia 
Ciência 
Política 
 
Indivíduo 
 
Grupo 
Organização e 
Sistema 
 Aprendizagem 
 Personalidade 
 Liderança 
 Motivação 
 Processo de tomar decisões 
 Seleção de pessoal 
 Stress e qualidade de vida 
 Dinâmica de grupo 
 Teoria das organizações 
 Poder 
 Conflito 
 Comportamento dos grandes 
grupos 
 Dinâmica de grupo 
 Liderança 
 Processo de decisão em 
pequenos grupos 
 Mudança de atitudes 
 Cultura organizacional 
 Ambiente organizacional 
 Poder 
 Conflito 
 Política 
 Relações entre organizações e 
poderes 
 
 
A organização informal, oculta, é maior que a formal. 
 Normas de conduta 
 Grupos informais 
 Cultura organizacional 
 Sentimentos e clima organizacional 
 Conflito e cooperação 
 Poder e política 
 Ética e valores 
 Objetivos 
 Tecnologia 
 Estrutura 
 Competências 
 Equipamentos 
 
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ESTUDO DE CASO: ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS 
Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo, de 
Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso. 
Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente 
físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da 
Western Electric, situada na cidade de Cicero, Illinois. Esta fábrica é a principal fornecedora de 
equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos, etc) para a Bell System, empresa que 
tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na 
fábrica. 
O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos 
Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era 
descobrir se a produtividade seria, de algum modo, afetada por alterações da iluminação do 
ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e 
um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As 
modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. 
Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a 
produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram 
a quantidade de luz no grupo experimental e a produção também aumentou nos dois grupos! 
Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A 
produção continuou aumentando. 
Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia. 
Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões 
habituais daqueles grupos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a 
ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam 
manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A produção 
aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos 
pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do 
grupo. 
Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das 
variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. 
Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que 
imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam 
colaborando com a equipe e a empresa. Mas, seria essa a conclusão correta? E, se fosse, qual 
o motivo? 
Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano radicado nos 
Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você. 
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a equipe, você 
pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. 
 
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8 Pensamento Sistêmico8 
 
Causas 
Problemas, 
situações e 
eventos 
 
Efeitos 
 
Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a síntese da complexidade 
organizacional: 
 
 
Uma fábrica é um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto: 
Lamborghini): 
 
 
 
Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros 
sistemas: 
SISTEMA 
AMBIENTE 
Entradas 
Saídas 
 
Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores 
(como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema 
de raciocínio que produz decisões. 
 
8 MAXIMIANO, 2007, Cap. 14. 
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CRIATIVIDADE 
OUTROS FATORES 
INFORMAÇÕES DECISÕES 
 Análise das 
informações 
 
 Produção de 
alternativas 
 
 Análise e 
avaliação das 
alternativas 
 
Uma empresa é um sistema de sistemas interligados: 
SISTEMA DE 
PRODUÇÃO 
SISTEMA DE 
FORNECIMENTOS 
SISTEMA 
FINANCEIRO 
GOVERNO, 
ACIONISTAS 
MERCADOS E 
CLIENTES 
SISTEMA DE 
VENDAS E 
DISTRIBUIÇÃO 
PRODUTOS E 
SERVIÇOS 
PRODUTOS E 
SERVIÇOS 
MATERIAIS E 
COMPONENTES 
$ 
$ 
$ 
$ 
$ 
 
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos 
resultados que ele produziu. O feedback reforçaou modifica o comportamento do sistema. Os 
sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o 
comportamento dos estudantes. 
SISTEMA 
FEEDBACK 
(REALIMENTAÇÃO) 
 
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Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico: 
 
Exemplos de ideias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios: 
 
 
Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os 
sistemas são construções cognitivas: 
SISTEMA SOCIAL 
 
Pessoas, grupos, 
sentimentos, emoções, 
etc SISTEMA TECNOLÓGICO 
 
Máquinas, equipamentos, 
conhecimentos 
SISTEMA ESTRUTURAL 
 
Autoridade, hierarquia, 
normas, regulamentos 
 
Teoria Autor Principais idéias
Gestalt Wertheimer
· O todo é maior que a soma das partes
· As propriedades das partes são definidas 
pelo todo a que pertencem.
Cibernética Wiener
· A informação é a base do controle dos 
sistemas.
· O autocontrole de um sistema depende de 
informações sobre seu objetivo e sobre seu 
próprio desempenho.
Teoria Geral 
dos Sistemas
Von 
Bertalanffy
· O desempenho de qualquer componente 
depende do sistema em que se insere.
· É necessário usar uma abordagem holística 
ou sistêmica em que se insere.
Abordagem Situacional
Mudança Organizacional
Reengenharia e Redesenho 
de Processos
Administração da 
Qual idade Total
Administração Estratégica
Pe
ns
am
en
to
 S
ist
êm
ic
o
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Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes 
principais: 
OBJETIVOS 
PROCESSO 
CONTROLE COMPONENTES 
ANÁLISE E 
PLANEJAMENTO DE 
SISTEMAS 
 
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42 
9 Planejamento Estratégico9 
 
Definições de estratégia, segundo diversos autores: 
 
 
 Em todas as definições de estratégia, sempre está presente a necessidade de definir 
objetivos em sintonia com as ameaças e oportunidades do ambiente. 
 Administração estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação, 
execução e controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia. 
 
Quatro níveis de aplicação dos conceitos e técnicas de administração estratégica: 
 
 
 Plano estratégico exige Análise Interna e Análise do Ambiente Externo. 
 
 
9 MAXIMIANO, 2007, Cap. 14. 
Autor Palavras Chave
Mintzberg
Futuro.
Decisão.
Resultados.
Programação.
Ansoff
Negócio Atual.
Tendências.
Decisão.
Concorrência.
Produtos e serviços.
Pascale
Seleção de oportunidade.
Produtos e serviços.
Investimento de recursos.
Objetivos.
Chandler
Metas e objetivos de longo prazo.
Cursos de ação.
Alocação de recursos. 
Hampton
Vantagens da empresa em relação aos desafios do 
ambiente.
Adaptação da empresa ao ambiente.
Estratégia Corporativa
Estratégia de Ramo ou Unidade de 
Negócios
Estratégia Funcional
Estratégia Operativa
(Planejamento operacional)
Gr
an
de
s c
or
po
ra
çõ
es
 
di
ve
rs
ifi
ca
da
s c
om
 m
ui
ta
s 
un
id
ad
es
 d
e 
ne
gó
ci
os
Em
pr
es
as
 c
om
 
ne
gó
ci
os
 o
u 
op
er
aç
õe
s 
sin
gu
la
re
s
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43 
Forças competitivas de um ramo de negócios: 
Concorrentes 
Potenciais 
Rivalidade entre 
Concorrentes 
 
Substitutos 
 
Fornecedores 
 
Compradores 
Ameaça de entrada de novos 
concorrentes 
Poder de 
barganha 
Poder de 
barganha 
Ameaça de substituição 
 
 
Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos: 
 
 
 
Vantagem Competitiva Exemplo
1. Qualidade de projeto, do 
produto e de serviço.
Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede 
Globo, Bic.
2. Eficiência e baixo custo das 
operações e dos recursos.
Empresas japonesas que usam o modelo de 
produção e administração enxuta.
3. Liderança na inovação. Microsoft, Banco 24 Horas.
4. Disponibi lidade e desenho da 
assistência técnica (serviço pós-
venda) 
Volkswagen, Xerox.
5. Relações pessoais com 
consumidores.
Lojistas, empresas e microempresários em 
geral ; negócios que operam o sistema de 
venda de porta em porta.
6. Propriedades ou controle de 
matérias-primas de alto custo ou 
escassa.
Vale do Rio Doce, Petrobrás, cartel do 
cimento.
7. Disponibi lidade de capital. Bancos, fundos de pensão.
8. Controle do mercado Petrobrás, Telefônica, cartel do cimento, 
Microsoft.
9. Aceitação pelo consumidor da 
marca da empresa.
Nestlé, Johnson & Johnson, Açúcar União, 
Coca-Cola, Gi llette, Disney.
10. Conveniência e disponibi lidade 
do produto (eficácia do sistema de 
distribuição).
Açúcar União, Nestlé, Gi llette.
11. Preço baixo. Carros populares, camelôs.
12. Preço alto. Mercedes-Benz, primeira classe em aviões.
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44 
O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da execução 
dos planos: 
Preparação do 
Plano 
Estratégico 
Implementação do 
Plano 
Estratégico 
Acompanhamento e 
Controle da 
Execução 
 
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45 
10 Administração na Era Digital10 
Processo – conjunto ou sequência de atividades interligadas. 
Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que são administradas como 
departamentos isolados. 
 
Presidência 
 
Vendas 
 
RH 
 
Produção 
 
Compras 
 
Finanças 
Desenvolvimento de 
Produtos 
Geração e Processamento 
de Pedidos 
Atendimento de 
Clientes e Fornecedores 
 
Tipos de Processos – podem ser Centrais, que estão ligados à atividade fim, ou de Apoio, como 
Financeiro, Contábil, RH, Jurídico, Compras, Tecnologia da Informação. 
Administração de Processos – é feita por equipes multidisciplinares, formadas por 
representantes das diferentes áreas envolvidas. 
 
Aprimoramento de Processos: 
 
1 – Identificar 
necessidades do 
cliente e objetivos 
do processo a ser 
redesenhado. 
 
2 – Mapear e 
medir o processo 
atual. 
 
3 – Analisar e 
modificar o 
processo atual. 
 
4 – Fazer 
benchmarking 
para identificar 
alternativas. 
 
 
5 – Redesenhar o 
processo. 
 
6 – Implementar 
novo processo e 
monitorar 
resultados 
REENGENHARIA 
 
 
10 MAXIMIANO, 2007, Cap. 21. 
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46 
SEIS SIGMA () 
 
1 – Define 
Definir com 
precisão o escopo 
do projeto. 
 
2 – Measure 
Identificar a 
localização ou 
foco do problema. 
 
3 – Analyse 
Identificar as 
causas de cada 
problema 
prioritário. 
 
4 – Improve 
Implementar 
soluções para 
cada problema 
prioritário. 
 
5 – Control 
Garantir 
resultados no 
longo prazo. 
 
 
De acordo com Maximiano (2007, p. 465): 
A expressão Six Sigma foi originalmente introduzida pela Motorola no início 
da década de 1980 para designar seu programa de excelência em qualidade. 
A expressão Six Sigma está associada a um nível estatístico de capacidade de 
processos que proporciona um desempenho de qualidade superior, com 
índice de 3,4 partes por milhão (PPM) de produtos defeituosos (ou defeitos). 
 
Benchmarking – técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, 
concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que tenham práticas 
exemplares de administração. Etapas: 
 Planejamento