Aula 01 Flávio Pompêo

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ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA PROCON 2011 - CURSO PREPARATÓRIO DE 
ADMINISTRAÇÃO 
Administração Geral: Teoria e Exercícios 
Preparatório para Analista de Defesa do Consumidor 
Administrador - Procon DF 2011 
Aula 1 - Dinâmica das organizações 
PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO 
Índice 
1. Administração e a dinâmica das organizações 2 
2. Cultura Organizacional 6 
2.1. Conceito 6 
2.2. Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional 8 
2.3. Gestão da cultura organizacional 11 
3. Liderança 13 
3.1. Teoria dos traços 14 
3.2. Estilos de liderança 15 
3.3. Liderança situacional 16 
3.4. Liderança carismática, transformacional e transacional 19 
4. Comunicação organizacional 20 
4.1.Comunicação formal e informal na organização 21 
4.2.Redes de comunicação organizacional 25 
4.3.Habilidades e elementos da comunicação 28 
5. Lista de Questões 32 
6. Questões comentadas 43 
7. Gabarito 61 
Olá, pessoal! 
Começamos hoje, agora oficialmente, o curso de "Administração Geral: Teoria 
e Exercícios", preparatório para o cargo de Analista de Defesa do 
Consumidor - Administração do concurso do Procon-DF 2011. 
Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tópicos: 
Aula 1: Dinâmica das organizações. Cultura organizacional. Liderança. 
Comunicação, Comunicação interpessoal e intergrupal. 
No início da aula, estudaremos a dinâmica das organizações. Veremos o 
conceito de organização e os principais elementos que a compõem. Com isso, 
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poderemos entender a dimensão que hoje é considerado o principal diferencial 
das organizações de sucesso: as pessoas! 
O ponto principal desta aula são as pessoas e como elas interferem na 
dinâmica organizacional. Estudaremos os fenômenos organizacionais da 
cultura, liderança e comunicação, e veremos algumas possibilidades de 
eles serem cobrados na prova. 
Para o tema cultura organizacional, optei por usar questões do Cespe, pois tal 
banca tem mais questões recentes sobre tal tema. 
1. Administração e a dinâmica das organizações 
Administrar é gerir, governar, alocar. O ato de administrar é fundamental em 
nossas vidas. Temos que administrar nosso orçamento doméstico para 
conseguirmos pagar a luz, o condomínio, para comprar comida e para adquirir 
produtos e serviços em geral. Temos que administrar o nosso tempo, de forma 
a distribuí-lo pelas diversas atividades que iremos realizar. 
Também nas atividades específicas de nossas vidas temos que administrar os 
recursos que possuímos. Por exemplo, quando vamos estudar para um 
concurso, temos um objetivo: alcançar a aprovação. 
Para isso, precisamos administrar o nosso tempo, precisamos de metas de 
horas de estudo e de conteúdos a serem vistos, precisamos escolher quais 
materiais iremos comprar para estudar, como iremos fazer para pagar por 
estes materiais, se iremos fazer cursinho ou não etc. 
Às vezes, realizamos tais processos de administração de forma intuitiva. 
Outras vezes, precisamos utilizar métodos e técnicas específicos. Quanto mais 
variáveis, cenários e possibilidades as nossas atividades envolverem, maior 
será a chance de fracasso se não utilizarmos técnicas e métodos adequados. 
Pergunto a vocês: quando alguém estuda para um concurso, terá mais chances 
de ser aprovado se estudar de forma errática, aleatória, sem rumo, ou terá 
mais chances se tiver um planejamento detalhado, com cronograma, metas de 
acerto e resolução de simulados? 
Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar: 
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"Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam 
recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala 
de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é 
seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são 
administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar 
corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos"1. 
No núcleo da definição de administrar, vemos três palavras importantes: 
ações, recursos e objetivos. 
Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administração é importante 
para as organizações. Ou seja, para uma organização alcançar sucesso, é 
necessário que ela realize as melhores ações possíveis, com os recursos que 
são disponíveis, para alcançar os objetivos definidos. 
Prestem atenção ao conceito de organização, pois ele é central na disciplina de 
Administração Geral. 
Ao longo de nossas vidas, temos intensos contatos com organizações. 
Participamos delas nas atividades de lazer, no trabalho e nos estudos. 
Adquirimos produtos e serviços delas, colaboramos com elas voluntariamente 
ou demandamos ações delas. São exemplos de organizações uma escola, um 
órgão público, um partido político, uma igreja, um supermercado, uma ONG e 
um hospital. 
Temos contato constante com organizações em nossas vidas. Mesmo assim, no 
plano científico, não é fácil chegar a uma definição consensual de organização. 
Diferentes autores utilizam diferentes definições. Vamos ver alguns exemplos2? 
Organizações são... 
• "Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos" - Amitai 
Etzioni 
• "Agregados de seres humanos em mútua integração. Representam na 
sociedade humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta 
especificidade da estrutura e coordenação que se vê nas organizações 
Maximiano, Introdução à administração, 6a Edição, p. 25. 
2 Extraídos de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizações, p. 64-65. 
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[...] destaca a organização como unidade sociológica comparável em 
importância ao indivíduo biológico" - March e Simon 
• "As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos porque o 
input de energia e a conversão do produto em novo input de energia 
consiste em transações entre a organização e seu meio ambiente. [... ] 
Todos os sistemas sociais, inclusive as organizações, consistem em 
atividades padronizadas de uma quantidade de indivíduos. Além disso, 
essas atividades padronizadas são complementares ou interdependentes 
em relação a algum produto ou serviço comum; elas são repetidas, 
relativamente duradouras e ligadas em espaço e tempo" - Katz e Khan 
• "A organização é uma unidade social, coordenada conscientemente, 
composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base 
relativamente contínua para atingir objetivos" - Robbins 
Fiquem calmos! Não precisamos decorar estes conceitos, nem os nomes dos 
autores. Eles são apresentados aqui para ilustrar a diversidade de conceitos 
que existe e para facilitar a compreensão do conteúdo. 
Em nossos estudos, temos que entender princípios gerais, que podem ser 
cobrados de milhares de maneiras diferentes. Vamos sempre ver questões da 
Esaf, assim conheceremos as maneiras com que esta banca específica tem 
cobrado os temas. 
Voltemos ao tema anterior. Maximiano nos traz3 o seguinte conceito, que 
unifica algumas das idéias das definições que vimos acima: 
"Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo 
de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as 
organizações têm dois outros componentes principais: processos de 
transformação e divisão do trabalho". 
Este conceito é abrangente. Prestem atenção a ele: os núcleos são as idéias de 
"objetivos", "recursos", "processos de transformação" e "divisão do trabalho".Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar. 
Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 4. 
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Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital, 
máquinas, enfim, aquilo de que a organização dispõe para alcançar os 
objetivos. 
Processos de transformação são seqüências de ações ou eventos que levam a 
um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização, temos 
processos de trabalho, que são "conjuntos de atividades inter-relacionadas que 
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)"4, temos processos de 
produção, processos de gestão de pessoas (tais como seleção e recrutamento, 
desenvolvimento, remunerações e recompensas) e por aí vai. 
Por fim, divisão do trabalho. Para que uma organização de grande porte 
alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadas centenas de 
atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realização é por 
meio da especialização ou divisão do trabalho. Diferentes pessoas, áreas ou 
grupos da organização irão realizar diferentes tipos de tarefas. 
Existem, também, diferentes tipos de organização. "Segundo o setor da 
economia em que atuam, as organizações podem ser classificadas em três 
tipos principais: governo, empresas e organizações do terceiro setor"5. 
Organizações de governo, ou organizações públicas, são aquelas que existem 
para prestar serviço aos cidadãos. O TCU, organização em que eu trabalho, é 
um exemplo de organização pública, cujo objetivo é auxiliar no controle 
externo, no controle dos gastos públicos e no aperfeiçoamento da 
administração pública. Um hospital público é uma organização pública que 
existe para prestar serviços de saúde à população. Empresas, por sua vez, são 
organizações que existem para a obtenção de lucros. Temos ainda o terceiro 
setor, que abrange as organizações que têm utilidade pública mas que têm 
origem na sociedade, e não no estado. As ONGs são o mais famoso exemplo 
de organização deste setor econômico. 
Outra distinção relevante é a que há entre organização formal e organização 
informal. 
4 Definição da ISO 9000. 
Maximiano, Introdução ; 
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5 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 6. 
5 
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Quando aqui falamos de organização, estamos normalmente pensando na 
organização formal, com suas normas e regras, objetivos explícitos, 
organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos 
no papel. A organização formal pode ser pensada como os aspectos racionais e 
planejados de uma empresa. 
Temos que ter em mente, também, o conceito de organização informal, que 
se refere aos aspectos da organização que derivam dos comportamentos 
humanos e que não estão formalmente descritos. Na organização, as pessoas 
irão se relacionar com outras, e isso dará origem a uma série de padrões e 
eventos que não fazem parte do que está institucionalmente determinado. 
Podemos estudar a organização sob muitas dimensões: pessoas, estrutura 
organizacional, processos de trabalho, base normativa, financeira... Ao longo 
deste curso de administração, veremos algumas destas dimensões, na medida 
em que elas foram especificadas pelo edital. 
A seguir, voltaremos a estudar o principal elemento das organizações: as 
pessoas. 
2. Cultura Organizacional 
2.1. Conceito 
A acepção atual do termo "cultura" consolidou-se entre os séculos XVIII e XIX, 
graças à consolidação da antropologia enquanto campo do conhecimento 
humano. Na antropologia, o termo "cultura" passou, em linhas gerais, a se 
referir aos símbolos, crenças, rituais e valores existentes em diferentes 
sociedades. 
Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a dia. Foi 
somente nos anos 80, porém, que os administradores e psicólogos 
organizacionais perceberam que a aplicação dos estudos da cultura à realidade 
organizacional poderia trazer ganhos às organizações e às pessoas. 
Consolidou-se, portanto, este campo que agora estamos estudando: a cultura 
organizacional. 
Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura 
organizacional? Na verdade, não existe um conceito único correto. Há centenas 
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de autores, cada um utilizando um conceito diferente. Mas não se desesperem! 
Vamos estudar, a seguir, as principais idéias da cultura, de forma que 
estejamos preparados para a prova, mesmo que o Cespe invente um conceito 
inteiramente novo. 
Para Shein6, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos 
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus 
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a 
ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos 
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos 
seus problemas. 
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve 
os valores, as crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos 
membros de uma organização. É traduzida na forma como as pessoas se 
relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas 
informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como 
válidas por todos. 
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da 
trajetória específica de cada organização, dos desafios e dificuldades 
enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos alcançados. A história 
de cada organização é que irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura 
fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua 
relação com a empresa e desta com o ambiente. 
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na 
organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela 
pode, por exemplo, influenciar o tipo de comprometimento estabelecido entre 
os indivíduos e a organização. 
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à 
estabilidade. Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando 
comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é 
Shein apud Rocha-Pinto, p.110 
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duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia 
contra mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos. 
Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não devemos perder 
nosso tempo tentando decorar algum, pois o examinador pode trazer um 
conceito escrito de uma forma diferente. Mas não é tão difícil. 
2.2. Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional 
Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura 
organizacional. Em muitos conceitos, porém, aparecem as dimensões ou 
elementos da cultura. Veremos, agora, estas dimensões, que nos ajudarão a 
compreender o conceito. São reconhecidas amplamente como dimensões da 
cultura organizacional7: 
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a 
visão compartilhada de "como as coisas devem ser", dando uma sensação de 
direção comum para os seus membros. 
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de 
autoridade na organização, em termos de estilos predominantes de liderança e 
maneiras dese solucionar os problemas. 
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema 
de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organização, 
estabelecendo um padrão de desempenho e motivando os integrantes da 
empresa. 
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças 
sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender "como 
as coisas são feitas". Os contadores de histórias da organização difundem o 
folclore da corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos 
são histórias contadas e não comprovadas. 
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de 
homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais 
diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus 
transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os comportamentos e 
7 Bowditch e Buono, p. 185 
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interações. Tabu é um elemento da cultura organizacional que se refere a 
assuntos, comportamentos e temas evitados. Eles não são tratados de forma 
aberta, transmitem a ideia dos limites aceitáveis porque alguns 
comportamentos e assuntos são vistos pelo grupo como inaceitáveis ("tabus"), 
difíceis de serem tratados. Pode ser, por exemplo, um tema embaraçoso para 
todos. 
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam 
a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho 
(escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e 
imagens (logotipo, estilo de vestuário). 
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os 
fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo 
de vestuário, a organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de 
gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à 
questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não 
institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis 
de cultura organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a 
cultura organizacional subjetiva. 
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão 
da cultura em três níveis. Prestem atenção a esta classificação dos três níveis, 
pois ela pode ser cobrada em provas de concursos. Bom, os níveis são os 
seguintes: 
Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que 
podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se 
comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de vestuário, símbolos, 
histórias, heróis e cerimônias anuais das empresas, por exemplo. 
Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. "São os valores 
relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as 
razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas 
aceitas por todos os membros"8. 
8 Chiavenato, 167 
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Pressuposições básicas: "Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto 
da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, 
sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não-escritas e nem 
sequer faladas"9. 
As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas 
conservadoras e culturas adaptativas. 
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão 
voltadas para o conservadorismo e a manutenção do status quo. Já as culturas 
adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação. 
Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas 
que possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o sucesso. 
Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, 
para que as pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões de 
comportamento desejáveis. 
"De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir a 
atualização e modernização e, de outro, a necessidade de estabilidade e 
permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, 
é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que 
cultua e incentiva e mudança e a inovação constantes"10. 
Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas 
organizacionais. 
Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos 
ter culturas específicas de grupos menores, que são as chamadas subculturas. 
Por exemplo, o departamento de RH de uma organização pode ter traços 
culturais mais flexíveis e participativos do que do setor financeiro. Ou então, 
em um órgão público, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e 
os terceirizados. Assim, "as subculturas são grupos de pessoas com um padrão 
especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores 
dominantes na organização"11. 
9 Idem 
10 Chiavenato, p.171 
11 Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, p. 419. 
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Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura 
organizacional dominante. São grupos internos à organização e que 
desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores dominantes ou 
hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as contraculturas podem se opor à 
estrutura de poder da cultura dominante. 
2.3. Gestão da cultura organizacional 
Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado 
em concursos refere-se à sua dinâmica de transformação. Conforme vimos, a 
cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam 
novas pessoas na organização, conforme há transformações no ambiente e de 
acordo com acontecimentos internos. 
Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na 
hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão ingressar na organização, 
deve-se observar se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além 
disso, devem ser realizados processos de socialização capazes de ensinar a 
cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com 
o que é esperado. 
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a 
cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organização? 
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é 
uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser estável, razão pela qual a 
mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das 
tarefas do líder moderno é exatamente influenciar para a criação ou 
consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a 
consecução dos objetivos organizacionais. 
Conforme afirma Ulrich, "a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o 
sucesso da organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará 
resistências às transformações necessárias "12. 
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e 
participativo para atingir os seus resultados, os líderes dessa empresa 
Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109 
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precisam trabalhar para que essas características passem a fazer parte do 
"espírito" da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por 
todos. O importante é que asintervenções na cultura sejam feitas de maneira 
planejada e ética. 
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. 
"Nesse caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de mando 
procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, 
modelando elementos culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e 
cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados"13. 
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por 
empresas multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam 
suas filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os 
mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o 
estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento 
de fortes resistências de base cultural. "Portanto, no processo de adaptação à 
cultura local devemos identificar e analisar os valores básicos que devem ser 
mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à personalidade da organização, 
e os que devem ser moldados à realidade globalizada"14. 
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a 
cultura quando a ela já está consolidada nos padrões desejados pela alta 
administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não está 
favorecendo o bom desempenho organizacional. 
A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus elementos mais 
profundos, é um grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono15, uma 
mudança na cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas 
maneiras: Fazendo os integrantes da organização "comprarem a idéia" de uma 
nova configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando novas 
pessoas para dentro da organização (dando ênfase a essas novas crenças e 
valores), e removendo os membros antigos conforme necessário. 
13 Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, p. 439. 
14 Rocha-Pinto, p.115. 
15 Bowditch e Buono, p. 187 
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Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser utilizados 
para criar essa mudança16: 
Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes 
fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover mudanças de 
atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se mudar crenças e 
valores é começando por mudanças nos comportamentos correlatos. 
Justificar as mudanças comportamentais: convencer os membros da 
organização a analisarem suas crenças e valores para que essas passem a 
refletir os novos comportamentos. 
Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser feito por 
meio de mensagens culturais explícitas (proclamações, memorandos, 
discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias, metáforas, heróis). A 
estratégia básica deve ser a promoção de uma sensação de propósito comum 
entre os membros da organização. Deve-se ter muito cuidado com a 
credibilidade das comunicações, pois de nada adianta os gerentes 
comunicarem uma coisa e agir de forma contrária. 
Contratar e socializar novos integrantes que "se encaixem" na cultura 
desejada: embora seja muito pouco provável um "ajuste perfeito" entre 
pessoa e cultura, é importante que se dê uma atenção especial ao processo de 
seleção e socialização nesse momento, para garantir que os novos membros 
não terão diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo 
desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova cultura. 
Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: 
Finalmente, aqueles indivíduos que resistem continuamente à mudança 
cultural e aquilo que a organização procura conseguir, podem ser removidos. 
Parte dessa rotatividade será inclusive voluntária, particularmente entre 
aqueles mais incomodados com a mudança. 
3. Liderança 
Liderança é um fenômeno social que se manifesta nos mais variados contextos 
de interação humana. Seja em um grupo de crianças na escola, em uma 
16 Idem, p.187-189 
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equipe esportiva ou em uma equipe formalmente constituída na organização, 
sempre há pessoas que influenciam as demais, assumem a liderança e que são 
reconhecidas como líderes pelas outras pessoas. 
Nas organizações, que nesta disciplina formam o nosso campo de estudos e 
conhecimentos, a liderança também se manifesta, seja institucionalmente, por 
pessoas colocadas formalmente em cargos de liderança, seja de forma 
espontânea, por pessoas que, por diferentes razões e em diferentes contextos, 
assumem o papel de líder. A liderança é uma capacidade de influenciar as 
pessoas e seus comportamentos. 
Existem diferentes teorias da liderança, e vamos, agora, ver quais são as 
principais. 
3.1. Teoria dos traços 
Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderança é dada por 
características inatas do indivíduo. Bryman, citado por Ana Limogi-França e 
Eliete Arellano17, cita três grandes tipos de traços que influenciam a liderança: 
Fatores físicos. Tem a ver com características físicas dos indivíduos, tais como 
peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; 
Habilidades: "inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento são 
tidos como características facilitadoras da liderança. Em princípio, quando 
alguém tem habilidade de se comunicar ou informar, há maior possibilidade de 
que atraia a atenção"; 
Aspectos da personalidade: "moderação, introversão, extroversão, dominância, 
ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle 
emocional são as características mais atuantes na aceitação ou não de um 
líder". 
É inegável que estes fatores exercem, de fato, influência na liderança. 
Possivelmente um indivíduo extrovertido terá uma probabilidade maior de 
assumir um papel de liderança do que um indivíduo excessivamente tímido. 
Talvez um indivíduo alto e com voz grossa chame mais atenção do que um 
indivíduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porém, inúmeras limitações. 
17 As pessoas na organização, p. 263. 
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Mahatma Gandhi, o grande líder pacifista da Índia, é citado como 
contraexemplo da teoria dos traços. 
O que se sabe hoje é que a liderança é influenciada por diferentes variáveis, 
inclusive contexto em que ocorre, objetivo do líder, características do grupo 
liderado etc. Sabe-se que, se os fatores físicos não são irrelevantes, não são 
de forma alguma determinantes! Sabe-se também que as habilidades podem 
ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e 
praticados. 
3.2. Estilos de liderança 
A teoria dos estilos de liderança focaliza estilos e discute contextos em que 
eles são mais adequados. 
Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderança é aquela que fala 
de três estilos: liderança autocrática, liderança liberal e liderança democrática. 
Liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas unicamente 
pelo líder, sem a participação da equipe. O líder autocrático decide sozinho 
quais são as metas e objetivos e quais as maneiras de alcançá-los. 
A liderança liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não conta 
com a participação do líder. Neste estilo de liderança, a equipe tem total 
autonomia para decidir quais são os objetivos e as metas e como eles serão 
alcançados. 
Na liderança democrática, o líder estimula na equipe os comportamentos 
desejados. Apesar de a equipegozar de relativa autonomia e de decidir 
coletivamente, o líder encoraja e estimula a tomada de decisão e orienta os 
membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de decisão, ela se 
reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente irá se sentir mais motivada 
para alcançá-los. 
Alguém poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderança? A verdade é 
que não existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o 
contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situação de 
guerra, um batalhão do exército tem que funcionar com uma liderança 
autocrática. Se houvesse liderança liberal, provavelmente ele seria esmagado 
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pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizações públicas, 
em que a equipe é suficiente madura, é melhor implementar a liderança 
democrática. É o que veremos na próxima teoria. 
3.3. Liderança situacional 
A teoria da liderança do enfoque situacional, ou contingencial, é aquela 
centrada no que aprendemos no último parágrafo da teoria anterior: a 
liderança deve ser compreendida de acordo com o contexto em que 
ocorre, ou seja, deve-se considerar características do líder, dos seguidores e 
da situação. 
Existem diferentes teorias situacionais da liderança. Uma delas é a teoria de 
Fiedler, "que propõe que o desempenho do grupo depende da combinação 
entre o estilo do líder de interagir com seus seguidores e o grau em que a 
situação dá controle e influência ao líder"18. "Assim, a eficácia do líder seria 
determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis 
situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um 
líder: 
• Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o 
líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito; 
• Estrutura da tarefa: definição das metas das tarefas, procedimentos e 
orientações no grupo; e 
• Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um líder tem 
sobre seus subordinados. 
Com base em estudos empíricos, Fiedler constatou que, quando a situação 
geral era muito favorável (boas relações líder-membros, tarefa estruturada, 
forte influência do líder) ou muito desfavorável (relações líder-membros ruins, 
tarefa não estruturada, posição pouco influente), o estilo de liderança mais 
eficaz era o autoritário. No entanto, quando a situação se caracterizava por 
favorabilidade mediana (por exemplo: boas relações entre líder e membros, 
18 As pessoas na organização, p. 265. 
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mas tarefa pouco estruturada e pouca influência do líder), o estilo mais eficaz 
era o democrático"19. 
Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. É a teoria de Hersey e 
Blanchard. 
Esta teoria é melhor compreendida com base na figura abaixo20: 
A teoria é construída com base em quatro estágios da maturidade do liderado. 
Percebam que, na parte de baixo do gráfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que 
são os quatro estágios por que passa um indivíduo na organização. 
Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o líder deve adotar um 
estilo de relacionamento diferente. 
19 Gil, p. 225-226. 
20 Figura extraída de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif. 
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Na parte de cima da figura, temos um gráfico com dois eixos. O eixo horizontal 
é a orientação à tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical é o 
comportamento de relacionamento. 
O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o chefe/líder deve se 
concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que não possui 
maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, é o próprio 
líder que distribui as tarefas e determina como elas serão feitas. Entenda que, 
no gráfico, este estágio tem orientação baixa ao relacionamento e alta à 
tarefa. 
No segundo estágio, o líder deve persuadir (E2). Neste estágio, o líder deve 
ter ênfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas já 
conhecem os trabalhos, mas ainda não tem maturidade suficiente para assumi-
los sozinhas. 
O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As pessoas já conhecem 
bastante do trabalho e já têm vontade e competência para tomarem decisões 
sozinhas. Nesta fase, o líder e a equipe tomam as decisões juntos, 
compartilhando responsabilidades. 
O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem 
maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja, o líder 
delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e quando os trabalhos 
serão realizados. Neste quadrante, a orientação é baixa tanto para a tarefa 
quanto para os relacionamentos. 
Como sempre ficam dúvidas nessa teoria, montei o gráfico abaixo que 
correlaciona com setas o grau de maturidade e o Estilo de Liderança a ser 
adotado: 
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3.4. Liderança carismática, transformacional e transacional 
Estas outras teorias de liderança são menos cobradas, mas podem 
eventualmente ser cobradas pela Esaf, então as trouxe aqui neste tópico, em 
que tais teorias são explicadas por meio de citações. 
"A liderança carismática está associada ao carisma [...]. Entre as 
características do líder carismático, House aponta confiança nos seguidores e a 
similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos 
líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto 
nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição. 
Na liderança transformacional, de acordo com Burns (1978), líderes e 
seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação. 
Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização e envolvimento e 
ativa a busca da auto realização. 
"Na liderança transacional, o processo é compreendido como a ocorrência de 
transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em 
determinado contexto situacional. O líder transacional guia seus seguidores na 
direção das metas e esclarece as exigências de papel e da tarefa"21. 
21 As pessoas, p. 266-267. 
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Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderança transacional e a liderança 
transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos22: 
"A liderança transacional caracteriza-se pela troca não duradoura entre o líder 
e o liderado. Essa liderança é marcada pelo comportamento condicionado, no 
qual um indivíduo aceita seguir um líder porque este tem os meios para 
viabilizar essa troca, seja ela por meio de remuneração, da influência política 
etc. No processo de liderança transacional, o seguidor aceita as ordens do líder 
por uma questão de poder formal. O líder geralmente consegue a submissão 
das pessoas às suas ideias devido a esse poder formal e à prerrogativa da 
recompensa ou da punição. A relação de troca entre o líder e o seguidor 
desaparece no momento em que aquele não pode mais recompensar ou punir 
os liderados." 
"A liderança transformacional é o processo segundo o qual o líder influencia na 
definição da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulação da 
experiência e dos significados compartilhados pelo grupo socialde modo a 
viabilizar determinados modos de ação. O líder transformacional assume a 
complexidade de motivações e de interesses que caracteriza os indivíduos e 
procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de 
liderança transformacional o líder não necessita de sua autoridade formal para 
conseguir a adesão de seus liderados. Os vínculos entre os dois tornam-se 
mais próximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado 
siga o líder voluntariamente." 
4. Comunicação organizacional 
Uma comunicação efetiva é ainda um desafio para muitas organizações. Ao 
longo do tempo, percebeu-se que uma comunicação aberta e honesta é melhor 
que uma comunicação restrita. De fato, se os funcionários conhecerem 
claramente a situação da organização e como o seu trabalho impacta nos 
resultados, a tendência de que eles contribuam é maior. 
Há também uma forte ligação entre comunicação, motivação e desempenho. 
Uma empresa que comunica, de maneira clara e objetiva, suas diretrizes, 
22 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
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prioridades e valores, tende a ter um corpo de funcionários mais motivados e 
com melhor desempenho. Entretanto, fatores como culturas organizacionais 
conservadora e estruturas excessivamente burocráticas dificultam o 
desenvolvimento da comunicação aberta, principalmente entre superiores e 
subordinados. 
Devemos fixar então quais são as funções básicas da comunicação dentro das 
organizações: 
Controle: a comunicação é utilizada para controlar os funcionários quando 
mensagens de orientação e acompanhamento das tarefas são emitidas, assim 
como quando o funcionário deve reportar questões específicas de seu trabalho 
a seu superior. 
Motivação: a comunicação facilita a motivação à medida que esclarece aos 
funcionários o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e 
orienta sobre o que fazer para melhorá-lo. 
Expressão emocional: é por meio da comunicação que os funcionários 
expressam os seus sentimentos, satisfações e frustrações. 
Informação: a comunicação apóia o processo de tomada de decisões, 
fornecendo aos decisores as informações necessárias para a identificação e 
avaliação de alternativas. A comunicação é utilizada também para compartilhar 
com os funcionários as diretrizes e objetivos organizacionais, de modo que 
todos contribuam para sua consecução. 
4.1. Comunicação formal e informal na organização. 
Para entendermos melhor os conceitos de comunicação formal e informal, 
relembremos os conceitos de organização formal e informal. 
A organização formal é aquela estabelecida pela estrutura organizacional, pelas 
relações formais de autoridade e hierarquia. Está representada graficamente 
pelo organograma da empresa. "A organização informal é uma rede de 
relações pessoais e sociais, não estabelecidas ou solicitadas pela organização 
formal, mas que surge espontaneamente das relações entre as pessoas. Na 
organização informal enfatizam-se as pessoas e suas afinidades, ao passo que 
na formal enfatizam-se as posições oficiais em termos de autoridade e 
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responsabilidade"23. Vejamos, então, as características da comunicação nessas 
duas estruturas. 
4.1.1. Comunicação formal nas organizações 
A comunicação formal é aquela que utiliza os canais estabelecidos formalmente 
pela organização. Essa comunicação pode ocorrer em três direções: 
descendente, ascendente e horizontal. 
Comunicação descendente 
A comunicação descendente é aquela que emerge de um nível hierárquico 
superior, sendo direcionada a um nível hierárquico inferior. Acontece, por 
exemplo, quando um gerente dá uma ordem a um subordinado. Esse tipo de 
comunicação é realizado por meio de reuniões, comunicados, manuais, correio 
eletrônico, memorandos etc. 
De acordo com Chiavenato24, as comunicações descendentes tratam dos 
seguintes assuntos: 
• Implementação de objetivos, estratégias e metas: a comunicação 
descendente proporciona direção para os níveis mais baixos da organização. 
• Instruções no trabalho: São diretivas sobre como fazer o trabalho e 
como relacioná-lo com outras atividades organizacionais. 
• Práticas e procedimentos: São mensagens que definem políticas, 
regras, regulamentos, benefícios e estrutura organizacional. 
• Retroação de desempenho: São mensagens que avaliam como as 
pessoas estão realizando suas tarefas. 
• Doutrinação: São mensagens destinadas a motivar as pessoas a 
adotarem a missão e os valores culturais da organização. 
Falar a mesma língua dos funcionários é um desafio constante para a alta 
administração. "Folhetos coloridos, caras apresentações de multimídia e 
reuniões elaboradamente planejadas frequentemente fracassam na tentativa 
de atingir a compreensão dos funcionários. A chave para uma comunicação 
23 Davis, p.120. 
24 Chiavenato p. 535 
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melhor está não apenas na cor, na ação e nos recursos eletrônicos, mas 
também em gerentes mais humanamente orientados e sensíveis às 
necessidades humanas, que se preparam cuidadosamente e antecipam 
problemas"25. 
Comunicação ascendente 
A comunicação ascendente é aquela que flui dos níveis hierárquicos inferiores 
para os superiores. É a comunicação feita "de baixo para cima". É um tipo 
muito importante de comunicação, necessário para que a organização conheça 
as necessidades e expectativas dos seus colaboradores. 
Para Chiavenato, as comunicações ascendentes se manifestam das seguintes 
formas: 
• Problemas e exceções: São mensagens que descrevem problemas, 
desvios ou anormalidades em relação ao desempenho rotineiro, a fim de 
chamar a atenção do topo para as dificuldades. 
• Sugestões para melhoria: São mensagens com idéias para melhorar 
procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou 
eficiência. 
• Relatórios de desempenho: Relatórios periódicos que informam a 
administração sobre o desempenho de pessoas ou unidades organizacionais. 
• Greves e reclamações: São mensagens sobre queixas e conflitos que 
os funcionários enviam para o alto da hierarquia, a fim de que uma possível 
solução seja providenciada. 
• Informação contábil e financeira: São mensagens relacionadas com 
custos, recebimento de contas, volume de vendas, lucros projetados e 
outros assuntos de interesse da alta administração. 
A comunicação ascendente enfrenta várias dificuldades. Muitas vezes os 
gerentes evitam levar alguns problemas para a alta cúpula, pois isso pode 
significar a admissão de um erro. Dessa forma, a comunicação pode demorar 
muito a ocorrer e a solução do problema pode ser inviabilizada. Outro fator 
25 Davis, p.15 
Prof. Flávio Pompêo www.pontodosconcursos.com.br 23 
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muito comum é o que chamamos de filtragem. "Esta filtragem parcial das 
informações ocorre por causa da tendência natural do subordinado em dizer ao 
seu superior apenas aquilo que ele acha que aquele quer ouvir"26. 
Outro problema está ligado à necessidade de resposta do funcionário. Quando 
um funcionário emite uma mensagem para um nível hierárquico superior, ele, 
legitimamente, cria a expectativa de receber um retorno. Se esse retorno for 
rápido e honesto o funcionário será estimuladoa continuar enviando 
mensagens ascendentes. Entretanto, se não houver um retorno claro, novas 
mensagens ascendentes serão frustradas. 
Antes de passarmos ao próximo tópico, é necessário ressaltar que tanto a 
comunicação ascendente como a descendente são tipos de comunicações 
verticais. 
A comunicação horizontal 
Comunicação horizontal é o intercâmbio lateral ou diagonal de mensagens 
entre pares ou colegas, buscando informar e solicitar atividades de suporte e 
coordenação. 
De acordo com Chiavenato27, esse tipo de comunicação ocorre em três 
categorias: 
• Solução de problemas intradepartamentais: Mensagens trocadas 
entre membros do mesmo departamento a respeito do cumprimento de 
tarefas. 
• Coordenação Interdepartamental: Mensagens entre departamentos 
diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou tarefas conjuntas. 
• Assessoria de staff para os departamentos de linha: Mensagens 
que vão dos especialistas assessores para os administradores de linha para 
ajudá-los em suas atividades. Por exemplo, o assessor de comunicação 
pode apoiar um gerente de produção na consecução de alguma atividade 
informativa. 
4.1.2. Comunicação informal nas organizações 
26 Davis, p.20 
27 Chiavenato, p.536 
Prof. FlávioPompêo www.pontodosconcursos.com.br 24 
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A comunicação informal é o contato espontâneo entre as pessoas dentro da 
organização, em que não são utilizados os canais de comunicação formais. "As 
comunicações informais coexistem com as comunicações formais, mas podem 
ultrapassar níveis hierárquicos ou cortar cadeias de comando verticais para 
conectar quaisquer pessoas da organização"28. 
Os canais informais podem ser utilizados conscientemente pela alta cúpula da 
organização ou não. Muitos dirigentes adotam a pratica de falar diretamente 
com empregados enquanto andam pela organização. Eles desenvolvem 
contatos informais com os funcionários e tomam conhecimento de como 
andam as suas unidades organizacionais. Essa técnica melhora as 
comunicações ascendentes e descendentes, pois aproximam os funcionários da 
alta cúpula. 
Por outro lado, existem redes de comunicação informal, de pessoa a pessoa, 
que não são oficialmente sancionadas pela organização. Esse tipo de rede 
interliga os empregados em todas as direções e em todos os níveis e tende a 
ser mais ativa em tempos de mudança, ansiedade, excitação e em épocas de 
29 crises29. 
O sistema de comunicação informal muitas vezes não recebe a devida atenção 
da administração, que não tem conhecimento de seu enorme potencial. 
Entretanto, é por meio da comunicação informal que os funcionários 
exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de comunicação informal deve ser 
identificada como um elemento da cultura organizacional. 
4.2. Redes de comunicação organizacional 
As redes de comunicação mostram a forma como um grupo de pessoas 
interage para a troca de informações. São conhecidas também como a forma 
de organização da transmissão das informações de acordo com a maneira com 
que os canais de comunicação estão organizados. 
Em uma rede centralizada, os membros da equipe devem se comunicar por 
meio de um indivíduo para resolver os problemas ou tomar decisões. Já nas 
28 Chiavenato, p.537 
29 Idem, p.537 
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redes descentralizadas, as pessoas podem se comunicar livremente com os 
outros membros. 
As redes centralizadas são mais adequadas para prover soluções rápidas para 
problemas simples, já que a decisão não precisa ser amplamente discutida e, 
como é tomada por uma só pessoa, evita distorções. Já os problemas 
complexos são mais facilmente resolvidos pelas redes descentralizadas, porque 
todas as informações necessárias são compartilhadas e não ficam restritas a 
uma só pessoa. Entretanto, a possibilidade de haver distorções é maior. 
Vejamos os principais tipos de rede: 
Redes centralizadas 
• linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada membro 
comunica-se no máximo com dois outros membros, um superior e outro 
inferior hierarquicamente. 
• Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da equipe 
conecta-se a todos os outros.(emergência de um líder). 
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• Rede em "Y": nesse caso também há um membro que atua como eixo 
central, mas não chega a se comunicar diretamente com todos os outros. 
Redes descentralizadas: 
• Círculo: cada colaborador se comunica com outros dois, mas não há 
relação de hierarquia. 
• Rede de conexão total: cada colaborador se comunica diretamente todos 
os outros. É típica de equipes auto-gerenciadas. 
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4.3. Habilidades e elementos da comunicação 
Todo processo de comunicação é composto dos seguintes elementos: 
Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem. 
Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idéia a ser 
transmitida. São os símbolos, sinais ou gestos utilizados para colocar a 
informação em uma forma que possa ser recebida e compreendida pelo 
destinatário. 
Canal: Meio por meio o qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o 
espaço ou ambiente que envolve os elementos envolvidos no processo de 
comunicação. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a 
mensagem. 
Receptor: Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para 
dar-lhe um significado. 
Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu 
significado. 
Ruído: Qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação que 
afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. 
Retroação: Processo pelo qual o destinatário retorna o que ele percebe a 
respeito da mensagem. É uma poderosa ajuda para a eficácia da comunicação 
e minimização de ruídos, porque permite que a fonte verifique se o 
destinatário recebeu e interpretou corretamente a mensagem. 
Por exemplo, quando alguém escreve um e-mail, esta pessoa é o emissor. O 
transmissor é a escrita, por meio das letras (símbolos) utilizadas para construir 
as frases na língua portuguesa. O canal é a internet. A recepção é feita por 
meio da leitura e o destino é a pessoa que irá receber o e-mail. Caso essa 
pessoa responda o e-mail (mesmo que por meio de outro canal -
pessoalmente, por telefone), teremos uma retroação do processo. 
Podemos acrescentar também o elemento contexto no processo comunicativo, 
já que a situação pode influenciar fortemente a comunicação. Em um contexto 
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uma mensagem pode representar uma coisa e em outro contexto significar 
algo totalmente diferente. 
Habilidades da comunicação são os requisitos necessários para que a 
comunicação seja eficaz. Sabemos que a forma de comunicação mais utilizada 
nas relações interpessoais é a comunicação verbal (oral ou escrita). Durante 
muito tempo, cultivou-se a idéia de que uma boa comunicação dependia 
basicamente da capacidade de expressão e persuasão. Essa capacidade 
reflete-se na habilidade de utilizar a linguagem adequada à situação, oferecer 
informações claras e completas, usar múltiplos canais para estimular vários 
sentidos do ouvinte. Para garantir a eficácia da comunicação o ideal é, sempre 
que possível, estar face a face com o receptor, pois essa é a melhor maneirade 
receber feedbacks imediatos. 
Hoje, a capacidade de saber ouvir também é reconhecida como fundamental 
para que a comunicação seja efetiva. O ouvinte atento escuta as palavras 
observando e percebendo seus significados subjacentes. Ou seja, sabe "ler nas 
entrelinhas". É característica da escuta ativa a vontade e a capacidade de 
escutar a mensagem inteira (verbal e não-verbal), e responder 
apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da 
mensagem. 
É importante também que o ouvinte estabeleça empatia com o emissor, 
colocando-se no seu lugar para compreender melhor a mensagem e suas 
intenções. Mesmo com uma escuta ativa, muitas vezes a comunicação não se 
completa devido à existência de ruídos em qualquer um dos elementos do 
processo comunicativo. Para minimizar os ruídos, além do feedback, os 
participantes da comunicação podem recorrer ao que chamamos de 
redundância. Redundância é um recurso utilizado para chamar a atenção, por 
meio da repetição de frases e informações importantes para que o receptor 
compreenda a mensagem. 
Outra forma importante de comunicação interpessoal é a comunicação não-
verbal, baseada nas mensagens emitidas pela forma como as pessoas usam 
seu corpo, gestos e voz na transmissão de mensagens. Muitas vezes alguém 
está falando algo, mas pelo tom de voz e pela postura já interpretamos a 
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mensagem de outra forma, não é verdade? 
A comunicação humana é, hoje, entendida como contingencial, ou seja, 
depende fortemente do contexto em que ocorre e das pessoas envolvidas. Isso 
ocorre porque "o processo de comunicação está intimamente relacionado ao 
sistema cognitivo de cada pessoa. A cognição representa aquilo que as pessoas 
sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema 
cognitivo funciona como um padrão de referência, que filtra ou amplifica as 
comunicações da pessoa com seu ambiente"30. 
Isso quer dizer que a comunicação interpessoal depende dos padrões de 
referência de cada pessoa. Quando os padrões de referência, que são 
influenciados pela cultura, são muito diferentes, o processo comunicativo é 
dificultado, pois cada um tende a interpretar as situações de maneira diversa. 
Tanto o contexto como os padrões de referência influenciam na ocorrência de 
consonância ou dissonância na comunicação. 
A consonância ocorre quando o significado da mensagem enviada pela fonte é 
semelhante ao percebido pelo destino. Já a dissonância ocorre quando o 
significado percebido pelo destino é divergente daquele emitido pela fonte. 
Podemos ter ainda o que chamamos de dissonância cognitiva. "Se uma pessoa 
tem cognições (percepções) sobre si mesma e seu ambiente que são 
inconsistentes entre si, isto é, se uma cognição implica o oposto da outra, 
então ocorre um estado de inconsciência ou conflito interno chamado 
dissonância cognitiva".31 
As barreiras à comunicação são aqueles obstáculos que impedem que a 
mensagem seja transmitida e compreendida de forma efetiva. 
Davis32 classifica as barreira à comunicação da seguintes maneira: 
Barreiras pessoais: são interferências que surgem das emoções humanas, 
dos valores ou de maus hábitos de escuta. Todos nós já vivenciamos como 
nossos sentimentos pessoais podem limitar nossas comunicações com outras 
pessoas tanto no trabalho como na vida privada. As barreiras pessoais 
30 Chiavenato, p.524 
31 Idem, p.525 
32 Davis, p 9-10 
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freqüentemente envolvem uma distância psicológica entre as pessoas, que 
pode ser definida como um sentimento de estar emocionalmente separado. 
Nossas emoções atuam como filtro em quase todas as nossas comunicações. 
Vemos e ouvimos aquilo que estamos emocionalmente "sintonizados" para ver 
e ouvir. Assim, a comunicação não pode ser completamente separada da nossa 
personalidade. 
Barreiras físicas: São obstáculos presentes no ambiente onde se dá a 
comunicação. Por exemplo, um barulho repentino que abafa a voz do locutor, 
uma distância grande que impede a conversa entre duas pessoas, problemas 
técnicos em aparelhos como telefones, computadores e rádios etc. 
Barreiras semânticas: Surgem das limitações dos símbolos com os quais nos 
comunicamos. Ocorrem quando não escolhemos as palavras, os gestos e os 
sinais mais adequados à situação. Por exemplo, se um palestrante do sul do 
Brasil proferir uma palestra no nordeste e utilizar expressões regionais sulistas 
ele estará criando uma barreira semântica, pois os seus ouvintes não 
compartilham do significado das expressões utilizadas. O mesmo valeria para 
um palestrante nordestino que, no sul, utilizasse expressões regionais do 
nordeste. 
Já Chiavenato33 cita as seguintes barreiras à comunicação (fontes de ruído): 
1. Preconceitos pessoais; 
2. Interpretações pessoais equivocadas; 
3. Inabilidade de comunicação; 
4. Dificuldade com o idioma; 
5. Pressa ou urgência; 
6. Desatenção ou negligência; 
7. Desinteresse; 
8. Emoção ou conflito; 
9. Superficialidade; 
33 Chiavenato, p.529. 
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10. Baixa motivação. 
A remoção das barreiras e dos ruídos é o ponto de partida para se conseguir 
um ambiente de comunicação aberto e franco entre as pessoas. Mas os 
obstáculos existentes são incontáveis. Podemos destacar ainda as seguintes 
barreiras à comunicação: 
Sobrecarga de Informações: excesso de informação, quando temos mais 
informações do que somos capazes de ordenar e utilizar. Em relação à 
comunicação não vale aquela idéia de "quanto mais melhor". O excesso pode 
confundir as pessoas e tornar a comunicação enfadonha. 
Percepção seletiva: ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns 
elementos da mensagem comunicada, devido à sua percepção individual. "as 
necessidades, influências sociais e culturais, atitudes e vontades de cada 
pessoa interagem para determinar quais estímulos são importantes de serem 
percebidos." Muita atenção a esse conceito, pois a percepção seletiva é 
freqüentemente cobrada em provas! 
Tipos de informações: as pessoas tendem a ter uma abertura maior para as 
idéias que vão ao encontro daquilo que elas já sabem e acreditam. 
Informações que contradizem suas crenças e valores podem ser rejeitadas a 
priori. 
Fonte de informações: como algumas pessoas contam com mais 
credibilidade do que outras, pode haver uma tendência a dar maior atenção a 
essas pessoas em qualquer situação. 
Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvidos no processo 
comunicativo assume uma postura defensiva. Indivíduos que se sintam 
ameaçados ou sob ataque tenderão a reagir de maneiras que diminuem a 
probabilidade de entendimento mútuo. 
5. Lista de Questões 
Questão 1 (IADES / CFA-DF 2010) A sociedade moderna é na verdade uma 
sociedade de organizações, composta de sistemas extremamente complexos, 
que se revelam em vários níveis de análise. Essa complexidade constitui a 
base de 
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(A) composição de atividades externas. 
(B) compreensão dos fenômenos organizacionais. 
(C) composição de atividades internas. 
(D) composição de especialização de seus colaboradores. 
Questão 2 (IADES / CFA-DF 2010) As organizações atuais passam por 
transformações com mais frequência que antigamente. Essas transformações 
são provocadaspela introdução de novas e diferentes tecnologias, por 
alterações constantes nos seus produtos e serviços, e pela 
(A) manutenção das suas atuais estruturas pessoais. 
(B) permanência do efetivo de trabalho em seus quadros de pessoal. 
(C) capacitação dos colaboradores que atuam em recursos humanos. 
(D) alteração do comportamento das pessoas. 
Questão 3 (IADES / CFA-DF 2010) Como se denomina o processo de conduzir 
as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas? 
(A) Liderança. 
(B) Consentimento. 
(C) Missão. 
(D) Autoridade. 
Questão 4 (IADES / CFA-DF 2010) Uma das formas de estudar a liderança 
consiste em focalizar a personalidade dos líderes. Esse tipo de estudo baseia-
se em biografias e em: 
(A) conjunturas econômicas. 
(B) habilidades pessoais. 
(C) habilidades profissionais. 
(D) incidentes críticos. 
Questão 5 (Esaf / Aneel 2006) A comunicação nas organizações torna-se uma 
ferramenta de gestão quando subsidia o processo de tomada de decisão. 
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Assinale a opção que não indica de forma correta o cuidado que a empresa 
deve ter com o processo de comunicação para que este seja efetivo. 
a) Criar um ambiente favorável ao feedback. 
b) Construir um alto nível de confiança. 
c) Estimular o uso de meios eletrônicos de comunicação. 
d) Adequar os meios de comunicação ao público-alvo. 
e) Estar aberto a críticas. 
Questão 6 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opção que indica, em ordem 
sequencial, elementos que constituem o processo de comunicação entre os 
membros da organização. 
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta. 
b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback. 
c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta. 
d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback. 
e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta. 
Questão 7 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento básico para a interação 
social e o desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha 
papel fundamental para a efetivação de planos e programas em qualquer 
ambiente organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que: 
a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem 
levar em conta os interesses de seus diversos públicos, internos e externos. 
b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser 
priorizada em detrimento das comunicações institucional e interna. 
c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura 
organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem 
adotados. 
d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por 
especialistas da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à 
alta gerência. 
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e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas 
propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna. 
Questão 8 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção que apresenta apenas 
barreiras à comunicação interpessoal nas organizações. 
a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem 
b) diferenças de linguagem - decodificação - reações emocionais 
c) codificação - reações emocionais - percepções diferentes 
d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem 
e) reações emocionais - codificação - ruído 
Questão 9 (Esaf / CGU 2008) A comunicação é um exercício de mútua 
influência presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações, 
assume vital importância para que metas e objetivos sejam atingidos. 
Selecione a opção que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras 
ou tipos de comunicação nas organizações. 
a) A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e 
a comunicação verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no 
receptor. 
b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de 
conteúdo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. 
c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do 
emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que fará da 
mensagem. 
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar 
e persuadir são alguns dos requisitos de uma boa comunicação. 
e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais -
descendentes e ascendentes - ou horizontais. 
Questão 10 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderança 
podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-
faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica 
correta na aplicação de uma dessas formas. 
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a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das 
tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de 
modo imprevisível para o grupo. 
b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada 
membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. 
c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para 
atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se 
necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. 
d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, 
sendo mínima a ação do líder. 
e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros 
fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de 
participação do líder. 
Questão 11 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o 
nível de maturidade dos liderados com o estilo de liderança indicado, conforme 
a teoria da liderança situacional. Ao final, selecione a opção que contemple a 
sequência correta da Coluna I. 
Coluna I Coluna II 
Maturidade dos liderados Estilos de liderança 
( ) baixíssima maturidade. (1) Determinar. 
( ) maturidade alta. (2) Persuadir. 
( ) maturidade intermediária. (3) Compartilhar. 
( ) maturidade baixa, tendendo a média. (4) Delegar. 
a)1,2,3,4 
b)2,1,3,4 
c)3,1,2,4 
d)1,2,4,3 
e)1,4,3,2 
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Questão 12 (Esaf / STN 2008) Liderança é a forma de se influenciar pessoas, 
interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicação, 
visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é conhecer a motivação 
humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um 
líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia tem 
alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o 
subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder? 
a) Poder da recompensa. 
b) Poder coercitivo. 
c) Poder legítimo. 
d) Poder da especialização. 
e) Poder da referência. 
Questão 13 (ESAF / CGU 2008) Liderança é a capacidade de exercer 
influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações 
alcancem sua missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção 
que corresponde à liderança contingencial. 
a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, 
sociais ou relacionados com a tarefa. 
b)Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso, 
contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão. 
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos 
indivíduos em programas de capacitação. 
d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre 
seus subordinados imediatos. 
e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a 
um único estilo. 
Questão 14 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o 
resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o 
Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio 
identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias 
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que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a 
opção correta. 
a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e 
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o 
grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um. 
b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não 
interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo. 
c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do 
líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer 
e quando fazer. 
d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática 
é maior, porém a frustração e agressividade também. 
e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao 
individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo. 
Questão 15 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção correta. 
a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional 
de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a 
orientação para a produção e para as pessoas. 
b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade 
de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos 
membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações. 
c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na 
qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos, 
mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. 
d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança 
focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho 
independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além 
do próprio cargo. 
e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança 
que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os 
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líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus 
seguidores. 
Questão 16 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de 
Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. 
A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) 
ou Falsas (F). 
I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do 
líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. 
II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. 
III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações 
entre líder e subordinados, pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de 
oposição. 
IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e 
estruturar o papel dos liderados. 
V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva 
comportamentos transformadores nos liderados. 
Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. 
a) I, II e III. 
b) I, III e IV. 
c) I, II e V. 
d) IV e V. 
e) III e V. 
Questão 17 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a 
liderança. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. 
I. A eficácia do líder depende da cultura organizacional, de características do 
gerente e dos funcionários. 
II. O melhor estilo de liderança é aquele orientado para a tarefa. 
III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderança. 
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IV. A eficácia do líder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. 
Assinale a opção que corresponde à essência das teorias de liderança 
situacional. 
a) I, II e III. 
b) III e IV. 
c) I, III e IV. 
d) I e III. 
e) II e IV. 
Questão 18 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à 
liderança. 
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. 
b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico. 
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho. 
d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial. 
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 
Questão 19 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderança, assinale a opção que 
pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporâneas da 
Administração. 
a) A liderança pode ser ensinada e aprendida por todos os indivíduos, como 
qualquer outra função gerencial. 
b) A liderança efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados 
para o alcance de objetivos comuns. 
c) A liderança é um fenômeno grupal. 
d) A liderança verdadeira é inata ao indivíduo. 
e) Grande parte do poder do líder encontra-se no grupo em que lidera. 
Questão 20. (Esaf - Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderança situacional, 
um gestor de pessoas deve: 
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a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não 
interferir em sua maturidade psicológica. 
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta. 
c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo 
único para todos os liderados. 
d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a 
liderança eficaz de um a um. 
e) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do 
indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. 
(Cespe / TRT 2009) Julgue os itens que se seguem com relação a cultura 
organizacional. 
Questão 21. Cultura é um padrão de pressupostos básicos inventados, 
descobertos ou desenvolvidos por um grupo, que funcionou bem para 
enfrentar problemas organizacionais internos de integração e externos de 
adaptação e que, por isso, deve ser ensinado a novos membros do grupo. 
Questão 22. Os artefatos de uma cultura organizacional são os padrões 
visíveis e facilmente identificáveis de comportamentos das pessoas na 
organização. 
Questão 23. Valores compartilhados podem ser encontrados nas crenças 
compartilhadas pelas pessoas que trabalham na organização. 
Questão 24. Os pressupostos básicos de uma cultura organizacional são 
verdades implícitas que o conjunto de membros de uma organização 
compartilha em função da experiência conjunta. 
Questão 25. A linguagem doméstica é um elemento visível da cultura que 
facilita a identificação de membros de uma cultura, de uma subcultura ou de 
uma contracultura. É benéfica em atividades executadas em conjunto