APOSTILA FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA

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Fundamentos da logística empresarial Prof.Jerson Kitzberger
UNERJ – Centro Universitário de Jaraguá do Sul
Curso – Administração – Formação em Marketing
Disciplina: Administração de Materiais e Compras
Turma – 4ª fase
Prof. Jerson Kitzberger, MSc.
Conhecer os fundamentos básicos da logística empresarial
2008
Conhecer os fundamentos básicos da logística empresarial.
Surgimento da logística
	O surgimento das atividades da logística se confunde com a própria história da humanidade. Desde que o homem sentiu a necessidade de produzir, armazenar e transportar bens, as atividades da logística estavam envolvidas. Também, percebendo que, viver em grupo e cooperar, a execução das atividades poderia ser facilitada, o que propiciava a melhores resultados.
	Segundo relatos, na antiguidade, foram encontradas ruínas de prováveis depósitos de armazenamento, o que caracterizava que os povos mais remotos já necessitavam estocar produtos de alguma forma, evidenciando-se assim, a atividade da armazenagem no contexto.
	Com o surgimento da roda, a movimentação se tornou mais fácil. Puderam ser construídos equipamentos (carroças) que, de certa forma, agilizavam e facilitavam a locomoção de materiais e pessoas.
	Basicamente e, considerando a literatura existente sobre o assunto, a maior parte dos autores evidencia que a origem do termo “logística” está ligada às operações militares. Refere-se ao aparato necessário para o abastecimento das tropas durante a guerra, sendo necessários prover mantimentos, munição, atendimento médico entre outras atividades envolvidas.
	A logística teve sua importância em diversos momentos da história da humanidade. Um fato que demonstra a sua importância se refere às descobertas de novos continentes por Espanha e Portugal, que necessitava de um enorme aparato logístico envolvido, relacionando-se ao traçado da rota a ser percorrida, a guarda de mantimentos, estocagem de reservas alimentares entre outras necessidades.
Da revolução industrial até os dias atuais – evolução na gestão empresarial
	 Em meados do século XV a produção era totalmente artesanal. O artesão era responsável por todo o ciclo produtivo, cujas habilidades manuais eram a força motriz para a realização das tarefas. O ciclo produtivo compreendia todas as etapas da produção de um determinado item.
	Com o passar do tempo às relações entre trabalho e capital foram modificando, passando do artesão para proprietário. O artesão era considerado o dono da mão de obra, enquanto o proprietário era detentor das máquinas, equipamentos e instalações. Surgiram duas classes distintas: Burguês – dono do capital e da máquina produtiva e, Proletariado – dono da mão de obra, o que de certa forma, foi o impulso para o surgimento da chamada indústria de manufatura.
	A revolução industrial foi considerada para a época um marco da revolução tecnológica com o surgimento, principalmente, da máquina a vapor, que trouxe enormes benefícios para as empresas. Com a criação da máquina a vapor por James Watt em 1769, foram criados o tear mecânico, locomotiva a vapor (maria-fumaça) e navio a vapor.
	Em continuidade, um dos pontos históricos de maior relevância foi sem dúvida o surgimento da indústria automobilística, intitulada por alguns autores como: “A máquina que mudou o mundo”. Essa indústria tornou-se a mais representativa do mundo sob o aspecto econômico, e onde as atividades da logística tiveram a sua maior aplicação.
	Logo, o automóvel tornou-se um objeto de desejo e status, sendo, Henry Ford o precursor com a Ford Motors Company e seu lendário modelo “T” na cor preta. Foi um período de avanços, a empresa mantinha uma linha de produção móvel, o que resultou em aumento significativo na produtividade de veículos, e assim estabeleceu um dos pilares da produção padronizada e em grande escala, que requereu: a) Engenharia de processos; b) Desenvolvimento de fontes de abastecimento.
	Um dos fatos marcantes foi a instituição da divisão do trabalho e que conseqüentemente teve influência no aumento da produtividade. Frederick Taylor com a sua escola de administração científica estudou as mudanças que ocorreram nas empresas, aplicando principalmente o seu estudo de métodos e processos. Mais tarde, também a burocracia viria a ser estudada por Max Weber. O operário era especializado na tarefa (especialização), já não tinha mais o conhecimento do todo e não participava de todas as etapas do ciclo produtivo.
	Porém, a produção da Ford Motors Company era limitada no modelo e padrão de cor, o que abriu uma lacuna no mercado, com o consumidor exigindo novas opções. Assim, diante dessa lacuna, surgiram a GM e Chrysler/Dodge com a oferta de novas opções ao mercado.
	Alfred Sloan, lendário executivo da GM já visualizava um novo modelo de gestão voltada a:
Foco nas novas demandas
Diversificação de produtos – cinco divisões: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac.
Cada divisão oferecia um conjunto de opções: cores, número de portas, material dos bancos, carrocerias normal e aberta.
Criou um modelo de gestão em que as decisões estratégicas eram feitas a nível corporativo, e as decisões operacionais a nível mais inferior (internamente).
Atuação independente de cada divisão, mas ao mesmo tempo havia sinergia entre as mesmas.
Também atuava em outros setores: desde autopeças, refrigeradores Frigidare e tratores Samson.
Relações com os consumidores – fluxo de informações com seus distribuidores (dealers)
	Da mesma forma, Alfred Sloan tinha a preocupação com o mercado e com a cadeia de suprimentos envolvida. Portanto, era fundamental:
Conhecer o mercado de atuação
Ter foco no negócio
Construir relações de parceria
Obter sinergia na cadeia de suprimentos.
	Assim, desde aquela época já havia a preocupação com as fontes de abastecimento, as relações de negócios entre fornecedores e distribuidores e, sobretudo, com os clientes. A gestão era centrada na produção, pois tudo que se produzia se vendia, os custos eram absorvidos pela demanda progressiva e o aumento de preços era conseqüência da falta de produtos no mercado.
	Entre os anos de 1970 a 1980, o Japão surpreendeu o mundo ocidental, principalmente os Estados Unidos, oferecendo produtos com qualidade e preço baixo além de produtos com alto valor agregado (automobilístico e eletrônico). Introduziu uma nova filosofia de trabalho, com seu famoso Sistema Toyota de Produção (JIT – Just In Time) que foi um conjunto de boas práticas e procedimentos e que contribuiu para:
Grandes avanços na redução do set-up e conseqüente menor lote de produção.
Fábricas focadas no mix de produtos (tecnologia de grupo – processo similar)
Produção “puxada” via sistema Kanban
Racionalização e gestão dos processos logísticos (estoque e transporte)
Gestão de relacionamentos colaborativos (Key suppliers e keiretsu)
	Também, foi a partir dos anos 90 que começou a exigência por maior qualidade nos processos, cujo movimento foi liderado pela necessidade de introduzir procedimentos padronizados e normas para ditar esses procedimentos, destacando-se as normas ISO como fator obrigatório para atender a mercados externos, principalmente a comunidade econômica européia. A necessidade de se adequar às normas ISO elevou os padrões de exigência e, de certa forma, influenciou nos relacionamentos entre empresas, que agora passaram a também exigir dos fornecedores a devida adequação às normas.
	Outra significativa mudança e que, propiciou a evolução no modo de gestão, foi a influência da tecnologia da informação e comunicação (TIC), bem como, a Internet, considerada uma revolução tecnológica equiparada à revolução industrial em tempos passados.
	A TIC possibilitou maior facilidade de comunicação entre departamentos, bem como, agilidade nos procedimentos para cálculo, programação e controle deprocessos. Na gestão de materiais, muito utilizado foi o MRP (Material Requirement Planning) e o MRPII (Manufacturing Resource Planning). Também, a implantação do ERP (Enterprise Resource Planning) teve significativa importância nas empresas por propiciar a integração (backbone) das múltiplas funções inerentes à gestão empresarial. 
	Igualmente, a internet (rede de comunicação global) veio revolucionar o modo de comunicação entre agentes, possibilitando ampliar o leque de abrangência, viabilizando negócios eletrônicos sem fronteiras físicas.
	Assim, os movimentos de modernização do parque fabril, as mudanças nas relações de capital e trabalho, a introdução dos princípios de qualidade e as novas tecnologias de comunicação foram fundamentais para o aumento de competitividade, que exigiram das empresas mudanças na gestão dos recursos, buscando diferenciais que proporcionem a sua vantagem competitiva.
	Como visto, a partir dos anos 90, algumas mudanças tiveram forte influência nas empresas e obrigaram as mesmas a reagir ante a maior concorrência. Em destaque, podemos relacionar alguns aspectos que se destacaram no meio empresarial:
Abertura de mercado (1990) – A partir do Governo Collor.
Crescente oferta de produtos (qualidade e preço)
Lógica da chamada “Manufatura classe mundial” (world class manufacturing) – produção de classe mundial.
Aumento da oferta, diminuição da procura, e assim, maior atuação da concorrência entre os agentes.
Conceito/definição de logística:
	De forma geral, o conceito mais aplicado no meio acadêmico e empresarial é: “Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”. Council of Logistics Management norte-americano.
	
Outra definição utilizada, diz que a Logística é o conjunto de procedimentos e atividades que envolvem a transferência física ou movimentação de produtos entre empresas, através do canal de distribuição.
Uma das formas para melhor entendimento da logística é proposta por Novaes, que relaciona a importância de cada fator a uma condicionante, destacando-se o valor de lugar, tempo, qualidade e informação.
	A logística assume a função de lugar quando o produto está no local correto, ou seja, no lugar que o consumidor solicitou ou necessita que o produto esteja. Ex.: Uma geladeira somente tem seu valor quando a mesma está instalada na casa do consumidor.
	Com a evolução do sistema produtivo e do comércio, cujos custos financeiros dos estoques estavam se elevando, esse elemento passou a não satisfazer os consumidores/clientes, assim, foi incorporada a função de tempo que se relaciona quando o produto certo for entregue ou está disponível no momento desejado. Ex.: O Jornal diário (no caso de um matutino) tem seu valor quando o mesmo for entregue logo pela manhã, perdendo seu valor se o mesmo for entregue no final do dia.
	Outra função importante na logística é a qualidade. Isso equivale dizer que, se o produto estiver danificado (pelo transporte) ou for enviado de forma trocada (em desacordo com o pedido do cliente) de nada valerá os esforços em disponibilizar no tempo e local adequado. Portanto, a qualidade refere-se ao produto certo (conforme solicitado) bem como, nas condições que o cliente desejar. Ex.: a geladeira solicitada é da cor branca modelo xyz, sendo esse o produto que deverá ser entregue ao cliente.
	Por último, a logística se vale da informação para proporcionar a visibilidade no processo logístico, ou seja, a informação passa a valer quando estiver disponibilizada junto ao cliente/consumidor. Exemplificando: um sistema de rastreabilidade, via internet, possibilita ao cliente acompanhar a entrega do seu produto, possibilitando uma melhor programação de sua produção como também, redução em seus estoques. Outra forma é a implantação do código de barras que possibilita facilitar o controle, além de auxiliar o cliente nos seus processos internos.
Essas quatro condicionantes podem ser detalhadas no que se chama de “Os 8 R’s da Logística”, sendo:
• Right Material - Material certo
• Right Quantity - Quantidade certa
• Right Quality - Qualidade certa
• Right Place - Lugar certo
• Right Time - Hora certa
• Right Method - Método correto
• Right Cost - Custo correto
• Right Impression - Boa impressão
Partindo dessa lógica, outra definição, muito utilizada e que evidencia o objetivo máximo da logística diz que: “Logística é o produto certo, no lugar certo, no momento exato ao menor custo global possível”. (Moura e Ballou).
	
	Vale ressaltar como curiosidade, segundo os quais alguns autores atribuem diversas origens à palavra “logística”. Alguns afirmam que é de origem francesa, vem do verbo “loger”, que significa alojar ou acomodar. Outros autores acreditam que ela é derivada da palavra “logos” que significa razão. (Carvalho, apud Wood Jr, 1998, p.51).
	Assim, a expectativa de que o mundo dos negócios fosse regido por hardware e software foi desmascarado sem uma base real de atividades. Ex.: site de vendas bem elaborado perde a utilidade sem a logística adequada. Exemplos de eficiência logística: Dell computers, Wal-Mart.
Atividades da logística.
As suas atividades, de sobremaneira, estão relacionadas com o fluxo de informações e de produtos, iniciando-se a partir da necessidade de se obter algo até a entrega do produto ao cliente, passando pelo recebimento do pagamento a satisfação do cliente.
Fragmentação					 Integração parcial	 Integração total
 (1960)						 (1980)			 (1990)
Previsão da demanda
Planejamento das necessidades
Compras Adm.materiais
Estocagem dos materiais
Armazenagem
Movimentação de materiais	Logística
Embalagem
Estocagem dos prod.acabados
Planejamento da distribuição Distr.física
Processamento de pedidos
Transporte
Serviço ao cliente
Fig. 1 –Atividades da logística
Atividades básicas do sistema logístico
Previsão da demanda – É responsável pela previsão de vendas, avaliando as incertezas do mercado, adotando critérios estatísticos e pessoais para a efetiva acuracidade da previsão. (Marcos Bastos)
Planejamento das necessidades – ligado ao PPCP (planejamento, programação e controle de produção) determina as necessidades de aquisição, como a quantidade, o material e período que o material deverá estar disponível. Pode se valer da utilização de ferramentas MRP/MRPII. (Moura)
Compras – É responsável pela aquisição dos materiais, baseada na necessidade efetiva de materiais conforme determinado pelo PPCP (Planejamento, programação e controle da produção), que pode estar vinculada à previsão de vendas (make to stock) ou ao plano mestre de produção (make to order). (Marcos Bastos)
Armazenagem/Estocagem dos materiais/produtos acabados – A armazenagem é a denominação genérica e ampla que inclui todas as atividades de um ponto destinado à guarda temporária e a distribuição de materiais. (Ex.: depósitos, almoxarifados, centros de distribuição, etc.). A estocagem é uma das atividades do fluxo de materiais no armazém. É o ponto destinado à locação estática dos materiais. Dentro de um depósito, podem existir vários pontos de estocagem. (Moura)
Movimentação dos materiais – Em uma definição bastante genérica, consiste na preparação, colocação e posicionamento dos materiais, a fim de facilitar sua movimentação e estocagem. (Moura)
Embalagem – Elemento ou conjunto de elementos destinados a envolver, conter e proteger produtos durante sua movimentação, transporte, armazenagem, comercialização e consumo. (Moura)
Planejamento da distribuição – É responsável pela determinação do conjunto das operações associadasà transferência de materiais e produtos, desde a produção até o local designado, normalmente pelo cliente, incluindo o fluxo de informações. (Moura)
Processamento de pedidos – É representado por várias atividades incluídas no ciclo do pedido do cliente. O ciclo do pedido é definido como o processo que se inicia com a coleta do pedido no campo até a sua entrega efetiva, passando, também, pelo ingresso do pedido no sistema da empresa, faturamento e expedição. (Marcos Bastos)
Transporte – É considerado uma das principais funções logísticas, estando ligadas basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. (Nazário)
Serviço ao cliente – Refere-se especificamente à cadeia de atividades de satisfação de vendas que começa normalmente com a formalização do pedido e culmina na entrega das mercadorias ao cliente, embora em uma variedade de situações possa ter continuidade na forma de serviços de apoio, manutenção ou instalação de equipamentos, ou qualquer outra modalidade de suporte técnico. (Ex.: gestão das devoluções de produtos).
	A logística envolve também elementos humanos, materiais, ativos, tecnológicos e de informação (Ex.: prédios, veículos, equipamentos, computadores, etc.). Implica também a otimização dos recursos, pois, se de um lado busca-se o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contínua nos custos.
No principio, suas atividades sempre foram gerenciadas de forma isolada e por diversas coordenações diferentes (finanças, produção, vendas, marketing). A partir dos anos 80, houve um avanço no gerenciamento das suas atividades, sendo agrupadas em duas áreas específicas: administração de materiais e distribuição física, ficando a primeira sob a coordenação da produção e a segunda sob a coordenação de vendas e/ou marketing. A partir dos anos 90 foram agrupadas em uma única coordenação, criando-se, especificamente a diretoria de logística que tinha iguais poderes de decisão em relação às outras áreas (finanças, produção, vendas, etc.)
-- Compras
						-- PPCP
						-- Almoxarifado
						-- Distribuição
						-- Transporte
						-- Serviço ao Cliente
Subsistemas de abordagem logística
Administração de materiais: Compreende o agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessas atividades com a demanda de produtos ou serviços da empresa.
Distribuição física: É o transporte eficiente de produtos acabados ao final da linha de produção até o consumidor, incluindo em alguns casos o transporte de matéria-prima da fonte de suprimento ao início de produção.
As atividades de armazenagem, movimentação de materiais e embalagem eram direcionadas cada qual para sua coordenação, ficando a administração de materiais responsável pelo processo de entrada de produtos e a distribuição responsável pela saída de produtos.
O papel emergente da logística nas empresas
	Como visto anteriormente, a origem da logística está vinculada às operações militares. Nas organizações, inicialmente, a logística tinha status secundário, confundido com o transporte e armazenagem de produtos.
	Suas atividades eram relegadas em segundo plano. O almoxarifado era um lugar sujo e escuro. O pessoal operacional geralmente tinha pouca instrução e, freqüentemente, era considerada como última atividade para atuar, pois requeria muita força física e pouca instrução.
	No princípio, a logística era considerada como:
Não agregadora de valor
Centro de custo adicional para as empresas
Não fazia parte da estratégia da empresa
Atuação de forma reativa e não proativa
Funções não integradas entre si (foco isolado de competência e resultado = foco concorrencial entre si)
	A alteração no cenário dos negócios (globalização, competição, tecnologia da informação, qualidade, menor ciclo de vida dos produtos, etc.) promoveu significativas mudanças na gestão das empresas e estimulou a busca por melhoria nos “processos”.
	Neste contexto, a logística começou a ter a sua devida importância, haja vista que a busca pela melhoria nos processos passava pela otimização das atividades internas e posteriormente, das atividades externas. 	
	A logística tem a ver com “movimento” e “tempo”. É responsável pelo fluxo de materiais e informações com o propósito de agregar valor ao produto e serviço. Assim, as atividades da logística têm o propósito de servir como suporte para as demais atividades da empresa, buscando a máxima eficiência e efetividade nos processos. Uma característica frequentemente utilizada refere-se a revisão da classificação dos processos/atividades em “meios” e “fins”, sendo que a logística desempenha o papel de ser um “meio” para sustentar os “fins” (Ex.: entregas no comércio eletrônico)
	Com o princípio emergente da “customização em massa”, um dos desafios passa a ser a sua viabilização, cujo fator essencial é a constante preocupação com os custos sem descuidar das adequações dos produtos às necessidades dos consumidores, observando-se o interesse por produtos personalizados, únicos. 
A customização em massa é o conceito que visa compatibilizar a produção em massa e a produção customizada de forma complementar. Assim, a dificuldade está em atender com produtos customizados de forma competitiva com preços do mercado de massa. 
	A gestão das atividades tem o propósito de conciliar custo com diferenciação adotando processo de parcerias e constante uso da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) a serviço da gestão, possibilitando que as ações tomadas possam ser ampliadas para outras empresas, com perfeita integração. 
	Uma das formas visando a customização em massa é o conceito de Postponement – customização adiada. Produz o básico e customiza na fase final. Ex.: Benetton – adequação das roupas conforme a demanda do mercado.
Esse conceito parte da classificação dos processos produtivos de acordo com a interação com os clientes, bem como com os fornecedores. Assim, são quatro as formas de produzir e entregar os produtos aos clientes, sendo:
Produção para estoque (MTS – Make to Stock)
Produção sob pedido (MTO – Make to Order)
Montagem sob encomenda (ATO – Assemble to Order)
Engenharia sob encomenda (ETO – Engineering to Order)
Cada um desses processos possui suas vantagens e desvantagens. A aplicação de cada tipo de processo dependerá do produto transacionado, do mercado a ser atendido e da estratégia montada para atender esses clientes. Sempre que possível, é apropriado transformar a produção para estoque em produção sob pedido, pois possibilita a redução de estoque de produtos acabados, fator importante quando há muita imprevisibilidade na demanda. Outro fator importante são os custos associados aos produtos acabados. Enfim, cabe ao gestor analisar de que forma os processos produtivos poderão ser alterados, incluindo as áreas de logística, marketing e vendas para conjuntamente estabelecer a melhor forma de atender os clientes.
Apresentamos a seguir os dois principais processos de produção (MTS, MTO
) e que possuem influência direta na gestão logística, pois depende principalmente da estocagem de matérias-primas e materiais em processo:
Inter-relacionamentos da Logística na empresa
A logística atua de forma interligada na empresa, necessitando e provendo de informações as demais áreas da empresa e que, muitas vezes, pode conflitar em alguns aspectos, principalmente quando é evidenciada a necessidade de melhor desempenho individual, baseado na estrutura de custos por departamentos (centros de custo). Assim sendo, ela se relaciona com as diversas áreas, interagindo com as mesmas sempre considerando seu propósito de ser um “meio” para alcançar os “fins”.
A não interação da logística com as demais áreas pode propiciar a uma elevação de custos, principalmente se analisarmos que a logística depende das informações recebidas paraque possa prover os produtos certos, nos locais certos, no momento adequado, observando-se a estrutura de custos.
	Como exemplo da falta de interação podemos citar a criação de embalagens de produtos fora dos padrões para o transporte, ocasionando custos maiores na movimentação e transporte. 
	
	
	Fig. 3 - Inter-relacionamentos com outras áreas na organização
Algumas interfaces com outras áreas e respectivas atividades na empresa
A logística se inter-relaciona com as demais áreas dentro da empresa, como também mantém um inter-relacionamento com outras empresas.
	Marketing 
4 P’s do Marketing
Mix de produtos
Promoção
Canais de distribuição
Uma maneira de equiparar a sua importância é relacioná-la com o mix de marketing (4 P’s do marketing), destacando-se: produto, preço, praça e promoção.
 MIX DE MARKETING
										PRAÇA
PRODUTO									Canais
Variedade de produtos								Cobertura
Qualidade									Variedades
Design										Locais
Características	PREÇO		 		PROMOÇÃO		Estoque
Marca			Preço de lista			Promoção de vendas	Transporte
Embalagem		Descontos			Publicidade
Tamanhos		Concessões			Força de vendas
Serviços		Prazo de pagamento		Relações públicas
Garantias		Cond.financiamento		Marketing direto
Devoluções		
Fig.1 – Mix de Marketing
Fonte: KOTLER, Philip. Administração de Marketing, 2000, p.37.
	O mix de marketing (ou composto de marketing) é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Assim, a logística participa diretamente para a concretização dos objetivos.
Produção:
Programação da produção (suprimentos)
Movimentação de materiais (abastecimento-entrada/saída)
Controle de qualidade
Manutenção dos equipamentos
PROJETO/ENGENHARIA:
Layout do depósito
Layout da fábrica (produção)
Instalação de equipamentos
Dimensionamento do produto (unitização - agrupamento de caixas numa carga única, formando um só volume para manuseio ou transporte).
FINANÇAS:
Pagamentos fornecedores
Pagamentos prestadores de serviços
Liberação de pedidos
Custo financeiro do estoque
RECURSOS HUMANOS:
Contratação de pessoal
Capacitação do pessoal (treinamento, visitas, etc.)
	Marketing
	Finanças
	Manufatura
	Logística
	Mais estoque
	Menos estoque
	Estoque disponível de Mat.primas e componentes
	Estoque de mínimo custo
	Freqüentemente pequenos lotes
	Menor custo de produção
	Lotes ou produção longa
	Lote econômico/Múltiplos lotes
	Rápido processamento de pedidos
	Processamento normal de pedidos
	Processamento normal de pedidos
	Rapidez a custos competitivos
	Atendimento rápido
	Atendimento de menor custo
	---
	Rota de mínimo custo
	Mais pontos de armazenagem
	Menos pontos de armazenagem
	Armazenagem ideal na fábrica
	Armazenagem com custo competitivo
Fig. 4 - Conflitos entre áreas da empresa e que impactam na logística
Fonte: Moura (1998)
	Um dos aspectos a considerar, principalmente analisando-se quanto à necessidade de integração das atividades, é a estrutura de custos envolvida na logística. Os gestores das empresas passam a ter a concepção de que, gerenciar as atividades da logística sob uma mesma coordenação é muito mais importante que gerenciá-las de forma isolada, por outras áreas da empresa. Assim, poderão ser obtidos ganhos, com a otimização de processos, eliminação de possíveis desperdícios, redução de custos e maior agilidade no atendimento ao cliente.
Custos Logísticos
A análise dos custos logísticos é parte fundamental para o gestor buscando otimizar ao máximo os processos e reduzir os desperdícios.
Nesse primeiro momento, é importante fixar alguns conceitos relacionados a custos identificando os principais maneiras de representa-los na empresa, já que a análise envolvida requer que se tenha noções dos principais custos associados a logística e sua forma de agregação.
GASTOS – São desembolsos financeiros (pagamento) resultante da obtenção de um bem ou serviço.
REGIME DE COMPETÊNCIA – Está associado à ocorrência dos fatos (execução).
REGIME DE CAIXA – Está associado aos pagamentos ou recebimentos. Ex.: Contratação de operador logístico – execução: janeiro / pagamento: fevereiro.
GASTOS DESEMBOLSÁVEIS – Aqueles que afetam o caixa da empresa quando consumidos. Ex.: Custo do transporte.
GASTOS NÃO DESEMBOLSÁVEIS – Aqueles considerados econômicos (resultado econômico), que não afetam o caixa no curto prazo. Ex.: Depreciação do caminhão.
INVESTIMENTOS – Contemplam os recursos comprometidos para funcionamento específico. Ex.: Ativos da empresa.
PERDAS – São os bens ou serviços (recursos) consumidos de forma anormal ou involuntária, ou seja, algo inesperado. Ex.: obsolescência dos estoques, falhas ou desperdícios no processo.
DESPESAS – São todos os gastos incorridos no esforço de obter receitas. Ex.: gasto com propaganda, gasto com frete, etc.
CUSTOS – São gastos relacionados aos sacrifícios dos recursos ocorridos no processo produtivo. Ex.: Depreciação da empilhadeira/caminhão, mão-de-obra do pessoal envolvido na função de armazenagem.
CUSTOS LOGÍSTICOS – São os custos de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de consumo.
	Finalidade da Informação
	Classificação dos Custos Logísticos
	Quanto ao comportamento diante do volume de atividade
	Fixos e Variáveis
	Quanto ao relacionamento com o objeto
	Diretos e Indiretos
	Quanto ao relacionamento com as atividades/processo
	ABC (Actvity-Based Costing – Custeio Baseado em Atividades)
	Quanto ao relacionamento com as demais empresas da cadeia de suprimento.
	Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – Modelo de Referência das Operações da Cadeia de Suprimento)
Custos fixos – tendem a permanecer iguais à medida que o volume de atividades se altera ou, pelo menos, permanecem os mesmos dentro de uma determinada faixa de volume. (Ex.: aluguel do depósito).
Quando o volume de atividade aumenta, outros depósitos podem ser adicionados, nesse caso passamos a ter o que chamamos de “custos fixos escalonados”.
Custos variáveis – se alteram conforme o volume de atividade se altera. Incluem elementos como materiais diretamente consumidos pela atividade, que são adquiridos de acordo com a demanda. Começando com custo zero e atividade zero, os custos variáveis aumentam mais ou menos em proporção ao volume.
Custos diretos – podem ser associados a produtos específicos. Os exemplos mais simples são a mão de obra direta e materiais diretos. Assim, podemos alocar o custo das peças compradas exatamente aos produtos nos quais elas são montadas.
Custos indiretos – é o que resta depois de os custos diretos terem sido alocados. Os custos indiretos também são chamados de “overhead” ou “custos administrativos” e incluem tudo, do salário do diretor-gerente às taxas de aluguel pagas ao centro de distribuição, ou seja, tudo aquilo que não pode ser alocado diretamente em um determinado produto.
ABC (Activity-Based Costing – Custeio baseado em atividades) – Como o nome diz é um método que reconhece o relacionamento causal dos direcionadores de custos para custear as atividades através da mensuração do custo e do desempenho do processo relativo às atividades e aos objetos dos custos. Os custos são atribuídos às atividades baseadas no uso dos recursos, depois atribuídos aos objetos dos custos, tais como produtos ou serviços, baseado no uso das atividades. 
O custeio ABC difere do enfoque do custeio tradicional, pela forma como os custos são acumulados. O sistema tradicional utiliza um modelo de acumulação de dois estágios. Primeiro os custos são acumulados por função ou departamento e depois rateados pelos produtos através deum simples fator volumétrico de medição. O ABC tem como foco os recursos e atividades como geradores de custos, enquanto que o custeio tradicional focaliza os produtos como geradores de custos.
Modelo SCOR (Supply Chain operations reference – modelo de referência das operações da cadeia de suprimento) – utiliza uma abordagem baseada em processos da cadeia de suprimento. O modelo SCOR fundamenta-se em quatro processos de gerenciamento distintos. A cadeia de suprimento é vista em termos de processos de gerenciamento que se sobrepõe (obter fonte de suprimento, fazer e entregar) dentro de uma estrutura de planejamento integrada que engloba todas as organizações da cadeia.
Os quatro processos distintos de gerenciamento são:
Planejar – as tarefas de planejamento de demanda e suprimento estabelecidas dentro de um sistema de planejamento geral que cobre atividades como a capacidade de longo prazo e o planejamento de recursos.
Obter fontes de suprimento – a tarefa de aquisição de materiais estabelecida dentro de um sistema geral de obtenção das fontes de suprimentos, o que inclui atividades como certificação de representantes e contratação de representantes.
Fazer – a tarefa da execução da produção estabelecida dentro de um sistema geral de produção, o que inclui atividades como programação das estações de trabalho/oficinas.
Entregar – as tarefas do dia-a-dia de gerenciar a demanda, pedidos, armazenagem, transporte, instalação e serviços para funcionamento. Essas tarefas são estabelecidas dentro de um sistema geral de gerenciamento de entregas, o que inclui regras de pedidos e o gerenciamento de quantidades de entrega.
Existem quatro níveis no modelo SCOR:
Nível 1 : uma ampla definição dos processos de gerenciamento do planejar, obter fontes de suprimentos, fazer e entregar, que é utilizada para estabelecer objetivos competitivos.
Nível 2 : define as principais categorias de processos que são os possíveis componentes de uma cadeia de suprimento.
Nível 3 : fornece as informações necessárias para planejar e estabelecer metas para cada um dos elementos que compõem as categorias do nível 2.
Nível 4 : o plano de implementação necessário para colocar as melhorias para funcionar.
A tabela apresentada abaixo mostra as 11 medidas do nível 1 do modelo SCOR. A intenção é de que a empresa em questão não deve tentar ser “a melhor de sua categoria” em todas as áreas. Em vez disso, ela deve ter como alvo sua força em quatro a seis áreas selecionadas para criar uma diferenciação no mercado. A empresa também precisará garantir contínua competitividade nas outras áreas. Observe que as medidas voltadas para o cliente são o que chamamos de custos discricionários, enquanto as medidas voltadas para o interior da empresa são os custos sistemáticos.
Os custos sistemáticos possuem um claro relacionamento entrada/saída. Em outras palavras, a vantagem de determinado custo é mensurável. Por exemplo, se leva dez horas para produzir dez caixas do produto A na fábrica, então temos um claro benefício de saída (uma caixa) pelo custo de cada hora de entrada.
Os custos discricionários não possuem um claro relacionamento entrada/saída. Aqui o custo de entrada está claro, mas o benefício de saída não está. Por exemplo, o custo de contratar faxineiros para limpar a fábrica está claro, mas o benefício que eles produzem não é facilmente quantificável.
Para os níveis 2 e 3 do modelo SCOR, a meta é identificar os geradores de custo e, então, converter os custos discricionários em sistemáticos, isto é, converter o desempenho da cadeia de suprimento diretamente em receita, custo e lucro. Observe também que a medida voltada para o interior estimula a melhoria do retorno sobre o investimento, reduzindo os custos e maximizando os giros de estoque.
O desafio é converter os custos discricionários em custos sistemáticos, de modo a que possamos quantificar melhor o impacto competitivo de determinada seqüência de ações. Na maioria das vezes é possível fazer uma estimativa de quais são os custos sistemáticos, acompanhada de uma análise de sensibilidade ou de risco. Sem tais diretrizes, as decisões teriam de ser tomadas intuitivamente ou, como em geral acontece, nem mesmo tomadas. Em outras palavras, a equipe de logística pode ter um excelente projeto para uma maior flexibilidade no centro de distribuição, mas como eles não quantificaram as economias (saídas), o pedido de recursos é rejeitado.
O desempenho da Cadeia de Suprimentos está vinculado a medidas que podem ser tabuladas, como exemplo abaixo (Tabela 1):
	SCOR nível 1
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
	Voltadas para o cliente
	Voltadas para seu interior
	
	Confiabilidade da Cadeia de Suprimento
	Flexibilidade e capacidade de resposta
	Custo
	Ativos
	Desempenho da entrega
	X
	
	
	
	Desempenho no atendimento a pedidos
	X
	
	
	
	Taxa de pleno atendimento
	
	
	
	
	Tempo despendido para atender a pedidos
	
	
	
	
	= Perfeito atendimento a pedidos
	X
	
	
	
	Tempo de resposta da cadeia de suprimento
	
	X
	
	
	Flexibilidade da produção
	
	X
	
	
	Custo total de gerenciamento logístico
	
	
	X
	
	Produtividade com valor adicionado
	
	
	X
	
	Custos de garantia ou custo de processamento de devoluções
	
	
	X
	
	Tempo de ciclo de caixa
	
	
	
	X
	Dias de suprimento de estoque
	
	
	
	X
	Giros de ativos
	
	
	
	X
Tabela 1 - Desempenho da Cadeia de Suprimentos
A tabela 2 nos mostra como tais conceitos devem ser aplicados na prática. Ela mostra o desempenho real em comparação às medidas do SCOR nível 1 de determinada empresa. Ela também mostra como essas medidas são comparadas com o SCOR em termos do que era necessário para alcançar a paridade com a “população competitiva”, do que era necessário para ganhar vantagem e do que era necessário para mostrar desempenho superior. Observando os números, podemos questionar: onde essa cadeia de suprimento está posicionada em termos de seu desempenho competitivo? Conforme demonstrado os dados não são muito bons. Todas as medidas do nível 1 estão abaixo da paridade, exceto os tempos de investida no atendimento aos pedidos. As medidas externas, como desempenho na entrega e o perfeito atendimento aos pedidos, estão seriamente fora de controle. A flexibilidade da produção está muito atrás da população competitiva, sugerindo que o cronograma-mestre é “fixo” para um período demasiadamente longo e sem dúvida existem causas subjacentes a isso. As medidas internas também não estão em boa forma, com um fraco desempenho de custo e um histórico de utilização de ativos nada competitivos.
	
	Scorecard da cadeia de suprimento
	Desempenho versus população competitiva
	
	Medida geral
	Medida do Scor nível 1
	Real
	Paridade
	Vantagem
	Superior
	
	
	Qualidade de entrega na data combinada
	50%
	85%
	90%
	95%
	Externa
	Confiabilidade da cadeia de suprimento
	Taxas de pleno atendimento aos pedidos
	63%
	94%
	96%
	98%
	
	
	Perfeito atendimento aos pedidos de compra (na hora certa e na integra)
	0%
	80%
	85%
	90%
	
	Flexibilidade da produção (dias fixos pelo cronograma-mestre)
	Tempos de investida no atendimento aos pedidos de compra (cliente a cliente)
	7 dias
	7 dias
	5 dias
	3 dias
	
	
	Flexibilidade da produção (dias fixos pelo cronograma-mestre)
	45 dias
	30 dias
	25 dias
	20 dias
	Interna
	Custo
	Custos totais da gestão logística
	19%
	13%
	8%
	3%
	
	
	Custos de garantia, devoluções e descontos/concessões
	NA
	NA
	NA
	NA
	
	
	Valor adicionado pela produtividade de cada funcionário
	$122,00
	$156,00
	$306,00
	$460,00
	
	Ativos
	Dias de suprimento de estoque
	119 dias
	55 dias
	38 dias
	22 dias
	
	
	Tempo de ciclo de caixa
	196 dias
	80 dias
	46 dias
	28 dias
	
	
	Giros de ativos líquidos (capital de giro)
	2,2 giros
	8 giros
	12 giros
	19 giros
Tabela 2 – Desempenho da cadeia de suprimento avaliado nocontexto do ambiente competitivo.
Outra análise importante a ser feita refere-se aos custos fixos e variáveis. Como já comentamos os custos fixos permanecem inalterados diante da oscilação do volume movimentado ou transportado. Por exemplo: o custo do aluguel do depósito de produtos acabado permanece inalterado independente da quantidade nele armazenado. Quando a capacidade excede o volume máximo permitido do depósito é necessário agregar maior espaço físico com a locação de novo depósito e, portanto, haverá um aumento no custo fixo, que chamamos de custo escalonado.
Cabe ao gestor de logística, analisar todos os custos que integram o custo fixo e, se possível, transformar os custos fixos em custos variáveis.
	Receita 
						 de venda
	Ponto de 		 lucro
				 equilibrio
 Custo total
		Custo variável
Receita
 Ou
Custo (R$) prejuízo
	Custo fixo
 0 Volume de atividade
Componentes do custo logístico
Custos de armazenagem e movimentação (CAM)
Custo de armazenagem terceirizado – Taxa de armazenagem: por unidade estocada, por unidade movimentada, por área ocupada.
Custo de armazenagem própria:
Prédio próprio
Custos de capital investido na construção: Prédio, piso, instalações elétricas e hidráulicas.
Custos de manutenção: água, luz, IPTU, Seguro, etc.
Custos de administração: salário e encargos da mão de obra, comunicação (telefone, fax), material de escritório, etc.
Custos com equipamentos: manutenção, depreciação, custo do capital dos equipamentos de movimentação e armazenagem (MAM) e comunicação (hardware e software)
Prédio alugado
Aluguel, manutenção, água, luz, IPTU, seguro.
Administração: salário/encargos da mão de obra, materiais de escritório, etc.
Equipamentos (próprios): depreciação, manutenção e custo do capital dos equipamentos de MAM e comunicação (hardware e software)
Equipamentos (alugados): aluguel dos equipamentos de MAM e comunicação.
Alguns fatores que contribuem para a determinação dos custos de movimentação/armazenagem:
Características de recebimento - contemplando volumes por grupo de produto, modo de transporte, características da carga, inspeção, etc.
Características de acondicionamento/estocagem – quantidade de pallet, empilhamento de pallet, temperatura requerida, etc.
Características de seleção de pedido ou embarque – volume por grupo de produto, quantidade de lote de pedido, modo de transporte, tempo de atendimento de pedido.
Características de re-embalagem (bens danificados e especiais)
Necessidade de etiquetagem
Necessidade de equipamentos (transpaletes, carrinhos, contentores, etc.)
Necessidade de mão de obra direta (pessoal operacional, etc.)
Necessidade de recursos indiretos (supervisão, manutenção de equipamentos, limpeza, segurança, etc.)
Custo de transporte (rodoviário) – (CTRA)
Transporte próprio
Custos fixos:
Salário e encargos do motorista e ajudante
Manutenção (oficina própria)
Depreciação do veículo (Cavalinho)
Depreciação do equipamento (carroceria, carreta)
Licenciamento e IPVA
Seguro do veículo e equipamento
Seguro de responsabilidade civil facultativa
Custo de oportunidade sobre os ativos investidos
Custos variáveis:
Material de manutenção (peças, acessórios, etc)
Combustível (diesel)
Óleo lubrificante
Lavações e graxas
Pneus
Pedágios
Transporte terceirizado:
Custo variável:
Custo do frete
Alguns fatores que contribuem para a determinação dos custos de transporte:
Distância – maior distância acarreta aumento do custo total e diminuição do custo fixo
Volume – custo diminui à medida que o volume da carga aumenta.
Densidade – relação peso/volume (peso a ser transportado em relação ao espaço a ser ocupado)
Facilidade de acondicionamento – refere-se às dimensões da carga e o aproveitamento do espaço do veículo (produtos não padrões = desperdícios)
Facilidade de manuseio – agilizar e facilitar a carga e descarga com uso de equipamentos
Responsabilidade – relaciona-se ao grau de risco (combustão, deterioração, suscetibilidade de avarias, alto valor agregado que incorre no aumento do seguro da carga)
Mercado – influencia por fatores de mercado (sazonalidade, intensidade, facilidade de tráfego, etc.)
Custo de embalagens (CE):
Embalagem para o consumidor
Embalagem para as operações logísticas (transporte e armazenagem)
Três tipos principais de embalagens:
Invólucros diversificados (caixas, sacos, tambores, etc.)
Pallets (estrados de madeira, plástico ou metal)
Contêineres
Fatores que impactam no custo das atividades logísticas:
Identificação – afixada na embalagem do produto
Capacidade de unitização e das técnicas de movimentação – agilidade
Qualidade – atender legislação vigente e satisfazer o cliente.
Custo de manutenção de inventário (CMI):
Custo de oportunidade dos estoques
Custo de serviços de inventário (seguros)
Custo de espaço para armazenagem (estocagem)
Custo de riscos de estoque (obsolescência, avarias, perdas, realocação)
Custo de solicitação (de pedido)
Mão de obra – para emissão e processamento das ordens:
Salários e encargos do departamento de compras (gerência, compradores, secretária, motoristas, office-boy, etc.)
Materiais – utilizado na confecção dos pedidos:
Formulários, envelopes, tinta para impressora, etc.
Custos indiretos – despesas ligadas indiretamente com o pedido:
Telefone, energia, correio, cópias, viagens, etc.
Custo de Tecnologia de Informação (CTI):
Software de gestão:
WMS – Warehouse Management Systems
TMS – Transportation Management Systems
GPS – Global Positioning Systems
GIS – Geographic Information System
RFID – Radio-Frequency Identification, etc.
Custos tributários (tributos não recuperáveis) - (CTRI)
ICMS, IPI, PIS, COFINS, ISS, II.
Custos decorrentes de lotes (CDL)
Está associado à atividade de setup, que consiste no trabalho requerido para preparar uma máquina específica, recurso, centro de trabalho ou linha, entre o término da fabricação de um item e o início da produção de outro. 
Esses custos normalmente incluem:
Custos de preparação de produção (tempo de setup de máquina, inspeção, refugo de setup e ineficiência do início da operação)
Capacidade perdida devido à troca de ferramentas ou mudança de máquinas
Planejamento, manuseio e movimentação de materiais.
Custos decorrentes do nível de serviços (CDNS)
O nível de serviço ao cliente está associado ao que se deseja de resposta no próximo elo da cadeia, em termos de disponibilidade do produto/serviço (inventário), confiabilidade do serviço (qualidade) e desempenho (velocidade e consistência de entregas).
Custo de vendas perdidas (custo da falta ou ruptura/stockout)
Custo de não-qualidade – referem-se a prevenção (treinamento e manutenção), avaliação (inspeção de condições) e às falhas internas (refugos, retrabalhos, erros nos processos) e externas (reclamações, devoluções, etc.)
Custos totais (transporte + vendas perdidas + estocagem)
Custos logísticos					Custos de transporte
como % do preço
de venda.						Custos de estocagem
							Vendas perdidas
			Nível médio de estoque
Melhorias a implementar: aumentar a velocidade e confiabilidade das entregas
Custos da Administração Logística (CAD)
Se houver um gestor que se responsabilize por todos os processos logísticos, seus custos devem ser considerados. Esses custos envolvem os gastos com tecnologia de informação, mão de obra, depreciação de equipamentos ,etc. na realização de serviços de apoio à logística dentro da empresa (Ex.: consultoria)
São considerados fixos e indiretos, pois independem das quantidades estocadas ou movimentadas e são comuns a todos os processos/atividades.
Além do gestor, existe o PPCP que também apresenta custos de mão-de-obra, tecnologia de informação, equipamentos, etc. que sãofixos e diretos em relação ao processo de logística de planta.
CUSTO LOGÍSTICO TOTAL
CAM = Custos de Armazenagem e Movimentação de Materiais
CTRA = Custos de Transporte (incluindo todos os modais ou operações intermodais)
CE = Custos de Embalagens (utilizadas no sistema logístico)
CMI = Custos de Manutenção de Inventários (MP, PP, PA)
CTI = Custos de Tecnologia de Informação
CDL = Custos Decorrentes de Lotes
CTRI = Custos Tributários (tributos não recuperáveis)
CDNS = Custos Decorrentes do Nível de Serviço
CAD = Custos da Administração Logística
---------------------------------------------------------------
CUSTO LOGÍSTICO TOTAL
	O custo logístico total é a soma dos custos de todos os elementos da cadeia logística, inclusive a administração do fluxo de informações. É necessário o estudo do custo de cada um dos elementos da cadeia logística para uma melhor avaliação, entretanto, como todos estão inter-relacionados, a alteração de qualquer um destes pode influenciar os demais, por exemplo: o desenvolvimento de produtos com dimensões modulares dentro do padrão (em relação a paletes, veículos de transporte, etc.) e o custo maior decorrente de uma embalagem adequada, serão absorvidos pela economia gerada no manuseio e transporte (aproveitamento de espaços no armazém além da ocupação e tempo de carga e descarga do veículo).
	Um quesito importante na avaliação de custos é o conceito de Trade-off que refere-se a troca compensatória entre os elementos da cadeia logística. 	
	Assim, na avaliação dos custos poderá existir uma Trade-off (incompatibilidade ou troca compensatória) entre as dimensões custo, qualidade, desempenho e flexibilidade, conforme já comentamos anteriormente. 
É necessária a definição do nível de serviço adequado para contrabalancear os custos, sempre tendo-se em mente os custos totais do processo logístico. A alteração de qualquer um dos parâmetros de custo logístico isoladamente, pode não resultar nos efeitos esperados, devido a interdependência entre todas as atividades da cadeia, portanto sempre será necessária a reavaliação de todos os custos. Ex.: níveis de estoque x nível de serviço ao cliente, custos de embalagem x custo de transporte.
	Portanto, quando houver a modificação de qualquer um dos elementos e que acarrete a alteração de custo deste, é importante avaliar se os demais também possam ter sido influenciados. É necessário avaliar os custos de todos os elementos, antes e depois da alteração.
	O conceito de “Trade-off” é útil a medida que o mesmo serve de ferramenta para o apoio a decisão, facilitando na escolha da alternativa mais adequada. Para análise da viabilidade de terceirização de operações é importante o conhecimento do “Trade-off” logístico. 
Gerenciamento da cadeia de suprimento
	Vimos até aqui que, a logística tem sua importância acentuada quando suas atividades são integradas e gerenciadas internamente nas empresas em torno de um processo. Essa integração requer que os elos (áreas, departamentos, funções) estejam sob uma mesma coordenação, propiciando um melhor gerenciamento das atividades, sempre com o propósito de disponibilizar o produto certo, no lugar certo, no momento adequado ao menor custo possível. 
	As suas atividades podem ser agrupadas em: logística de suprimentos, logística de produção, logística de armazenagem e movimentação de materiais e logística de distribuição e transporte. Também, denomina-se de logística externa as atividades que se inter-relacionam com outras empresas, seja fornecedores ou distribuidores, atacadistas, varejistas e clientes.
	
		
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	Fig. 6 – Atividades integradas
	
Porém, não basta a eficiência e efetividade no processo logístico interno se, externamente à empresa, os processos com os fornecedores e clientes são problemáticos, morosos e com custos elevados associados às suas atividades.
	Quando falamos das condicionantes da logística, que envolve o valor de lugar, de tempo, de qualidade e informação, sintetizamos que, essas condicionantes necessitam de uma integração entre todos os membros participantes do processo para que produza os resultados esperados. Portanto, o gerenciamento passa a ser não somente de uma única empresa e sim, das diversas empresas participantes do processo, como veremos nessa segunda parte.
	A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management-SCM) se apresenta como um novo modelo competitivo e gerencial às empresas. O perfeito entendimento da cadeia de suprimentos de forma integrada tem sido reconhecidamente um fator de vantagem competitiva para as organizações que efetivamente entendem o seu papel estratégico.
	Primeiramente, vamos definir o que é uma cadeia de suprimentos (Supply Chain-SC) para melhor entendermos a sua finalidade.
	Segundo, o dicionário da APICS (American Production Enventory Control Society), uma Cadeia de Suprimentos pode ser definida como:
Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado;
As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes (Cox et al., 1995).
	
	Para o Supply Chain Council, uma Cadeia de Suprimento (SC) abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente.
	Para que uma cadeia de suprimentos (SC) consiga os melhores resultados é necessário haver o gerenciamento de forma ampliada, envolvendo os fornecedores e clientes. O objetivo desse gerenciamento é integrar as atividades em torno dos processos, não só de uma única empresa e sim, de todas as empresas que fazem parte do ciclo produtivo.
	O melhor entendimento desse processo é feito quando utilizamos o conceito de ciclo de atividades da logística. A principal unidade de análise da logística integrada é o ciclo de atividades, ela fornece uma perspectiva da dinâmica, das interfaces e das decisões que devem ser combinadas para a criação de um sistema operacional. Em um nível básico, os fornecedores, a empresa e seus clientes são vinculados pelos canais dos meios de comunicação e de transporte. As localizações das instalações vinculadas pelos ciclos de atividades são chamadas nós.
	Além dos nós e vínculos, um ciclo de atividades logístico requer estoque. Este é avaliado segundo os recursos nele investidos para dar apoio às operações.
	Os ciclos de atividades tornam-se dinâmicos à medida que atendem às necessidades de entrada/saída. A Entrada de um ciclo de atividades é consubstanciada por um pedido que especifica as necessidades de produto ou materiais. A saída do sistema é o desempenho esperado da operação logística. 
	Os ciclos de atividades envolvem a cadeia de suprimento inteira e vinculam as empresas participantes. Em essência, a estrutura dos ciclos de atividades é a base para a implementação da logística integrada.
	Ciclo de suprimento
	Ciclo de apoio à manufatura
	Ciclo de distribuição física
					Vinculo de transporte
					Vínculo de comunicação
Fig. 7 - Ciclo de atividades da logística
Fonte: Bowersox & Closs, 2001
	Assim, podemos entender como ocorrem as interfaces entre cada elemento e, portanto, o gerenciamento dos elos passa a ser tanto internamente (logística interna) como externamente (logística externa), portanto, denominamos de gerenciamento da cadeia de suprimento (Supply Chain Management-SCM) todo esse processo que envolve as diversas empresas participantes.
	De forma geral, o conceito mais utilizado para definir o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management-SCM) é a seguinte:
	O gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management-SCM) é a integração dos processosindustriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.
	São quatro os processos básicos que definem esses esforços: o Planejar (Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o entregar (Delivery).
	Christopher (1998) define uma cadeia de suprimentos (SC) como uma rede de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante (downstream) e a montante (upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final. 
	Lambert et al. (1998) lembram que, mais estritamente falando, uma cadeia de suprimentos (SC) não é apenas uma cadeia de negócios com relacionamentos “um a um”, mas uma “rede de múltiplos negócios e relações”.
	Também, cabe destacar que, essas interações podem ter fluxos diversos, para tanto, retornaremos novamente ao desenho do processo básico da logística, lembrando que a logística é responsável pelo fluxo de materiais e informações, que vão desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente, e sendo assim, incluímos também o outro processo que envolve o inverso do fluxo, denominado de logística reversa.
					Fluxo de informações
					Fluxo de materiais
					Fluxo de dinheiro
					Logística reversa
	
	Fig. 8 – Fluxo logístico
	Logística reversa é a área da logística empresarial que planeja, opera, e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. (Paulo Roberto Leite, 2003).
	Alguns exemplos referem-se ao tratamento das devoluções de produtos em desacordo com o solicitado pelo cliente, embalagens retornáveis (vidros), embalagens de movimentação (tambores, paletes, etc). 
	Um dos desafios das empresas está no gerenciamento dessas atividades, pois geralmente as mesmas têm sido vistas nas empresas como processos que não agregam valor, principalmente quando referimo-nos a devoluções de produtos. Em outros casos, como o de reciclagem de embalagens, faz parte do ciclo produtivo e, portanto, agrega valor a empresa.
	
Assim, tomando-se como referência uma cadeia básica, formada por um único nível vertical de empresas, podemos representar uma Supply Chain (SC) da seguinte forma:
Fornecedor de	 Fornecedor de 		 Cliente de	 Cliente de
segunda primeira	 		 primeira	 segunda
camada		 camada			 camada	 camada
Fornecedor	 Fornecedor Empresa	 Distribuidor Varejista Cliente
(Second Tier	 (First Tier 	(Foco)						 final
 Supplier)	 Supplier)
	
	
 Sentido Montante Sentido Jusante
	 (Upstream)					(Downstream)
	
Fig. 10 – Representação de uma Cadeia de Suprimento (Supply Chain)
O sentido montante (upstream) quer dizer no sentido dos fornecedores, ou seja, das fontes de fornecimento para a empresa foco.
	O sentido jusante (downstram) quer dizer no sentido do cliente final, ou seja, no sentido da entrega do produto ao seu destino, saindo da empresa foco até o cliente final.
	A avaliação dos processos envolvidos em uma cadeia de suprimentos passa pela análise dos diversos agentes que compõe uma SC, sendo inicialmente, importante identificar os elementos que a compõem. Assim, conforme descreve Lambert et al. (1998), uma cadeia de suprimentos (SC) pode ser identificada através de três dimensões estruturais, que são: Estrutura horizontal, vertical e posição da empresa foco.
Estrutura horizontal – é definida pelo número de níveis da SC, assim sendo, caracteriza a quantidade de elos (fornecedores dos fornecedores a clientes dos clientes).
Estrutura vertical – caracteriza-se pelo número de empresas em cada nível da SC, ou seja, como fornecedor de primeira camada pode ter várias empresas e, como clientes também.
Posição da empresa foco – É definida pela posição de forma horizontal em relação às demais empresas ao longo da SC.
				 Empresa
				 Foco
	A análise parte do propósito de avaliar as diversas interações entre os elos devendo-se observar o grau de importância de cada interação. É necessário avaliar todos os elos do ponto de vista da interação e quais são os mais significativos, que representam maior volume de transações ou são os mais estratégicos. Para isso, outra nomenclatura interessante é a proposta por Slack (1993), bastante útil para determinadas análises e situações, que classifica os membros de uma SC conforme os níveis as quais está agregada, sendo, cadeia interna, cadeia imediata e cadeia total.
 Abastecimento		 Cadeia total			Distribuição
Fig. 11 - Cadeia de suprimentos interna, imediata e total.
	Fonte: Pires (2004)
	A cadeia interna refere-se aos fluxos de informações e de materiais entre departamentos ou setores internos à empresa. A cadeia imediata é formada pelos fornecedores e clientes imediatos (de 1ºnível) em relação à empresa. Já a cadeia total envolve todas as cadeias imediatas, ou seja, todos os fornecedores, sub-fornecedores, distribuidores, atacadistas, varejistas e clientes que a empresa mantêm relacionamentos.
	Alguns autores têm preferido utilizar o termo “Rede de Suprimentos” para definir uma SC. Conforme Lambert (2003), o termo Rede de Suprimentos (Supply Network) está associado a uma rede de trabalho (network) com múltiplos negócios e relacionamentos. 
	Lamming et al. (2000) sugere que o uso de rede de suprimentos (Supply Network) seja a mais apropriada, porém reconhece que o termo “cadeia de abastecimento” se tornou muito popular. Para ele, uma SC remete a uma seqüência linear de processos e/ou atividades executadas em uma ordem bem definida, portanto, o termo “Supply Network” descreve as ligações laterais, os loops reversos, as trocas em duas direções e posiciona a empresa focal como ponto de referência. Nesse sentido, uma Suplly Network seria formada por um conjunto de Suplly Chain. Podemos exemplificar um caso de Network, como sendo a situação de um cliente que compra um pacote turístico e é atendido por uma rede de serviços (empresa aérea, hotel, locadora de automóveis, etc.).
				 
					Cadeia - Chain
	Fig. 12 – Representação de uma cadeia de empresas.
				 Rede - Network
	
	Fig. 13 – Representação de uma rede de empresas.
	Também, frequentemente o termo Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) é confundido com Cadeia produtiva, porém existem diferenças nas suas características.
	Uma cadeia produtiva está relacionada a um conjunto de atividades que representam determinado setor industrial. Por exemplo, cadeia produtiva automobilística, de calçados, alimentícia, de computadores, indústria têxtil, etc.
Porter nos coloca que, para uma empresa competir é necessário definir sua forma de atuação no mercado, citando as duas formas pelas quais as empresas competem, seja: liderança em custo ou liderança pela diferenciação, e uma terceira forma que é o enfoque.
A estratégia de liderança pelo custo refere-se a atuação da empresa em mercados cujo diferencial seja a prática do menor preço. A estratégia de liderança pela diferenciação refere-se a atuação da empresa em mercados ou por intermédios de produtos/serviços que possa se destacar através de um diferencial, um valor agregado ao produto/serviço perceptível ao cliente.
Para análise da estratégia a ser adotada Porter se refere a Cadeia de Valor. A contextualização da cadeia de valorfoi feita tomando-se por base a análise das diversas atividades de relevância estratégica que compõem a organização, com objetivo de detalhar os custos inerentes de cada atividade, seu inter-relacionamento e suas potencialidades como fonte de diferenciação, para obtenção de vantagem competitiva. Conforme nos afirma Porter: “uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência”.
Bertaglia nos relata que “em geral, a cadeia de valor varia de empresa para empresa, refletindo as suas forças e qualidades relacionadas à capacidade de gerar estratégias e de implementá-las”. 
�
	Infra-estrutura
	Tecnologia de Gestão: RH, Qualidade, Planejamento, Gestão financeira
	Operação
	P&D
-Atualização setorial
-Desenvolvi
mento de produtos
-Tecnologia de processos
	Logística de aquisições
-Compras
-Estocagem de materiais
-Transporte de materiais
	Produção
-Produção interna
-Custos
-Flexibilidade
-Logística de produção
-Produção externa
	Logística de distribuição
-Estocagem de produtos
-Transporte de produtos
-Redes de distribuição
	Marketing
-Atualização setorial
-Marca
-Vendas
-Atendimento (responsividade)
-Assistência
Fig. 14 - Cadeia de valor genérica em negócios industriais.
Fonte: Casarotto Filho; Pires, 2001, p. 43. Adaptado de Porter (1989).
	
Mas o que é exatamente valor? Segundo Porter, valor refere-se ao que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece, ou seja, é um conceito essencialmente relativo e usualmente ligado à questão da utilidade. Ele também descreve o que ele chama de “sistema de valores” que compreende uma corrente de diversas cadeias (internas) de valores e visto a partir de um hipotético fornecedor e seus elos “corrente acima” e “corrente abaixo”. 
	Essa representação é praticamente a mesma que usamos para representar o conceito de cadeias de suprimentos, por isso, muitos autores definem uma SC como a somatória ou a integração de diversas cadeias de valor, ou seja, de diversas empresas.
	Cabe aqui, pela sua extrema importância no contexto da logística integrada na SC, reportar à Teoria dos Sistemas cuja definição representa a disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam como uma estrutura organizada.
	Em 1962, Ludwig Von Bertalanfy, biólogo alemão, foi o primeiro a elaborar uma teoria sobre a visão sistêmica interdisciplinar. Ele define um “Sistema” como sendo um conjunto de partes coordenadas com um objetivo comum e que a otimização de uma dessas partes não significa a otimização completa do sistema. É preciso a interação das partes, é preciso a visão sistêmica para a otimização completa.
	Isso corresponde dizer, que os objetivos dos sistemas menores devem estar inter-relacionados com o objetivo do sistema maior, a própria empresa. Ao se considerar a integração externa (com outras empresas), cabe destacar que, a estratégia de uma empresa deve estar em consonância com a estratégia das demais empresas pertencentes a uma cadeia de suprimentos (SC).
	Esse pensamento levou tempo até se chegar ao conceito de visão sistêmica. Nesse aspecto, em análise ao processo de integração das atividades logísticas, cabe destacar sua evolução para que se entenda o modo como ocorreu a transição e sua importância no contexto das organizações:
Isolamento funcional (intra e interorganizacional). Essa etapa é caracterizada pela pouca integração entre as atividades e setores e, sobretudo, pela distinção da autoridade e responsabilidade existentes. A direção e o gerenciamento das atividades, normalmente, são mantidos entre as áreas de finanças, marketing e produção. A não existência de sofisticados sistemas de comunicação impede a disseminação instantânea das informações sendo um dos motivos pelo qual a execução das atividades torna-se excessivamente demorada. Exemplificando, as transações (vendas-produção-distribuição) ocorrem de forma manual e muitas vezes percorrem longos caminhos entre os departamentos até chegar ao cliente final;
Integração funcional intraorganizacional. Nessa fase há um maior inter-relacionamento, entre atividades seqüenciais e não seqüenciais possibilitados pelo uso da TI. O avanço tecnológico facilita a conexão instantânea entre as áreas da empresa viabilizando mais transparência e agilidade na execução das tarefas. Com a concepção da economia de escala, propiciada como resultado dessa integração, a direção das atividades passa a ser focada em um nível superior de autoridade e responsabilidade, na hierarquia, de acordo com o fator estratégico da empresa;
Integração de processos interorganizacionais. A integração intraorganizacional realiza uma série de avanços e com o uso mais intenso dos recursos tecnológicos viabiliza a inter-relação entre empresas, dinamizando os processos ao torná-los mais ágeis e confiáveis. Nessa fase, as inter-relações ainda são tímidas e consistem, simplesmente, na troca de informações necessárias para o andamento dos sistemas. Pode-se exemplificar, citando o uso do electronic data interchange (intercâmbio eletrônico de dados – EDI) como ferramenta de troca de dados entre empresas e transportadoras;
Integração estratégica. Caracterizada pela formação de parcerias estratégicas entre os membros da cadeia de suprimento. Essa fase tem a co-responsabilidade de todos os integrantes. As empresas passam a se dedicar em sua competência essencial, terceirizando e buscando parcerias em todas as demais etapas do processo, visando agregar valor máximo aos clientes. Algumas características são apontadas nessa fase como: i) plena utilização dos recursos tecnológicos; ii) a disseminação das informações entre os membros; iii) a co-participação de todos; iv) e a racionalização da cadeia de suprimentos. Nessa etapa, o uso da tecnologia da informação conduz a completa integração eletrônica entre as empresas; o que exprime a virtualidade das transações, como também, aponta um novo conceito de negócio que extrapola as fronteiras e avança sobre os limites físicos que se qualificam como organização virtual.
	O aumento de interesse a respeito do gerenciamento da cadeia de suprimento está ligado a três razões principais, apontadas por Lummus e Voturka (1999):
As empresas estão cada vez menos verticalizadas (desintegração vertical), cada vez mais especializadas e procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade e a um baixo preço;
O crescimento da competição no contexto doméstico e internacional;
O entendimento de que a maximização do desempenho de um elo da SC está distante de garantir seu melhor desempenho.
	Em meados dos anos 1990, foi divulgado um trabalho de pesquisa de uma empresa de consultoria que citavam alguns pontos extraídos da realidade das empresas nos EUA na época, que analisadas, incentivou as mudanças na gestão da manufatura:
Havia grande divisão de informações entre fornecedores e clientes;
Processos de negócios horizontais substituindo as funções dos departamentos verticais;
Mudança da produção em massa para a customizada;
Aumento da dependência de materiais comprados e/ou processados fora dos limites da empresa, com uma simultânea redução do número de fornecedores;
Grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos;
Necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e plantas geograficamente descentralizados e distantes.
Maior valorização da mão-de-obra (empowerment) e necessidade de sistemas de suporte à decisão, atualizados por informações em tempo real;
Pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente.
	A evolução na gestão dos recursos empresariais passou por uma mudança significativa, de uma visão interna para uma visão ampliada (estendida), ou seja, envolvia todo o conjunto de relacionamentos e abrangia desde a fonte de matéria-primaaté o consumidor final.
	Por fim, para uma melhor compreensão e fixação do referencial teórico apresentado até aqui, apresentamos a seguir o desenho de uma genérica cadeia de suprimento, destacando suas interligações e fluxos.
Quadro dos Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos
 Fornecedores	Fornecedores Empresa	 Clientes Clientes
 do nível 2		do nível 1 	 foco	 do nível 1	 do nível 2
	 A Montante					 A Jusante
	Lado do Suprimento					 Lado da demanda
	
	Compras/suprimentos					 Distribuição física	
 Logística de entrada	 Logística		 Logística de saída
 (Inbound)	 Interna		 (Outbound)
			 Fluxo de informações	
	
	 Fluxo de materiais
				
	
	 Recursos Financeiros (dinheiro)
		 
	
				 Logística reversa
	
		 Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Fig.03 – Relacionamentos na Cadeia de Suprimento
Fonte: Slack et.al., 1998
MELHORES PRÁTICAS QUE VISAM AUXILIAR PARA O SUCESSO DA SCM.
A adoção de algumas medidas de gerenciamento aumenta a competitividade da empresa, no contexto da cadeia de suprimentos (fonte: IMAM):
Estabelecer um responsável para liderar a SCM – A criação de um cargo, nível de diretoria, visa integrar as responsabilidades do planejamento da demanda, suprimentos, gerenciamento de fornecedores e da distribuição. O Diretor é encarregado de construir (planejar) a organização da cadeia de abastecimento, direcionando o seu desempenho e implementando programas para redução de custos. Acima de tudo ele deve ser um estrategista.
Obter o comprometimento da alta administração – Otimizar a cadeia de abastecimento ampliada freqüentemente resulta em aumentar custos em uma área funcional, visando realizar economias significativamente maiores em outro lugar. A alta administração precisa estar comprometida com as mudanças para executar a reestruturação necessária visando o melhor resultado global, isso exige o enfoque organizacional para toda a empresa.
Projetar e implementar uma estratégia para a cadeia de abastecimento – É necessário desenvolver uma estratégia formal visando integrar não só a cadeia interna da empresa, mas também, das outras empresas envolvidas. Isso equivale dizer, que é necessário o envolvimento da alta administração de todas as empresas diretamente ligadas a SCM, estabelecendo em conjunto a estratégia ideal para o melhor desempenho da SCM.
Ligar planejamento e execução – Á medida que se ganha a capacidade de ligar as empresas, utilizando a intranet e extranet, adicionando um componente em tempo real, as empresas podem mudar para o planejamento em tempo real. Como resultado, a distinção entre planejamento e execução da cadeia de abastecimento está se tornando cada vez mais indefinida. Isso exige a divulgação por inteiro dos dados de vendas e de marketing aos parceiros da cadeia de suprimentos, o que requer uma mudança de mentalidade, além do suporte adequado de sistemas de software. 
Trabalhar pela cadeia de suprimento ampliada – Sabendo que, trabalhar pela cadeia de abastecimento ampliada seja uma melhor prática e, muitas empresas estão se focalizando nessa direção, poucas estão realmente implementando. A maioria das empresas é configurada para ser gerenciada de forma departamental ou funcional. O gerenciamento integrado requer a integração de softwares e divulgação de dados, e, sobretudo, de uma visão sistêmica. Ligar a cadeia de suprimento não é somente se conectar a internet. A questão é como gerenciar seu negócio, o quanto de conhecimento e de informações você está disposto a compartilhar e os benefícios que você realizará ao fazer isso.
Implementar um modelo organizacional integrado – A grande maioria das empresas ainda tem um modelo tradicional centralizado ou descentralizado de gestão, focando principalmente atividades funcionais ou intrafuncionais internas, porém é necessário ir para níveis muito mais elevados de integração funcional, não somente a troca de alguns dados, requer um conjunto de procedimentos que dão a sustentação a cadeia de suprimentos. 
Reconhecer que a cadeia de suprimentos é uma teia – O advento da internet significa que, qualquer pessoa na cadeia de suprimentos pode se conectar com qualquer outra na cadeia em tempo real. Na economia conectada, as cadeias de suprimentos estão evoluindo para redes de valor, onde a comunicação é simultânea de muitos para muitos, as operações são co-gerenciadas, os produtos são co-desenvolvidos, o material está sempre visível e rastreado em tempo real, o desempenho é medido em termos de resultados e os clientes são o foco.
Foco na geração de valor ao invés da redução de custo – Reduzir custos é realmente um subconjunto de geração do valor financeiro. Focalizar questões como velocidade ou mudar a base de ativos possibilita que as empresas respondam de melhor forma às demandas do mercado e que cresçam a taxas maiores.
Compreender o impacto da cadeia de suprimentos no desempenho financeiro – As empresas estão cada vez mais utilizando o EVA – Valor Econômico Agregado (Economic value-added) para avaliar seu desempenho financeiro. O EVA representa o lucro que a empresa gera, menos o custo do capital utilizado para operar o negócio. Os gerentes de logística devem compreender até que ponto seu desempenho afeta o valor financeiro de toda a organização.
Preparar os sistemas internos para suportar iniciativas de SCM – A troca de informações com os parceiros de negócios exige sistemas internos capazes de tal realização. A sugestão é que as empresas conduzam uma auditoria de seus sistemas internos para assegurar que possam prontamente trocar dados internamente e com seus parceiros fora da empresa.
Tratar fornecedores como verdadeiros parceiros – A constante rivalidade de poder entre fornecedores e compradores deve ser substituída por parceria, tanto no desenvolvimento de novos produtos, como no processo de aquisição de materiais. As empresas devem parar de trabalhar em um nível transacional (pedido a pedido) e sim, buscar descontos por volume junto aos fornecedores.
Colaborar com parceiros comerciais – As atividades inovadoras ocorrem quando se entra no espaço colaborativo para realizar o planejamento e a execução integrada entre empresas. Uma melhor prática é fazer com que os parceiros comerciais utilizem uma única previsão para direcionar o plano de negócios para todas as atividades operacionais dentro de cada parceiro.
Integrar a distribuição – Alguns fabricantes (montadores) nos últimos anos, co-localizaram com sucesso seus distribuidores. Fazer com que os principais distribuidores se localizem fisicamente no armazém de produtos acabados do fabricante pode reduzir o tempo de reabastecimento de dias e semanas para horas e dias. Outros benefícios da co-localização incluem custos reduzidos de estoques e transporte, bem como redução de devoluções.
Utilizar medidas focalizadas na cadeia de abastecimento integrada – Medir o processo da cadeia de abastecimento em uma base de resultados é uma melhor prática. Para avaliar o escopo total do desempenho da cadeia de abastecimento, as empresas precisam de um conjunto de indicadores que reúna tomada de decisão, planejamento e execução de todas as operações da cadeia de abastecimento. Estes indicadores de desempenho devem focalizar as quatro principais formas nas quais uma empresa compete: financeira, produtividade, qualidade e tempo de resposta.
Utilizar a TI para suportar a estratégia SCM – A tecnologia define todo o conjunto de novas possibilidades removendo barreiras dos antigos modelos de negócios. O importante é, primeiramente, desenvolver uma estratégia de negócios, ou seja, saber o que deseja fazer, como