QFD - desdobramento de função qualidade

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QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT 
(Desdobramento da Função Qualidade) 
 
1 – Origem e fundamentos 
O QFD surgiu no Japão no final dos anos 60, as empresas japoneses estavam 
passando por uma ruptura em seu PDP, até então utilizavam amplamente como forma 
de obtenção de novos produtos a engenharia reversa e agora começavam a adotar a 
estratégia de desenvolver seus próprios produtos. Devido ao movimento do Total 
Quality Control (TQC) era notória a necessidade de incorporar a qualidade aos 
produtos ainda em seu processo de desenvolvimento, o desafio era como fazê-lo? O 
Prof. Akao (1996) primeiramente preocupou-se em identificar quais eram as 
dificuldades das empresas em incorporarem a qualidade ao longo do PDP. As 
principais dificuldades eram: a falta de clareza na determinação da qualidade de 
projeto, e a compreensão da impossibilidade de instruir as linhas de produção quanto 
aos pontos prioritários do projeto antes de o produto entrar na fabricação. Sabemos 
que no PDP, principalmente nas fases iniciais, existem muitos dados principalmente 
verbais. O que as empresas queriam dizer era: como obter estes dados? organizá-los? 
priorizá-los? Enfim auxiliar o processo decisório e fluir os dados e informações ao 
longo das etapas do PDP. O princípios das pesquisas do professor Akao era contribuir 
para o gerenciamento do trabalho humano, dados e informações ao longo do PDP. 
Com o modelo de gerenciamento utilizado era o TQC, que tem como princípio o “foco 
no cliente”, o PDP deve iniciar-se com o cliente. A primeira técnica utilizada para 
organizar os dados verbais foi o diagrama de Ishikawa (conhecido como espinha de 
peixe ou diagrama causa efeito), amplamente utilizada. Este primeiro esforço consistiu 
em dispor os dados verbais de forma organizada e hierarquizada. Fornecia-se assim 
que os pontos de vista interfuncionail dos envolvidos no PDP fossem contemplados 
(cliente, assistência técnica, logística, projeto, produção, marketing e outras) e 
visualizados. O diagrama de Ishikawa era incapaz de priorizar os dados verbais. Tem-
se então a grande contribuição do professor Mizuno que propõe o uso de matrizes. As 
pesquisas dos professores Akao e Mizuno eram aplicadas nos estaleiros de Kobe e 
começam a avaliar, aperfeiçoar e consolidar o método. O QFD passa a ser socializado 
como método para a comunidade empresarial a partir da publicação do primeiro livro 
sobre QFD em 1978 tendo como autores Akao e Mizuno (Quality Function Deployment: 
Integrating Customer Requirements into Product Design). 
O nome japonês da metodologia aplicada primeiramente nos estaleiros de Kobe em 
japonês é hin shitsu, ki nou, ten kai. É difícil traduzir essa expressão, uma vez que 
cada palavra tem vários significados. Por exemplo, hin shitsu pode significar 
“qualidade”, características”, “qualidades” ou “atributos”. Ki nou significa “função” ou 
“mecanização”. E as palavras cujos significados mais se aproximam de ten kai são 
“difusão”, “desenvolvimento”, “desdobramento” e “evolução”. No ocidente o método 
recebeu o nome de Quality Function Deployment (QFD), que enfatiza o 
desdobramento, enquanto o método não foca apenas o desdobramento mas também o 
gerenciamento do trabalho humano (o que deve ser feito? Quem é o responsável? 
Como deve ser feito?). Assim muitos reduzem o QFD ao preenchimento de matrizes 
(conhecido como QFD restrito). Esta simplificação teve alguns benefícios como a 
popularização do método, a possibilidade de padronizar as matrizes e o 
desenvolvimento de softwares. Porém foi nocivo ao restringir a visão do QFD apenas a 
manipulação, organização e priorização de dados verbais. Akao e Mizuno preconizam, 
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com certa dose de exagero, o QFD como uma sistemática capaz de desenvolver 
produtos (QFD amplo), integrando as matrizes como parte importante. 
Cheng (1995) descreve que o QFD aborda dois recursos importantes envolvidos no 
PDP: a informação (dados verbais) e o trabalho proposto (sistematização). Veja que 
estes recursos são as bases do PDP. 
 
 
Figura 1 – Recursos abordados pelo QFD 
 
Porém, antes de precisamos identificar quem são os clientes? 
Por exemplo, se pensarmos em um picolé de fruta. Podemos ser mais específicos e 
definirmos um picolé de maracujá. Quem é o cliente? Ora são todos que gostam de 
picolé. Precisamos ser mais específicos, os picolés são para crianças. Vamos 
melhorar este cluster, qual idade? De 2 aos 12 anos. Assim nosso cliente são as 
crianças que gostam de picolé de maracujá, dos 2 aos 12 anos. Basicamente temos 
que projetar o projeto do produto e seu processo de fabricação. Vamos considerar 
como saída do: 
projeto do produto: especificações das partes do picolé: embalagem (produto e 
transporte), palito e corpo do picolé. 
processo de fabricação: percentual dos ingredientes; etapas do processo de 
fabricação; parâmetros de regulagem dos equipamentos; características da qualidade 
a serem inspecionadas no produto. 
Definido o cliente é só perguntar: o que as crianças esperam do picolé de maracujá? 
Uma primeira resposta é simples: “tem que ser gostoso, saboroso, delicioso, gelado...” 
esta é uma linguagem primitiva (muitas vezes utilizada pelo cliente que possui pouco 
conhecimento técnico). A linguagem primitiva pode ter seus dados coletados através 
de: reclamações do cliente; relatório de vendas e assistência técnica; entrevista com 
os clientes; e analise de cena. 
Vamos focalizar a analise de cena, pois muitas vezes os clientes não expressam todas 
suas exigências verbalmente. A analise de cena trata-se se observar o cliente ou filmá-
lo (imagine o seu cliente em sua vida diária e tente identificar suas necessidades). 
INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO
ColetarColetar
ProcessarProcessar
DisporDispor
ConhecimentoConhecimento
TecnológicoTecnológico
RECURSO 1RECURSO 1
TRABALHOTRABALHO
PROPOSTOPROPOSTO
DesdobrarDesdobrar
AlocarAlocar
ExecutarExecutar
TrabalhoTrabalho
ExecutadoExecutado
RECURSO 2RECURSO 2
OrganizarOrganizar
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Lembre-se que nem sempre o cliente é explicito em suas necessidades. Veja algumas 
crianças chupando picolé em uma sorveteria. Descrever a cena: 
“Normalmente as crianças pedem para um adulto comprar o picolé. Quando a criança 
é pequena: o adulto pega o picolé, sente pelo tato sua consistência, alguns lêem a 
embalagem (rápida olhada ou tentam ler detalhadamente tudo que esta escrito), 
posteriormente abrem a embalagem do picolé e dão para seu filho que inquieto quer 
chupar o picolé sozinho. Em outros casos a própria criança abre a embalagem. Após a 
abertura da embalagem antes de chupar o picolé é comum uma olhada (adulto que 
abre e criança que chupa). São comuns recomendações do adulto para que a criança 
tome cuidado para não sujar a roupa, as mãos, .... A maioria das crianças chupa o 
picolé ao invés de mordê-lo, assim demoram mais para chupar o picolé que 
normalmente começa a pingar e sujar as mãos e as roupas da criança. Os picolés são 
chupados da extremidade oposta a mão quês segura o palito. Os adultos perguntam 
para a criança: esta gostoso? Deixa eu experimentar um pouco (normalmente mordem 
o picolé). Alguns adultos ficam nervosos e chegam a tomar o picolé da criança e 
tentam evitar seu derretimento, muitas vezes as crianças ficam chorando.Também é 
comum crianças pequenas deixarem o picolé cair no chão. Os adultos acabam indo 
embora com seus filhos. Algumas crianças chupam o seu picolé e querem outro 
(querem mais). A embalagem e o palito são jogados fora.” 
Bem através desta cena identificamos também outro cliente, o que paga a conta “o 
adulto". Você acha que suas necessidades também devam ser atendidas? Se 
afirmativo, quais seriam suas necessidades? Neste sentidonão seriam também 
clientes o balconista que vende o picolé? Teriam outros clientes? Pense.... lembre-se 
do conceito de cliente do gerenciamento de projetos (cliente é quem paga a conta). 
Que requisitos do cliente podemos identificar ao estudarmos a cena descrita? Vamos 
escrevê-los no quadro 1. 
 
Falado pelo 
cliente 
(Abstrato) 
Analise de cena 
Requisitos do cliente 
(Concreto) 
Gostoso, 
saboroso, 
delicioso 
“.... abre a embalagem...” 
Abrir a embalagem com 
facilidade 
“...sente pelo tato sua consistência...” 
Gelado 
Após a abertura da embalagem antes de chupar o 
picolé é comum uma olhada (adulto que abre e criança 
que chupa) 
“...lêem a embalagem...” Informações nutricionais 
“... não sujar a roupa, as mãos, ....” 
Não pode derreter 
enquanto a criança chupa 
„...demoram mais para chupar o picolé que 
normalmente começa a pingar e sujar as mãos e as 
roupas da criança. Alguns adultos ficam nervosos e 
chegam a tomar o picolé da criança e tentam evitar seu 
derretimento, muitas vezes as crianças ficam 
chorando.” 
“... Os adultos perguntam para a criança: esta gostoso? 
Deixa eu experimentar um pouco (normalmente 
mordem o picolé).. 
“....crianças chupa o picolé ao invés de mordê-lo...” 
Tamanho adequado 
“...é comum crianças pequenas deixarem o picolé cair 
no chão” Facilidade de segurar com 
as mãos 
“Algumas crianças chupam o seu picolé e querem outro 
(mais)” 
Não enjoativo 
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Falado pelo 
cliente 
(Abstrato) 
Analise de cena 
Requisitos do cliente 
(Concreto) 
Os adultos perguntam para a criança: esta gostoso? 
Deixa eu experimentar um pouco (normalmente 
mordem o picolé) 
Sabor 
“...lêem a embalagem...” Saudável 
“...rápida olhada..‟ 
Identificação visual da 
embalagem 
Higiene 
“Após a abertura da embalagem antes de chupar o 
picolé é comum uma olhada (adulto que abre e criança 
que chupa)” Aspecto visual agradável 
Quadro 1 – Desdobramento da qualidade. 
 
Observe o potencial da analise de cena para identificar a qualidade exigida, 
complementando o que foi expresso verbalmente pelo cliente. Perceba que ouvir o 
cliente passa por “ver (linguagem corporal - analise de cena)” e “ouvir (linguagem 
falada – pesquisa de mercado)”. 
Por se tratar de um produto alimentício os requisitos do cliente também conhecidos 
como qualidade exigida deveriam abordar os cinco sentidos. 
Os dados de projeto foram coletados, conforme a figura 1, mas verifique que eles 
estão dispostos de maneira organizada. As próximas etapas consistem em processar e 
dispor estes dados verbais. Vamos utilizar um diagrama de Ishikawa (figura 2). 
 
 
Figura 2 – Visualização ordenada dos requisitos dos clientes (qualidade exigida) 
desdobrada nos requisitos de projeto (características de projeto) 
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Verifiquem na figura 2 que os requisitos do cliente (qualidade exigida) são “traduzidos” 
para uma linguagem de engenharia os requisitos de projeto (características de 
projeto). Observe que os requisitos de projeto são mensuráveis ou padronizados 
tecnicamente. A figura 2 apresenta apenas alguns requisitos de projeto, que ao serem 
estabelecidos exigem da equipe envolvida no desenvolvimento do produto 
conhecimento técnico (domínio tecnológico). O diagrama de Ishikawa permite uma 
visão detalhada e ao mesmo tempo global dos requisitos do projeto, sendo um 
excelente meio de comunicação e socialização do projeto. 
Perceba que para coletar os dados o projeto do desenvolvimento do picolé de 
maracujá foi desdobrado em atividades (ver o capitulo sobre gerenciamento de 
projetos WBS), estas atividades possuem entregas definidas, responsáveis e prazos 
para serem realizadas. Se a empresa possui um PDP (desenvolve produtos com 
freqüência), torna-se necessário padronizar os registros e documentos, assegurando 
previsibilidade e facilitando a coleta de dados. Estamos abordando aqui o segundo 
recurso do QFD, o trabalho proposto. 
 
2 – Definição e a sistemática do QFD 
Akao (1988), define o QFD como uma metodologia de conversão das demandas dos 
consumidores em características da qualidade, desenvolvendo uma qualidade de 
projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente 
entre as demandas e as características, começando com a qualidade de cada 
componente funcional e estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte 
e processo. Assim, a qualidade do produto como um todo será gerada através de uma 
rede de relacionamentos. 
O Desdobramento da Função Qualidade é um método específico de ouvir o que dizem 
os clientes, descobrir exatamente o que eles querem e, em seguida, utilizar um 
sistema lógico (matrizes) para determinar a melhor forma de satisfazer necessidades 
com recursos existentes. Permite que todos trabalhem em conjunto para dar aos 
clientes exatamente o que eles desejam (Silva, 1994). 
Os envolvidos no PDP possuem alguns questionamentos: será que todas as 
necessidades dos clientes, representadas pelas qualidades exigidas, possuem a 
mesma importância? 
Uma solução é solicitar ao cliente que priorize as características, assim o resultado é 
uma lista com as qualidades exigidas ordenadas. Porém este procedimento simples 
pode eliminar qualidades exigidas que são obrigatórias para os clientes ou algumas 
que poderiam diferenciar o produto tornando-se argumento de venda. 
Neste sentido as pesquisas de Kano (1991) da Science University of Tokyo, busca 
contribuir para a priorização das qualidades exigidas pelo cliente propondo uma 
técnica de avaliação. Basicamente sua proposta consiste em um gráfico cartesiano, 
onde no eixo y ele mensura a satisfação ou insatisfação do cliente, no eixo x se a 
qualidade exigida é suficiente ou insuficiente (ver figura 3). Assim a qualidade exigida 
pode ser classificada em: 
 Atrativa: trata-se de requisitos do cliente que, quando presentes no produto, 
conduzem a uma satisfação plena, porém se ausentes o cliente nem percebe, 
pois ela não é esperada, assim não causa insatisfação apenas aumenta o grau 
de satisfação. Por exemplo: uma caneta que ao escrever na pele a tinta evapora 
após 6 horas sem deixar nenhum vestígio, anti-alérgica e dentro deste período 
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mesmo com a mão suada a tinta permanece inalterada (não borra). São os 
requisitos que diferenciam o produto de seus concorrentes. 
 Linear: trata-se de requisitos que, quando mais presentes, resultam em maior 
grau de satisfação, enquanto que a sua ausência conduz à insatisfação. Os 
requisitos do cliente classificados neste grupo estão diretamente relacionados 
ao desempenho do produto. Por exemplo: duração da carga de uma caneta – 
quanto mais durar a carga de tinta da caneta mais satisfeito o cliente fica. 
Quanto menos durar a carga mais insatisfeito fica o cliente. São os requisitos 
que quanto mais/menos melhor. 
 Obrigatória: trata-se de requisitos com presença óbvia, enquanto que a sua 
ausência provoca uma insatisfação. Por exemplo: uma caneta que não escreve. 
São os requisitos que devem ser incorporados no produto. 
 
 
 
Figura 3 – Modelo kano 
 
Perceba que um requisito do cliente atrativo pode com o passar do tempo tornar-se 
linear ou obrigatória. Por exemplo, o controle remoto da TV, que no inicio era atrativo e 
hoje é obrigatório. 
Os três fatores acima constituem os elementos funcionais e fundamentais da 
qualidade, porém os subseqüentes também podem estar presentes: 
 Indiferente: trata-se de requisitos que, mesmo presentes ou não, resultam 
numa indiferença do usuário. Normalmente são requisitos dos clientes mal 
identificados. Por exemplo, uma caneta com o menor nível de ruído ao ser 
acionada. 
 Reversa: trata-se de um requisito que, mesmoquando plenamente presente, 
provoca insatisfação junto ao cliente ou usuário, ou ainda, apesar de ser 
incompleta, resulta numa satisfação plena do consumidor. São requisitos do 
cliente que se incorporados provocam insatisfação ao invés de satisfação. Por 
exemplo, uma caneta com o logotipo do fabricante em alto relevo, permitindo a 
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existência de quinas (cantos vivos) cortantes que dificultam o uso da caneta, 
podendo ferir seu usuário. 
 Questionável: o cliente não é bem claro sobre a presença ou ausência do 
requisito. Por exemplo, no caso de uma caneta se a caneta possuir um formato 
ergonômico na área de empunhadura da escrita, o cliente acha excelente e se 
não possuir o cliente também acha excelente. 
 
O modelo de avaliação consiste na avaliação da presença e da ausência do dos 
requisitos do cliente, que são as entradas e a saída é a classificação do requisito 
(quadro 2). Por exemplo, o requisito do cliente em relação a uma caneta é “escrever”, 
são feitas para o cliente duas perguntas e suas respostas podem ser: gosto, acho 
óbvio, indiferente, com restrições e não gosto. 
Ausência: Se a caneta não escreve como você se sente? – Resposta: NÃO GOSTO 
Presença: Se a caneta escreve como você se sente? – Resposta: ACHO ÓBVIO 
Com estas duas entradas no quadro 2 (ausência: não gosto e presença: acho óbvio) 
temos como célula correspondente: “OBRIGATÓRIA”, ou seja, o requisito do cliente é 
“obrigatório”. O que isso significa? A ausência deste requisito causara uma 
insatisfação no cliente, porém sua presença não fará com que o cliente fique satisfeito. 
Este requisito DEVE ser incorporado à caneta (óbvio). 
 
 Requisito ausente 
Gosto 
Acho 
óbvio 
Indiferente 
Com 
restrições 
Não gosto 
R
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 Gosto Questionável Atrativa Atrativa Atrativa Linear 
Acho óbvio Reversa Indiferente Indiferente Indiferente Obrigatória 
Indiferente Reversa Indiferente Indiferente Indiferente Obrigatória 
Com 
restrições 
Reversa Indiferente Indiferente Indiferente Obrigatória 
Não gosto Reversa Reversa Reversa Reversa Questionável 
 
Quadro 2: Tabela de Avaliação Funcional proposta por Kano(1991). 
 
Normalmente, não se podem incorporar no produto todos os requisitos dos clientes 
devido a limitações, por exemplo, de orçamento, preço de venda, legislações. Alguns 
requisitos são inversamente proporcionais, como por exemplo, um produto resistente, 
leve, com elevada confiabilidade e barato. Recomendo não perguntar ao cliente o que 
você sabe a resposta. Um exemplo muito comum é perguntar: “você acha que o preço 
é elevado?” Os clientes em sua maioria respondem que “sim”. É um principio da 
economia conhecido como “mais valia”, que significa para o cliente “pagar menos e 
obter mais”. Observe que devem ser feitas escolhas de quais requisitos dos clientes 
serão incorporados ao produto, deve-se decidir! 
A utilização do modelo de Kano fornece subsídios a este processo decisório, orientado 
quais os requisitos do cliente que: 
 devem ser incorporados no produto (requisitos do cliente obrigatórios); 
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 devem possuir um nível mínimo de desempenho para que o cliente não fique 
insatisfeito, mas se tiver seu desempenho acima do nível mínimo o cliente 
ficará satisfeito (requisito linear). Por exemplo, a bateria de um notebook deve 
durar no mínimo 2 horas de uso continuo, se durar mais torna-se um diferencial 
do produto em relação a maioria dos concorrentes; 
 podem ser incorporados ao produto, pois trataram diferencial em relação aos 
produtos concorrentes, podendo até aumentar o preço do produto (atrativo); 
 devem ser retirados do produto pois causaram insatisfação no cliente 
(reverso); 
 devem ter avaliada sua pertinência quanto a incorporação no produto, pois o 
cliente é insensível a sua presença (indiferente). 
 
No modelo Kano nem todos os clientes serão unânimes em classificar o requisito da 
mesma maneira, assim a medida de tendência utilizada é a moda (o requisito que a 
maioria dos clientes entrevistados escolheu). 
Tente aplicar o modelo Kano nos requisitos dos clientes identificados para o picolé de 
maracujá, preenchendo o quadro 3. 
 
Falado pelo 
cliente 
Requisitos do cliente 
Modelo Kano 
Presença Ausência Classificação 
Gostoso, 
saboroso, 
delicioso 
 
Abrir a embalagem com facilidade Gosto Não gosto Linear 
Gelado 
Informações nutricionais 
Não pode derreter enquanto a 
criança chupa 
 
Facilidade de segurar com as mãos 
Não enjoativo 
Sabor 
Saudável 
Identificação visual da embalagem 
Higiene 
Aspecto visual agradável 
Quadro 3 – Desdobramento da qualidade. 
Como vimos os requisitos dos clientes podem estar relacionados entre si. Uma técnica 
que permite identificar estes relacionamentos é o diagrama de relação. Consiste 
basicamente em verificar a existência da relação “causa-efeito” entre dados verbais. 
Vamos apresentar a sistemática do diagrama de relação aplicando-a no caso do picolé 
de maracujá. 
1º Dispor os dados verbais que se pretende identificar a relação (figura 4) 
 
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Figura 4 –Requisitos do cliente para o picolé de maracujá 
 
 
2º Partindo de um dado verbal (exigência do cliente), busca-se estabelecer a 
existência de relação “causa-efeito”. Existe relação entre “abrir a embalagem com 
facilidade” e “gelado”? Quando o picolé esta derretendo ele pode dificultar a abertura 
da embalagem, assim existe relação. Caso a relação não existe, nada é feito e busca-
se a relação com o próximo dado verbal. 
 
3º Como a relação existe é necessário estabelecer seu sentido cauã-efeito. A relação 
pode ser verificada através das perguntas: “a abertura da embalagem com facilidade 
depende do picolé estar gelado?” inverte-se a pergunta “o picolé estar gelado depende 
da abertura da embalagem?”. Veja que a resposta a primeira pergunta é “sim”, já na 
segunda pergunta, se pensarmos em uma pessoa abrindo a embalagem de um picolé, 
a resposta seria “não”, a abertura da embalagem do picolé é realizada em segundos, 
neste pequeno período de tempo a influencia no requisito do cliente “gelado” pode ser 
desprezada (figura 5). A relação causa-efeito só pode existir em um sentido. 
 
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Figura 5 – Construção do diagrama de relação entre os requisitos do cliente para o 
picolé de maracujá 
 
4º Avalia-se a próxima relação repetindo o 2º passo. No caso, existe relação entre 
“abrir a embalagem com facilidade” e “informações nutricionais”? A resposta é “não”. 
Volta-se novamente no 2º passo até concluir todas as relações. Quando se tem 
dificuldade em estabelecer a relação é recomendável desdobrar os requisitos do 
cliente. 
Ao término de todas as relações se obtêm a figura 6. 
 
 
 
Figura 6 – Diagrama de relação entre os requisitos do cliente para o picolé de 
maracujá. 
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Como as relações são elaboradas coletivamente pela equipe, o resultado é 
influenciado pela equipe. Normalmente o mesmo diagrama, se executado por pessoas 
diferentes, pode ter pequenas diferenças de correlação. Assim, quanto mais 
heterogenia a equipe que constrói o diagrama de relação, melhor será seu resultado. 
É muito comum os participantes exporem justificativas quanto a existência ou não de 
correlação, o processo de confecção do diagrama de relação deve ser participativo. 
A analise do diagrama de relação parte de seu principio de estabelecer relações 
“causa-efeito” entre os dados verbais, assim o dado verbal de onde saem mais setas é 
a “causas fundamental”, independente de quantas setas ele recebe (só nos interessa 
para a identificação das cauãs quantas setas saem). Posteriormente,os dados verbais 
que mais recebem setas são “efeito principal”. Veja na figura 7 sobre cada requisito do 
cliente, respectivamente, a quantidade de setas que sai e entra. 
 
 
Figura 7 – Diagrama de relação entre os requisitos do cliente para o picolé de 
maracujá. 
 
A análise do diagrama da figura 7 permite identificar como principal “causa‟ o requisito 
do cliente “gelado” (saem 5 setas) seguido pelo requisito “identificação visual da 
embalagem”. Os efeitos principais são “não enjoativo” e “higiene” (ambos recebem 4 
setas). 
Observe que o diagrama de relação contribui para a ordenação (priorização) dos 
requisitos dos clientes. Uma das limitações do diagrama de relação é a existência de 
muitos dados verbais para serem relacionados, o processo torna-se demorado e 
cansativo, fazendo com que os participantes e dispersem. 
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O QFD descreve a necessidade de ordenar os requisitos dos clientes, normalmente 
em uma escala de pesos inteiros que varia de 1 a 5. Pode ser realizada de várias 
maneiras, como por exemplo, utilizando o diagrama de relação, utilizando históricos de 
projetos semelhantes, experiência dos membros da equipe de projeto, pesquisas com 
clientes. No nosso exemplo vamos considerar os resultados do diagrama de relação 
atribuindo para a “causa fundamental” peso 5 e os requisitos do cliente que não saem 
nenhuma seta peso 1, os demais pesos foram estabelecidos através de regra de três 
considerando a quantidade de setas que saem (quadro 4). No nosso caso foi realizada 
uma pesquisa de mercado que identificou também para os requisitos do cliente seus 
respectivos pesos (quadro 4). A equipe analisou os resultados obtidos pelo diagrama 
de relação, pesquisa de mercado e baseado em discussões argumentadas, decidiu por 
consenso adotar os pesos obtidos na pesquisa de mercado. O uso de mais de uma 
técnica para se estabelecer os pesos permite que decisão para seu estabelecimento 
seja resultado de analises. 
 
Falado 
pelo 
cliente 
Requisitos do cliente 
Diagrama de relação Pesquisa 
de 
mercado 
Adotados 
pela 
equipe 
Setas 
Pesos 
Saem Entram Pesos Pesos 
Gostoso, 
saboroso, 
delicioso 
 
Abrir a embalagem com 
facilidade 
1 2 2 2 2 
Gelado 5 0 5 5 5 
Informações nutricionais 2 0 3 3 3 
Não pode derreter enquanto a 
criança chupa 
3 1 4 4 4 
Facilidade de segurar com as 
mãos 
2 1 3 3 3 
Não enjoativo 0 4 1 3 3 
Sabor 1 1 2 4 4 
Saudável 0 2 1 3 3 
Identificação visual da 
embalagem 
4 1 5 2 2 
Higiene 0 4 1 5 5 
Aspecto visual agradável 0 2 1 2 2 
 
Quadro 4 – Pesos atribuídos aos requisitos dos clientes. 
 
Casa da qualidade: 
A primeira matriz do QFD conhecida como “casa da qualidade” contrasta o mundo do 
cliente com o “mundo da empresa” (figura 8). 
 
 
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Figura 8 – Visão geral da matriz I “Casa da Qualidade” 
 
O preenchimento da matriz I – casa da Qualidade: 
 
Etapa 1 – Linguagem primitiva: a partir da identificação do cliente identifica suas 
necessidades (desenvolvido no tópico 1 e 2 deste capitulo) 
 
Etapa 2 – Desdobramento da linguagem primitiva em requisitos do cliente 
(desenvolvido no tópico 1 e 2 deste capitulo) 
 
Etapa 3 – Estabelecimento dos pesos (desenvolvido no tópico 2 deste capitulo) 
 
Etapa 4 – Estabelecimento dos requisitos de projeto: consiste em identificar como os 
requisitos dos clientes podem ser mensurados tecnicamente (linguagem de 
engenharia). No nosso exemplo o requisito do cliente “abrir a embalagem com 
facilidade” tem relacionamento com os requisitos de projeto: “dimensões da 
embalagem que se desdobra em comprimento, largura e altura; rugosidade superficial 
da embalagem; força de abertura da embalagem); formato da embalagem; tempo de 
abertura; espessura da embalagem 
O preenchimento dos requisitos de projeto para o exemplo é descrito na figura 9. 
 
 
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Requisitos de Projeto 
 (COMOs) 
Características 
 da Qualidade 
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Avaliação 
Competitiva 
Dimensões 
da 
embalagem 
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 Requisitos dos Clientes 
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s
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Abrir a embalagem com facilidade 2 
Gelado 5 
Informações nutricionais 3 
Não pode derreter enquanto a criança chupa 4 
Facilidade de segurar com as mãos 3 
Não enjoativo 3 
Sabor 4 
Saudável 3 
Identificação visual da embalagem 2 
Higiene 5 
Aspecto visual agradável 2 
 
 
 
Valores Objetivo 
 
 
 
 
 
Avaliação Competitiva 
Técnica 
 Excelente 
5 
 
4 
3 
2 
 Ruim 1 
Importância Técnica Absoluto 
 
Relativo 
 
 
 
Figura 9 – Matriz I “Casa da Qualidade” para o picolé de maracujá 
 
Etapa 5 – Calculo dos valores para os requisitos de projeto. Os valores dos requisitos 
de projeto são calculados a través: da atribuição de uma nota ao valor da relação entre 
os requisitos dos clientes e os requisitos de projeto (fraco 1; médio 3 e forte 9); 
posteriormente multiplica-se o peso do grau de importância dos requisitos do cliente 
pela nota atribuída a relação; o somatório dos valores de cada célula da coluna dos 
requisitos de projeto perfazem o total de pontos obtidos pelo requisito (figura 10). Foi 
15 
 
considerada uma relação fraca entre “abrir a embalagem com facilidade” e o 
“comprimento”, a nota para uma relação fraca é “1”, como a importância para o 
requisito do cliente “abrir a embalagem com facilidade” o grau de importância é “2”, 
assim o valor da célula é 2 (2 x 1), o mesmo raciocínio é utilizado para as demais 
células. Quando não existe relação à célula fica em branco. Após se estabelecer todas 
as relações soma-se o valor das colunas obtendo o valor total para o requisito de 
projeto, no caso “20” (2+5+3+4+6). 
 
Requisitos de Projeto 
 (COMOs) 
Características 
 da Qualidade 
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Dimensões da 
embalagem 
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 Requisitos dos Clientes 
 (O QUEs – Qualidade exigida)G
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Abrir a embalagem com facilidade 2 1 
2x1=2 
 
 
Gelado 5 1 
5x1=5 
 
 
Informações nutricionais 3 3 
3x1= 3 
 
 
Não pode derreter enquanto a 
criança chupa 
4 
1 
4x1 = 4 
 
 
Facilidade de segurar com as mãos 3 
Não enjoativo 3 
Sabor 4 
Saudável 3 
Identificação visual da embalagem 2 3 
2x3 = 6 
 
 
Higiene 5 
Aspecto visual agradável (sem 
embalagem) 
2 
 
 
 
 
Valores Objetivo 
 
 
Avaliação Competitiva 
Técnica 
 Excelente 
5 
 
4 
3 
2 
 Ruim 1 
Importância Técnica 
Absoluto 34 
Relativo 
 
 
 
Figura 9 – Matriz I “Casa da Qualidade” calculo do valor dos requisitos de projeto 
O calculo é realizado para todas as relações da matriz. O valor relativo é obtido 
através da divisão do valor absoluto do requisito de projeto pelo total dos valores 
absolutos, sendo expresso em percentualmente (%). O resultado final é descrito na 
figura 10. 
 
16 
 
 
Requisitos de Projeto 
 (COMOs) 
Características 
 da Qualidade 
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Dimensõe
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 Requisitos dos Clientes 
 (O QUEs – Qualidade exigida) 
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Abrir a embalagem com facilidade 2 2 2 2 2 18 6 18 2 
Gelado 5 5 5 5 15 15 45 45 5 5 
Informações nutricionais 3 9 9 9 3 27 27 27 27 
Não pode derreter enquanto a criança chupa 4 12 12 12 4 4 36 12 4 
Facilidade de segurar com as mãos 3 3 
Não enjoativo 3 9 27 9 
Sabor 4 36 36 36 
Saudável 3 3 27 27 
Identificação visual da embalagem 2 6 6 2 18 18 18 
Higiene 5 5 5 15 5 
Aspecto visual agradável (picolé sem 
embalagem) 
2 2 18 18 18 18 
 
 
 
Valores Objetivo 
 
 
 
 
 
Avaliação Competitiva Técnica 
 Excelente 5 
4 
3 
2 
 Ruim 1 
Importância Técnica Absoluto 
34 34 28 8 18 54 18 24 
14
7 75 87 117 122 50 816 
Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 14 15 6 100 
 
Figura 10 – Matriz I – Calculo dos requisitos de projeto 
 
Observe na figura 10 que os dados verbais foram quantificados tornando-se possível 
fornecer informações a equipe de projeto sobre para seu processo decisório. Lembre-
se que a decisão de quais são os principais requisitos de projeto cabe ao responsável 
pelo projeto (gerente do projeto) que pode adotar um procedimento participativo com a 
equipe, os resultados do QFD auxiliam o processo participativo e a tomada de decisão. 
No exemplo os principais requisitos de projeto ordenados são: temperatura; 
especificação dos ingredientes; % ingredientes; e a norma do INMETRO de 
embalagens. 
Existem algumas recomendações sobre a matriz quando: 
17 
 
 algum requisito de projeto não possuir relação com nenhum requisito do cliente 
ou vice-versa é recomendável identificar outro requisito; 
 algum requisito de projeto possuir relação com vários requisito do cliente ou 
vice-versa é recomendável desdobrar este requisito. No exemplo verifique que 
os requisitos de projeto “% de ingredientes” e “especificação dos ingredientes”, 
podem ser desdobrados em: água; essência e açúcar; 
 no estabelecimento das relações a equipe possuir duvidas da existência da 
relação ou da sua intensidade, é recomendável o desdobramento do requisito. 
 
Etapa 6 – Orientação dos requisitos do projeto. Este campo da matriz tem como 
objetivo estabelecer informar a equipe de projeto se o requisito de projeto precisa ser 
minimizado (), maximizado () ou se é um padrão (alvo ) a ser atendido. Observe 
que para cada orientação existe um símbolo (figura 11). 
 
 
Requisitos de Projeto 
 (COMOs) 
Características 
 da Qualidade 
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Dimensõ
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 Requisitos dos 
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 (O QUEs – Qualidade exigida) 
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 Abrir a embalagem com 
facilidade 
2 2 2 2 2 18 6 18 2 
 
Figura 11 – Matriz I – Orientação dos requisitos do projeto. 
 
No caso podem existir questionamentos sobre a temperatura: “ela não deveria ser um 
alvo?”, pois não podemos reduzir muito a temperatura, torna-se inviável o processo de 
produção e pode causar queimaduras na manipulação do picolé. Justificam-se estas 
preocupações, mas sabemos que dentro de uma faixa de temperatura possível quanto 
menor a temperatura melhor. Esta é uma decisão que cabe a equipe de projeto. 
Etapa 7 – Relação entre os requisitos de projeto. Os requisitos de projeto podem estar 
relacionados entre si de maneira positiva ou negativa, Por exemplo, existe uma 
relação entre “coeficiente térmico - embalagem” e “temperatura”, sabemos que quanto 
maior o coeficiente térmico melhor se da a troca de calor, assim quanto menor a 
temperatura menor deve ser o índice de coeficiente térmico. Os requisitos possuem 
uma correlação positiva. Existem casos onde a correlação é negativa, por exemplo, 
“temperatura” e “rugosidade superficial”, se sabe que quanto maior for o a rugosidade 
18 
 
superficial (maior será a área para troca de calor) menor será a temperatura do picolé. 
Esta parte da matriz fornece orientação a equipe que se melhorar um requisito de 
projeto isso pode contribuir para melhoria de outro, se a relação for positiva. A 
experiência da equipe de projeto passa a ficar explicita orientando posteriores analises 
estatísticas, comodelineamento de experimentos, fornecendo informações sobre 
interações que devem ser analisadas. Os símbolos utilizados são positiva (+) e 
negativa ( – ). 
 
Figura 12 – Matriz I – Relação entre os requisitos de projeto. 
 
Observe que a relação entre os requisitos do projeto expressa a opinião da equipe, 
são hipóteses que podem ser validadas ou refutadas através de experimentos com 
analise estatística dos dados. 
 
Etapa 8 – Avaliação competitiva dos requisitos do cliente (Benchmarking). Esta parte 
do QFD aborda uma avaliação competitiva entre os requisitos do cliente e os produtos 
que são referencias no mercado. Precisamos definir se o mercado é regional, nacional 
ou mundial. Podemos buscar o melhor produto do mundo, mesmo que não seja nosso 
concorrente direto atualmente. Lembre-se da classificação proposta por Kano 
(obrigatório, linear e atrativo), requisitos obrigatórios precisam ser atendidos. No 
exemplo, optou-se pelo mercado nacional, o melhor picolé (campeão de vendas) é o 
frutare da Kibon. Como o “frutare da Kibon” é classificado pelo cliente no requisito 
“abrir a embalagem com facilidade”? Para obter esta resposta são utilizadas técnicas 
de pesquisa de mercado, grupos de foco, analise de cenas com o cliente interagindo 
com o produto concorrente. No nosso caso foi realizada uma pesquisa com os clientes 
que avaliaram este requisito com nota 2, numa escala de 1 (ruim) a 5 (excelente). Para 
o “frutare da Kibon” que é simbolicamente representada na matriz por . Após o 
preenchimento da avaliação do principal produto concorrente é necessário decidir 
como o produto que esta sendo desenvolvido se diferenciará do concorrente: em quais 
requisitos ele será melhor? Em quais será igual? Em quais será pior? É inviável muitas 
vezes ser bom em todos os requisitos do cliente. Este tipo de decisão muitas vezes 
não é do gerente de projeto e sim da alta administração, o QFD pode auxiliar nesta 
19 
 
decisão fornecendo de forma estruturada uma comparação com o concorrente. O 
resultado desta decisão é representado na matriz simbolicamente por  (produto da 
empresa). O resultado do exemplo é apresentado na figura 13. 
 
 
 
 - Frutare da Kibon 
 - Picolé de maracujá 
 
Figura 13 – Matriz I – Avaliação competitiva dos requisitos do cliente (Benchmarking). 
 
Etapa 9 – Avaliação competitiva técnica dos requisitos de projeto (Benchmarking). A 
questão é saber como estão os produtos concorrentes em relação aos requisitos de 
projeto, quais são seus valores. Nesta fase se obterem subsídios para a aplicação da 
engenharias reversa como meio para o processo decisório que vai estabelecer quais 
serão os valores meta dos requisitos de projeto. Verifique que este processo decisório 
envolve conhecimento técnico, diferente das decisões da etapa 8. Os conceitos da 
etapa 8 são repetidos nesta etapa, tendo como diferencial a preocupação com os 
requisitos técnicos. Qual é o produto de referência? Observe que também pode ser 
analisado existir mais de um produto. Vamos optar pelo frutare da Kibon. Como o 
“frutare da Kibon” é classificado em relação ao requisito de projeto “comprimento da 
embalagem”? Para obter esta resposta aplicam-se os conceitos da engenharia 
reversa. Qual o comprimento da embalagem do frutare? Basta medir a embalagem e 
obter a dimensão de 200 ± 1 mm. 
20 
 
Para a definição deste requisito de projeto é necessário o conhecimento técnico para 
fornecer informações ao processo decisório do processo: 
 produtivo de embalagem que responda questões como: a embalagem é feita 
de forma automatizada, semi-automatizada ou manual? Os equipamentos de 
embalagem existentes na empresa aceitam regulagem? Qual é o limite desta 
regulagem em função do comprimento da embalagem? Qual o impacto nos 
custos se optarmos por um comprimento fora do limite do equipamento? 
 de aquisição são necessárias: quais são os fornecedores de embalagem de 
picolé? O comprimento das embalagens é padronizado? Qual o impacto nos 
custos se optarmos por um comprimento diferente do padronizado? Existe 
matéria prima de embalagem adquirida e/ou estocada que previa ser utilizada 
neste produto? 
 de logística: alterações no comprimento da embalagem podem afetar o 
armazenamento e transporte dos picolés? As embalagens de transporte são 
padronizadas? Qual o impacto de uma mudança de comprimento nas 
embalagens de transporte? Quais são os problemas que podem existir advindos 
das câmaras frias e dos frízeres existentes na empresa? 
 
Observe que algumas poucas perguntas permitem reduzir os riscos inerentes ao 
projeto de um novo produto. Lembre-se de que as definições de projeto estabelecidas 
na etapa inicial, onde alterações podem ser realizadas com relativa facilidade, tem 
impacto em todas as outras etapas do projeto. 
No nosso caso após a participação dos especialistas optou-se em classificar o 
comprimento da embalagem do “frutare da Kibon” uma nota 4, numa escala de 1 (ruim) 
a 5 (excelente). Para o “frutare da Kibon” atribui-se um símbolo para sua posterior 
representação gráfica na matriz, no exemplo um . Após o preenchimento da 
avaliação do principal produto concorrente é necessário decidir como o produto que 
esta sendo desenvolvido se diferenciará do concorrente: em quais requisitos ele será 
melhor? Em quais será igual? Em quais será pior? É inviável muitas vezes buscar o 
ponto ótimo em todos os requisitos de projeto, existe uma solução de compromisso 
assumida ao longo do processo decisório (em inglês conhecida como trade off). Este 
tipo de decisão muitas vezes pode ser assumida pelo gerente de projeto com a 
aprovação da alta administração, o QFD pode auxiliar nesta decisão fornecendo de 
forma estruturada uma comparação com o concorrente. O resultado desta decisão é 
representado na matriz através de um símbolo que significa o produto da empresa, no 
nosso caso um . O resultado do exemplo é apresentado na figura 14. 
21 
 
 
 
Requisitos de Projeto 
 (COMOs) 
Características 
 da Qualidade 
Imp
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Avaliação 
Competitiva 
Dimensões 
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 Requisitos dos Clientes 
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Abrir a embalagem com facilidade 2 2 2 2 2 18 6 18 2   
Gelado 5 2 2 2 15 15 45 45 5 5 
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Informações nutricionais 3 9 9 9 3 27 27 27 27   
Não pode derreter enquanto a criança 
chupa 
4 12 12 12 4 3 36 12 4 
   
Facilidade de segurar com as mãos 3 3   
Não enjoativo 3 9 27 9 
 
 
Sabor 4 36 36 36   
Saudável 3 3 27 27   
Identificação visual da embalagem 2 6 6 2 18 18 18   
Higiene 5 5 5 15 5 
 
Aspecto visual agradável (sem embalagem) 2 2 18 18 18 18 
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Valores Objetivo 
 
 
 
 
 
Avaliação Competitiva 
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Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50 806 
Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6 100% 
 
 
 
Requisitos de Projeto 
 (COMOs) 
Características 
 da Qualidade 
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Avaliação 
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Dimensões 
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 Requisitos dos Clientes 
 (O QUEs – Qualidade exigida) Ru
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Abrir a embalagem com facilidade 2 2 2 2 2 18 6 18 2   
Gelado 5 2 2 2 15 15 45 45 5 5 
 
 
Informações nutricionais 3 9 9 9 3 27 27 27 27   
Não pode derreter enquanto a criança 
chupa 
4 12 12 12 4 3 36 12 4 
   
Facilidade de segurar com as mãos 3 3   
Não enjoativo 3 9 27 9 
 
 
Sabor 4 36 36 36   
Saudável 3 3 27 27   
Identificação visual da embalagem 2 6 6 2 18 18 18   
Higiene 5 5 5 15 5 
 
Aspecto visual agradável (sem embalagem) 2 2 18 18 18 18 
 
 
 
 
 
Valores Objetivo 
 
 
 
 
 
Avaliação Competitiva 
Técnica 
 Excelente 
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Importância Técnica 
Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50 806 
Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6 100% 
 
 
 - Frutare da Kibon 
 - Picolé de maracujá 
 
Figura 14 – Matriz I – Avaliação competitiva dos requisitos de projeto (Benchmarking). 
 
Observe na figura 14 que o requisito de projeto “especificações dos ingredientes” não 
foi realizado Esta foi uma decisão da equipe de projetos que por restrições de recursos 
(financeiras ou de tempo) preferiu não obter estes dados do produto de referência. 
 
Etapa 10 – Valores objetivo para os requisitos de projeto (metas). Os requisitos de 
projeto precisam ter valores objetivo especificados. A decisão de quais serão os 
valores objetivos é fundamentada na avaliação competitiva dos requisitos técnicos. A 
existência de valores objetivo orienta qual deve ser o foco a equipe de projeto, são 
critérios de aceitação técnicos que definem se o requisito técnico atende ou não o 
escopo do projeto (figura 15). 
22 
 
 
 
 
 
Requisitos de Projeto 
 (COMOs) 
Características 
 da Qualidade 
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Avaliação 
Competitiva 
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embalagem 
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 Requisitos dos Clientes 
 (O QUEs – Qualidade exigida) R
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Abrir a embalagem com facilidade 2 2 2 2 2 18 6 18 2   
Gelado 5 2 2 2 15 15 45 45 5 5 
 
 
Informações nutricionais 3 9 9 9 3 27 27 27 27   
Não pode derreter enquanto a criança 
chupa 
4 12 12 12 4 3 36 12 4 
   
Facilidade de segurar com as mãos 3 3   
Não enjoativo 3 9 27 9 
 
 
Sabor 4 36 36 36   
Saudável 3 3 27 27   
Identificação visual da embalagem 2 6 6 2 18 18 18   
Higiene 5 5 5 15 5 
 
Aspecto visual agradável (sem embalagem) 2 2 18 18 18 18 
 
 
 
 
 
Valores Objetivo 
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Avaliação Competitiva 
Técnica 
 Excelente 
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4 
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      
3  
      
2  
 
 Ruim 1 
Importância Técnica 
Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50 806 
Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6 100% 
 
 
Figura 15 – Matriz I 
 
Observe que os valores objetivo podem estabelecer um limite (máximo ou mínimo) ou 
serem posteriormente definidos através de aprovações posteriores (aprovação de 
Marketing – MKT). 
23 
 
Com a conclusão da matriz I (casa da qualidade), a equipe de projeto precisa definir o 
projeto do produto, no caso o picolé de maracujá. Basicamente o picolé de maracujá é 
composto de três componentes: embalagem (produto e transporte), corpo do picolé e o 
palito. Qual destas partes é a mais importante? Quais são as principais especificações 
de projeto? 
A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter informações 
que auxiliem no processo decisório. A sistemática proposta pelo QFD é a elaboração 
da matriz de projeto (matriz II), que possui como entrada os requisitos de projeto e 
como saída as especificações de projeto. A figura 16 descreve a matriz de projeto. 
 
 
 Figura 16 – matriz de projeto 
 
As etapas para confecção da matriz II são: 
 
Etapa 1 – Definição dos requisitos de projeto. Devido à priorização realizada na matriz 
I, não é recomendado utilizar todos os requisitos de projeto na matriz II, assim faz-se 
necessário a sua priorização. O preenchimento da matriz II tem como entrada os 
requisitos de projeto previamente priorizados pela matriz I (saída da matriz I), que são: 
temperatura (147); especificação dos ingredientes (122); % ingredientes (117); e a 
norma do INMETRO de embalagens (87).Estes requisitos de projeto devem ser 
usados na matriz II. A equipe de projeto pode identificar outros requisitos que ela julga 
pertinente e também usá-los na matriz II. No nosso caso iremos incorporar o 
coeficiente térmico da embalagem, as cores da embalagem e o tempo de abertura da 
embalagem. 
 
 Etapa 2 – Estabelecimento dos índices de importância (pesos) para os requisitos de 
projeto. Como na matriz I, para cada requisito de projeto torna-se necessário o 
24 
 
estabelecimento de um peso (importância). O procedimento para o estabelecimento 
deste peso é realizado através de uma regra de três simples. No nosso caso o 
requisito de projeto de maior nota é a temperatura, com 147, assim este requisito terá 
5 como valor de seu peso (importância). Os demais pesos são calculados através de 
uma regra de três (se 147 esta para 5, então 122 estará para X. O calculo fornece o 
valor de X como 4). Deve-se arredondar o calculo do peso para valores inteiros. Os 
resultados são descritos na figura 17. 
 
Etapa 3 – Estabelecimento das especificações de projeto. Consiste em estabelecer 
quais são as partes do produto (sistemas, sub-sistemas, partes e componentes), bem 
como seu respectivo desdobramento em especificações. Nesta etapa é preponderante 
conhecimento técnico, sendo necessário o envolvimento dos fornecedores. No nosso 
exemplo o produto é bastante simples e possui apenas três partes: embalagem 
(transporte e do picolé), palito e o corpo do picolé. A especificação destas partes foi 
realizada pela equipe e encontra-se descrita na figura 17. 
 
Etapa 4 – Calculo dos valores para as especificações de projeto. Os valores das 
especificações de projeto são calculados a través: da atribuição de uma nota ao valor 
da relação entre os requisitos de projeto e as especificações de projeto (fraco 1; médio 
3 e forte 9); posteriormente multiplica-se o peso do grau de importância dos requisitos 
do projeto pela nota atribuída a relação; o somatório dos valores de cada célula da 
coluna dos requisitos de projeto perfazem o total de pontos obtidos pelo requisito 
(figura 17). Foi considerada uma relação “média” entre “temperatura” e “dimensões da 
embalagem de transporte”, a nota para uma relação “média" é “3”, como a importância 
para o requisito de projeto “temperatura” é “5”, assim o valor da célula é 15 (5 x 3), o 
mesmo raciocínio é utilizado para as demais células. Quando não existe relação à 
célula fica em branco. Após se estabelecer todas as relações soma-se o valor das 
colunas obtendo o valor total para o requisito de projeto, no caso “15”, pois as demais 
células apresentam como valor de “zero” (estão vazias). A figura 17 apresenta o 
resultado destes cálculos. 
 
Etapa 5 – Valores objetivo para as especificações de projeto (metas). As 
especificações de projeto precisam ter valores objetivo especificados. A decisão de 
quais serão os valores objetivos é fundamentada no conhecimento técnico dos 
envolvidos no projeto do produto, bem, como de outros processos da empresa. Os 
valores objetivo definem os critérios de aceitação técnicos (figura 17). 
 
25 
 
 Especificações de 
 projeto (COMOs) 
 
Embalagem 
Palito 
Corpo do picolé 
 
Transporte Picolé 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Características da 
Qualidade 
Requisitos de projeto 
(O QUEs) 
 
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Temperatura 
 
5 15 15 15 5 45 45 45 5 5 5 45 5 15 45 
 
% Ingredientes 4 12 12 12 36 36 36 12 
 
Especificação dos ingredientes 4 45 45 45 12 12 12 12 
 
Norma o INMETRO de 
embalagens 
3 9 27 9 9 9 9 3 27 9 
 
Coeficiente térmico - 
embalagem 
3 27 9 3 27 27 
 
Cores da embalagem 2 18 18 2 18 
 
Tempo de abertura 1 9 9 3 
 
Valores Objetivo 
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Taxa de 
Importância 
Absoluta 15 15 15 5 45 81 54 81 19 14 14 3 126 57 57 57 53 63 48 108 930 
Relativa (%) 2 2 2 1 5 9 6 9 2 2 2 0 14 6 6 6 6 7 5 12 100 
 
 
Figura 17 – Matriz II – Projeto do produto 
Analisando a matriz II verificamos que as principais especificações são o formato do 
picolé (126), Temperatura do picolé para consumo (108) e as dimensões da 
26 
 
embalagem (81), temos como resultado a ordenação das especificações de projeto. Ë 
importante observar também que parte dos valores objetivos foram estabelecidos pelos 
fornecedores (por exemplo a essência, o açúcar, o palito) . Seria inviável para 
empresa possuir domínio tecnológico de toda sua cadeia de valor, a parceria com os 
fornecedores é imprescindível. É relevante saber selecionar os fornecedores, pois 
existe a necessidade que o fornecedor (terceiro) possua expertise (conhecimento 
técnico) de seus produtos. A participação dos fornecedores no PDP propicia economia 
de recursos e oportunidade de aprendizado pata equipe de projeto. 
Outros valores objetivos podem advir de padrões estabelecidos pela própria empresa. 
Por exemplo,o formato do corpo do picolé, as embalagens de transporte (ET, significa 
especificação técnica). 
Codificações normalmente são utilizadas pela empresa para facilitar o armazenamento 
e o acesso aos registros, no nosso exemplo o “formato do corpo do picolé” é descrito 
no registro: „001‟ que é um código seqüencial, “P”significa projeto e “2008” o ano, 
“R00” significa que o registro não foi revisado, em caso de revisões estas seguem uma 
numeração seqüencial. 
 
Com a conclusão da matriz II (projeto do produto), a equipe de projeto precisa definir o 
processo de fabricação do produto, no caso o picolé de maracujá. Basicamente o 
processo de produção do picolé consiste em: selecionar fornecedores, comprar 
matéria prima; armazenar matéria prima; misturar ingredientes; colocar a mistura na 
forma e resfriar; retirar da forma e embalar manualmente; congelar os picolés; 
armazenar câmara fria; transporte e entrega. Qual destas etapas do processo é a mais 
critica? O que deve ser planejado para que o processo atenda as especificações de 
engenharia? 
 
Figura 18 – Matriz III – Processo 
A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter informações 
que auxiliem no processo decisório. A sistemática proposta pelo QFD é a elaboração 
da matriz de processo (matriz III), que possui como entrada as especificações de 
27 
 
projeto e como saída o planejamento do processo. A figura 18 descreve a matriz de 
processo. O procedimento para o preenchimento da matriz III segue as mesmas 
etapas das matrizes I e II, sendo o resultado apresentado na figura 19. 
 
 
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Produção 
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 Etapas do processo 
 (COMOs) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Especificações de 
 projeto (O QUEs) 
 
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Formato 5 45 45 45 15 45 15 15 
Temperatura do picolé para consumo 4 12 12 36 36 36 
Dimensões da embalagem (comprimento e 
largura) 
3 27 27 27 9 
 
Coeficiente de transferência de calor da 
embalagem 
3 27 27 27 3 9 9 9 
 
Temperatura no interior da caixa até o destino 2 18 18 18 2 18 18 18 18 
Especificação essência 2 18 18 18 18 
Especificação açúcar 2 18 18 18 18 
Especificação água 2 18 18 18 18 
% água 2 18 18 18 
% açúcar 2 18 6 2 
% essência 2 18 
Valores Objetivo 
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9
 
 
Capacidade do Processo (Cpk)   
Carta de Controle da Qualidade   
Manutenção Preventiva      
Dispositivo a Prova de Falhas     
Funcionário Qualificado         
Instruções operacionais e/ou procedimentos           
Necessidade de Treinamento  
Registros (inspeções e testes)          
Taxa de Importância Absoluta 171 126 126 59 54 45 81 54 128 78 78 1000 
 Relativa (%) 17 13 13 6 5 5 8 5 13 8 8 100 
 
 
Figura 19 – Matriz de Processo 
28 
 
A matriz III fornece várias informações que auxiliam no processo decisório da equipe. 
Verificamos que os principais processos ordenados são: seleção de fornecedores; 
comprar e receber ingredientes; e congelar os picolés. 
 
Outras matrizes podem ser elaboradas, por exemplo, detalhamento das etapas dos 
processos para operações e qualificações de funcionários. As matrizes contribuem 
para o processo decisório oferecendo priorização e orientação dos padrões 
necessários para o desenvolvimento do produto. 
Akao preconiza que o processo de desenvolvimento de produtos tem como macro 
objetivos: redução de custos; aumento de confiabilidade; qualidade; e tecnologia. 
No nosso caso o desenvolvimento do picolé de maracujá tem como ênfase a 
qualidade. Para Akao as matrizes previstas no QFD são um meio que deve atender 
aos objetivos do projeto do novo produto, assim as matrizes que devem ser utilizadas 
são definidas pela equipe. O conjunto destas matrizes é definido por Akao como 
modelo conceitual. Para Akao cada PDP deve ter um modelo conceitual, sendo difícil 
estabelecer um modelo conceitual padronizado para todo PDP. O modelo conceitual 
utilizado para o desenvolvimento do picolé é composto de 3 matrizes, descritas na 
figura 20. 
 
 
Figura 20 – Modelo conceitual do PDP picolé de maracujá 
 
Um dos principais problemas encontrados na aplicação do QFD são o tamanho das 
matrizes. 
 
 
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Bibliografia: 
 
KANO, N. A Qualidade Atrativa e a Qualidade Obrigatória. Business Management 
Total, São Paulo, 1991. 
AKAO, Yoji. Quality Function Deployment: Integrating Customers Requirementes Into 
Product Design. Massachussets, Cambridge, Productivity Press, 1988 
CHENG,L.C. et al. QFD - Planejamento da Qualidade. Belo Horizonte: Fundação 
Christiano Ottoni, 1995.