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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ENGENHARIA DO TRABALHO
Segunda Entrega
Flora Mello Quintão Mateus
Ligia Garcia da Fonseca
Luiza Abreu Amante
Rio de Janeiro
2016
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro de Produção. Matéria lecionada pelo professor José Orlando e intitulada como “Engenharia do Trabalho”. 
 
	
INTRODUÇÃO
APRESENTAÇÃO
A partir do proposto pelo professor José Orlando, responsável por lecionar a disciplina de Engenharia do Trabalho, na Universidade Federal do Rio de Janeiro, esse documento tem o intuito de realizar análises ergonômicas no processo produtivo de uma empresa. A empresa optada pelos integrantes do grupo Flora Mello, Ligia Garcia e Luiza Amante foi a Schott AG.
Quando foi proposto o trabalho, o grupo fez uma lista de empresas que seriam interessantes como objeto de estudo. Foi utilizado o networking dos integrantes para contatos mais direcionados. Como uma das integrantes do grupo tem contato com um gerente da Schott, foi possível conseguir a autorização para a realização do trabalho na empresa.
Devido à facilidade de contato, a adequação da empresa aos moldes do trabalho e aos objetivos profissionais das integrantes do grupo, foi decidido que a Schott seria a escolha ideal.
OBJETIVOS
Objetivos Gerais: O estudo em questão tem como finalidade a aplicação dos conceitos aprendidos na disciplina de Engenharia do Trabalho na definição e análise das demandas na linha de produção e postos de trabalho estudados, em que a partir disso serão buscadas alternativas de melhoria. Pretende-se que tais alternativas sejam implementadas e que tragam resultados satisfatórios para a empresa.
Objetivos Específicos: A partir da análise das demandas organizacionais, físicas e cognitivas, trazer a melhoria na qualidade de vida dos trabalhadores da empresa, que desse modo irão trazer o avanço da empresa como um todo.
 
METODOLOGIA DE PESQUISA
O grupo realizará, periodicamente, visitas à Schott para prospectar dados e observar os postos de trabalho para definir análises ergonômicas. Para o embasamento de tais análises, será utilizada uma bibliografia composta por Guerin,F. et ali(2001), Crandal,B. et ali(2006), Iida,I.(2004), além do estudo da legislação do Ministério do Trabalho e suas Normas Regulamentadoras.
APRESENTAÇÃO DO AMBIENTE ESTUDADO
A SCHOTT Brasil é líder na América do Sul no fornecimento de embalagem primária em vidro Tipo I para as indústrias farmacêutica humana e veterinária, análises clínicas e cosmética e é reconhecida por esses mercados por apresentar soluções customizadas.
INFORMAÇÕES GERAIS
Razão Social: Schott AG;
CNPJ: 33.144.437/0007-43
Endereço: Rua Ivan de Oliveira Lima, 155 - Pilares, Rio de Janeiro - RJ, 20760-000;
Telefones: (21) 2159-3100
Site: http://www.schott.com/brazil/portuguese/
Contato: Gerente Lean Manufacturing/ Gerente de Manutenção / Gerente de Matéria-Prima.
Número total de empregados:200. 
Número de turnos: 3;
- Manhã/Tarde: 6h-14h (almoço de 1 hora)
- Tarde/Noite: 14h-22h (lanche de 1 hora)
- Noite/Manhã: 22h-6h (lanche de 1 hora)
HISTÓRICO DA SCHOTT BRASIL
O alemão Arnold Dyckerhoff adquiriu a Vitronac, fabricante de ampolas de vidro no Rio de Janeiro, em 1944 e, tendo uma relação próxima com a família Schott, pediu-lhes ajuda na produção de tubos de vidro. A SCHOTT decidiu enviar seus técnicos ao Brasil e, com isso, a empresa começou a crescer rapidamente.
Em 1954, a SCHOTT adquiriu a empresa, e o Rio de Janeiro foi a sua primeira localidade de fabricação fora da Alemanha. A empresa mudou seu nome para SCHOTT Brasil Ltda. – Divisão Vitrofarma em outubro de 2011.
ORGANOGRAMAS DA EMPRESA
Figura 1: Organograma da organização
Figura 2: Organograma dos Fornos
ANÁLISE DA POPULAÇÃO DE TRABALHADORES
3.1 POLÍTICA DE CONTRATAÇÃO E TREINAMENTO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS
Os funcionários da operação (auxiliares, operadores, operadores dos fornos e supervisores) são contratados preferencialmente por indicação e passam por uma avaliação durante o tempo de adaptação ao trabalho (tempo de experiência: 3 meses). Isso é um dos principais motivos de a Shott ser uma empresa familiar, com avôs, pais e filhos trabalhando juntos. 
Quanto aos cargos de gerência, é requisitado Ensino Superior ou Técnico de acordo com o cargo, além de outras etapas do processo seletivo, como entrevistas e dinâmicas de grupo.
Todos os funcionários da operação são do gênero masculino, enquanto nos cargos de gerência há uma distribuição homogênea de mulheres e homens.
 DIVISÃO DOS FUNCIONÁRIOS POR GÊNERO
A organização só possui funcionários do sexo masculino nos setores de produção, manutenção e matéria-prima.
4. ANÁLISE DA PRODUÇÃO
4.1 FLUXOGRAMA DA PRODUÇÃO
Figura 3: Fluxograma da Produção
A produção dos tubos de vidro começa com o abastecimento dos fornos com a matéria-prima, que é constituída de uma mistura de areia (70%), produtos químicos (1%) e vidro Schott reciclado (29%), a uma taxa de 1200kg de composição por hora. Nos fornos, essa mistura é aquecida a 1700 °C, tornando-se vidro líquido. 
Em seguida, esse material é injetado com ar para que adquira o formato tubular e segue para fora da estrutura do forno, formando uma linha de tubo. Essa linha se estende até uma máquina de corte, a qual secciona os tubos no tamanho determinado.
Imediatamente depois, os tubos têm suas extremidades aparadas e fechadas e, por fim, são embalados em pacotes e estes pacotes são empilhados.
4.2 MAPOFLUXOGRAMA
Figura 4: Mapofluxograma, Legenda no Fluxograma
5. MAPA E ANÁLISE DE DEMANDAS
Durante as visitas à empresa, foi percebida a preocupação com o bem-estar dos funcionários tanto internamente quanto externamente visto a variedade de programas oferecidos a eles, como, por exemplo, o programa Saúde Bem-Estar que, pensando em alternativas que possam apoiar seus colaboradores na superação de dificuldades familiares, financeiras, psicológicas, entre outras, oferece serviços sigilosos de encaminhamento e aconselhamento realizados por uma empresa terceirizada; outro projeto é o Corrida para Todos que incentiva esse hábito entre os funcionários. Contudo, mesmo com esta grande preocupação, devido à própria natureza do trabalho, há diversas situações críticas nos postos de trabalho, que serão melhor explicitadas a seguir. 
5.1 MAPA DE DEMANDAS
A linha de produção estudada consiste desde o abastecimento dos fornos com matéria prima ao empacotamento dos tubos de vidro, onde foram realizadas observações dos postos de trabalho e entrevista a um representante da gerência e a alguns operadores. Além disso, o grupo teve acesso aos dados da empresa de temperatura e nível de ruído no chão de fábrica, uma vez que não foi autorizado a medir esses valores.
Com isso, foi possível a elaboração do mapa de demandas e de riscos da linha de produção:
Figura 5: Mapa de Riscos
Figura 6: Mapa de Demandas
5.2 ANÁLISE DAS DEMANDAS
Demandas Ergonômicas
Em toda a linha de produção foi encontrado o risco de falta de atenção devido ao grande risco de acidentes ou desperdício de material caso algum procedimento não seja realizado, estes ligados ao controle de qualidade e ao acabamento. Contudo, o posto do operador da cabine do forno tem uma demanda ainda maior nesse sentido, visto que ele precisa ter atenção aos gráficos de situação do forno que estão em alemão, sendo que saber essa linguagem não é um requisito para a profissão. É necessário que o operador decore os códigos para compreender os gráficos e, com isso, identifica-se também o esforço cognitivo que o operador exerce.
 Além disso, o risco de sobrecarga de tarefas também está presente no posto do operador do forno, pois além de supervisionar gráficos, quando há algum desvio do normal nestes,ele deve ir até os fornos para fazer averiguações, além de realizar ajustes nos equipamentos diversas vezes durante o dia.
Para realizar os ajustes na região lateral do forno, é necessário que o funcionário incline o corpo até a janela. Na região de cima do forno ele deve se agachar e se inclinar para abrir a janela, demonstrando, com isso, as posturas inadequadas para o trabalho. Nas máquinas de acabamento também há posturas inadequadas visto que em diversos momentos os funcionários tentam se afastar ao máximo da chama, mas ao mesmo tempo arrumar os tubos de forma a não se danificarem.
No cargo de empilhamento dos pacotes fechados de tubos há pouca demanda de esforço físico visto que hoje eles utilizam uma empilhadeira.
Demandas Físicas
Também em grande parte do processo há equipamentos em temperatura extrema, como o forno e a máquina de acabamento dos tubos. 
 Outro fator de risco físico é o próprio material do produto fabricado. Os tubos são produzidos a temperaturas de 500° a 800°, saem do forno e vão direto para o setor de acabamento, porém nesse trajeto muitas das vezes eles rompem e seus cacos ficam no chão até que algum operador retire de lá.
Pode-se perceber o grande risco de queimadura ou corte devido a estes fatores. São fornecidos EPIs (luvas, botas, roupas com tecido retardador de incêndio) para que acidentes do tipo não ocorram. Porém, se o funcionário estiver com a luva, mas com a manga da camisa um pouco levantada, o risco de queimaduras é grande. Nas visitas, grande parte dos relatos de acidentes ocorreram dessa forma.
Além disso, em visita foi medido através do aplicativo Luz Lux multímetro o nível de luz nas áreas de trabalho.
 
 
 
 
Figura 6 – Iluminâncias por classes de tarefas visuais
 
Através da análise do nível de iluminação nos locais de estuda da fábrica em relação à tabela de classificação dos níveis adequados de luz de acordo com o tipo de tarefa, o único que está inadequado é o do setor de qualidade, pois é uma tarefa de inspeção, logo deve ter no mínimo 1000lx, mas no local há apenas 805lx.
Além disso, muitos dos operadores têm entre 40 e 55 anos, o que confirma ainda mais que uma iluminância adequada é importante para o rendimento do trabalho e à saúde.
 
Demandas Mecânicas
As demandas mecânicas estão ligadas ao barulho proporcionado nas proximidades do forno e máquinas de acabamento um nível sonoro de 88dB, que com a utilização de protetores auriculares diminui para 70dB. Dentro da cabine cai para 70dB sem os protetores, na área de recolhimento de matéria prima o nível medido ficou em 76dB. Com a utilização do EPI, o nível de ruído está dentro do estabelecido pelo anexo 1 da Norma Regulamentadora 15.
6. SETOR DE ESTUDO
6.1 DEFINIÇÃO DO SETOR ESCOLHIDO
O setor definido como foco para a continuidade das análises é o setor de Controle dos Fornos. O grupo chegou a essa conclusão devido aos seguintes fatores:
O setor de Controle dos Fornos é o local da fábrica no qual passa toda a produção, uma vez que lá estão os fornos, seus coordenadores e operadores. 
É o local na qual se concentra o maior número de demandas, e de diferentes naturezas (ergonômica, física, mecânica). Isso pode ser observado no gráfico de demandas localizado na sessão 4.
É onde também se localiza a atividade de categoria mais crítica de acordo com o Método OWAS, como descrito mais aprofundado no item 6.3.
6.2 ANÁLISE DA POPULAÇÃO DO SETOR
A população de funcionários do setor de Controle dos Fornos da Schott pode ser estudada através de análises sobre a sua divisão em faixa etária, gênero, escolaridade, rotatividade (anos de trabalho na empresa) e localização da residência. É importante também citar a questão da política de treinamento e seleção de novos funcionários. Como a Ergonomia objetiva adequar o trabalho ao homem, o levantamento e a análise cuidadosa dos dados abaixo é crucial: deve-se conhecer a população para então adequar os postos de trabalho às suas características.
Na linha de produção todos os funcionários são do sexo masculino, enquanto há distribuição homogênea de homens e mulheres nos setores de gerência. Isso acontece porque grande parte do trabalho demanda esforço braçal e, assim, homens trazem maior rendimento e menos desgaste físico.
No setor escolhido, há 2 cargos: operador de forno, e supervisor. 
No setor da manhã há 2 supervisores, enquanto nos turnos da tarde e da noite há apenas 1, pois no turno da manhã é quando são realizados experimentos nas máquinas e fornos, necessitando, assim, de maior conhecimento (mais pessoas) para tomada de decisão. Eles são responsáveis pelos fornos, logo, tem de passar aos funcionários do setor todas as informações necessárias para o dia de produção, e suas tarefas, além de fazer o monitoramento dos gráficos dos fornos e averiguar o setor de qualidade.
Os operadores dos fornos são os responsáveis de cada forno individualmente, então devem analisar todos os códigos dos gráficos, realizar as alterações necessárias para o bom funcionamento do forno e solucionar problemas relacionados a ele, que dependendo do tipo deverá notificar o supervisor.
No cargo de supervisor, há no total 4 funcionários, enquanto no de operador de forno há 9.
O nível de escolaridade exigido para todos os cargos é Ensino Médio completo. Para ocupar o cargo de supervisor, o mais alto entre eles, é requerido apenas grande conhecimento sobre os a empresa e sobre os fornos, o que normalmente é avaliado por tempo de casa aliado ao rendimento nas tarefas do seu cargo.
Quanto à faixa etária, ela é distribuída da seguinte forma de acordo com os cargos:
Como pode-se observar pelo gráfico, o cargo com funcionários mais jovens é o de auxiliar de forno, aqueles que trabalham em apoio aos operadores, além de ser o com maior quantidade de homens. Contudo, há também grande quantidade de homens com mais de 50 anos. Isso se deve ao fato de que o cargo requer muito esforço físico para realizar o conserto dos equipamentos do forno, mas ao mesmo tempo é necessário grande conhecimento sobre os problemas anteriores para que haja menor probabilidade de falhas. 
Com relação ao cargo de operador de forno, temos um número mais alto de funcionários com mais de 50, pois grande parte do seu trabalho se concentra em análise de gráficos e situações dos fornos, apesar de a outra parte do trabalho demandar esforço físico para realizar ajustes nos fornos ou coordenar a equipe de auxiliares para realizar manutenção de equipamentos.
No cargo de supervisor não há nenhum funcionário com menos de 5 anos de empresa, pois, como dito anteriormente, tempo de casa é um requisito para o cargo.
Há grande número de auxiliares com tempo de casa entre 5 e 15 anos, pois a maioria tem exatos 5 anos.
Em suma, temos um método de gestão do conhecimento arcaico, porém enraizado na empresa por ter uma cultura familiar da qual se orgulham.
Onde os funcionários do setor de Controle dos Fornos moram? 
	Nº de funcionários
	Bairro
	Tempo (minutos)
	Nº de conduções
	3
	Engenho da Rainha
	19
	1
	2
	Méier
	24
	1
	2
	Deodoro
	43
	1
	1
	Vila Kennedy
	52
	2
	3
	Duque de Caxias
	62
	2
	1
	Belford Roxo
	88
	2
	1
	Recreio
	120
	3
 
O tempo foi medido por estimativas do Google Maps em horário não de pico. Ou seja, mais de 38% dos trabalhadores demoram mais de 1 hora para chegar ao local de trabalho. 
Levando em conta que a maioria dos funcionários realizam o transporte por ônibus, nos horários de entrada e saída dos turnos, normalmente, não há trânsito intenso. Contudo, nos horários de entrada e saída às 6h e 22h o local da fábrica se torna mais perigoso, pois não há movimentação. Com isso, alguns dos funcionários já relataram serem assaltados nas proximidades.
Relação com os cargos
Em uma das visitas à fábrica, as integrantes do grupo distribuíram um folheto com um diagrama de áreas dolorosas para todos os funcionários do turno da manhã, e em uma outra visita no turno da tarde. Assim, cada um deles marcou os pontos emque sente dor e o nível, e em entrevista coletamos o motivo que eles achavam que causava as dores.
Dividindo as informações por cargo e correlacionando com os locais de moradia, conseguimos mais profundamente o rendimento dos trabalhadores, e as causas que tais fatores corroboram para a análise ergonômica dos funcionários por cargo ou até mesmo de modo específico.
 Temos que no cargo de supervisor apenas um mora a mais de 24 minutos da Schott, este mora no Recreio e tem 58 anos de idade. Ele foi o que reclamou de dores em maior número de pontos, sendo estas nos pontos 11, 41 e 21 com nível 3; ponto 63 com nível 2 e pontos 61 e 62 com nível 4. As dores nas localidades inferiores do corpo se devem ao alto tempo de atividades em pé e à época em que seu cargo era na operação e passava muito tempo inclinado ou agachado para consertos em cima do forno.
11, 41, 33, 43 nível 5 por 2 supervisores. Os dois últimos pontos se devem à má postura nas cabines e postura inadequada nessa e nas funções anteriores. Além de se esticar para enxergar códigos nas telas ocasiona dores em 11 e 41. Os dois relataram ter hérnia de disco.
34, 44 nível 3 pelos 3 supervisores. 21 por 1 supervisor. Relataram que a dor aparece mais nos momentos que se esticam para enxergar códigos.
No cargo de operador de forno. a grande maioria mora em localidades distantes da fábrica, 7 de 9 dos operadores demoram entre 43 e 88 minutos no translado.
11, 41, 33, 43 à nível 4 por 3 operadores. Reclamaram do momento em que abrem o forno para averiguar. Isso se deve ao local de apoio ser um pouco afastado da abertura por causa do calor, o que os faz ter que se debruçar. Varrer ou se esticar para enxergar códigos nas telas ocasiona dores em 11 e 41.
51, 61 à nível 4 por 6 operadores, nível 2 por 2 por 2 operadores, nível 3 por 7 operadores. Dor nos joelhos ao subirem nos fornos ou ao ajoelhar-se para realizar reparos.
34, 44 à nível 4 por 8 operadores. Esticar-se para enxergar códigos; movimentos no reparo dos fornos.
6.4 PRÉ-DIAGNÓSTICO
As hipóteses abaixo foram elaboradas a partir das observações do funcionamento da empresa e das atividades lá realizadas, concomitantemente com os conhecimentos adquiridos na disciplina.
Grande parte dos problemas observados podem ser causados devido às multitarefas dos trabalhadores:
Em se tratando especificamente dos operadores de forno, eles realizam mais atividades do que é prescrito. Além de realizar ajustes no forno, eles acompanham a linha de produção e resolvem eventuais problemas, como por exemplo a quebra dos tubos. Quando isso ocorre, é preciso que eles varram o vidro do chão, para que não se acumule e outras pessoas possam se machucar. Como esta não é uma tarefa prescrita ao posto, estes operadores podem não estar portando o equipamento específico para realizar tal atividade, o que é motivo de acidentes.
Além disso, houve uma recente redução de supervisores. Havia um para cada forno e agora há apenas um para os três fornos nos turnos da tarde e da noite, e dois no turno da manhã, o que o está sobrecarregando bastante.
As temperaturas que os trabalhadores estão expostos estão acima do aceitável:
Esta é uma hipótese que não foi medida, pois não foi permitido pela gerência, mas foi informado pelo orientador da fábrica. Ele afirma que os operadores de forno trabalham expostos à uma temperatura de aproximadamente 35°C em trabalho contínuo, com sensação térmica de 50°C. Sendo que o limite de temperatura para trabalho moderado contínuo é de 26,7 graus, sendo acima de 31,1 proibido o trabalho sem a adoção de medidas adequadas de controle (segundo o anexo 3 da NR-15).
Já os supervisores, trabalham com refrigeração adequada e esporadicamente vão ao forno. Como o trabalho em temperatura acima da permitida não é contínuo, a situação se encontra regular.
As posturas às quais os trabalhadores se submetem é prejudicial à saúde
Neste caso, todos os operários sofrem de problemas de postura. Os operadores constantemente devem se curvar para alcançar o forno e verificar eventuais problemas. Quando varrem o chão, se encontram em uma postura desfavorável. Quando não há necessidade de nenhuma das duas atividades serem executadas, os operadores recorrem à alguma cabine, onde sentam e ficam conversando e acompanhando gráficos ao mesmo tempo, em posição inadequada.
Já os coordenadores, apesar de ficarem na cabine e possuírem uma cadeira, ficam sentados em posição que também não é adequada. Essa postura inadequada pode ser devido até mesmo à ociosidade ou ao trabalho monótono. Acompanhar gráficos em uma língua diferente da sua de origem pode não ser um trabalho tão satisfatório e agregador. 
A questão de postura foi citada pelo orientador durante a primeira visita. Ele afirmou que é um importante fato a ser observado, visto que os trabalhadores já receberam instruções relacionadas a isso, mas não seguem o que lhes foi ensinado.
d) Problemas Cognitivos relacionados ao gráfico em alemão
Os trabalhadores devem entender diversas variáveis (temperatura, nível de vidro, nível de areia, nitrogênio, oxigênio) em um gráfico em alemão. Eles não são fluentes na língua e apenas devem decorar como o gráfico deve estar, bem como algumas siglas. De acordo com eles, esse é um fator que dificulta a resolução imediata de problemas, pois eles devem parar e tentar lembrar o que aquela palavra ou sigla em alemão significa.
Um ponto importante também em relação aos gráficos é que eles nem sempre são salvos, ou quando são salvos não são utilizados para posterior melhoria e resolução mais rápida de problemas. Esse é um problema de costume dos funcionários, que têm as informações a mão, mas não as utilizam.
e) A fábrica é mal localizada
A fábrica é mal localizada e ocorrem assaltos tanto de dia quanto de noite, nos locais próximos à ela. Os funcionários também devem pegar mais de um ônibus para chegar ao local de trabalho, devido à sua distância.
f) Política de não demitir funcionários
Por ser uma empresa bem familiar, existe uma política de não demitir os funcionários, já que todos se conhecem. Os mais antigos vão assumindo cargos mais altos, e ensinando os que estão entrando de maneira não uniforme. Quando um funcionário está fazendo as coisas errado, costuma ser mudado para o turno da noite, pois é um turno que exige menos trabalho e experiência devendo apenas monitorar.
g) Falhas ao seguir procedimento
Como os funcionários não tem um treinamento padrão, eles muitas vezes não seguem procedimentos básicos que economizariam tempo e diminuiriam a ocorrência de problemas. Eles colocam cacos muito grandes na entrada de matéria-prima, o que constantemente emperra a máquina. Quando eles percebem isso, pegam o lote que está com problema e peneiram (o procedimento é peneirar antes da entrada na máquina), mas nesse tempo a máquina de enforna já teve que ser desligada e já causou prejuízos.
Outra falha ao seguir procedimento é a contagem de bolhas. Os operários não contam as bolhas constantemente como deveria ser feito, e o que ocorre é que quando eles percebem que um lote está com bolhas eles fazem uma reunião para decidir o que vai ser feito. Neste caso, já saíram muitos tubos com bolhas demais, e o material é descartado. Se o funcionário seguisse o procedimento e as contasse no ato, economizaria tempo, material e consequentemente aumentaria a produção.
O aumento do nível de nó e pedra também é causado pela falha ao seguir procedimento, pois essa característica pode ser verificada analisando bem os gráficos (mais uma vez, o gráfico em alemão é um problema). Para resolver isso, é feita uma reunião onde é determinado a ação a ser tomada. Analisando o resultado dessas reuniões, percebeu-se que na maioria das vezes a decisão que eles tomavam era de colocar mais vidro na composição, em uma quantidade bem parecida na maioria das vezes.
A qualidade do óleo muitas vezes gera posteriores problemas, que só são percebidos com o lote já pronto. Só quando é verificada essa falha que eles realizam testes com o óleoe realmente percebem que estava ruim. O fornecedor é a Petrobrás, então mudar de fornecedor não é uma solução para a Schott, pois apesar de em momentos haver problemas pela qualidade do óleo, ela é quem fabrica o óleo de melhor qualidade no Brasil, e importar esse material da Alemanha traria maiores custos que o que eles têm ao resolver esses esporádicos problemas. Além de ser um parceiro de longa data.
h) Diferentes níveis de comprometimento e aprendizado entre os funcionários da noite e do dia (manhã e tarde)
Como a fábrica funciona 24h, ela trabalha em 3 turnos. O turno da noite possui menos funcionários, pois ele existe apenas para que os fornos não sejam desligados e para evitar grandes problemas. Foi relatado que de dia os funcionários têm mais responsabilidade, mais trabalho, mais oportunidade de crescimento. De noite eles não têm muita exposição aos problemas, tem mais comodidade, ficam na rotina e ainda recebe um salário maior (pela Lei).
Segundo o gerente que nos acompanha, quando um funcionário da noite está muito ruim ele é levado para o dia (é chamado de reciclagem), para que aprenda mais e não fique tão acomodado (mais uma vez a questão de demissão não ser recorrente).
6.5 TABELA DE ATIVIDADES
A tabela de atividades se encontra no Apêndice A e possui informações referentes ao processo produtivo que deveria ocorrer na fábrica e o que realmente ocorre. Pode ser observado que os trabalhadores realizam atividades diferentes das que lhes são prescritas, o que pode ser em razão de ficarem ociosos grande parte do tempo (apenas observando gráficos) ou por ser uma fábrica com perfil familiar, onde todos acabam se ajudando.
	
6.5.1. AVALIAÇÃO DE POSTURAS – MÉTODO OWAS
O método OWAS é baseado na classificação das posturas de acordo com a seguinte tabela:
Figura 7: Tabela do Método OWAS
Com essa tabela em mãos foi criada a seguinte classificação, que pode ser encontrada no livro Iida(2004):
A tabela acima analisa o potencial de dano físico para o funcionário de acordo com a posição de suas pernas, torço e braços, considerando também a carga manipulada na atividade.
Dessa forma, temos a seguinte classificação:
Categoria 1: postura normal, dispensa cuidados, a não ser em casos excepcionais.
Categoria 2: postura que deve ser verificada na próxima revisão dos métodos de trabalho.
Categoria 3: postura que merece atenção a curto prazo.
Categoria 4: postura que merece atenção imediata.
Essas categorias são as encontradas no gráfico acima.
Em posse dessas informações, analisando cada atividade encontramos as seguintes posições predominantes:
Figura 8: Tabela de Códigos do Método OWAS
	
Coordenador de Forno:
Dorso: Ereto (1)
Braços: Dois braços abaixo dos ombros (1)
Perna: Sentado (1)
Carga: Carga ou força até 10 Kg (1)
Código: 1111
Figura 9: Coordenador do forno acompanhando monitores
Operador de Forno:
Dorso: Ereto (1) ou inclinado (2) 
Braços: Dois braços abaixo dos ombros (1) ou dois braços no nível ou acima dos ombros (3)
Perna: De pé com ambas as pernas esticadas (1), andando ou se movendo (7), de pé com o peso de uma das pernas esticadas (3), de pé ou agachado com ambos os joelhos flexionados (4)
Carga: carga ou força até 10 Kg (1)
Códigos: 1121, 1171,2131, 1321, 2141.
Figura 10: Operador abastecendo o forno
Pela variação de posições do operador de forno e de acordo com a tabela, pode-se perceber que ele trabalha em situações em que são necessárias medidas corretivas tão logo quanto possível (código 2141) e em um futuro próximo (código 2131), diferentemente do coordenador de forno, onde não são necessárias correções.
6.6 APROFUNDAMENTO DA ESCOLHA DO SETOR
Além das violações da legislação e demandas, foram relevantes para a escolha do setor de estudo os impactos das condições de trabalho sobre o corpo humano.
Como abordado anteriormente, no setor de Controle dos Fornos há a violação da Norma Regulamentadora 15, mais especificamente do anexo 3, uma vez que as temperaturas no local dos fornos chegam a cerca de 35°C, com sensação térmica podendo atingir 50°C. Tais condições de trabalho, segundo Iida (2004), causam danos ao corpo humano, além de influenciarem diretamente no desempenho do trabalho e na incidência de erros e acidentes e, durante suas atividades, os operadores dos fornos ficam expostos a estas temperaturas e radiações provenientes das mesmas.
6.6.1 OS PREJUÍZOS PARA A SAÚDE
O homem é um ser homeotérmico, ou seja, possui mecanismos biológicos de controle térmico para manter sua temperatura corporal constante, que são a radiação, evaporação e condução e convecção. Para o estudo de caso, cabe analisar somente a evaporação, uma vez que em temperaturas acima de 35°C esse mecanismo torna-se o único meio para o organismo manter o equilíbrio térmico (IIDA,2004). 
A evaporação ocorre na superfície da pele e nos pulmões, caracterizando-se pela produção e evaporação do suor. Pôde ser observado que as roupas dos operadores possuíam regiões molhadas, caracterizando uma produção excessiva de suor e sua não evaporação, o que informa que a remoção do calor corporal não estava ocorrendo em ritmo suficiente para manter o equilíbrio térmico. Tal fato pode ser explicado pela alta umidade relativa do ar, característica do clima do Rio de Janeiro. Assim, é possível concluir que esta condição insalubre de temperatura irá causar mais danos aos trabalhadores, uma vez que até mesmo o controle térmico natural está prejudicado.
O mecanismo de transpiração, apesar de não garantir o equilíbrio térmico efetivamente no caso dos operadores, provoca a perda de líquidos e, consequentemente, sais minerais. Tal situação pode levar a um quadro de desidratação, cujos sintomas que podem se manifestar são: tontura, dor de cabeça, fraqueza, cãibras musculares, taquicardia, desmaios, entre outros.
Além disso, as proteínas começam a desnaturar em temperaturas superiores a 40°C, e enzimas, que são substâncias orgânicas catalisadoras de reações, são compostas por proteínas. Com isso, processos biológicos como a quebra de açúcares para produção de energia para o organismo são intensamente afetados.
No que tange o conforto térmico, é possível observar que os operadores dos fornos suportam temperaturas demasiadamente elevadas e, com isso, seus rendimentos são afetados. A velocidade de trabalho e o grau de concentração diminuem e a quantidade de pausas, de erros e de acidentes aumentam.
Quanto às posturas inadequadas, são vistas tanto no cargo de operador quanto supervisor. Esta inadequação é muito comum nos ambientes semelhantes com o das cabines, em que o operador deve trabalhar sentado de frente a um computador, e se deve ao fato de o posto de trabalho não ser adaptado ao operador. Ou seja, não há apoio para braços na cadeira, nem regulagem de altura na cadeira e mesa. Desse modo, quando o conforto físico e psíquico do funcionário não é respeitado, a rentabilidade decai extremamente visto que este perderá tempo ao procurar posições mais confortáveis. A médio prazo causam dores nas na coluna, e a longo prazo tendem a evoluir a doenças. Com isso, a cada evolução ao longo do tempo, a rentabilidade deste funcionário diminui cada vez mais.
Ao adquirir doenças na coluna vertebral, a vida do funcionário não é mais a mesma de quando entrou no trabalho. Muitas tarefas que antes realizava, não consegue mais realizar devido às dores, e essa impotência causa estresse que será refletido tanto no trabalho quando em sua vida pessoal. Com isso, esta árvore de problemas e consequências leva ao funcionário não se sentir satisfeito com suas tarefas no trabalho e sua rentabilidade decair.
Além disso, dores na coluna, nas articulações, lesões e estresse estão no topo da lista das doenças do trabalho que mais afastam funcionários de suas atividades. A maioria das enfermidades seria em decorrência da postura inadequada durante o expediente. De acordo com o Ministério da Previdência Social, 180.063 auxílios-doença foram concedidos apenas em novembro de 2013.O estresse provém de diversas causas quando relacionado ao trabalho, e o acúmulo de tarefas também é uma causa extremamente recorrente. No cotidiano do operador do forno há além das suas tarefas referentes ao forno, a tarefa de varrer os cacos de vidro provindos da quebra dos tubos durante seu caminho ao setor de acabamento. Essa atividade não tem horário definido, então a cumprem quando decidirem. Então, além de terem poder de decisão, tem também, em consequência, responsabilidades. Pois se sentem responsáveis tanto caso haja imprevistos no forno, quanto caso algum funcionário se machuque devido aos cacos.
A diminuição de rentabilidade neste caso, se deve tanto ao estresse decorrido do acúmulo de tarefas, quanto do tempo perdido do funcionário se deslocar à linha de produção, onde irá varrer os cacos.
Um ponto a se destacar é que os operadores do turno da manhã são os que realizam os ajustes e experiências na máquina para que se torne mais eficiente, como por exemplo, os de controle de desperdício de material, enquanto os funcionários do turno da tarde e da noite trabalham em ritmo de monitoramento e controle dos equipamentos e forno. Isso leva aos primeiros estarem mais expostos aos riscos citados, além de exercerem maior esforço cognitivo visto que são experiências de risco e demandam grande atenção. Esse fato se deve à grande parte da gerência trabalhar no turno da manhã. e em alguns ajustes e experiências é necessário a supervisão dos mesmos.
6.6.2 OS PREJUÍZOS PARA A PRODUÇÃO
No que tange a produção, devido aos riscos das temperaturas elevadas há a redução da produtividade e aumento na incidência de erros. 
As estatísticas (“Report CR- 1205-VOL-1”, [s.d.]) mostram que para temperaturas acima de 40°C há uma queda de 79% do rendimento do trabalho e de um aumento na incidência de erros de mais de 700%.
Pensando em perdas mensais e anuais, esses valores atingem proporções imensas. Atualmente, os funcionários utilizam cerca de 1200kg de composição por hora, que são convertidos totalmente em produtos. Caso não houvesse essa perda de rendimento, poderiam ser convertidos aproximadamente 5700kg. Como eles trabalham todos os dias do ano, incluindo feriados, em um ano eles estão deixando de utilizar, logo, produzir, aproximadamente 1642500 kg de tubos de vidro.
Fazendo agora uma prospecção relacionada a salário mínimo (considerando R$880,00). Considerando que o rendimento está se igualando a 21%, já que 79% é perdido, a empresa gasta R$880,00 com um funcionário que recebe salário mínimo, quando ele trabalha o equivalente a R$184,80 reais. Ou seja, com cada funcionário é perdido mensalmente R$695,20, o que resulta em um prejuízo anual de R$8.342,40 por funcionário. Considerando que pelo menos 100 funcionários (metade) trabalham a altas temperaturas, temos uma perda de aproximadamente R$83.424,00 por ano. Esse valor, considerando um salário mínimo para todos os funcionários, o que certamente não é realidade.
7. GRÁFICO DE ATIVIDADES
No gráfico de operações foram analisados os tempos dos processos para solucionar as panes, além dos tempos das direções dos olhares, das posições dos braços e das temperaturas que os operadores e supervisores exercem e são expostos.
Assim como analisado na tabela de atividades e tarefas prescritas e reais, foi analisado no gráfico de atividades que os funcionários são submetidos a temperaturas que violam o anexo 3 da Norma Regulamentadora 15 por períodos de tempo prolongados, uma vez que várias panes podem ocorrer no mesmo turno. A temperatura muito acima do ideal, violando a legislação, reduz o conforto térmico e aumenta a fadiga física e os operadores com os equipamentos de proteção contra incêndio sofrem ainda mais com o calor, o que pode levar à maior ocorrência de falhas.
Além disso, também foi analisado que os trabalhadores assumem posturas inadequadas durante a execução das tarefas, o que pode causar danos à saúde física. Tal fato somado ao desconforto das altas temperaturas leva os trabalhadores a quererem pular etapas dos procedimentos e, com isso, surgem as “gambiarras” o que é um problema sério uma vez que gambiarras reduzem o tempo de vida útil da máquina, além de oferecer risco às pessoas que a realizam e que irão operar o maquinário.
8. SOLUÇÕES RECOMENDADAS
8.1. MELHORIAS COGNITIVAS
Pré-diagnóstico (d): problemas cognitivos relacionados ao gráfico em alemão;
Solução:
Solicitar ao programador alemão a reprogramação do software que gera os gráfico para que os códigos\palavras tanto em alemão quanto em português. Exemplo: Sauerstoff\Oxigênio. 
Essa solução é viável e foi verificada com o gerente que nos acompanha. De acordo com ele, a tradução total para português já foi implementada, mas muitas vezes a programação dava erro e o programador alemão não sabia como resolvê-lo, pois não entendia a língua. 
Esporadicamente acontecem reuniões entre funcionários da gerência do Brasil e da Alemanha via Skype. Nessas reuniões são enviados arquivos e gráficos dos problemas presentes nas pautas. Com a tradução dos gráficos para português conjuntamente com alemão, as reuniões serão facilitadas, e para melhor aproveitamento na tradução dos arquivos podem utilizar o software Multilizer PDF. Este software é utilizado por profissionais, seja na área empresarial ou acadêmica. Há uma versão gratuita e a versão Standard e Pro que chegam a R$30,00, porém a versão gratuita deve atender às necessidades da empresa.
	
Pré-diagnóstico (a): grande parte dos problemas observados podem ser causados devido às multitarefas dos trabalhadores; (g): falhas ao seguir procedimento; e (h): diferentes níveis de comprometimento e aprendizado entre os funcionários da noite e do dia.
Solução:
Determinar as tarefas de cada um, de acordo com o nível de aprendizado em que estão, e determinar funções específicas. Como existem dois operadores em cada forno, um deles será responsável por contar as bolhas apenas e o outro será responsável por analisar o nível de nó e pedra. Esse segundo também será responsável por colocar uma peneira na máquina sempre ao chegar em seu turno. Essa é uma tarefa simples, mas que antes era feita só quando ocorria algum problema (pois eles não seguiam o procedimento) e depois de ter-se acumulado, era feita com o lote grande, manualmente. Agora, ao invés de um funcionário (que não era especificado) ter de peneirar um grande lote de matéria-prima, a peneira será colocada diretamente na máquina, o que irá poupar tempo e evitar possíveis machucados, já que os cacos podem ferir os operários. Os encarregados ficam muitas vezes sentados, ociosos. Isso mostra que talvez não tenha tanto trabalho para os três. Será recomendado que um deles fique responsável por verificar as características físicas do óleo e caso perceba alguma anormalidade, mande para testes. 
	Cada um desses funcionários, independente de serem da noite ou do dia, devem cumprir rigorosamente esses procedimentos, estando sujeitos a penalidades, que pode ser a troca de turno ou a troca de tarefa, que são duas coisas não apreciadas pelos funcionários da Schott.
Para o problema da má gestão de conhecimento em que os funcionários tem que lembrar dos problemas anteriores para resolver os atuais, pois os gráficos são salvos, mas não são facilmente encontrados, pois os arquivos só são salvos nos computadores de origem dele e não há uma pasta específica para cada tipo de problema, as integrantes do grupo irão a empresa para criar uma rede de compartilhamento entre todos os computadores do setor. No caso, são 4, o do supervisor e os 3 dos operadores. Com a instalação da rede, e a separação em pasta de problemas se dará em:
Problemas Imediatos: aqueles que são diagnosticados após inspeção visual.
Problemas na fase Refino
Problemas na fase de Fusão
Problemas na fase de Resfriamento
Problemas na fase de Moldagem
E será ensinado aos funcionários como salvar os gráficos e as soluções implementadas dentro de cada problema. É uma solução simples, mas que será de grande utilidade.Pré-diagnóstico (f): política de não demitir funcionários; (g): falhas ao seguir procedimento; e (h): diferentes níveis de comprometimento e aprendizado entre os funcionários da noite e do dia.
Solução:
	Por ser uma empresa familiar, muitos erros passam sem que haja punições. Primeiramente, deve haver um treinamento rígido e padrão, para que sejam ensinados os procedimentos corretamente. Esses treinamentos devem ser escritos e ministrados pelo anterior trabalhador do posto, e supervisionado pelo gerente de produção. Apesar de serem conhecidos (esse treinamento pode ser passado entre irmãos, por exemplo), ele deve ser feito de forma séria, como ocorre em qualquer empresa.
	Além disso, deve ser feito um controle mais rígido de faltas (o gerente não tinha números exatos de funcionários e suas faltas) e erros causados por falta de seguir o procedimento. Cada funcionário terá seu nome em uma planilha (feita pelas integrantes do grupo) e nela seu supervisor irá colocar tudo o que foi feito. Será feito um esquema de pontuações e aquele funcionário que passar o mês sem nenhuma falta/erro será considerado operador destaque (com uma foto na sala principal do setor) e irá ganhar um bônus salarial naquele mês. Se mais de um funcionário não cometer nenhum erro, o bônus será dividido. As pontuações serão determinadas juntamente com o gerente, pois cada função tem suas dificuldades e algumas cobram mais que as outras. O operador destaque também terá a opção de escolher as folgas do mês, já que isso é feito pelo supervisor e na maioria das vezes não agrada a todos.
	Aquele funcionário que perder muitos pontos será acompanhado por uma semana pelo supervisor, correndo o risco de trocar de turno na empresa, e caso ele fique com pontuação menor ou igual a -5 por 3 meses consecutivos, será feita uma reunião para discutir sua demissão, independente do tempo de empresa e de seu histórico familiar na mesma.
8.2 MELHORIAS ERGONÔMICAS
 Pré-diagnóstico (b): as temperaturas que os trabalhadores estão expostos estão acima do aceitável;
Solução:
	Como os uniformes usados pelos funcionários estão adequados às altas temperaturas, e não há a possibilidade de mudança da mesma no local da produção, é aconselhável apenas que os funcionários bebam mais líquidos, para que evite a desidratação. O mesmo dispositivo que toca o alarme quando há problema nos gráficos será programado para tocar (com outro som) de hora em hora, para que os operários se lembrem de beber algum líquido (água ou isotônico, se disponível).
Pré-diagnóstico (c): as posturas às quais os trabalhadores se submetem são prejudiciais à saúde;
Solução:	
	Como são exatamente 3 funcionários por turno que ficam encarregados de monitorar os fornos, resolver problemas relacionados a eles, e varrer os cacos da linha da produção, será feito umas escala entre eles para que a cada 1 hora e meia de um deles varra, de forma rotacionar os três operadores e não sobrecarregue apenas um. Como não ficam sentados todo o tempo analisando os gráficos, cada um terá direito a 10 minutos de descanso a cada uma hora. Serão colocadas na cabine apenas duas cadeiras extras. Uma para este tempo de descanso cronometrado e outra para necessidades eventuais (quando alguém passa mal ou se machuca, por exemplo).
8.3 MELHORIAS ESTRUTURAIS
Pré-diagnóstico (e): a fábrica é localizada em local perigoso;
Solução:
	Como é uma empresa que tem muitos familiares, os funcionários moram bem perto. Foi relatado por um operário que em uma rua moram muitos deles, em casas ao lado umas das outras. Eles podem sair juntos para ir trabalhar (é o que acontece) e se encontrarem na passarela do Shopping Nova América, onde terá um ônibus próprio da empresa que irá buscá-los. No local há uma estação de metrô e há ponto para diversos ônibus que os funcionários podem utilizar para transportar até lá, e como os assaltos acontecem próximos a fábrica, o ônibus resolveria o problema, pois eles podem esperar por ele em cima da passarela, que é um lugar mais seguro. 
Será um gasto que não terá um lucro direto, mas pode aumentar a satisfação dos trabalhadores, por não correrem o mesmo risco de serem assaltados e muitos poderão utilizar menos meios de transporte. Hoje em dia a empresa gasta aproximadamente R$435,00 com o transporte dos funcionários da operação até a Shott, no transporte ao Nova América gastariam R$375,00. Assim, passam a ter um “lucro” de R$60,00 que será reinvestido no ônibus. A estimativa para custo do aluguel do ônibus para atender os funcionários de um turno fique em R$400,00 por mês. O turno escolhido foi o de 22h às 6h, por conta do maior risco que os trabalhadores correm para chegar e sair do trabalho, devido à iluminação precária da região (ou até mesmo a falta dela) e o número reduzido de pessoas na rua nesses horários. Apesar de ser originalmente destinado à esse turno, o ônibus também deixaria os trabalhadores do turno anterior (14h às 22h) no shopping Nova América logo após as 22h e também levaria os trabalhadores do turno matutino (6h às 14h) até a fábrica.
O gerente gostou da ideia, pois disse que a empresa tem condições de arcar com esse gasto e deixaria seus funcionários mais satisfeitos (muito prezado por eles, levando em conta que todos são amigos e/ou familiares).
8. APÊNDICES
APÊNDICE A – TABELA DE ATIVIDADES
Vide arquivo digital.
APEÊNDICE B – LINHA DO TEMPO
APÊNDICE C – RELATÓRIOS DE VISITA
Relatório 1:
Data: 30/09/2016
Horário: 13h às 17h
Na primeira visita à empresa, todas as integrantes do grupo (Flora, Ligia e Luiza) estavam presentes. Desde a entrada na empresa pode-se perceber que a mesma era bem organizada e com regras bastante rígidas. 
Depois da identificação do grupo, o gerente Lean Manufacturing às recepcionou e começou a apresentar a empresa. Em uma sala de reuniões, foi informado que era necessário o uso de EPIs (bota, jaleco, protetor auricular e óculos) e foram oferecidos água e sucos, pois, segundo ele, o local era bem quente. 
Ficou entendido que a empresa não pode mostrar seus dados tão abertamente, e por isso não é proibido descer com celular, o que seria um fator dificultante na realização das medições de iluminação e ruído. Finalizada esta parte inicial, Vicente apresentou o fluxograma de produção dos tubos de vidro e nos mostrou algumas amostras (seringas, tubos de farmácia). 
Descendo por uma escada bem próxima, se encontrava a área de produção. Começando pela chegada da matéria-prima, não foi possível observar atentamente esta parte, apenas foi visto os funcionários empurrando enormes silos e foi apresentado alguns formulários. Como o combinado seria conhecer a parte de produção, Vicente seguiu diretamente para os fornos.  Na cabine do forno 23, foi observado o coordenador de fornos, que analisa gráficos em alemão, mesmo sem falar a língua. Ele havia voltado do forno 24, que estava aparentemente muito quente. Esta cabine é refrigerada e possui computadores, então o coordenador fica sentado na maior parte do tempo, mas em posição visivelmente inadequada. Saindo da cabine, foi apresentado de perto o forno. As integrantes do grupo colocaram em frente ao rosto uma máscara semelhante a utilizada para soldagens para visualizar a matéria-prima caindo no forno. Dentro da fábrica, se encontram diversas cabines e gráficos são analisados constantemente. 
Saindo do forno, os tubos de vidro são formados em peça única e contínua, sendo assim de um tamanho considerável. O operador de forno fica de perto da saída dos tubos analisando como tudo ocorre. Além disso, pode ocorrer de o tubo de vidro quebrar e então o funcionário que se encontrar perto do local normalmente varre o chão. Neste caso, o operador de forno estava varrendo. 
Por fim, foi apresentado o setor de acabamento. Mais uma vez, o fogo é responsável por realizar o acabamento do vidro, e a própria máquina descarta tubos com problema. Quando a máquina o faz, esses tubos podem quebrar, o que é perigoso, uma vez que se encontrammuito próximos dos funcionários. Depois de prontos, seguem para uma máquina de empacotamento que faz pacotes de 6 em 6 (cada pacote tem muitos tubos). 
Os funcionários não são responsáveis por carregar estes pacotes (como era feito anteriormente), mas devem empurrá-los com o auxílio de um equipamento para o local adequado, o que demanda certo esforço, pois são bastante pesados. Acabando o conhecimento da parte de produção, algumas dúvidas relacionadas a banheiro e locais de bebedouro foram retiradas, dentre outras coisas.
Relatório 2:
Data: 14/10/2016
Horário: 15h às 17h
Depois da primeira visita, o grupo continuou mantendo contato com o orientador e tirando dúvidas referentes às atividades dos funcionários, sempre confirmando com o mesmo a veracidade das informações. Nesta visita, as integrantes já haviam escolhido o setor a ser estudado (Setor de Controle de Forno) e buscou todas as informações de forma a sanar as dúvidas referente aos dois postos de estudo do setor: coordenador de forno e operador de forno. Foi uma visita mais rápida e livre, em que foi observado os movimentos e posições dos funcionários, basicamente. Também foram feitas pequenas entrevistas sobre seus cargos, para solucionar duvidas recorrentes da primeira visita.
 Como não é permitido o uso de celular, o próprio orientador foi responsável por tirar a foto dos funcionários e suas posições, bem como fornecer dados como temperatura e nível de ruídos.
Relatório 3:
Data: 31/10/2016
Horário: 10h às 11h
Nesta visita, o grupo encontrou o gerente de Lean Manufacturing e um operador de forno para realizar a entrevista com o operador. Foram coletadas informações acerca das atividades cotidianas do posto de operador e de supervisor do forno, uma vez que o gerente já possuiu este cargo. Com essas informações foi possível realizar uma linha do tempo das atividades de cada posto. A visita foi restrita à uma sala de reunião, não houve acesso à área de produção. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Guerin,F. et ali (2001). Compreender o Trabalho para Transformá-lo. São Paulo, Editora Edgard Blucher.
Crandal,B. et ali (2006). Working Minds. The MIT Press.
Iida,I.(2004). Ergonomia: Projeto e Produção. São Paulo, Editora Edgard Blucher.
TEM (2004). Normas Regulamentadoras de Segurança e Medicina do Trabalho.
National Aeronautics and Space Administration. Report CR- 1205-VOL-1.
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