04 Fundamentos do Gerenciamentos de Projetos

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6/13
PROFESSORA: MARIA ISABEL DE CASTRO
DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6/13
PROF. MARIA ISABEL DE CASTRO
 ii 
Sumário 
 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1 
1.1 EMENTA 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 
1.3 OBJETIVOS 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2 
1.5 METODOLOGIA 2 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA (ALÉM DA SÉRIE DE MBA DE PROJETOS DA EDITORA 
FGV MANAGEMENT) 3 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 5 
2. MATERIAL COMPLEMENTAR 6 
2.2 TEXTOS PARA LEITURA 6 
2.2.1 "REINVENTANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS: A ABORDAGEM 'DIAMANTE' PARA O 
CRESCIMENTO E A INOVAÇÃO BEM-SUCEDIDAS" 6 
2.2.2 O BOM SENSO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA FORMA DE 
MANDAMENTOS... (ADAPTADO DE VÁRIOS AUTORES E DA PRÁTICA) 11 
2.2.3 GLOSSÁRIO 13 
2.3 TEMPLATES (EXEMPLOS DE FORMULÁRIOS) 22 
3. EXERCÍCIO 33 
3.1 EXERCÍCIO: “PROJETO DE TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS” 33 
3.1.1 NO TEXTO DA PÁGINA ANTERIOR, IDENTIFIQUE: 34 
3.2 EXERCÍCIO: IDENTIFIQUE SE É: JUSTIFICATIVA; OBJETIVO; ESCOPO; PREMISSA; 
RESTRIÇÃO; OU ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DO PROJETO 35 
4. SLIDES 36 
 
 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
1 
1. Programa da disciplina 
1.1 Ementa 
 
Histórico e conceituação de projeto. Gerenciamento de programa, portfólio e 
projetos. Relação entre estratégia e projetos. Caracterização do ciclo de vida e dos 
grupos de processos de gerenciamento de projetos. Áreas de conhecimento 
segundo o PMBOK® - PMI (Project Management Institute). Integração entre áreas 
de conhecimento e processos. Diferença entre fase de um projeto e grupo de 
processos de gerenciamento. Plano de gerenciamento do projeto. Lições 
aprendidas. Estruturas organizacionais para gerenciamento de projetos. O papel do 
gerente de projeto e suas principais competências. Outros padrões e instituições 
que disseminam melhores práticas em gerenciamento de projetos. 
1.2 Carga horária total 
 
24 horas/ aula. 
1.3 Objetivos 
 
Propiciar uma visão consistente das boas práticas, conceitos e benefícios do 
gerenciamento profissional de projetos. 
 
 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
2 
1.4 Conteúdo programático 
 
Propiciar uma visão 
geral do 
gerenciamento de 
projetos 
Ø Contexto e benefícios 
Ø Principais conceitos e boas práticas 
Ø A influência das estruturas organizacionais 
Ø Padrões e Certificação PMP – PMI 
Ø Alguns resultados do Estudo de Benchmarking em 
Gerenciamento de Projetos – Brasil 
 
Apresentar os 
principais 
componentes – 
Processos e Áreas de 
conhecimento 
Ø Os processos, suas características e elementos 
Ø Ciclo de vida de Produto X ciclo de vida de Projeto 
Ø As 10 áreas de conhecimento: Integração, Escopo, 
Tempo, Custos, Qualidade, Riscos, Recursos Humanos, 
Comunicação, Aquisições e Partes Interessadas. 
Ø Os 5 grupos de Processos: Iniciação, Planejamento, 
Execução, Monitoramento & Controle, Fechamento 
Apresentar 
composição e 
desenvolvimento do 
Plano de Projeto 
Ø Principais elementos do Plano de Projeto, resumo de 
algumas técnicas para seu desenvolvimento 
1.5 Metodologia 
Abordagem teórica atrelada à aprendizagem vivencial, contemplando exposição dos 
temas com recursos audiovisuais, exercícios estruturados individuais e/ou em 
grupo. 
1.6 Critérios de avaliação 
 
A avaliação acadêmica será efetuada através prova (70%) e trabalho em grupo 
(30%). 
 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
3 
1.7 Bibliografia recomendada (além da série de MBA 
de Projetos da Editora FGV Management) 
 
A bibliografia recomendada para esta disciplina e que pode servir de apoio e fonte 
de consulta para os alunos encontra-se listada abaixo: 
 
1. BARCAUI, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. 
2. DINSMORE, Paul Campbell, PINTO, Américo, CAVALIERI, Adriane, CARNEIRO, 
Margareth F. Santos, Projetos Brasileiros: Casos Reais de Gerenciamento, 
Brasport, 2007 
3. FERREIRA, Fernanda Maria P.F. Ramos, O Perfil do Gerente de Projetos 
Brasileiro, Brasport, Rio de Janeiro, 2006. 
4. KERZNER, Harold. Gestão de Projetos, As Melhores Práticas. São Paulo: 
Bookman Editora, 2002. 
5. KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning, 
scheduling and controlling. 9th edition. New York: John Willey & Sons, 2005. 
6. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos: Como 
Transformar Idéias em Resultados, 2ª Edição, São Paulo, Atlas, 2002. 
7. MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente de 
Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006. 
8. MENEZES, Luís César de.Moura. Gestão de Projetos. 2ª. Ed. São Paulo, Atlas, 
2003. 
9. PMI - Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge 
(PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2004. 
10. RABEQUINI Jr, Roque, Marly Monteiro de Carvalho (organizadores); 
Gerenciamento de Projetos na prática: casos brasileiros, Editora Atlas, São 
Paulo, 2006 
11. RABEQUINI Jr, Roque, O Gerente de Projetos na Empresa, 2a Edição, Editora 
Atlas, São Paulo, 2007 
12.SHENHAR, A,J et al. Reinventing Project Management: The Diamond Approach 
To Successful Growth and Innovation. Harvard Business School Press, 
Boston, MA, 2010. 
13. VALLE, André Bittencourt do e outros – Fundamentos do Gerenciamento de 
Projetos – Editora FGV, 2007 
14. VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – 3a edição. Rio de 
Janeiro. Brasport, 2007. 
15. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport. 
(Edição mais recente) 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
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16. XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento de 
Projetos – Methodware®: Abordagem prática de como iniciar, planejar, 
executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2005. 
Alguns sites recomendados sobre o assunto 
 
1.Algumas Ferramentas úteis – todas possuem versões para avaliação disponíveis 
 
• Microsoft Project - http://www.microsoft.com/office/project/prodinfo/trial.mspx 
• WBS Chart Pro e PERT Chart EXPERT - http://www.criticaltools.com/ 
• Risk Pro - http://www.palisade.com 
• Mindjet MindManager - http://www.mindjet.com 
 
2.Alguns endereços do PMI 
 
http://www.pmi.org 
http://www.pmi.org.br (PMI BR) 
 
3.Alguns Sites de Conteúdo – Pesquisa de soluções 
 
http://certcities.com/ 
http://sciencedirect.com/ 
http://rae.com.br 
http://standishgroup.com/ 
http://www.iil.com/webinars/ 
http://www.allpm.com/ 
http://www.iil.com.br/upmm.php 
http://www.iil.com.br/elibrary/index.php 
http://www.mundopm.com.br 
http://www.pmforum.org 
http://www.projectmanagement.com (Gantthead) 
http://www.e-ProjectManagers.com 
 
4.Alguns Sites de Entidades de Gerenciamento de Projetos 
 
Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos – http://www.abgp.org.br 
International Project Management Association – http://www.ipma.ch 
The Australian Institute of Project Management - http://www.aipm.com.au 
International Cost Engineering Council – http://www.icoste.org 
The Association for the Advancement of Cost Engineering - http://www.aacei.org 
The Association of Project Managers, com sede na Inglaterra - www.apm.org.uk 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
5 
Curriculum vitae do professor 
MARIA ISABEL S.M.C. CASTRO é Especialista em Gerência de Projetos pela 
Fundação Getúlio Vargas – Rio de Janeiro. Especialista em Gestão Ambiental pela 
FESP - Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo. Bacharel em Ciências 
Biológicas pela Universidade Estadual de Londrina - UEL, Londrina/PR. É consultora 
nas áreas de meio ambiente e gestão desde 1990, tendo exercido atividades de 
estruturação,desenvolvimento, coordenação, planejamento, monitoramento e 
avaliação de projetos das áreas de gestão, meio ambiente e social em organizações 
privadas e públicas, dentre elas o FNMA do Ministério do Meio Ambiente. É 
professora de MBAs na Fundação Getúlio Vargas, nas áreas de Gestão de Projetos, 
Gestão Empresarial, Recursos Humanos, Gestão de Saúde e Construção Civil. 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
6 
2. Material Complementar 
2.2 Textos para Leitura 
 
2.2.1 "Reinventando o Gerenciamento de Projetos: a 
abordagem 'diamante' para o crescimento e a inovação bem-
sucedidas" 
 (Reinventing Project Management: The Diamond Approach To Successful Growth 
and Innovation, A.J. Shenhar, D. Dvir, Harvard Business School Press, Boston, MA, 
2007, 276 pp) 
 
Tradução: Andresa Berger (GP03B-SP) 
Revisão e adaptação: Prof. Mário Sampaio 
 
 
Projetos podem endereçar variadas necessidades: de atendimento a 
obrigações legais à concepção e lançamento de novos produtos e identificação de 
mercados potenciais, e de adaptação de soluções e serviços existentes à revisão de 
processos e uso de novas tecnologias. 
 
O gerenciamento profissional de projetos como um tema e uma disciplina existe há 
muitas décadas. Muito já tem escrito sobre ele, mas, ainda assim, o índice de 
sucesso desta prática é baixo. Os autores afirmam: “85% dos projetos que nós 
estudamos falharam em termos de cronograma e orçamento, com uma média de 
70% de atrasos e 60% de estouro de orçamento”. E o índice de falhas está 
relacionado não apenas a um tipo específico de indústria ou produto ou à 
experiência dos gerentes dos projetos. 
 
Então, por que mesmo os projetos bem planejados, comandados por gerentes 
experientes, falham? Os autores sugerem: “A investigação da causa comum das 
falhas aponta invariavelmente para o fato de que gerente e equipe erraram ao 
analisar os níveis de incerteza e complexidade envolvidas; ou falharam na 
comunicação desses perigos entre si e para os demais stakeholders; assim como se 
equivocaram em adaptar seus estilos de gerenciamentos de projeto a essas 
situações”. 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
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Os autores construíram sobre essas descobertas uma abordagem que pode ser 
determinante para aumentar o índice de sucesso dos projetos. Eles a chamam de 
“abordagem adaptativa do gerenciamento do projeto” que trata projetos não 
apenas como séries de atividades ou operações, mas como “processos de negócio 
que devem gerar resultados de negócio”. O estilo de gerenciamento de projetos 
precisa ser compatível com tipos específicos de projeto, não é razoável imaginar 
que uma única abordagem de gestão funcione igualmente para empreendimentos 
absolutamente únicos, portanto naturalmente distintos entre si. 
 
A abordagem adaptativa tem dois aspectos principais: 
 
1) enfatiza o uso do critério de sucesso do projeto como uma parte integral do 
planejamento e gerenciamento do projeto; e 
 
2)representa dimensões-chave do projeto em um gráfico em forma de diamante 
para ajudar a diferenciar projetos em termos dos seus riscos e benefícios, bem 
como um grupo de regras e comportamentos compatíveis com tipos específicos de 
projetos. 
 
A abordagem adaptativa envolve o estabelecimento de especificações e seleções de 
critérios de sucesso durante o planejamento do projeto, com a participação efetiva 
do cliente. O gerente do projeto, o sponsor (patrocinador) e a equipe do projeto 
devem então usar esses critérios para guiar e avaliar o progresso do trabalho. 
Portanto, tais medidas de sucesso precisam ir além dos tradicionais indicadores de 
orçamentos e tempo. 
 
Neste sentido, cinco critérios são sugeridos: 
 
 Eficiência: O sucesso do projeto medido em termos de “alocação de recursos”, 
com destaque para orçamento e tempo (ao longo do ciclo de gerenciamento do 
projeto). 
ü Prazo do Projeto 
ü Custo do Projeto 
ü Solicitações de Mudanças 
ü Alocação dos recursos humanos 
ü Resposta a riscos, 
ü etc... 
 
 Impacto nos clientes para atingir satisfação, benefícios e lealdade. 
ü Melhoria na Performance do Cliente 
ü Satisfação do Cliente 
ü Alcance dos Requisitos e Especificações do Cliente 
ü Uso do Produto pelo Cliente 
ü Retorno do Cliente 
ü Problema resolvido, 
ü etc.... 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
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 Impacto na organização responsável pelo projeto, tanto do ponto de vista de 
retorno sobre o investimento, como da participação e do crescimento de 
mercado. 
ü Aumento do Volume de Vendas 
ü Aumento da Lucratividade 
ü Retorno sobre o Investimento 
ü Fatia de Mercado 
ü Valor para as Partes Interessadas 
ü Melhoria Organizacional 
ü Redução/Eliminação dos Custos, 
ü etc... 
 
 impacto na equipe do projeto com base em atributos como crescimento pessoal, 
retenção e satisfação destes profissionais. 
ü Satisfação do Time do Projeto 
ü Comprometimento do Time do Projeto 
ü Moral e Energia do Time do Projeto 
ü Exaustão do Time do Projeto 
ü Crescimento Pessoal do Time do Projeto 
ü Retenção do Time do Projeto, 
ü etc... 
 
 Geração de conhecimento / preparação para uso de novas tecnologias, visando a 
ampliação do portfólio de produtos/serviços e dos mercados atendidos. 
ü Contribuição para Projetos Futuros (reuso das lições aprendidas) 
ü Lançamento de Novos Produtos 
ü Obtenção de Novos Mercados 
ü Criação de Novas Tecnologias 
ü Criação de Novos Processos de Negócio 
ü Criação de Novas Capacidades Gerenciais 
ü Contribuição Social 
ü Sustentabilidade 
ü etc.... 
 
A fim de estabelecer uma estratégia vencedora que leve em consideração os 
critérios mencionados, os autores recomendam a construção de um diagrama em 
forma de “diamante” (diamond framework), no qual esteja representada uma 
combinação singular de quatro dimensões: nível de ineditismo (“novelty”), 
tecnologia empregada, complexidade e urgência. 
 
Nível de Ineditismo (“novelty”): representa a incerteza dos objetivos do projeto, 
sugere considerar quanto claramente os requisitos de um projeto podem ser 
previamente definidos. Esta dimensão tem três tipos: derivativa, plataforma e 
descoberta. Produtos derivativos são extensões de produtos que já existem (como 
uma nova versão de um software). Produtos de plataforma são uma nova geração 
de produtos que já existem e que podem substituir um produto existente, como um 
novo modelo de automóvel, por exemplo. Produtos de descoberta são produtos 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
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inteiramente novos para o mercado, um produto que os consumidores 
provavelmente nunca viram antes, tal como o iPod da Apple. 
 
Tecnologia empregada: representa as incertezas em termos da tecnologia usada 
pelo projeto. Esta dimensão inclui quatro tipos de projetos: baixa, média, alta e 
super-alta tecnologia. Projetos de baixa tecnologia confiam em tecnologia 
existente; projetos de média tecnologia empregam tecnologia existente mas com 
novas características; projetos de alta tecnologia usam tecnologia que é nova para 
a firma mas já está disponível; e projetos de super-alta tecnologia usam 
tecnologias que não existem quando o projeto é iniciado. Tecnologia impacta a 
quantidade de tempo e o esforço de interação necessários para gerar as 
especificações corretas do produto. 
 
Complexidade: está associada a três tipos de projetos: conjunto, sistema e 
disposição. Projeto de conjunto combina partes e subconjuntos em um produto (um 
computador, por exemplo). Projetos de sistema envolvem coleções de componentes 
interativos e subsistemas (tal como um automóvel). Projetos de disposição lidam 
com uma grande, altamente distribuída coleção de sistemas que devem trabalhar 
juntos para um propósito comum. Projetos de telecomunicação e grandes redes de 
distribuição de energia elétrica, são exemplos deste último tipo. 
 
Urgência:representa o quanto urgente o projeto é para a companhia. Refere-se a 
quatro tipos de projetos: regular, rápido/competitivo, crítico e blitz. Para o projeto 
regular, o tempo não é crítico para o sucesso do projeto (normalmente os de 
pesquisa têm esta característica). Os projetos rápidos/competitivos são os mais 
comuns, feitos para responder a oportunidades de mercado. Projetos críticos têm 
deadlines inegociáveis para a firma, tal como os relacionados ao “bug do milênio”, 
por exemplo. Projetos blitz têm urgência máxima de tempo, tais como os de 
resposta a crises, acidentes ou desastres naturais, por exemplo. 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
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O modelo diamante pode, assim, ajudar a identificar o tipo peculiar e singular de 
projeto que combine estas quatro dimensões, facilitando a definição do estilo de 
gerenciamento de projetos, bem como de técnicas, ferramentas e nível de suporte 
da alta direção que se façam necessários para o sucesso do empreendimento. Esta 
perspectiva também é fundamental para que se estabeleça um nível de expectativa 
entre os stakeholders que seja compatível com os desafios reais, riscos e benefícios 
do projeto. 
 
Por exemplo, um projeto que se classifica em “derivativo” (na dimensão 
ineditismo), “média tecnologia” (na dimensão tecnologia), “sistema” (na dimensão 
complexidade) e “rápido/competitivo” (na dimensão urgência) precisará ser 
gerenciado de uma forma bem diferente daquela demandada por um projeto 
classificado como “descoberta”, “alta tecnologia”, “sistema” e “blitz” – no segundo 
caso, o empreendimento precisará de abordagens e técnicas mais sofisticadas, 
principalmente, de gerenciamento de riscos, da equipe e da própria interação com 
os executivos da companhia. Em outras palavras: o sucesso – ou fracasso – de um 
projeto estará relacionado ao hiato (“gap”) entre o estilo de gerenciamento 
empregado e aquele que efetivamente seria necessário para atender a combinação 
singular destas dimensões. 
 
Concluindo, seguem alguns insights e provocações que merecem uma boa reflexão: 
 
“Mesmo gerentes experientes freqüentemente abordam orçamentos de projetos 
apenas como “custo”, não como investimento; e vêem as atividades do projeto 
como partes da operação. Eles raramente designam um “coordenador” ou 
“assistente-chefe” do projeto; e, via de regra, suas equipes têm muito pouco 
conhecimento sobre as diretrizes estratégicas do empreendimento em si do e do 
próprio negócio da empresa.” 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
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“Projetos são invariavelmente afetados de forma intensa pela dinâmica do 
ambiente, da tecnologia e dos mercados.” 
 
“Você deve aprender como controlar e gerenciar as incertezas do seu projeto. 
Existem dois grandes tipos: as incertezas “o quê?” e as incertezas “como?”; e 
ambas devem ser investigadas, elucidadas e validadas simultaneamente”. 
 
“O gerenciamento de projetos não é sinônimo de, simplesmente, concluir o trabalho 
a tempo, dentro do orçamento e dentro das especificações. Ao invés de se 
restringir a isto, o gerenciamento profissional de projetos deve ampliar seu foco 
para, simultaneamente, atender as necessidades do cliente e criar valor para os 
stakeholders, apoiando a consecução dos objetivos de curto e longo prazos da 
empresa”. 
 
“Gerenciamento de projeto não é um conjunto de atividades repetitivas baseadas 
em regras e processos aplicáveis indistintamente para todo e qualquer 
empreendimento. Ao contrário: o gerenciamento profissional de projetos é 
situacional e contextual, e um único tamanho, ou abordagem, não cabe ou serve 
para todos os empreendimentos. Projetos bem-sucedidos são fruto de uma 
abordagem adaptativa, que valida recorrentemente o ambiente no qual está 
inserido, seus objetivos e suas tarefas relevantes”. 
 
“Trate gerenciamento de projetos como um inestimável ativo competitivo. Aumente 
a consciência dos seus gerentes em todos os níveis sobre o potencial dos projetos 
deles. Deixe claro que o gerenciamento de projetos não é apenas negócio dos 
gerentes...” 
 
2.2.2 O BOM SENSO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA 
FORMA DE MANDAMENTOS... (adaptado de vários autores e da 
prática) 
I - Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele 
pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para 
manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em 
projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam 
cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais 
impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca 
chega a tocar. 
II - Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé 
direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores 
são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio 
do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, 
mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para 
cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, 
tudo bem - se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
12 
menor. 
III - Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar 
um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado 
pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma 
forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um 
prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de 
TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando 
uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as 
áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e 
disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio. 
IV - Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de 
acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. 
Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias 
da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do 
projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência 
intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como 
se envolver das formas descritas acima. 
V - Não consumirás tua equipe. O esgotamento físico e mental dos membros da 
equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento 
às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe - 
não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios 
incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o 
popular efeito “sempre os mesmos” - pessoas que se destacam por resolver bem os 
problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do 
que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos. 
VI - Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em 
gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de 
aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas 
novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no 
momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma 
coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características 
do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário. 
VII - Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se 
esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações 
adicionais com questõesformais como o preenchimento de formulários de registro 
de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de 
sua área funcional de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário 
de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a 
estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante 
que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o 
que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa. 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
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VIII - Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas 
de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que 
ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, 
gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma 
plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas 
lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de 
complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia. 
IX - Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser 
reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não 
precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento - 
seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou 
o seu gerente - fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e 
personalizada quanto possível. 
X - Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos 
devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e 
rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração. (KERR apud 
CAMPOS, 2007) 
2.2.3 Glossário 
Subconjunto do glossário do PMBOK 2012 
Aceitação / Acceptance. Veja aceitar. 
Aceitar / Accept. O ato de receber ou reconhecer formalmente alguma coisa e 
considerá-la verdadeira, em boas condições, adequada ou completa. 
Ações corretivas / Corrective Action. Orientação documentada para que o 
trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado 
fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. 
Atividade / Activity. Um componente de trabalho realizado durante o andamento 
de um projeto. Veja também atividade do cronograma. 
Aumento do escopo / Scope Creep. Adição de recursos e funcionalidade (escopo 
do projeto) sem consideração dos efeitos sobre tempo, custos e recursos, ou sem a 
aprovação do cliente. 
Autoridade / Authority. O direito de aplicar recursos do projeto, usar fundos, 
tomar decisões ou fornecer aprovações. 
Brainstorming [Técnica]. Uma técnica geral de coleta de dados e criatividade que 
pode ser usada para identificar riscos, idéias ou soluções para problemas usando 
um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto. 
Ciclo de vida / Life Cycle. Veja ciclo de vida do projeto. 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
14 
Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do 
produto* que não se sobrepõem, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e 
quantidades são determinados pelas necessidades de fabricação e controle da 
organização. A última fase do ciclo de vida de um produto geralmente é a morte 
(retirada de produção) do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte 
de um ou mais ciclos de vida do produto. 
Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto, 
geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados 
pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no 
projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. 
Cliente / Customer. A pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou 
resultado do projeto. (Veja também usuário). 
Comitê de controle de mudanças (CCM) / Change Control Board (CCB). Um 
grupo formalmente constituído de partes interessadas responsáveis pela revisão, 
avaliação, aprovação, atraso ou rejeição de mudanças feitas no projeto, com 
registro de todas as decisões e recomendações. 
Componente da estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure 
Component. Uma entrada na estrutura analítica do projeto que pode estar em 
qualquer nível. 
Comprador / Buyer. Aquele que adquire produtos, serviços ou resultados de uma 
organização. 
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK®). Uma expressão abrangente que 
descreve a soma dos conhecimentos contidos na profissão de gerenciamento de 
projetos. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e 
contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e 
acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. O conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente 
aplicadas e práticas inovadoras que estão surgindo na profissão. O conjunto de 
conhecimentos inclui materiais publicados e não publicados. O PMBOK está em 
constante evolução. 
Controle de mudanças / Change Control. Identificação, documentação, 
aprovação ou rejeição e controle de mudanças feitas nas linhas de base do projeto. 
Controle do escopo / Scope Control [Processo]. O processo de controle das 
mudanças feitas no escopo do projeto. 
Controle integrado de mudanças / Integrated Change Control [Processo]. O 
processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças 
e controle de mudanças em entregas e ativos de processos organizacionais. 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
15 
Criar EAP (Estrutura analítica do projeto) / Create WBS (Work Breakdown 
Structure) 
[Processo]. O processo de subdivisão das principais entregas do projeto e do 
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 
Critérios / Criteria. Normas, regras ou testes em que uma opinião ou decisão 
pode se basear ou pelos quais um produto, serviço, resultado ou processo pode ser 
avaliado. 
Critérios de aceitação / Acceptance Criteria. Os critérios, inclusive requisitos 
de desempenho e condições essenciais, que devem ser atendidos antes que as 
entregas do projeto sejam aceitas. 
Declaração do escopo do projeto / Project Scope Statement 
[Saídas/Entradas]. A descrição do escopo do projeto, que inclui as principais 
entregas, os objetivos, suposições e restrições do projeto e uma declaração do 
trabalho, que fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e 
para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto 
entre as partes interessadas. A definição do escopo do projeto – o que precisa ser 
realizado. 
Declaração do trabalho (DT) / Statement of Work (SOW). Uma descrição dos 
produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos. 
Decomposição / Decomposition [Técnica]. Uma técnica de planejamento que 
subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e 
mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho do projeto associado à realização 
do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes 
suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do 
trabalho. 
Definição do escopo / Scope Definition [Processo]. O processo de 
desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como base 
para futuras decisões do projeto. 
Descrição do escopo do produto / Product Scope Description. A descrição 
documentada do escopo do produto. 
Desenvolver o termo de abertura do projeto / Develop Project Charter 
[Processo]. O processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto que 
formalmente autoriza um projeto. 
Dicionário da estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure 
Dictionary. Um documento que descreve cadacomponente da estrutura analítica 
do projeto (EAP). Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP inclui uma 
breve definição do escopo ou declaração do trabalho, entrega(s) definida(s), uma 
lista de atividades associadas e uma lista de marcos. Outras informações podem 
incluir: organização responsável, datas de início e de conclusão, recursos 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
16 
necessários, uma estimativa de custos, número de cobrança, informações do 
contrato, requisitos de qualidade e referências técnicas para facilitar o desempenho 
do trabalho. 
Elaboração progressiva / Progressive Elaboration [Técnica]. Melhoria e 
detalhamento contínuos de um plano conforme informações mais detalhadas e 
específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis conforme o projeto se 
desenvolve e, portanto, produção de planos mais exatos e completos que resultam 
de sucessivas iterações do processo de planejamento. 
Entrega / Deliverable [Saídas/Entradas]. Qualquer produto, resultado ou 
capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável que deve ser produzido 
para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais 
especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita 
à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto. Veja também produto, 
serviço e resultado. 
Escopo / Scope. A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos 
na forma de projeto. Veja também escopo do projeto e escopo do produto. 
Escopo do produto / Product Scope. As características e funções que descrevem 
um produto, serviço ou resultado. 
Escopo do projeto / Project Scope. O trabalho que deve ser realizado para 
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
especificadas. 
Especificação / Specification. Um documento que especifica, de maneira 
completa, precisa e verificável, requisitos, projeto, comportamento ou outras 
características de um sistema, componente, produto, resultado ou serviço e, com 
freqüência, os procedimentos para determinar se essas cláusulas foram satisfeitas. 
Exemplos: especificação de requisitos, especificação de projeto, especificação de 
produto e especificação de testes. 
Estrutura analítica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS) 
[Saídas/Entradas]. Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho 
a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar 
as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível 
descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do 
projeto. A EAP é decomposta em pacotes de trabalho. A orientação da hierarquia 
para a entrega inclui entregas internas e externas. Veja também pacote de 
trabalho, conta de controle, estrutura analítica do projeto contratado e estrutura 
analítica do resumo do projeto. 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
17 
Estrutura analítica do projeto contratado (EAPC) / Contract Work 
Breakdown Structure (CWBS) 
[Saídas/Entradas]. Uma parte da estrutura analítica do projeto desenvolvida e 
mantida por um fornecedor que assina contrato para fornecer um subprojeto ou um 
componente do projeto. 
Fase / Phase. Veja fase do projeto. 
Fase do projeto / Project Phase. Um conjunto de atividades do projeto* 
relacionadas de forma lógica que geralmente culminam com o término de uma 
entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto (também chamadas 
de fases) são terminadas seqüencialmente, mas podem se sobrepor em algumas 
situações do projeto. As fases podem ser subdivididas em subfases e depois em 
componentes; se o projeto ou parte do projeto estiver dividido em fases, essa 
hierarquia fará parte da estrutura analítica do projeto. Uma fase do projeto é um 
componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto não é um grupo de 
processos de gerenciamento de projetos. 
Gerente de projetos (GP) / Project Manager (PM). A pessoa designada pela 
organização executora para atingir os objetivos do projeto. 
Influenciador / Influencer. Pessoas ou grupos que não estão diretamente 
relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido à sua 
posição na organização do cliente, podem influenciar, positiva ou negativamente, 
no andamento do projeto. 
Iniciação do projeto / Project Initiation. Lançamento de um processo que pode 
resultar na autorização e na definição do escopo de um novo projeto. 
Iniciador / Initiator. Uma pessoa ou organização que possui a capacidade e a 
autoridade para iniciar um projeto. 
Inspeção / Inspection [Técnica]. Exame ou medida para verificar se uma 
atividade, componente, produto, resultado ou serviço está de acordo com os 
requisitos especificados. 
Item de trabalho / Work Item. Este termo não é mais usado. Veja atividade e 
atividade do cronograma. 
Lições aprendidas / Lessons Learned. A aprendizagem obtida no processo de 
realização do projeto. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer 
momento. Também consideradas um registro do projeto, que será incluído na base 
de conhecimento de lições aprendidas. 
Linha de base / Baseline. O plano dividido em fases aprovado (para um projeto, 
um componente da estrutura analítica do projeto, um pacote de trabalho ou uma 
atividade do cronograma), mais ou menos o escopo do projeto, o custo, o 
cronograma e as mudanças técnicas aprovados. Em geral, refere-se à linha de base 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
18 
atual, mas pode se referir à original ou a alguma outra linha de base. Normalmente 
usada com um modificador (por exemplo, linha de base dos custos, do cronograma, 
da medição de desempenho, técnica). Veja também linha de base da medição de 
desempenho. 
Linha de base da medição de desempenho / Performance Measurement 
Baseline. Um plano aprovado para o trabalho do projeto em relação ao qual é 
comparada a execução do projeto e são 
medidos os desvios para o controle do gerenciamento. A linha de base da medição 
de desempenho normalmente integra parâmetros de escopo, cronograma e custo 
de um projeto, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade. 
Linha de base do escopo / Scope Baseline. Veja linha de base. 
Marco / Milestone. Um ponto ou evento significativo no projeto. Veja também 
marco do cronograma. 
Marco do cronograma / Schedule Milestone. Um evento significativo no 
cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que 
termina uma entrega importante. Um marco do cronograma possui duração nula. 
Às vezes chamado de atividade-marco. Veja também marco. 
Modelo / Template. Um documento parcialmente completo em um formato 
predefinido que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar 
informações e dados. Os modelos geralmente se baseiam em documentos criados 
durante projetos anteriores. Os modelos podem reduzir o esforço necessário para 
realizar um trabalho e aumentar a consistência dos resultados. 
Mudança solicitada / Requested Change [Saídas/Entradas]. Uma solicitação de 
mudança formalmente documentada submetida a aprovação para o processo de 
controle integrado de mudanças. Compare com solicitação de mudança aprovada. 
Mudanças do escopo / Scope Change. Qualquer mudança no escopo do projeto. 
Uma mudança do escopo quase sempre exige um ajuste nos custos ou no 
cronograma do projeto. 
Objetivo / Objective. Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado, uma 
posição estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a 
ser obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado. 
Pacote de trabalho / Work Package. Uma entrega ou componente do trabalho 
do projeto no nível mais baixo de cada ramo da estrutura analítica do projeto. O 
pacote de trabalho inclui as atividades do cronogramae os marcos do cronograma 
necessários para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do 
trabalho do projeto. 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
19 
Partes interessadas / Stakeholder. Pessoas e organizações, como clientes, 
patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente 
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou 
negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer 
influência sobre o projeto e suas entregas. 
Patrocinador / Sponsor. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos 
financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. 
Planejamento em ondas sucessivas / Rolling Wave Planning [Técnica]. Uma 
forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será 
realizado em curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da estrutura 
analítica do projeto, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado em um 
nível relativamente alto da estrutura analítica do projeto. Porém, o planejamento 
detalhado do trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois períodos no futuro 
próximo é feito conforme o trabalho está sendo terminado durante o período atual. 
Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan 
[Saídas/Entradas]. Um documento formal e aprovado que define como o projeto é 
executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode 
ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros 
documentos de planejamento. 
Portfólio / Portfolio. Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos 
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos 
objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem 
não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. 
Premissas / Assumptions [Saídas/Entradas]. Premissas são fatores que, para 
fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou 
demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto 
e fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Freqüentemente, as equipes 
do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de 
planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. 
Programa / Program. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo 
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis 
se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de 
trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. 
Projeto / Project. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. 
Relatórios de desempenho / Performance Reports [Saídas/Entradas]. 
Documentos e apresentações que fornecem informações organizadas e resumidas 
sobre o desempenho do trabalho, cálculos e parâmetros de gerenciamento de valor 
agregado e análises de andamento e progresso do trabalho do projeto. Formatos 
comuns de relatórios de desempenho incluem gráficos de barras, curvas S, 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
20 
histogramas, tabelas e diagrama de rede do cronograma do projeto mostrando a 
situação atual do cronograma. 
Requisito / Requirement. Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou 
possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para 
satisfazer um contrato, uma norma, uma especificação ou outros documentos 
impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas 
quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes 
interessadas. 
Restrição / Constraint [Entradas]. O estado, a qualidade ou o sentido de estar 
restrito a uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação 
aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou 
de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer limitação 
ou condição colocada em relação ao cronograma do projeto que afeta o momento 
em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente está na 
forma de datas impostas fixas. Uma restrição de custos é qualquer limitação ou 
condição colocada em relação ao orçamento do projeto, como fundos disponíveis ao 
longo do tempo. Uma restrição de recursos do projeto é qualquer limitação ou 
condição colocada em relação à utilização de recursos, como quais habilidades ou 
disciplinas do recurso estão disponíveis e a quantidade disponível de um 
determinado recurso durante um prazo especificado. 
Resultado / Result. Uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de 
projetos. Os resultados podem incluir efeitos (por exemplo, sistemas integrados, 
processo revisado, organização reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e 
documentos (por exemplo, políticas, planos, estudos, procedimentos, 
especificações, relatórios, etc.). Compare com produto e serviço. Veja também 
entrega. 
Serviço / Service. Trabalho útil realizado que não produz um produto ou 
resultado tangível, como a realização de uma das funções de negócios que dão 
suporte à produção ou à distribuição. Compare com produto e resultado. Veja 
também entrega. 
Sistema de controle de mudanças / Change Control System [Ferramenta]. 
Um conjunto de procedimentos formais e documentados que define como as 
entregas e a documentação do projeto serão controladas, alteradas e aprovadas. 
Na maior parte das áreas de aplicação, o sistema de controle de mudanças é um 
subconjunto do sistema de gerenciamento de configuração. 
Sistema de gerenciamento de configuração / Configuration Management 
System [Ferramenta]. Um subsistema do sistema de gerenciamento de projetos 
global. É um conjunto de procedimentos formais documentados usados para aplicar 
orientação e supervisão técnicas e administrativas para: identificar e documentar as 
características funcionais e físicas de um produto, resultado, serviço ou 
componente, controlar quaisquer mudanças feitas nessas características, registrar e 
relatar cada mudança e o andamento de sua implementação e dar suporte à 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
21 
auditoria dos produtos, resultados ou componentes para verificar a conformidade 
com os requisitos. Ele inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento e os 
níveis de aprovação definidos necessários para autorização e controle das 
mudanças. Na maior parte das áreas de aplicação, o sistema de gerenciamento de 
configuração inclui o sistema de controle de mudanças. 
Solicitação de mudança / Change Request. Solicitações para aumentar ou 
reduzir o escopo do projeto, modificar políticas, processos, planos ou 
procedimentos, modificar custos ou orçamentos ou revisar cronogramas. As 
solicitações de mudança podem ser feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa 
externa ou interna e impostas por lei ou contrato ou opcionais. Somente as 
mudanças solicitadas formalmente documentadas são processadas e somente as 
solicitações de mudança aprovadas são implementadas. 
Subfase / Subphase. Uma subdivisão de uma fase. 
Subprojeto / Subproject. Uma parte menor do projeto total, criada quando um 
projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Os 
subprojetos são geralmente representados na estrutura analítica do projeto. Um 
subprojeto pode ser chamado de projeto, gerenciado como um projeto e adquirido 
de um fornecedor. Pode ser chamado de sub-rede em um diagrama de rede do 
cronograma do projeto. 
Tarefa / Task. Um termo usado para trabalho cujo significado e colocação dentro 
de um plano estruturado de um trabalho do projeto variam de acordo com a área 
de aplicação, setor e marca do software de gerenciamento de projetos. 
Termo de abertura do projeto / Project Charter [Saídas/Entradas]. Um 
documento publicadopelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza 
formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente de projetos a 
autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. 
Trabalho / Work. Esforço, empenho ou exercício físico ou mental sustentado de 
habilidade para superar obstáculos e atingir um objetivo. 
Usuário / User. A pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço do 
projeto. Veja também cliente. 
 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
22 
2.3 TEMPLATES (EXEMPLOS de formulários) 
 
Termo de abertura de projeto 
Empresa 
Nome do Projeto: 
Termo de Abertura do Projeto 
Elaborado por: Data: 
Aprovado por: 
1. Justificativa / Objetivos / Benefícios 
Descrever o histórico, o contexto, razões e justificativas para o desenvolvimento do 
projeto. 
2. Visão geral do Produto 
Descrever o produto do projeto, em linhas gerais. 
3. Restrições 
Descrever as restrições (imposições) ao projeto que limitam as opções da equipe de 
gerenciamento do projeto. 
4. Premissas (Hipóteses) 
Descrever os fatores (suposições) que, para fins de planejamento, são considerados 
como verdadeiros reais ou certos embora sem prova ou comprovação. 
5. Designação do Gerente do Projeto 
Deve ser designado o gerente do projeto e informado os seus limites de autoridade. 
 
Local, de de 201x. 
 
_______________________ 
Assinatura do Sponsor (pode haver outras assinaturas) 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
23 
Declaração de escopo 
Empresa 
Nome do Projeto: 
Declaração de Escopo 
Elaborado por: Data: 
Aprovado por: Versão: 
1. Escopo do projeto 
Descrever o escopo do produto de forma mais detalhado do que no Termo de 
Abertura, contendo as principais entregas do projeto e a Estratégia de Condução 
(como o produto será desenvolvido) 
2. Critério(s) de Aceitação do projeto 
Definir os critérios que serão utilizados para que o projeto seja 
considerado como entregue e aceito. 
3. Escopo não incluído no projeto 
Deixar claro o que não será feito (entregue) pelo projeto. 
4. Novas Premissas e Restrições 
Durante o planejamento e aprofundamento do entendimento do projeto podem 
surgir novas premissas e restrições. 
5. Informações adicionais, apresentadas ou não previamente 
no Termo de Abertura 
Marcos temporais, de Custos 
Organização do Time do Projeto, Principais Stakeholders & responsabilidades 
Principais eventos de Riscos 
Ligações com outros projetos 
Acompanhamento do projeto.. 
Outras 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
24 
Aprovações 
Local, de de 201x. 
Nome Assinatura Cargo Data 
 
 
 
Dicionário da EAP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
25 
Termo de Aceite 
 Termo de Aceite de Produtos e Serviços 
Elaborado por: Data: 
 
Ident. na 
EAP 
Nome do 
Pacote 
Resultado da Avaliação Comentários 
(pendências e 
plano do ação) 
 
 
Nome Assinatura Cargo Data 
 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
26 
 Plano de Riscos 
 
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27 
 
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28 
Plano de Qualidade 
 
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29 
Matriz de Comunicações 
 
 
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30 
Matriz de Responsabilidades 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
31 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
32 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
33 
3. Exercício 
3.1 Exercício: “Projeto de Treinamento em 
Gerenciamento de Projetos” 
(Elaborado por Carlos Magno da Silva Xavier) 
No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças 
estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a 
necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso 
ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus 
projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das 
Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. 
Pesquisa realizada em 2003 pelo MetagGroup.com executivos de TI, mostra que as 
empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm registrado 
uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 
30%. 
A empresa REIVAX CONSULTORIA possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 
55 milhões / ano. Para obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos 
projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos 
físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos 
projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um 
treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalações da 
empresa, tendo como público alvo profissionais que trabalham em projetos de 
Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a 
metodologia XPTO de gerenciamento de projetos, cuja contratação estará concluída 
pelo Departamento financeiro em 10 dias. 
O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da 
empresa e deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. O Sr. José das 
Couves será o gerente do projeto. O Departamento de RH dará apoio na 
divulgação, inscrição e controle da frequência dos alunos. 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
34 
3.1.1 No texto da página anterior, identifique: 
 
1. Justificativa 
 
 
2. Objetivos 
 
3. Escopo do Projeto 
 
4. Premissas 
 
5. Restrições 
 
6. Designação do gerente do projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
35 
3.2 Exercício: Identifique se é: justificativa; objetivo; 
escopo; premissa; restrição; ou estratégia de 
condução do projeto 
1. Este empreendimento deverá providenciar o licenciamento e construção de 
um prédio administrativo na cidade de Florianópolis para 300 funcionários. 
2. Haverá o fornecimento de um terreno com escritura, por parte do cliente, na 
região central deste município. 
3. Suprimento e instalação de equipamentos de condicionamento de ar 
4. Suprimento e instalação de mobiliário de escritório 
5. As eventuais empresas contratadas deverão estar cadastradas no vendor list 
da Empresa. 
6. Infraestrutura de telecomunicações e informática 
7. Este projeto é fruto da necessidade de infraestrutura administrativa para 
expansão da Área de Negócio da Empresa, na cidade de Florianópolis(SC), 
para atender às demandas na região 
8. Instalações elétricas, hidráulicas e sanitárias, conforme normas brasileiras 
9. Elevadores suficientes para um fluxo de 15 pessoas por minuto do térreo ao 
último andar. 
10. Este projeto irá viabilizar a implantação de 300 postos de trabalho até 
dezembro de 2013. 
11. O empreendimento deverá ser entregue com documentação de liberação para 
ocupação (habite-se) e com todas as facilidades previstas instaladas e 
funcionais até dezembro de 2013. 
12. Não está incluído no escopo a aquisição de equipamentos de informática para 
estações de trabalho; e a Contratação de funcionários para os postos de 
trabalho. 
13. O escopo será dividido em 2 contratos, sendo um para o projeto básico e 
outro para suprimento, construção e instalação (EPC); 
14. Serão realizadas medições quinzenais de progresso. 
15. Haverá serviço público disponível de utilidades (água, esgoto, coleta de lixo, 
rede de energiaelétrica e telefonia) com capacidade para atender ao 
empreendimento; 
16. As licenças necessárias para a construção serão obtidas até o início das obras 
pela Área de Negócio; 
17. Deverá ser utilizado um mínimo de 60% de mão obra local; 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
36 
4. Slides 
 
 
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
FUNDAMENTOS DO 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
Profa.: Maria Isabel S.M.C. Castro
Coord. Prof. Edmarson Bacelar Mota
• FGV - Série Gerenciamento de Projetos”. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio
Vargas, 2013.
• PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ed.2013. 5ª ed. PMI;
• XAVIER, Carlos Magno da S.; XAVIER, Luiz Fernando da S. et al. “Metodologia
Simplificada de Gerenciamento de projetos – Basic Methodware®”. Brasport,
2011.
• XAVIER, Carlos Magno da S.; XAVIER, Luiz Fernando da S. et al. “Metodologia de
Gerenciamento de projetos – Methodware®”. Brasport, 2005 e 2010.
• Berkun, Scott. A Arte do Gerenciamento de Projetos. Bookman, 2008
• POSSI Marcus. Gerenciamento de Projetos - Guia do Profissional Vols. 1, 2 e 3.
Ed. Brasport.
• VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. Ed. Brasport, 2009.
LIVROS
37
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Projeto
Do latim projectu (lançado),
part. pass. de projicere (lançar para diante).
Filosofia Existencialista 
aquilo para que o Homem tende 
e constitui o seu verdadeiro ser.
Domenico De Masi diz que a sociedade pós-industrial se
distingue pela "necessidade e capacidade de projetar o próprio
futuro. É a primeira sociedade que não considera que o futuro
dependa do acaso, da providência divina ou das circunstâncias."
(DeMasi, O Ócio Criativo)
Projeto
O Que Estes Eventos Têm em Comum ?
38
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Sucesso em Projetos ?
Sydney Opera House
Estimativa inicial: 6 anos e US$7 milhões
Realidade final: 16 anos e US$120 milhões.
Nau Capitânia: R$ 4milhões
Uma das maiores atrações das comemorações dos 500 anos do 
descobrimento.
Uma sucessão de falhas técnicas - falta de lastro, mau 
dimensionamento do mastro e falha no motor.
Só conseguiu navegar 4 meses depois.
Projeto do arquiteto Jorn Utzon, ganhador em
2003 do Prêmio Pritzker, o "Nobel" da arquitetura.
Desafio: 
Menos pessoas para se fazer mais, melhor e mais rápido!
Ambiente Atual
Ambiente externo
• competição acirrada
• recursos escassos
• ritmo acelerado de mudanças
Ambiente interno
• maior número de projetos...
• com prazos menores
• com mais qualidade
• com custo menor
impacta no …
39
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
+ Qualidade
Custo
+ Baixo
Entregas
+ Rápidas
Novos produtos 
e serviços
Ganhar da 
Concorrência
D
E
M
A
N
D
A
Alto índice 
de fracassos
Alto 
Custo
Fora dos 
Prazos
Recursos 
escassos, novas 
tecnologias
Perda do 
Time-to-market
R
E
A
L
ID
A
D
E
Contexto
Agentes de Mudança
Organizações Mercado
Clientes
Tecnologia
Sociedade
40
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
9Necessidade de negócio
ƒ Melhoria da eficiênciaƒ Redução de Riscoƒ Avanço Tecnológicoƒ Etc...
9Requisição do Cliente9Obrigação legal9Demanda do mercado ou da sociedade
Projetos atendem a necessidades
Estratégias
de Negocio
Objetivos
Soluções,
Produtos,
Serviços
Resultados
Operações (Rotinas)
&
Projetos
.
Gerenciamento Profissional 
de Projetos
Implementação
Projetos atendem a necessidades
41
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Operações/Processos X Projetos
Trabalho nas Empresas
Tipos
Similaridades
Diferenças
Operações/Processos Projetos
• Realizados por Pessoas
• Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planejados, Executados e Controlados
Contínuas e
Repetitivas
Temporários e
Únicos
Ambiente Organizacional: Rotinas X Projetos
Orientadas para Operações
– Ambiente cujos produtos têm alto
nível de estabilização, sua aceitação
depende muito pouco de mudanças
(ex.: agricultura, metalurgia,
mineração, papel, petróleo, etc.)
– Projetos visam melhoria de
operações rotineiras (produtividade).
Orientadas para Projetos
– Dependem essencialmente de projetos
cujas práticas estão bastante
disseminadas no dia-a-dia (aeroespacial,
construção, consultoria, eletrônica, P&D,
Tecnologia da Informação, etc.)
– As operações rotineiras (administrativas)
não são tão críticas para o negócio.
Híbridas (a maior parte das organizações...)
– Ambiente no qual os produtos são fruto de operações rotineiras mas necessitam de
adaptações e inovações constantes para a sobrevivência e ampliação do negócio
(alimentos, automotiva, eletrodomésticos, etc.)
– Projetos de novos produtos são tão críticos como os de melhoria das operações
rotineiras...
42
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Estrutura Funcional (Rotinas)
CEO
Marketing FabricaçãoEngenharia
Estrutura Projetizada (p/ Projetos)
Gerência Superior
Ger. de Projetos
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 5 
Especialidade A Especialidade B Especialidade C
Projeto 4 
Div. de Marketing Div. de Projetos Div. Financeira
Ger. de Projetos Ger. de Projetos
Projeto 3 
43
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Estrutura Matricial (Híbrida)
CEO
G P
G P
VP Projetos VP FabricaçãoVP Engenharia VP Marketing
GESTÃO POR PROJETOS 
PENSAMENTO 
ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS
IDENTIFICAÇÃO 
DE PROJETOS 
PROJETOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
DEFININDO A EMPRESA DO 
FUTURO 
TRANSFORMANDO IDÉIAS EM
REALIDADE 
O Papel dos Projetos nas Empresas
“Precisamos fazer certo, a combinação certa, dos projetos certos” 
(Paul Dinsmore)
44
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Programa X Projeto X Portfólio
Projeto CProjeto C
PORTFÓLIO
“Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de
modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”
PMBoK, 5ª Ed.
Projeto
Programa – múltiplos 
projetos com mesmo 
objetivo
Portfólio – sucesso na 
estratégia
Programa X Projeto X Portfólio
45
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
19
Fonte: Adaptado de 䇾The PMI Global Standard for Portfolio Management䇿, 2006
Priorização
Balancea-
mento
do Portifólio 
N
S
Mudança 
Estratégica
Necessidade de 
negócio
Melhoria da eficiência
Redução de Risco
Avanço Tecnológico
Etc...
Requisição do Cliente
Obrigação legal
Demandas Gerais
Etc..
Missão, Visão, 
Objetivos Estratégicos
Planejamento
Estratégico
Acomp.
do
Portifólio
Monitoramento
e Controle
Autorização
Projetos e 
Programas
Planejamento,
Execução e 
Controle do 
Projeto / 
Programa
Alinhamento
Identificação
Critérios
Categorização
Avaliação
Seleção
Propostas
descartadas
Termo de 
Abertura
Termo de 
Abertura
Plano de
Projeto
Termo de 
Abertura
Gerente de 
Projeto / 
Programa
Encerramento 
do Projeto
Produto / Solução 
CLIENTE
Novas 
Oportunidades
Estratégia e Gestão de Projetos
– Cabe à Governança de Projetos definir, comunicar, implementar, 
monitorar e garantir que sejam observadas:
– responsabilidades (individuais ou em comitê) para projetos, 
programas e portfolios
– procedimentos de priorização de Programas / Projetos 
(avaliação das oportunidades e do impacto das mudanças)
– regras de compartilhamento de recursos entre Programas / 
Projetos e áreas funcionais
– regras de suporte à gestão de recursos compartilhados 
(avaliação de performance, política de capacitação)
O papel da Governança de Projetos
46
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Estrutura de Governança
Fonte: Adaptado de 䇾The PMIGlobal Standard for Portfolio Management䇿,
2006, p. 7
Visão
Missão
Estratégias e Objetivos 
Organizacionais
Planejamento e 
Gerenciamento 
de Operações 
de Alto-Nívell
Planejamento e 
Gerenciamento de 
Portfólio de Projetos
Gerenciamento de Operações 
em Andamento (atividades 
contínuas, recorrentes )
Gerenciamento de Programas e 
Projetos Autorizados (atividades 
projetizadas, temporárias)
Recursos Organizacionais
Suporte: PMO…Suporte: PMO…
• Centro de apoio a projetos e programas (unificação de esforços)
– Escopo
– Prazo
– Orçamento
– Qualidade
– Recursos (int. e ext.)
– Riscos
– Comunicação
• Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de 
gerenciamento de projetos 
• Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte
Suporte ao alinhamento estratégico dos projetos 
O que é Project Management Office?
47
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Avaliação de resultados
Gerenciamento de 
riscos
Facilitador
Gestão do Conhecimento
Divulgação
Escritório de Projetos - PMO
Relato de desempenhoGerenciamento da 
Carteira de Projetos
Apoio à elaboração 
de propostas 
de projetos
Categorização
Avaliação
Apoio à Seleção
Apoio à Priorização 
e Balanceamento
Monitoramento 
e Controle
P
ro
f.
 C
a
rlo
s 
M
a
gn
o
 X
a
vi
e
r
Nível de Alinhamento dos 
Projetos à Estratégia
Fonte: PMSurvey - 2012
48
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
PMI – www.pmi.org
9 Mais de 650.000 membros9 185 países
Fonte: www.pmi.org – fev/2013
Seminários Anuais e
Simpósios
Livraria PMI – Descontos para 
Membros
Central de empregos e Carreiras
PMI Brasil
Ͳ 13�Capítulos
Ͳ Mais�de�10.000�PMPs
Ͳ Fonte:�www.pmi.org – fev/2013
MA
49
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
9 É uma compilação das chamadas 䇾 boas práticas 䇿 do Gerenciamento
Profissional de Projetos, um subconjunto do 䇾corpo de conhecimentos䇿 que
orienta as atividades dos profissionais de projetos.
Trilho
ou
Trilha...
PMBoK
O Que É um Projeto ?
“Um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua
natureza temporária indica um início e um término
definidos.”
PMBoK, 4ª Ed.
Características:ƒRealizado por pessoasƒLimitado por recursos definidosƒPlanejado, executado e controladoƒTem início e fim definidosƒElaborado progressivamenteƒProduz um resultado único P
M
B
o
K
Prof. Maria Christina Barbosa
50
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Projetos
•Coleção de Dior, Carolina Herrera
•Obra de arte 
•Viagem
•Design Industrial
•Espetáculo
Alguns concluem-se em si mesmos. 
Outros objetivam uma posterior 
produção em série.
Problemas Mais Comuns Nos Projetos
Problemas de Comunicação
Não cumprimento dos prazos
Escopo não definido adequadamente
Mudanças de escopo constantes
Recursos humanos insuficientes
Riscos não avaliados corretamente
Concorrência entre o dia-a-dia e o 
projeto
Mudanças de prioridades constantes ou 
falta de prioridade
Não cumprimento do orçamento
Estimativas Incorretas
Problemas com fornecedores
67%
65%
61%
57%
53%
50%
45%
42%
42%
Percentual de organizações que citaram o item
29%
33%
Fonte: PMSURVEY.ORG 2012 Edition. Project Management Institute Chapters , disponível em 
www.pmsurvey.org.
51
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
O Que É Gerenciar Projetos ?
“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.”
PMBoK, 5ª Ed.
Envolve o balanceamento entre: 
• Escopo, tempo, custo e qualidade;
• Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas;
• Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos não 
identificados (expectativas). 
Fonte: PMSurvey - 2012
Benefícios obtidos com o 
Gerenciamento de Projetos
52
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Grupos de Processos 
de Gerenciamento
Processos de
Iniciação
Processos de 
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de 
Controle
Processos de 
Fechamento
Ciclo de Vida de Projeto (1/2)
Nível�típico�de�custos�e�de�pessoal�do�projeto�ao�longo�do�seu�ciclo�de�vida�
53
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Ciclo de Vida de Projeto (2/2)
Seqüência�típica�de�fases�no�ciclo�de�vida�de�um�projeto�
Relação entre o Ciclo de Vida 
do Produto e do Projeto
Relação�entre�o�produto�e�os�ciclos�de�vida�do�projeto�
54
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Figura�2:�Ciclo�de�vida�de�um�projeto
Fonte:�Gido�(GIDO,�2007,�p.8)
Exemplo de Ciclo de Vida de Projetos
Exemplos de Ciclos de Vida de Projetos
Engenharia Manufatura Desenvolvimento 
de Software
Construção Civil
Start-up Definições
Conceituação
/Modelagem
Planejamento, coleta de dados 
e procedimentos
Definição Buildup Planejamento Estudos e Engenharia Básica
Construção Produção Definição e Design Revisão Preliminar
Encerramento Phase-out Implementação
Engenharia Detalhada / 
Transição para Construção
Auditoria Final
Conversão/Produç
ão Construção
Teste e Comissionamento
Kerzner, Harold, 2006. Adptado de Project Management: A Systems Approach to 
Planning, Scheduling, and Controling, 9a. Edição, p. 71
55
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
Abordagem 
orientada a 
Indicadores...
Ciclo de Vida do 
Projeto Ciclo de 
Operação / Uso 
do Produto-
Final
Ciclo de 
Construção do 
Produto-Final
(Execução)
Especificações e Indicadores 
de Usabilidade, 
Operacionalidade , 
Manutenibilidade, etc.
FOCO NAS OPERAÇÕES 
(ROTINAS)
Especificações e Métricas de 
Construção e Montagem 
INTERFACE PROJETO x 
OPERAÇÕES (ROTINAS)
Especificações e 
Indicadores de 
Projeto (Escopo, 
Tempo, Custos, etc 
)
Há vários Ciclos de Vida... 
O
p
e
r
a
ç
ã
o
A
s
s
i
s
t
i
d
a
Overlap dos Grupos de Processos
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Controle
Processos de
Encerramento
N
ív
el
 d
e
 A
ti
vi
d
a
d
e
Tempo
56
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
RH
ESCOPO
TEMPO
C
U
S
T
O
Q
U
A
L
ID
A
D
E
INTEGRAÇÃO
Áreas de Conhecimento em GP
42
Processos em Gerência de 
Projetos
FERRAMENTA
S
E
TÉCNICAS
SAÍDA
S
ENTRADAS
9Um�conjunto�de�ações�e�atividades�interͲ
relacionadas�realizadas�para�obter�um�
conjunto�específico�de�produtos,�serviços�e�
resultados�–
57
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Ciclo PDCA aplicado ao 
Gerenciamento de Projetos
Planejar
Replanejar
Executar
Medir / Comparar
com o Plano
Ações
Corretivas
PLAN
DO
CHECK
ACT
Os Processos de GP
58
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
... Inicia-se o Projeto com objetivos claros, um patrocinador
comprometido, um TAP/Project Charter aprovado pela
Organização.
Termo de Abertura 
(TAP) / Project Charter
Iniciação do Projeto
Fluxo de “Nascimento” de um Projeto
SPONSOR DIREÇÃOGERENTE do
PROJETO
Proposta
de Projeto
1
Proposta
Aprovada e 
Priorizada
2
Termo de
Abertura
3
Plano de 
Projeto
4
9 Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade
9 Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto
9 Posteriormente, no Planejamento: Plano de Projeto – define o projeto 
e as “regras do jogo”
59
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Termo�de�Abertura�do�Projeto�/�Project�Charter
(“Autorização�para�início�do�Projeto”,�“Documento�inicial�do�projeto”,�“O.S.”,�Autorização�de�Trabalho�...)
ƒ Documento�que�autoriza�formalmente�
um�projeto�ou�uma�nova�fase;ƒ Tem�um�importante�papel�de�
divulgação�do�projeto�e�contém�a�
primeira�ideia�do�escopo�do�projeto.
Documento�que�inicia�um�Projeto
Termo de Abertura
Conteúdo Típico do Termo de Abertura
INFORMAÇÕES BÁSICAS
• Justificativa / Objetivos / Benefícios do Projeto (o porquê do projeto, referência ao 
contrato ou plano de negócios, se houver)
• Visão Geral do Escopo -> Especificações do Produto/Solução a ser gerado(a)
• Premissas e Restrições 
• Designação do GP, sua autoridade e responsabilidade no projeto
• Assinatura do Sponsor
DEMAIS ITENS RECOMENDADOS
• Principais marcos temporais
• Custos potenciais
• Organização do Time do Projeto 
• Principais Stakeholders e respectivas responsabilidades
• Principais eventos de Riscos
• Ligações com outros projetos
• Acompanhamento do projeto
• ....
=> Depende se já teve proposta de projeto ou estudo de viabilidade anterior
60
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
O Que São Stakeholders?
Stakeholder:
Indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser
afetada, ou perceber-se afetada por uma decisão,
atividade ou o resultado de um projeto.
PMBoK, 5ª Ed.
Categorias de Stakeholders
Stakeholders Primários
Stakeholders Secundários
Recursos
do ProjetoComunidades 
Locais
Concorrentes
Organizações 
Políticas
Organizações Sociais
Ambientalistas
Público em geral
Grupos de 
Consumidores
Instituições
diversas 
(escolas,
hospitais, etc.)
Turistas
Mídia
Famílias
Outros interessados 
no Projeto
Organizações 
Profissionais
Alta Gerência e 
Diretoria da 
organização
Comissões 
judiciais, 
executivas e 
legislativas
Gerentes Funcionais
Gerentes de Projetos
Sindicatos
Clientes (usuários)
Fornecedores/ 
empresas contratadas 
e terceirizadas
Acionistas
Órgãos públicos 
locais, estaduais 
e federais
61
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Exemplos de Stakeholders
O Gerente de Projetos
A Empresa Executora
O Sponsor
O Cliente
A Equipe
A Vizinhança
Técnico
Especialista
Líder do
Projeto
Mudança
80% Técnico
20% Relações 
Humanas e 
Gerenciamento
20% Técnico
80% Relações 
Humanas e 
Gerenciamento
“Se você está profundamente envolvido em questões técnicas, 
quem está gerenciando o projeto?”
O Gerente do Projeto
62
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Habilidades Fundamentais do GP
Liderança
Comunicação
Negociação
Tomada de Decisões
Influência na 
Empresa
Competência
de Negócio
Conhecimento e Prática 
na
Área de Aplicação
Específica
Competência
Gerencial
Conhecimento
e Prática de 
Gerência
em Geral
Competência
Técnica em GP
Conhecimento
e Prática em 
Gerência de Projetos
Habilidades
Interpessoais
Perfil 
Gerencial
Profissional
de GP
Competências Essenciais do 
Profissional de Projetos
63
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Kickoff Meeting
ƒ Apresentar�o��Projeto;ƒ Facilitar a mobilização da equipe e/ou
Permitir que os participantes do
projeto se conheçam;ƒ Estabelecer�canais�de�comunicação�e�
favorecer�relacionamentos�dentro�do�
projeto;ƒ Criar�responsabilidades�e�condições�
para�o��comprometimento��com�o�
projeto.ƒ Incentivar�e�estabelecer�o�“buy�in”�do�
projeto�junto�aos�diversos�
stakeholders.
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
... Planeja-se detalhadamente e integra-se todas as LINHAS DE BASE e
demais planos auxiliares do projeto.
Plano de 
Gerenciament
o do Projeto
4 Reúne, em um único 
documento, os produtos de 
todos os processos de 
planejamento de forma coerente 
e consistente.
Planejamento do Projeto
64
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Se não temos TEMPO de 
PLANEJAR, precisaremos, 
durante a execução, arranjar 
muito dele para corrigir os erros 
causados pela ausência...de 
planejamento!
MEU NEGÓCIO 
É FAZEJAR...
Planejamento do Projeto
Nível de Compromisso das 
Organizações com o Planejamento
Fonte: PMSurvey - 2012
65
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Escopo
ƒ Composto por Deliverables (entregas) que é qualquer saída
(produto ou serviço), resultado ou item mensurável, tangível
e verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente para
conclusão do projeto ou de parte dele
Ex.: Aulas, Manual, Licenças, Plano etc.
ƒ O escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e
entrega de produtos e serviços (deliverables)ƒ O cliente não quer receber atividades (tarefas), e sim
produtos e serviços
Nivelando Expectativas
Cliente
Equipe do
Projeto
??
Prof. Carlos Magno Xavier
66
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
61
Nivelando Expectativas
Escopo do Projeto
Escopo
do Contrato
(Produto)
Escopo do 
Projeto
Plano�de�
Gerenciamento�do�
Projeto,�treinamento��
da�equipe�etc.
Entregas para 
o cliente
Depende da 
estratégia de 
condução do 
projeto
67
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Definição do Escopo
Definir o escopo do 
cliente
Selecionar a estratégia para 
condução do projeto 
Definir o escopo do 
projeto
Como definir o escopo 
do cliente e a 
estratégia de 
condução do 
projeto?
Criação da EAP
• 1 Projeto Desenvolvimento Bicicleta de Competição
1.1 Gerenciamento do Projeto
1.1.1 Reunião de Partida do Projeto
1.1.2 Plano de Projeto
1.1.3 Controle
1.2 Concepção
1.2.1 Especificação macro do produto
1.2.2 Estudo de Viabilidade
1.2.3 Apresentação do Estudo
1.3 Pesquisa
1.3.1 Relatório de Pesquisa técnica
1.3.2 Relatório de Pesquisa de possíveis fornecedores
........
68
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Número
na EAP
Nome do 
Pacote de 
Trabalho
Descrição/Especificação Critérios de 
Avaliação
1.2.1.4.3 Apostila Apostila impressa em formato A4, 
fonte Arial 11, encadernada em 
acetato e espiral, com no mínimo 
50 páginas, abordando todas as 
áreas de conhecimento e os 
processos de GP. Deverá conter 
tabelas, gráficos e ilustrações, 
exemplos e exercícios.
Atender às 
especificações.
Ser assinado 
pelo Gerente 
de RH do 
contratante.
Dicionário da EAP
ƒ Os�elementos�não�decompostos�em�uma�EAP�são�chamados�de�Pacotes�
de�Trabalho (Work�Packages)ƒ Os�Pacotes�de�Trabalho�devem�ser�descritos no�Dicionário�da�EAP.
Métricas de Qualidade
O QUE deve ser medido…
… e COMO deve ser medido pelo 
processo de Qualidade!
MÉTRICAS
Planejamento da Qualidade
ATUAR 
CORRETIVAMENTE
VERIFICAR OS 
RESULTADOS DA 
TAREFA 
EXECUTADA
DEFINIR 
AS METAS
DEFINIR OS 
MÉTODOS QUE 
PERMITIRÃO 
ATINGIR AS 
METAS 
PROPOSTAS
EDUCAR E 
TREINAR
EXECUTA
R A 
TAREFA 
(COLETA
R
DADOS)
69
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Exemplo de Plano de Qualidade
RISCO
(EVENTO):
Pode ocorrer ou não – um 
acontecimento que pode afetar 
o projeto para melhor ou para 
pior.
Chance de 
ocorrência.
A extensão de perda ou 
ganho resultante da 
incidência do evento de 
risco.
BAIXA ALTA
ALTO
IM
P
A
C
T
O
PROBABILIDADE
Exposição ao risco = 
Probabilidade x Impacto
• Envolve os principais stakeholders
• Reduz a probabilidade de que o projeto tenha 
surpresas
• Aumenta as chances de sucesso do projeto
Riscos em Projetos
Prof. Carlos Magno Xavier
70
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Planejamento dos Riscos
Lista de 
Riscos
Riscos 
Priorizados
Respostas 
Planejadas
Identificar
Riscos
Analisar
Riscos
Planejar
Respostas
para os Riscos
70
Exemplo de Plano de Respostas a Riscos
71
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
71
Exemplo de Plano de Respostas a Riscos
Atribuição das Funções e Responsabilidades