Desenvolvimento de Cenários Estratégicos

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DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS
Rogério Pereira De Medeiros*
RESUMO
No mundo globalizado onde as mudanças e exigências dos clientes são cada vez mais rápidas e os competidores cada vez mais ágeis. Desperta nos administradores a necessidade de se avaliar cenários futuros e na busca de apresentar imagens significativas de futuros prováveis em horizontes de tempos diversos onde os quais podem ser projetados modelos de suas organizações daqui há alguns anos. Surgiram os estudos de cenários prospectivos. O presente trabalho visa estudar essas metodologias, reunindo informações sobre as mesmas e descrevendo os principais conceitos relacionados ao assunto. As conclusões do trabalho indicam que as ferramentas utilizadas projetam formas de alterar o futuro da empresa, visando assegurar um posicionamento mais favorável da empresa no futuro e mesmo que nenhum dos cenários se aplique completamente a sua construção este estudo já terá contribuído como uma das melhores maneiras pela qual os gerentes podem criar suas estratégias. 
Palavras chave:Cenários Prospectivos. Estratégia. Competitividade. Futuro.
1 – Introdução
O estudo de cenários como ferramenta de prospecção do futuro da ao administrador a possibilidade de ter modelos ou mapas mentais fora da sua caixa de tarefas de forma criativa, fazendo com que ele haja proativamente no presente para alcançar o sucesso no futuro.
Algumas definições apresentadas pelos principais autores, obedece a um fundamento básico – o futuro é múltiplo e incerto. Dentro deste pensamento destacamos os seguintes conceitos:
Construir e testar futuros alternativos como modelos mentais do presente e no final construir um cenário futuro desafiador e criativo, promovento o compartilhamento da visão empresarial, faz parte da visualização do futuro. SCHNEIDER( 2009 )
Segundo Michel Porter (2004 apud RINGLAND, 2006, p. 7), definiu cenários como: “Uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderá revelar-se, não uma previsão,mas um eventual resultado futuro”. Um bom conjunto de cenários são realistas na medida em que pode ser imaginado em termos corrente visível, eventos ou tendências que possam causar que isso
aconteça, o conjunto não deve incluir apenas um cenário visionário (ou normativo), mas também alguns cenários de desafio da organização.
O planejamento de Cenário é a arte para tomada de decisão sobre algumas variáveis externas, sejam elas com desdobramentos trágicos ou não, com o objetivo de que os gestores possam possuir uma visão mais prevencionista dos riscos corporativos.
Na realidade os cenários não eliminam todas as incertezas em relação ao futuro, e nem poderiam, mas podem reduzir-las e organizá-las em um número limitado de alternativas com maior ou menor probabilidade de ocorrência.
A análise de cenários não tem como meta principal prever o futuro, mas, sim, descobrir imagens de futuro possíveis e prováveis que possibilitem tomadas de decisões fundamentadas.
O professor Chiavenato nos lembra não basta a realização do diagnóstico de como está o ambiente interno e externo da organização. É preciso saber combiná-los e integrá-los de maneira a saber o que está por traz deles e como eles vão evoluir. É preciso, ainda,definir premissas,poderá eventuais desdobramentos e visualizar possíveis conseqüências, procurando minimizar os riscos inerentes a tomada de decisão. BRAGA ( 2005, p.100).
Este trabalho tem como objetivo descrever os tipos de abordagens para o planejamento de cenários estratégicos bem como algumas das técnicas utilizadas no desenvolvimento dos mesmos através de prospecção literária. Os resultados desta pesquisa servirão de base para trabalhos futuros de cenários prospectivos. 
2 - modelos de abordagem
Existem dois modelos básicos de desenvolvimento de cenários um deles é a abordagem projetiva, que busca explicar o futuro estudando o padrão de comportamento passado,utilizando modelos determinísticos e quantitativos avalia-se somente os fatores que já são conhecidos. Um outro modelo é o prospectivo que considera diferentes possibilidades de futuro, todos eles apresentando diferentes probabilidades de ocorrer.
Quadro 1:Modelos de abordagem para construção de Cenários 
Fonte: adaptado de BRAGA ( 2005, p. 102)
3 - desenvolvimento de cenários
A visão de estratégia sugerida por HAMEL E PRAHALAD ( 1995 ) reconhece que não é suficiente colocar a empresa em uma posição ótima dentro dos mercados existentes, o desafio é penetrar a nuvem das incertezas e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos mercados de amanhã. Pensando assim, são necessários quatro elementos:
Compreender que a competição pelo futuro é uma competição diferente;
O processo para descoberta é a percepção para as oportunidades futuras;
Ter habilidade para energizar a empresa de cima para baixo;
Capacidade de superar os concorrentes e chegar ao futuro sem correr grandes riscos.
Para se desenvolver cenários são necessárias competências básicas:
Capacidade descritiva;
Capacidade para se compreender os padrões mentais;
Capacidade para se pensar conforme modelo e simbólico;
Capacidade para realizar investigações detalhadas.
BRAGA (2005, p. 101) observa que, “ Não reagimos ao mundo, mas sim à nossa percepção de mundo. Do mesmo modo nossas decisões são tomadas em função de nossos modelos mentais, que , em sua maior parte, são inconscientes”. Portanto, fica evidente que o desenvolvimento de cenários passa pela tomada de consciência de que nossos modelos mentais influenciam em nossas tomadas de decisão.
Em horizontes de longo prazo onde altos níveis de incerteza são encontrados em relação as forças ambientais JOHNSON(2007, p 139) argumenta que: “Os cenários podem ser uma forma útil de entender as implicações dessas influências sobre a estratégia. Isso inclui a necessidade de as organizações estarem prontas para enfrentarem mais de uma situação em seu ambiente futuro”. 
Segundo BRAGA (2005,p.103) “Construir Cenários significa responder à seguinte pergunta. O que acontecerá se...?”
Para responder a pergunta elaborada por BRAGA devem ser seguidas as seguintes etapas:
Isolar a decisão a ser tomada;
Identificar as forças motrizes;
Escolher os indicadores;
Definir as premissas;
Criar roteiros plausíveis;
Avaliar as implicações.
Ainda segundo BRAGA (2005) existem várias técnicas para desenvolvimento de cenários algumas delas são:
Dedução;
Indução;
Lógica intuitiva;
Análise de tendência de impacto;
Análise de impacto integrativo;
Matriz de cruzamento;
Método Delphi.
3.1 - DEDUÇÃO 
Parte de uma verdade geral para afirmações particulares. A verdade da conclusão baseia-se nas premissas: se as premissas forem verdadeiras, a conclusão é verdadeira. Objetiva tornar explícito o conteúdo das premissas ou reformula o que havia sido dito.
Neste caso, devem-se: Selecionar os fatores relevantes e prever os acontecimentos relevantes para cada fator.
3.2 – INDUÇÃO
Parte de casos particulares para concluir uma verdade geral. A conclusão anuncia algo que supera a informação contida na premissa, objetivando ampliar nossos conhecimentos para isto, devem-se:
Selecionar alguns poucos fatores relevantes mais possíveis;
Postular possibilidades futuras para cada um dos fatores;
Verificar cada combinação possível, por meio de uma matriz;
Fazer todos os cruzamentos possíveis;
Verificar os cruzamentos que apresentem maior possibilidade de ocorrência e seus impactos positivos ou negativos para organização. 
Quadro 2:Modelos de matriz de análise combinada de cenários estratégicos
	ANÁLISE COMBINADA DE CENÁRIOS
	DATA: / /
	FATORES
	POSSIBILIDADES
	OTIMISTA
	MAIS PROVAVEL
	PESSIMISTA
	INFLAÇÃO
	
	
	
	CONCORRÊNCIA
	
	
	
	DEMANDA
	
	
	
	
	
	
	
Fonte: adaptado de OLIVEIRA ( 2005, p. 189)
3.3 – LÓGICA INTUITIVA
Foi inicialmente descrito por Pierre Wack, e utilizado na Shell. Posteriormente, Peter Schwartz o adotou na StanfordResearch Institure e na Global Business Network (GBN).
Baseada exclusivamente na experiência do grupo participante, não ocorrendo em análise quantitativa.
De acordo com RINGLAND ( 1998 ), essencialmente este método destina-se a encontrar meios de mudar o pensamento dos administradores para que possam antecipar o futuro e se preparem para tal; enfatiza a necessidade de criar um conjunto de histórias críveis e coerentes sobre o futuro para testar planos de negócios ou projetos.
Para OLIVEIRA (2005, p. 189), “Embora essa técnica seja pouco estruturada, tem a vantagem de deixar os executivos mais à vontade na colocação de suas percepções e idéias”.
3.4 – ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DE IMPACTO.
RINGLAND (1998) esclarece que este método, utilizado pelo Futures Group, se orientou pelos efeitos das tendências; o trabalho de isolar as tendências importantes pode parecer semelhante ao usado no que é mais normalmente conhecido por planejamento de cenários, mas o pressuposto básico no planejamento de cenários é procurar o inesperado, ou seja, aquilo que pode contrariar as tendências.
Essa técnica, pelo fato de ter adequada abordagem, com análises qualitativas e quantitativas e maior facilidade de elaboração , pois não considera a interligação entre os fatores, tem sido bastante utilizada pelas empresas.
Neste caso os executivos devem:
Combinar análises qualitativas com quantitativas;
Forçar o grupo a avaliar a probabilidade de ocorrência , bem como o nível de importância;
Desconsiderar a necessidade de avaliar inter-relações entre todos os fatores externos e internos;
Avaliar, no final, apenas o fator do qual se tem maior informação histórica, pois se desconsidera a incerteza. OLIVEIRA (2005, p. 190) 
3.5 – ANÁLISE DE IMPACTO INTEGRATIVO.
Essa técnica integra a visualização da pertinência dos fatores com a probabilidade de sua ocorrência integrando os eventos as suas probabilidades. Foi estruturada por Hermer e Rescher (1959 apud OLIVEIRA,2005,p.190), dando diretrizes aos executivos, sendo assim devem:
Levantar os fatos pré existentes que podem ter impacto no futuro e Para uma melhor coleta destes dados deve-se realizar Brainstoming com executivos multidisciplinares;
Deve-se fazer a seguinte perguntar: Qual a importância deste evento ? 
Avaliando-se a pertinência dos fatos segundo as premissas da tabela apresentada na figura abaixo;
Quadro 3: Tabela de classificação de pertinência
Fonte: GRUMBACH ( 2006 p.39 )
Avaliar a probabilidade dos eventos perguntando-se: Qual a probabilidade de ele ocorrer ?
Quadro 4: Tabela de probabilidade de ocorrência de eventos
Fonte: GRUMBACH ( 2006,p.39 )
Apartir dos dados levantado segue-se o tratamento dos dados através da técnica de impacto integrado, primeiramente reunido os eventos, pertinência e probabilidade. Após tabulação dos dados aplica-se em uma matriz de tratamento de eventos, posteriormente tabulando em tabela de risco e tratamento de cenários.
Quadro 5: Tabela de tratamento de pertinência e probabilidade de eventos
Fonte: GRUMBACH ( 2006,p.41 )
Quadro 6: Matriz de Tratamento de Eventos
Fonte: GRUMBACH ( 2006,p.41 )
Quadro 7: Tabela de risco e tratamento de cenários
Fonte: GRUMBACH ( 2006,p.41 )
3.6 – MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO.
O sistema de matriz de impactos cruzados, ou SMIC, foi proposta originalmente em 1975 por Michel Godet e Olivier Ruyssen. Eles publicaram artigo intitulado Les Scénarios Du Petrole off_shore Une méthode dês resultats, na revue de L’energie, este artigo tinha o objetivo de estabelecer a interdependência entre os aspectos de um problema , verificando como a ocorrência ou não de um determinado acontecimento pode aumentar ou diminuir a probabilidade de que outros eventos tenham que ocorrer.
RINGLAND (1998) aponta que este método é usado em sistemas complexos; concentrando-se em analisar como as forças que influenciam uma organização podem interagir para produzir efeitos maiores, ou alavancar o efeito de uma força em função de sua realimentação.
3.7 – MÉTODO DELPHI
É uma técnica para busca de consenso de opiniões de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros. Trata-se de um questionário interativo, que circula repetidas vezes por um grupo de peritos, preservando o anonimato das respostas individuais.
Possibilita a revisão de visões individuais sobre o futuro, diante das previsões e argumentos dos demais respondentes, com base em uma representação estatística da visão do grupo.
3.8 – CONFIGURAÇÃO DE FATORES 
Para ambientes mutantes onde são difíceis as análises com base na experiência ou em análise históricas.
JOHNSON ( 2007,p.110 ) sugere a técnica de configuração de fatores seguindo as seguintes passos: 
Passo 1: Identificar fatores de alto impacto e grande incerteza no ambiente;
Passo 2: Identificar diferentes futuros possíveis por fator;
Passo 3: construir cenários de configurações plausíveis de fatores;
Cenário 1 : grandes mudanças
Cenário 2: pequenas mudanças
Cenário 3: caos.
Esta técnica é simples e muito dinâmica, justificando os resultados rápidos de sua utilização. 
Quadro 8: Gráfico impacto X Incerteza
Fonte: adaptado de JOHNSON( 2007, p. 110)
3.9 – MODELO DE WACK ( SHELL ) 
O modelo de planejamento de cenários que Pierre Wack, ex- executivo de planejamento da Shell, elaborou foi:
Aumentar a consciência coletiva do mundo externo: saber o que ocorre ao seu redor que pode lhe influenciar;
Pesquisar atuais tendências-chave: perceber a influência que os cenários atuais têm sobre a empresa/negócio e enxergar seus fatores relevantes; 
Determinar tendências previsíveis e incertas: devem-se levar em consideração todas as possibilidades;
Decidir quais incertezas são mais influentes; 
Basear algumas histórias do futuro nessas incertezas: imaginar de que forma essas incertezas podem se concretizar, imaginar um fato que poderá ocorrer; 
Passar algum tempo imaginando e analisando as implicações dessas histórias: pensar nas conseqüências que os fatos futuros podem acarretar;
Usar essas implicações para começar tudo de novo e desenvolver uma consciência das surpresas iminentes que você não pode ignorar:Estabelecer estratégias e planos alternativos para minimizar as conseqüências sobre a empresa/negócio;
Após a identificação de fatores relevantes presentes nos cenários, é importante tomar decisões estratégicas para manter-se competitivo quando da efetivação das mudanças previstas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Planejamento de Cenários é uma ferramenta de extrema utilidade para administradores, pois quanto maior o conhecimento dos cenários idealizados mais decisões concisas são tomadas. O problema é que para cenários lógicos serem formados é necessário uma mão-de-obra que possua uma percepção e uma análise bem apurada de ambientes externos, um espírito de mudança forte capaz de não obstruir sua ousadia, preparação para muitos de seus cenários nunca se concretizarem, o que é difícil de encontrar, pois, alguns executivos não tem coragem para tomar decisões em cima dos cenários e muitos problemas que são previstos e podem ser solucionados acabaram ocorrendo.
O diferencial presente nas empresas que adotam o sistema de Planejamento de cenários está justamente no preparo que elas têm para mudar. De nada adianta ter uma equipe dedicada ao estudo do ambiente externo a fim de elaborar cenários e ter executivos que não acreditam neles e, dessa forma, acabam tomando decisões que contradizem o planejamento.
Devemos estar sempre prontos para uma mudança tanto em nossas vidas pessoais como nas profissionais e, nas corporações, isso não é diferente. Essa ferramenta se torna uma poderosa arma de vantagem competitiva quando combinada com uma mão-de-obra ousada e capaz. Portanto, quanto mais conhecimento desenvolvido para o planejamento do cenário, melhores serão as oportunidades para a solução dos problemas. O presente trabalho apresentou algumas das ferramentas utilizadas no estudo de cenários bem comoalgumas observações pertinentes a cerca dos mesmo.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
BRAGA,Ryan;MONTEIRO,Carlos. Planejamento Estratégico Sistêmico para Instituições de Ensino. São Paulo: Hoper, 2005.
CHIAVENATO,idalberto;SAPIRO, Arão. Planejamento Estrategico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
GRUMBACH,Rodrigo P. Método Grumbach de Gestão Estratégica. Rio de Janeiro:Brainstorming, 2006.
HAMEL,Gary;PRAHALAD,C.K. Competindo pelo Future. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
JOHNSON, Gerry;SCHOLES,Keyan;WHITTINGTON,Richard.Explorando a Estratégia Corporativa: Texto e Casos. Porto alegre: Bookman,2007.
MINTZBERG,Henry; AHLSTRAND,Bruce;LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia : Um Roteiro Pela Selva Do Planejamento Estratégico. Porto alegre: Bookman,2000.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. 26. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
RINGLAND, Gill;  YOUNG, Laurie ; CURRY, Andrew ;Scenarios in Marketing: From Vision to Decision; Hardcover: Wiley, November 2006.
RINGLAND, Gill. Scenario Planning: managing for the Future. Chichester: John Wiley & Sons, 1998.
SCHNEIDER, Elton Ivan. MBA em Planejamento e Gestão Estratégica. Curitiba, PR: FACINTER – Faculdade Internacional de Curitiba,2009.
*Artigo elaborado pelo aluno do 10º período de Administração da UERN – NAESM: 
Rogério Pereira de Medeiros – medeirosrogerio@yahoo.com.br