5 Gestão da Qualidade

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Gestão da Qualidade 
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QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a partir dos seguintes fatores:
Expectativas dos clientes;
Exigências do mercado ou ambiente competitivo;
Objetivos organizacionais e;
Requisitos legais (normas, padrões, regulamento, leis, etc) 
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SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE
Um grau de excelência;
Conformidade com requerimentos;
A totalidade de características de uma entidade que garantem sua habilidade em satisfazer necessidades implícitas ou não;
Adequação ao uso;
Adequação ao propósito;
Inexistência de defeitos, imperfeições, ou contaminação;
Consumidores satisfeitos. 
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DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
um estado dinâmico associado a produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem expectativas” (Goetsch, 2000, p. 50). 
“um objetivo estratégico que é estabelecido para contemplar as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)
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GESTÃO DA QUALIDADE
Os pilares da gestão da qualidade são a orientação por objetivos e a orientação pelo cliente. Isto significa que a gestão da qualidade dos produtos deve se preocupar em realizar visão e a missão organizacional, alcançar os objetivos e atingir as metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse dos stakeholders 
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SISTEMA DE GESTÃO
Em uma organização com qualidade, seu sistema de gestão é único e é um sistema de gestão da qualidade. Estas organizações se referem ao sistema de gestão da qualidade apenas como sistema de gestão organizacional. 
Os objetivos organizacionais são equivalentes aos objetivos da qualidade. 
A filosofia da série ISO 9000 diz que as organizações devem ser geridas para atingir a qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das partes interessadas. 
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Qualidade total é uma abordagem de gestão da qualidade que procura maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua da qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes, em toda a organização. Seus expoente são:
W Edwards Deming,
Joseph M Juran,
Philip B Crosby 
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Deming
Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan);
Produzir (do);
Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado (check);
Disponibilizar o produto (act)
Analisar como o produto(bem ou serviço) foi recebido pelo mercado em termos de qualidade, custo e outros critérios
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Ciclo PDCA 
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Deming
Criar consistência de propósito na direção da melhoria contínua de produtos e serviços para se tornar competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
Parar de depender na inspeção para atingir a qualidade. Construir qualidade desde o começo;
Melhorar continuamente e eternamente o sistema de produção para melhorar a qualidade e a produtividade, assim reduzindo constantemente os custos;
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Deming
Eliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar eficientemente;
Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que todos possam trabalhar como equipes;
Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de trabalho. Elas criam relações de adversários competitivos;
Eliminar cotas e gerenciamento por “metas”; 
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Juran 
 Determinar quem são os clientes.
 Identificar as necessidades dos clientes.
Desenvolver produtos com características que atendem às necessidades dos clientes.
Transpor os planos para o nível operacional. 
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Juran
A melhoria contínua da qualidade é necessária para a manutenção dos padrões de desempenho adequados às necessidades do cliente e ao desempenho ótimo da organização. Para isto Juran propôs quatro passos 
Desenvolver a infraestrutura necessária para realizar melhorias anuais na qualidade dos produtos e serviços.
Identificar as áreas que necessitam de melhoria implementar projetos para este fim.
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Juran
Estabelecer uma equipe de projeto com a responsabilidade de completar cada projeto de melhoria.
Fornecer às equipes os recursos necessários para diagnosticar problemas e suas causas, desenvolver soluções e estabelecer controles para manter os ganhos alcançados 
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Crosby
 Deixar claro que a direção da organização está comprometida, a longo prazo, com a qualidade.
 Formar equipes inter departamentais de qualidade.
 Identificar onde os atuais e potenciais problemas existem.
 Determinar o custo da qualidade e explicar como ela é usada como uma ferramenta de gerenciamento.
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Crosby
Aumentar a consciência da qualidade e o comprometimento pessoal de todos os empregados.
Tomar ação imediata para corrigir os problemas identificados.
Estabelecer um programa de defeito zero.
Treinar supervisores para cumprir seus papeis no programa de qualidade 
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PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ISO 9001
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ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
A gestão por processos é uma forma de gerenciar as organizações baseada em planejamento estratégico, visão sistêmica, e estruturação por processos. 
Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são bem definidos e os resultados são mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de gestão de atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico. 
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ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
A modelagem da organização por processos é um passo importante para a implementação da estrutura matricial ou da estrutura por projetos nas organizações que se adequam a estes tipos de estruturas. 
A gestão por processos não é equivalente a reengenharia proposta por Michael Hammer. 
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ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
A família de padrões ISO 9000 é baseada na gestão por processos. Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um processo de forma que sua performance é avaliada pela ótica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo cliente. 
Qualquer processo que não adiciona valor é desnecessário e deve ser eliminado. Convém lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, que, generalizando, é a parte interessada 
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ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo é uma série sistemática de ações direcionadas a alcançar um objetivo.
Processos convertem entradas em saídas. Pegam entradas, como materiais, informação e pessoas, e as passam por uma sequência de estágios em que as entradas são transformadas, ou seus estados são alterados, para saírem com diferentes características. 
Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos 
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ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos 
Processos passam por várias áreas ou departamentos da organização.
A visão por processos da organização se choca com a visão funcional. 
É necessário implementar um processo de mudança organizacional para implementar a administração por processos.
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ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo não é sinônimo de procedimento.
Procedimentos são apenas instruções para alguém seguir e realizar um trabalho.
Procedimentos são usados quando se precisa realizar um trabalho complexo ou que necessita de consistência, ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito. 
Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases que podem se iniciar e parar conforme conveniente. 
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ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
A evolução de procedimentos para processos decorre da compreensão que toda trabalho é um processo e que para se conseguir as saídas desejadas, as pessoas que realizarão o trabalho precisam ter:
Habilidade;
Motivação e;
Recursos. 
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ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo significa controle. Um processo precisa da entradas adequadas para produzir as saídas adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser usadosna medida e na sequência certa. Ou seja, um processo controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a ser atingido. 
Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a entrada de um a saída de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.
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ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
E
E
E
E
S
S
S
S
C
C
C
C
F
F
F
F
C – Cliente
F – Fornecedor
E – Entrada
S – Saida
Processo A
Processo B
Processo C
Processo D
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PROCESSOS
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Processos versus procedimentos
		PROCEDIMENTOS
		PROCESSOS
		implementados
		gerenciados e operados
		pode ser completado por diferentes pessoas em diferentes departamentos com diferentes objetivos
		pode ser completado por diferentes pessoas com os mesmos objetivos, independentemente dos departamentos.
		discreto
		contínuos
		satisfazem regulamentos
		satisfazem stakeholders
		definem a seqüência de passos para executar um trabalho
		transformam entradas em saídas com o uso dos recursos
		são influenciados por pessoas
		são influenciados por forças físicas, algumas feitas por pessoas
		procedimentos podem processar informação
		informação é processada por um processo
		estáticos
		dinâmicos
		fazem pessoas agir e tomar decisões
		fazem coisas acontecerem.
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ISO 9000
A SÉRIE ISO 9000 é um conjunto de normas criadas pela ISO – International Organization for Standartization – e homologada pela ABNT. É composta das seguintes normas:
NBR ISO 9000 – Sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. 
NBR ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos.
NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho.
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ISO 9000
É uma série de padrões que estabelecem requisitos mínimos para um sistema de gestão que garanta a qualidade dos produtos ou serviços da organização. 
A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer produtos e serviços de acordo com a qualidade exigida pelo cliente e por normas legais.
A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como implementar um sistema de gestão compatível com os requisitos da NBR ISO 9001. 
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ISO 9001
A ISO 9001 se baseia não em requerimentos mas em oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema de gestão. 
Os itens da norma não podem ser tomados fora de contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise desta filosofia de gestão deve compreender esta linguagem:
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 PRINCÍPIOS DA ISO 9001
Foco no cliente. 
Liderança.
Envolvimento de pessoas.
Abordagem de processo.
Abordagem sistêmica de gestão.
Melhoria contínua.
Abordagem factual para a tomada de decisão.
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
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PRINCÍPIOS DA ISO 9001
Para se adequar a NBR ISO 9001, a organização deve implementar um sistema de gestão da qualidade que siga estes princípios e todas as clausulas da norma com as exceções permitidas.
Um sistema de gestão compatível com a série ISO 9001 procura atingir os objetivos derivados da missão da organização que decorrem das expectativas das partes interessadas ou stakeholders. 
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A organização que atende a ISO 9001 deve:
Avaliar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras partes interessadas;
Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de trabalho capaz de motivar a organização e satisfazer suas necessidades;
Projetar e administrar um sistema de gestão com processos interconectados necessários para implementar as políticas e atingir os objetivos;
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A organização que atende a ISO 9001 deve:
Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia em atingir os objetivos e atender os propósitos de cada processo e;
Perseguir a melhoria contínua do sistema através da avaliação objetiva de sua performance.
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Uma organização certificada ISO 9001 possui:
Um processo de planejamento bem definido e que produz um plano de negócios robusto.
Um plano de negócios com objetivos, indicadores que meçam a eficácia da organização, e ações direcionadas a atingir os objetivos com a definição das fontes de recursos e habilidades necessárias para executar estas ações.
Uma cultura de melhoria e um programa de investimento para dar suporte aos objetivos de melhoria contínua.
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Uma organização certificada ISO 9001 possui:
Processos eficientes de pesquisa de marketing e de satisfação do cliente relacionados com o planejamento de melhoria
Consciência de sua posição em relação aos concorrentes com conhecimento de suas forças e fraquezas.
Gerenciamento eficaz de processos, de forma que estes satisfaçam todas as partes interessadas. 
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IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-se o plano estratégico da organização, com a definição da missão, visão, objetivos e metas e a análise SWOT. Também são levantados os processos desenvolvidos pela organização.
Capacitação - Inicia-se a capacitação com a conscientização da cúpula estratégica. Sem o envolvimento desta, o novo sistema de gestão não será bem implementado.
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IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Conscientização do corpo gerencial e dos multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela conscientização dos empregados e pela implementação do novo sistema de gestão
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IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Sistematização e documentação do sistema de gestão – Os processos antigos são revistos e adequados ao novo plano estratégico. Os que não se enquadrarem nos novos objetivos organizacionais são eliminados. Novos processos são criados, se necessário. Estes processos são documentados e é elaborado um manual da qualidade com os objetivos organizacionais, missão, visão e metas, resumo dos processos da organização e postulado ético. Todos os processos da organização ficam disponíveis para os funcionários consultarem e propor melhorias
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IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Implementação e treinamento - Cada funcionário passa por processo de conscientização sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on the job, sobre os processos em que atua. A extensão dos treinamentos formais variam de acordo com as necessidade e possibilidades de cada organização. É elaborado um cronograma para a implementação dos novos processos de trabalho.
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PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ISO 9001
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Pontos principais para implementar um sistema de gestão
Treinar o comitê gestor;
Identificar as forças e fraquezas da organização;
Identificar os prováveis apoiadores da qualidade total;
Identificar clientes internos e externos;
Desenvolver meios de determinar a satisfação dos clientes [indicadores].
BIBLIOGRAFIA 
Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro. Campus, 1994.
Cruz, Tadeu. Sistemas, Métodos e Processos. São Paulo. Atlas, 2003.
Cruz, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. São Paulo. Atlas,2000.
“A reengenharia de processos não é uma moda. Apesar do aspecto retórico das discussões sobre o assunto, poucas pessoas questionariam a permanência de suas bases. O valor de uma visão interfuncional da empresa, através dos olhos dos clientes não é uma moda. A idéia de combinar a melhoria radical e contínua da atividade empresarial está acima das modas. A idéia de que a tecnologia da informação e os fatores humanos podem habilitar a mudança organizacional é permanente...” 
“... explica os elementos que compõem os mais atuais conceitos de sistemas e métodos dentro de uma nova abordagem para análise, modelagem e gerenciamento de processos de negócios. Além disso, pode ser usado como um manual para a implantação das idéias contidas.” 
“... expõe as idéias que dão base para se trabalhar por meio de processos de negócios: fundamentos de projeto e do processo de negócios...”
“Falar de workflow é essencialmente falar de processos, pois workflow nada maisé do que a automatização de processos. Com o advento de sistemas workflow é possível dar soluções reais à maioria dos problemas encontrados nos projetos de melhoria de processos. Este livro mostra como esta nova tecnologia melhora a eficiência e a produtividade de qualquer tipo de empresa que venha a adotá-la para automatizar fluxos de trabalho.”
Csillag, João Mário. Análise do Valor. 2ª Ed. São Paulo. Atlas, 1986.
Ostrenga, Michael. Guia Ernst & Young para gestão total dos custos. Rio de Janeiro. Record, 1993.
Campos, Vicente Falconi. TQC: Controle de Qualidade Total. Christiano Otoni, Escola de Engenharia UFMG, 1992 (Rio de Janeiro, Bloch Ed.)
“A abordagem da Gestão Total de Custos, baseia-se na crença de que a profunda compreensão dos processos do negócio e do seu contínuo aperfeiçoamento, são as forças motrizes que estão por trás da eficaz gerência dos custos. Como a empresa é um agregado de processos inter-relacionados, os executivos precisam desenvolver uma orientação para processos em sua filosofia gerencial.”
O livro trata da metodologia de Custeio Baseado em Atividades (Activity Based Costing), Análise de Processos de Negócios e Melhoria Contínua, com foco em redução de custos.
“O valor real de um produto, processo ou sistema é o grau de aceitabilidade pelo cliente e, portanto, é o índice final do valor econômico. Quanto maior é o valor real de um item sobre outro que sirva para a mesma finalidade, maior será a probabilidade de vencer a concorrência.”
O livro ajuda a compreender toda a cadeia de valor de um processo, verificando o que é vital e o que é descartável. Para fazer isso é necessário exercitar o processo criativo: há um capítulo sobre “o processo criativo e os bloqueios mentais”.
“Uma empresa não pode ser controlada só por resultados, mas durante o processo. O resultado é tardio para se tomar ações corretivas.”
O livro é um clássico no que se refere a programas de qualidade total e aborda todos os seus principais conceitos e metodologias.
BIBLIOGRAFIA 
BIBLIOGRAFIA 
Hammer, Michael. A Agenda: o que as empresas devem fazer para dominar esta década. Rio de Janeiro. Campus, 2001.
“Torne-se fanático por processos. Os processos são o Clark Kent dos conceitos de negócios: aparentemente humildes e despretenciosos, mas muito poderosos para fornecer resultados aos clientes. Os processos eliminam custos, despesas gerais, confusões e atrasos, para que o desempenho notável dependa do planejamento e não da sorte. Os processos são a chave para a felicidade duradoura dos clientes e dos acionistas.”