8 CERTIFICAÇÃO, CREDENCIAMENTO E AUDITORIA DE GESTÃO DA QUALIDADE

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Sumário 
 
Introdução ................................................................................................................ 2 
1. Histórico: ........................................................................................................... 2 
2. Conceitos .......................................................................................................... 3 
3. Benefícios e Impactos nas Organizações ...................................................... 7 
4. Princípios do Sistema de Gestão da Qualidade ........................................... 11 
5. Os 7 Princípios da Gestão da Qualidade dos Processos ............................ 11 
6. Mapeamento de Processo e seus Fatores Influenciadores ........................ 13 
7. Fatores Importantes ....................................................................................... 17 
8. Como Mapear Processos: .............................................................................. 18 
9. Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade .......................................... 20 
10. Implantando e Implementando o Sistema .................................................... 20 
11. Pensamento Baseado no Risco .................................................................... 22 
12. Gerenciamento do Sistema ............................................................................ 24 
13. Certificação ..................................................................................................... 25 
14. Auditoria .......................................................................................................... 27 
15. Atores e Partes Envolvidas: .......................................................................... 29 
16. Perfil do Auditor .............................................................................................. 31 
17. Diretrizes ......................................................................................................... 32 
18. Metodologia, Gerenciamento e Realização .................................................. 32 
19. Auditoria e Gerenciamento de Fornecedores e Prestadores de Serviços . 35 
20. Processo de Acreditação de Organismos de Avaliação ............................. 36 
Bibliografia ............................................................................................................. 37 
 
2 
 
Introdução 
Para atender as exigências do mercado, adquirir maior competitividadee melhores 
resultados comerciais, cada vez mais empresas e instituições públicas vem 
buscando ascertificações de gestão de qualidade, meio ambiente e segurança nas 
operações e serviços de suas empresas. 
A certificação mais aderente no mercado Brasileiro é a ISO em 
suasváriasNORMAS, mas existem outros organismos deCertificação como a ONA 
(serviços Hospitalares), a PALC E a DICQ (Laboratórios de AnáliseClínicas). 
A sigla ISO significa International Organization for Standartization, ou Organização 
Internacional para Padronização, em português, porém os fundadores decidiram 
adotar a sigla ISO, em referência ao termo gregoisos, que significa igual, e que 
representa o propósito da organização. 
Falaremos de forma mais específica da ISO, por ser a mais solicitada nos 
processos de certificação e por ter a ISO 22000, a Norma mais especifica na área 
de alimentação. 
 
1. Histórico: 
Com o objetivo de promover o desenvolvimento da padronização de atividades 
correlacionadas de forma a possibilitar o intercâmbio econômico, científico e 
tecnológico em níveis mais acessíveis aos aludidos organismos (Marshall Jr., 
2001), em1946, mais de 25 países se reuniram no Instituto de Engenheiros Civis 
de Londres para criar uma organização internacional, cujo objetivo era “facilitar 
acoordenação e unificação internacional de padrões industriais”. 
A ISO que conhecemos originou-seda união de duas organizações: a 
FederaçãoInternacional das Associações Nacionais(ISO) de Normalização e o 
Comitê de Coordenação de Padrões das Nações Unidas (UNSCC). 
Assim, em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Suíça foi 
fundadaInternacional Organization for Stardization (em português: 
OrganizaçãoInternacionalde Normalização). Uma organização não 
3 
 
governamentalinternacional que reúne mais de uma centena de organismos 
nacionais de normalização. Atualmente está presente em cerca de 162 países. 
Após esse encontro, a entidade iniciou suas operações em 23 de fevereiro de 
1947, com 67 comitês técnicos e teve sua sede estabelecida em Genebra, na 
Suíça, devido à sua neutralidade diplomática. Podendo resolver qualquer diferença 
jurídica que possa ocorrer entre os países. 
Existem quase 23.000 padrões internacionais e documentos relacionados e, em 
2018, mais de 1.300.000 certificados que se referem a diversas áreas como saúde, 
segurança do trabalho, tecnologia, segurança dos alimentos, indústrias, dentre 
outras, haviam sido emitidos. A ISO atualmente possui 164 países membros e 780 
comitês e subcomitês técnicos. Na ISO, o Brasil é representado pela ABNT 
(Associação Brasileira de Normas Técnicas). 
Em 2012 a ISO decidiuque todas as normas do sistema de gestão devem usar um 
quadrocontendo: Estrutura Unificada de Alto Nível (HSL); texto comum e 
terminologia; o padrão de sistemas de gerenciamento individual adicionou 
requisitos adicionais “específicos da disciplina” conforme necessário.A HSL foi 
criada para facilitar a padronização entre as diversas normasISO. Como elas não 
contavam comuma estrutura comum, havia dificuldade de interagir com os 
Sistemas de Gestão. Os requisitos eram comuns entre si, mas com terminologias e 
definições diferentes, por isso foi criado o anexo SL, uma estrutura única.Todas as 
normas a partir daí estariam neste modelo, inclusive as normas clássicas: ISO 
9001 e 14001. 
 
2. Conceitos 
A gestão da qualidade é um sistema estratégico originada e determinada pela 
Política Organizacional das empresas que define e estimula a Visão Global de toda 
a organização e está alinhada a conceitos e práticas reconhecidos 
internacionalmente, fazendo com que seja um requisito obrigatório para toda 
corporação que quer se manter no mercado competitivo. 
Certificação: reconhecimento formal, por parte de uma entidade externa 
independente e capacitada, de que uma empresa cumpre as regras 
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aplicáveis em seu respectivo setor de atividade, segundo uma norma 
reconhecida mundialmente. 
 
Acreditação: método de avaliação e certificação que busca, por meio de 
padrões e requisitos previamente definidos, promover a qualidade e a 
segurança da assistência no setor de saúde. 
 
ISO: InternationalOrganization for Standardization, ou Organização 
Internacional para Padronização, em português. 
 
SGQ – Sistema de Gestão da qualidade. 
 
SGA – Sistema de Gestão Ambiental. 
 
SGQA – Sistema de Gestão de Qualidade de Alimentos. 
 
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. 
 
IAF – International Accreditation Forum. 
 
ILAC – International Laboratory AccreditationCooperation. 
 
Processos- conjunto de atividades relacionadas entre si, que juntas, 
transformam um conjunto de entradas e saídas. 
 
Termos e definições específicos de cada norma, são apresentados no corpo do 
documento em todas as Normas publicadas. 
 
As NormasISO, servem para padronização, e, as mais aderidas no Brasil são 
aquelas que tratam de sistemas de gestão em algum aspecto da estrutura 
organizacional da empresa.São elas e suas versões históricas: 
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Família ISO 9000:2015 
Se refere a implantação e manutenção de SGQ – Sistema de Gestão da 
Qualidade- Requisitos.É a Norma mais conhecida da ISO. 
 
ISO 9001:2015 
Atualmente já existem cinco versões: ISO 9001:1987, a pioneira surgiu mediante a 
necessidade de uma norma de qualidade de abrangência mundial, sete anos após 
esta norma ter sido publicada, ela foi revisada, nascendo a ISO 9001:1994, em ISO 
9001:2000 veio comuma nova estrutura e enfoque adequado ao início do novo 
século, em ISO 9001:2008 houve outra revisão sem grandes alterações. A versão 
mais recente é a ISO 9001:2015 que, novamente, obteve grandes mudanças com a 
inclusão do ANEXO SL com objetivo de unificar/definir estruturas, requisitos e 
terminologia de todas suas normas de sistema de gestão. 
Tem suporte em duas outras normas da família ISO 9000: A ISO 9000:2015 que 
referencia os fundamento e vocabulário do sistema de gestão de qualidade e a ISO 
9004:2019, que se refere a qualidade de uma organização – Orientação para 
alcançar o sucesso sustentado. 
 
ISO 14000:2015 
Se referea implantação e manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental- 
Requisitos; sendo a única que pode ser auditada.Até os dias atuais, a 
norma ISO 14001 teve três versões publicadas, sendo: 1996 – primeira versão da 
norma, com o objetivo de definir critérios para implantação do Sistema de Gestão 
Ambiental e gerenciamento dos impactos ambientais das atividades das 
organizações; 2004 – revisão e atualização de conceitos e definições. A versão 
2014, foi substituída pela ISO 14001:2015. 
Tem suporte nas ISO 14004:2016 - Diretrizes gerais para a implementação, ISO 
14031:2015 – Avaliação do desemprenho ambiental e a ISO 14050:2012 – 
Vocabulário. 
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As Normas 9001 e 14001 são identificadas como Família ISO por terem duas 
normas acessórias a ISO 9000:2015, que normatiza fundamentose a ISO 
9004:2019, que traz as orientações para alcançar o sucesso sustentado na ISO 
9001. 
 
ISO 45001:2018 
Se refere ao Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional. Após 
anos de discussões e muita expectativa, em 2015, foi publicada a versão final 
da ISO 45001 no dia 25 de janeiro de 2018. A norma traz mudanças na condução 
da gestão de saúde e segurança do trabalho nas empresas.Esta Norma é o novo 
padrão ISO para saúde e segurança no trabalho, substituindo o OHSAS 18001. 
 
ISO 22000:2018 
Se refereSistemas de gestão de segurança de alimentos — Requisitos para 
qualquer organização na cadeia produtiva de alimentos 
Norma não tão aderida no Brasil, mais de fundamental importância para empresas 
que precisam de sistema de gestão na área de alimentos. 
A ISO 22000 tem como objetivo estabelecer os requisitos paraum sistema de 
gerenciamento de segurança de alimentos, sendo possível mapear o que uma 
empresa precisa para demostrar sua capacidade de controlar riscos, objetivando 
garantir alimentosseguros nas mãos do consumidor final. 
Os benefícios trazidos pela norma ISO 22000 vão além da boa qualidade dos 
alimentos, apesar deste ser o benefício principal. Uma empresa que está 
certificada com a ISO 22000 tem um processo de documentação muito mais 
organizado e, consequentemente, uma comunicação com os parceiros comerciais 
mais clara e objetiva. A fidelização do cliente é outra vantagem do certificado, uma 
vez que a empresa possui uma comprovação de segurança alimentar que atende 
um padrão internacional. 
A ISO 22000:2018, publicada em 19 de junho de 2018, cancela e substitui a ISO 
22000:2005. Especialistas em segurança de alimentos de mais de 30 países 
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participaram da atualização desta norma. As organizações certificadas nesta norma 
têm 03 anos a partir da data de publicação para fazer a transição para a 
nova versão. 
 
3. Benefícios e Impactos nas Organizações 
Mesmo com pequenas diferenças nos escopos entre as certificações ISO, todas as 
normas têm o mesmo objetivo: introduzir mudanças, arrumar possíveis falhas e 
erros de processo, e incentivar a empresa a excelência administrativa, esperando 
como mudanças: 
 Aumento da produtividade 
 Redução de custos 
 Melhora na experiência do cliente 
 Transparência e menor redundância de processos 
 Facilidade de treinar colaboradores 
 Melhor engajamento da equipe 
 Menos falhas nos processos e acidentes 
 Uso correto de recursos 
 Possibilidade de automação dos processos 
 
A estrutura na nova versão conta com 10 requisitos necessários para o Sistema de 
Gestão. Esses requisitos, divididos em Clausulas, são comuns para todas as 
Normas com sistema de Gestão, porém com maneira de interpretar e colocar em 
prática variável. 
Os requisitos apresentados seguem uma ordem cronológica, porém podem ser 
interpretados como início, meio e fim. 
1. Escopo: estabelece quais os resultados desejados do sistema de gestão. Os 
resultados são específicos da indústria e devem alinhar-se com o contexto da 
organização, estabelece os resultados desejados do sistema de Gestão que devem 
se alinhar com o contexto da organização; não deve conter requisitos; não deve se 
confundir com o âmbito do Sistema de Gestão. 
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O escopo definirá o que está dentro e fora do sistema de gestão da qualidade, 
resumindo o sistema de forma descritiva, simplificadamente. 
2. Referências normativas: Fornece detalhes das normas de referência ou 
publicações pertinentes para uma determinada norma que se vai adotar ou 
implantar. 
 
3. Termos e definições: Detalha os termos e definições aplicáveis à norma 
específica, além de qualquer norma formal relacionada a definições e termos. 
 
4. Contexto da organização: Como a base de um sistema de gestão, a cláusula 4 
determina por que a organização está aqui? Como parte da resposta a essa 
pergunta, a organização precisa identificar questões internas e externas que 
podem ter um impacto sobre seus resultados desejados, bem como todas as partes 
interessadas e seus requisitos. Além disso, a organização também precisa 
documentar seu escopo e estabelecer os limites do sistema de gestão – todos de 
acordo com os objetivos de negócio. 
4.1. Entendendo a organização e seu contexto: Determinar questões 
internas e externas que sejam relevantes para o seu propósito e para o 
sistema de gestão. 
4.2. Entendendo as necessidades e expectativas das partes 
interessadas: Determinar partes interessadas relevantes e seus requisitos. 
4.3. Determinação do escopo do sistema de gestão: Determinar limites e 
aplicabilidade do sistema de gestão e documentá-los. 
4.4. Sistema de Gestão: Estabelecer, implementar, manter e melhorar de 
forma contínua o Sistema de Gestão, incluindo os processos necessários e 
as suas interações. 
 
5. Liderança 
5.1. Liderança e comprometimento Alta Direção deve demonstrar liderança 
perante o Sistema de Gestão. 
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5.2. Política Alta Direção responsável por estabelecer uma política que se 
adeque ao propósito da organização. 
5.3. Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais Alta Direção 
deve assegurar que são atribuídas e comunicadas as responsabilidades e 
autoridades para funções que são relevantes na organização. 
 
6. Planejamento: 
Pensamento baseado no risco adiante. Assim como a organização destacou riscos 
e oportunidades, ela precisa estipular como tais riscos e oportunidades serão 
tratados através do planejamento. A fase de planejamento olha para o quê, quem, 
como e quando esses riscos devem ser tratados. Esta abordagem proativa substitui 
a ação preventiva e reduz a necessidade de ações corretivas posteriormente. É 
colocado também um foco especial nos objetivos do sistema de gestão. Esses 
devem ser mensuráveis, monitorados, comunicados, alinhados à política do 
sistema de gestão e atualizados quando necessário. 
6.1. Ações para abordar riscos e oportunidades: considera questões para 
determinar os riscos e oportunidades que devem ser trabalhados por meio 
de ações, com o objetivo de garantir que o SG alcance os resultados 
pretendidos; prevenir ou reduzir efeitos indesejados; atingir melhoria 
contínua. 
6.2. Objetivos do sistema de gestão e planeamento para alcançá-los: deve-
se estabelecer objetivos em funções e níveis relevantes considerando: 
consistência com a política, ser mensurável, ser monitorizado etc. Para tal, 
deve-se determinar: O que será feito; Recursos necessários; quem será o 
responsável; quandoserá concluído; Como os resultados serão avaliados. 
 
7. Apoio 
Depois de abordar o contexto, compromisso e planejamento, as organizações terão 
que olhar para o suporte de que necessitam para atingir suas metas e objetivos. 
Isso inclui recursos, comunicações internas e externas direcionadas, bem como 
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informações: Recursos; Competência; Conscientização; Comunicação; Informação 
documentada. 
 
8. Operação 
Deve-se planejar, implementar e controlar os processos necessários para 
satisfazer os requisitos e para implementar as ações determinadas; controlar as 
alterações planejadas e rever a consequência de alterações não desejadas, 
visando mitigar eventos adversos; garantir o controle dos processos 
subcontratados. 
 
9. Avaliação de Desempenho 
9.1. Monitoramento, medição, análise e avaliação: Deve-se determinar o 
que, como e quando as coisas são monitoradas, medidas, analisadas e 
avaliadas. 
9.2. Auditoria interna para assegurar que o sistema de gestão esteja em 
conformidade com os requisitos da organização, sobretudo com a norma, e 
seja implementado e mantido de maneira bem-sucedida. 
9.3. Revisão de gestão Alta Direção deve revisar o sistema de gestão, em 
intervalos planejados, para assegurar a sua contínua pertinência, adequação 
e eficácia. 
 
10. Melhoria 
10.1.Não conformidade e ação corretiva Onde a Não Conformidade e o 
não atendimento de um requisito pré-estabelecido, e a Ação Corretiva é a 
resolução imediata de um desvio pontual. 
10.2.Melhoria contínua levando em consideração que nem tudo acontece 
de acordo com o planejado, deve-se ter modos de abordar as não 
conformidades e ações corretivas, bem como as estratégias para a melhoria 
em uma base contínua, de forma que os erros não se repitam. 
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4. Princípios do Sistema de Gestão da Qualidade 
Para garantir um processo de qualidade totalefetiva, precisa-se passar por 10 
princípios fundamentais, que são: 
 Totalsatisfação do cliente 
 Gerência participativa 
 Desenvolvimento de recursos humanos 
 Constância de propósitos 
 Melhoria contínua 
 Gerencia de processos 
 Delegação planejada 
 Comunicação de disseminação da informação 
 Garantia da qualidade 
 Não aceitação de erros 
A qualidade total propõe uma formação intensiva dos trabalhadores em relação a 
qualidade, assim como a análise da produção e distribuição. Com isso se 
estabelecem as bases para a melhoria da qualidade e da eficiência daorganização 
como um todo, deve ser uma abordagem proativa, baseada numa filosofia de 
melhoria contínua, podendo ser aplicada em todos os ramos da indústria e 
serviços. Atuando como uma opçãodereorganização gerencial das organizações, 
considerando como três aspectos mais importantes o foco no cliente, o trabalho em 
equipe através da delegação e a busca constante de solução deproblemas e erros, 
com foco na melhoria contínua, valorizando acima de tudo, os recursos humanos 
das empresas e sua capacidade de analisar e resolver problemas. 
 
5. Os 7 Princípios da Gestão da Qualidade dos Processos 
Valorizar pela a qualidade dos processos é importantíssimo para alcançar êxito na 
produção, venda do produto e consolidação da imagem da empresa. 
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Uma forma de direcionar uma organização para obtenção de resultados 
consistentes em sua gestão é seguir as diretrizes que sustentam a norma ISO 
9001. 
 Foco no cliente: a empresa deve trabalhar para atender o cliente de forma 
satisfatória e prevendo suas necessidades futuras, obtendo a sua 
fidelização. Pois uma organização sem cliente não sobrevive. 
 Liderança: a organização deve possuir uma equipe de liderança que 
possua solidez e está por dentro dos avanços do mercado da empresa. 
Além disso, a organização deve oferecer as ferramentas de motivação 
necessárias para que os liderados executem os processos com eficácia. 
 Engajamento de pessoas; Cada colaborador da empresa precisa se 
envolver com os problemas da empresa e buscar solucioná-los. 
 Abordagem de processos; A abordagem de processo se baseia no estudo 
das entradas e das saídas da empresa, tornando assim mais fácil identificar 
onde há desvios de lucros e quais metas a serem alcançadas. Já na 
abordagem sistêmica da gestão, a empresa entende as ligações entre todos 
esses processos e a utiliza para perceber onde estão ocorrendo os lucros e 
prejuízos. 
 Melhorias: As empresas devem compreender que buscar a melhoria 
constante é um dos principais objetivos da gestão de qualidade. 
 Tomada de decisão baseada em evidências: as empresas devem usar os 
indicadores, as auditorias e análises feitas através do Sistema de Gestão da 
Qualidade, para tomarem decisões que auxiliarão na melhoria dos serviços 
e produtos. 
 Gestão de relacionamento (com todas as partes interessadas, internas 
e externas da operação): estabelecer um bom relacionamento 
com fornecedores traz benefícios mútuos, pois a relação de parceria com a 
empresa permite o estabelecimento de melhores prazos e preços 
contribuindo para a qualidade dos produtos e serviços. 
 
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6. Mapeamento de Processo eseus Fatores Influenciadores 
Mapear um processo consiste em identificar o fluxo de atividades dentro de 
umacorporação. Precisa entender por que é feito o caminho. Assim torna 
transparente todos os processos de um negócio, os seus registros e suas as 
equipes de apoio.Conhecendo as pessoas, o material utilizado e os resultados 
obtidos sejam de serviços ou produtos. Nos surgimentos de uma oportunidade de 
melhoria, fazendo uma reunião com os envolvidos, contraindo um fluxograma e 
acompanhando o processo, melhora os entendimentos de todos na escolha da 
ação corretiva a ser aplicada. 
Mapear pode ainda ser a definição de padrões de procedimentos de gestão e 
operacionais a serem seguidos pela organização; estabelecer checklists; definir e 
ou revisar descrições de funções, responsabilidades e autoridades; definir quais 
atividades necessitam de registros, criando-se assim os formulários padrões 
necessários; eliminar ações desnecessárias e repetitivas, e incluir ações 
efetivamente úteis e necessárias, otimizando assim o tempo disposto; identificar a 
necessidade de reciclagem de pessoal, de treinamentos; definir e ou revisar 
objetivos e metas organizacionais, etc. 
Essa prática pode ser feita para atingir diferentes objetivos, como: 
 Compreender os processos: entender como o processo funciona na 
prática. 
 Melhorar os processos: realizar reparos incrementais no processo. 
 Documentar os processos: produzir documentação estruturada e coesa 
sobre o processo (muito utilizado para capacitar colaboradores). 
 Padronizar os processos: garantir que um processo seja executado da 
melhor maneira possível. 
 Transformar os processos: promover mudanças profundas em processos, 
remodelando-os. 
 
O mapeamento de processos busca responder às seguintes perguntas: 
 Qual o objetivo do processo? 
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 Quais as fronteiras (limites) do processo? 
 Quais as entradas (inputs) do processo? 
 Quais as atividades do processo? 
 Quais as saídas (outputs) do processo? 
 Quem é o responsável pelo processo? 
 Quem participa do processo? 
 Quais os outros stakeholders do processo? 
 Quais os recursos financeiros, humanos e materiais utilizados no processo? 
 Quais os resultados esperados do processo? 
 Quais as principais dificuldades com o processo? 
 Quais os riscos associados ao processo? 
 
Em uma empresa, os processos podem ser classificados em três tipos: 
1. Processos Primários: são também chamados de processos essenciais ou 
processos finalísticos e estão diretamente ligados à entrega de valor para o 
cliente. 
2. Processos de Apoio: são também chamados de processos de suporte e 
entregam valor para os processos primários ou para os processos de 
gerenciamento. 
3. Processos de Gerenciamento: são também chamados de processos de 
gestão e entregam valor para os processosprimários ou para os processos 
de apoio. 
 
Nível de profundidade e detalhamento do Mapeamento de Processos: 
Muitas pessoas têm dúvidas sobre o nível de profundidade que devem mapear e 
qual o nível de detalhes que devem capturar. Essa resposta depende do objetivo 
do mapeamento. Abaixo temos os níveis tradicionais de mapeamento de 
processos: 
1. Nível 1 ou Descritivo: busca apenas alinhar o entendimento do processo 
entre os envolvidos, trazendo uma visão básica do processo. 
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2. Nível 2 ou Analítico: destaca os eventos e tratamentos de exceção, 
fornecendo uma visão mais técnica do processo. 
3. Nível 3 ou Executável: detalha os serviços que serão 
implementados/automatizados, trazendo uma visão focada nos dados. 
 
O Que são Processos: 
Um processo nada mais é do que um conjunto de ações específicas e sequenciais 
com um objetivo comum. Em um contexto empresarial, espera-se de um processo 
que este de alguma forma gere valor para o cliente. 
Já um Mapeamento é um documento que mostra como determinados dados estão 
dispostos e relacionados. Assim, um Mapeamento de Processo é um arquivo que 
descreve como partes de um processo são ordenadas e executadas. 
 
Os processos podem ser de Certificação e Acreditação: 
 
A CERTIFICAÇÃO se dá quando a empresa decide de forma voluntária 
eautônoma submeter seu sistema de gestão ou produto ou serviço a uma 
avaliação que é realizada por uma entidade externa e independentequanto 
àconformidade de uma ou mais normas técnicas. Se atender satisfatoriamente aos 
requisitosdas normas, há a concessão de um certificado. Pode ser usada pelas 
empresas como prova de credibilidade de sua gestão, ajudando a garantir a 
confiança do cliente em suas promessas. 
 
No Brasil, temos algumas certificadoras, como: 
 
BVQI – Bureau Veritas do Brasil Sociedade Certificadora 
DNV GL–Business Assurance 
FCAV – Fundação Carlos Alberto Vanzolini 
BSI– Bristsh Standarts Institution 
 
ACREDITAÇÃO: Quando uma empresa ou organização, prestador de serviços 
específicos ou não, busca de forma voluntária eautônoma uma certificadora que 
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possa abalizar ou atestar sua competência técnica para fornecer um produto ou 
prestar um serviço. Requisitos específicos são avaliados e medidos para se 
comprovar a condição técnica da empresa ou entidade avaliada. 
Em alguns países já se tornou uma atividade obrigatória. Nos EUA é requisito para 
liberação de financiamentos para serviços hospitalares. 
Não só os processos produtivos e a gestão são avaliados, mas também os critérios 
técnicos de execução com muita profundidade, recorrendo muitas vezes aos 
órgãos de fiscalização do exercício profissional como os Conselhos Regionais das 
profissões regulamentadas. 
 
 
Os processos de ACREDITAÇÃO INTERNACIONAL estãodivididos em dois 
órgãos: 
IAF – International Accredittion Forum, para os sistemas de gestão de produtos, 
serviços, pessoas e outros programas similares de avaliação de conformidade; 
ILAC – International Laboratory Accreditation Cooperation, na área de 
acreditação de laboratórios e inspeção. 
O órgão de acreditação no Brasil é o INMETRO. Entretanto os organismos de 
certificação não precisam necessariamente serem acreditados pelo INMETRO, 
podem ser acreditados por qualquer órgão internacional membro da IAF. 
 
O processo de certificação de uma empresa precisa seguir etapas: 
 
Auditoria: realizada por uma terceirizada, um organismo de certificação. O ciclo 
para a certificação ocorre dentro de um intervalo de três anos, período que consta 
em umsistema de gestão. Está divido em duas partes: 
 
AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO INICIAL: 
Certificação concedida a empresas que irão se certificar a primeira vez ou 
que perderam o certificado e vão iniciar um novo ciclo. 
• Fase 1 - pode ser realizada total ou parcialmente nas instalações da 
empresa e tem o objetivo de analisar a conformidade da documentação do 
sistema de gestão com os requisitos aplicáveis da norma de gestão 
escolhida. 
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• Fase 2 – Deve ser realizada nas dependências da empresa em até 180dias 
a partir do último dia da Fase 1. O objetivo é avaliar a implementação do 
sistema de gestão na prática, por meio de informações e evidências, e a 
conformidade com todos os requisitos aplicáveis da norma de gestão 
escolhida. 
 
AUDITORIA DE SUPERVISÃO OU MANUTENÇÃO OU 
RECERTIFICAÇÃO:Concerne as empresas que já possuem um certificado do 
sistema de gestão, dentro da validade. 
Deve ser realizada, no mínimo, uma vez por ano e nas dependências da empresa. 
As datas das auditorias de supervisão não podem ultrapassar 12 até 24 meses 
respectivamente, a partir da data de certificação inicial. 
Essas auditorias têm como objetivo avaliar de forma amostral, os processos e 
requisitos da norma de gestão escolhida, a utilização correta do certificadodeuso 
da Marca de Identificação da Certificação, as reclamações referentes ao respectivo 
sistema de gestão, bem como a eficácia das ações corretivas tomadas com relação 
as não conformidades apontadas na auditoria anterior. 
OBS. Auditores de terceira parte, são, em geral, profissionais autônomos que 
prestam serviços de auditoria para Organismos de Certificação. 
 
 
7. Fatores Importantes 
São de Altíssima relevância. 
 Colocar cada trabalhador na sua responsabilidade e atribuição; 
 Agilidade em identificar e resolver problemas, levantar dados de mão de 
obra, dos insumos utilizados e o tempo de produção, otimizando-os; 
 Definir padrões de procedimentos de gestão e operacionais a serem 
seguidos pela organização; 
 EstabelecerChecklist; 
 Definir e ou revisar descrições de funções, responsabilidades e autoridades; 
definir quais atividades necessitam de registros, criando-se assim os 
formulários padrões necessários; 
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 Eliminar ações desnecessárias e repetitivas, e incluir ações efetivamente 
úteis e necessárias, otimizando assim o tempo disposto; 
 Identificar a necessidade de reciclagem de pessoal, de treinamentos; definir 
e ou revisar objetivos e metas organizacionais. 
 
 
8. Como Mapear Processos: 
Precisa-se definir o processo que será mapeado. Apesar dos ganhos, nem sempre 
será viável mapear todos os processos, sendo necessário mapear apenas 
processos críticos do empreendimento. Depois de selecionado o processo a ser 
mapeado, pode-se utilizar a ferramenta para compreender e delimitar melhor o 
processo, afinal todo processo tem um começo e um fim. 
 
Etapas: 
1. Padronização das atividades 
Pensar quais os passos necessários e para quais stakeholders o resultado é 
interessante (desenvolvedores? chefe? pessoa que encomendou o projeto?). 
Identificar objetivos, escopos e colaboradores que serão impactadosem cada uma 
das etapas. 
 
2. Definir estimativas 
Listar as estimativas dos itens, como custos de cada processo, o número de 
profissionais que estarão envolvidos em cada etapa e os prazos de cada atividade. 
 
3. Definir os responsáveis 
Quem serão os colaboradores do projeto e quem irá atuar em cada uma das 
etapas. 
 
4. Prever os recursos necessários 
19 
 
Depois de identificar o processo, coletar informações e conduzir entrevistas com os 
responsáveis e prever os recursos que devem ser alocados em cada uma das 
etapas. 
 
5. Documentação de cada etapa 
Para finalizar, juntar todas as informações dos itens anteriores e transformá-las em 
um mapa do processo. 
Isso provavelmente incluirá o processo, o fluxo de trabalho, quais serão as tarefas, 
eventos e os participantes. 
 
6. Estimar os resultados esperados 
Com todas essas informações, é possível estimar com precisão quais são os 
resultados esperados e aproximar-se do cumprimento de cada um deles. 
 
7. Utilizar informações para devolutivas 
O mapeamento de modo geral auxilia o gestor a ter uma visão ampla de cada 
etapa, envolvendo o projeto e definindo como cada uma delas deverá ser 
cumprida. 
Um Mapeamento de Processotraz conhecimento sobre o mesmo. Assim, faz 
sentido elaborar um mapeamento quando: 
 Processo não é de conhecimento de todas as partes. 
 Novos trabalhadores precisam aprender a como trabalhar no 
processo. 
 Processo apresenta defeitos e falhas nos resultados. 
 Funcionários diferentes fazem o mesmo processo de forma diferente. 
 
 
 
 
20 
 
 
9. Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade 
 
Com base nos princípios de gestão estabelecidos pela ISO 9001:2015 e na 
experiência acumulada pelo comitê da ISO responsável pela revisão do sistema, o 
modelo de sistema de gestão da qualidade definido pela ISSO na revisão 2015 é 
detalhado em sete cláusulas da norma: 
 Contexto da Organização 
 Liderança 
 Planejamento do sistema de gestão da qualidade 
 Suporte 
 Operação 
 Avaliação do desempenho 
 Melhoria 
Cada uma dessas cláusulas da norma faz referência a uma série de atividades ou 
processos de gestão, que são os requisitos do sistema para certificação da ISO 
9001:2015 
 
10. Implantando e Implementando o Sistema 
 
A etapa de implantação do sistema de gestão da qualidade exige muita 
preparação, planejamento, resiliência e uma inevitável mudança no cotidiano do 
seu negócio. Para que esta implantação seja bem-sucedida e traga os resultados 
esperados, alguns “passos” precisam ser levados em consideração: Por sua 
complexidade precisa ter total e irrestrito apoio a alta direção. 
 
1. Alocar recursos humanos especializados: para grandes empresas, 
recomenda-se ter a Área de Qualidade, com colaboradores com conhecimentos 
tácitos que implementem os requisitos da Norma adequando-as às necessidades 
da empresa; para empresas médias/pequenas: Considerando a onerosidade de 
21 
 
uma equipe, uma opção viável é contratar uma consultoria. Vale observar que a 
consultoria não diminui o esforço necessário pelo contratante na implementação 
dos requisitos, pois o consultor apenas mostrará o “caminho das pedras”. 
 
2. Diagnosticar a empresa e planejar implantação: Detalhamento da empresa: 
Necessidades da empresa; Melhorias desejadas. Planejar implantação – atender 
os requisitos da Norma: Planejamento estratégico; Processos; Documentos e 
registros; Estruturação de indicadores; Abordagem de riscos. 
 
3. Conscientizar colaboradores: Cabe a Alta Direção comunicar os colaboradores 
sobre: Benefícios da certificação; Necessidade de colaboração; Possíveis 
dificuldades que irão encontrar. 
 
4. Implementar requisitos: Nessa fase os esforços devem ser concentrados para: 
Criação do sistema de gestão e a melhoria contínua da empresa; Treinamentos 
dos colaboradores - para todos se familiarizarem com essa nova forma de realizar 
a Gestão dentro da organização. 
 
5. Auditoria Interna Ao final do processo de implantação, recomenda-se realizar 
uma auditoria interna para verificar: Possíveis erros de processo; Pontos passíveis 
de mudança; Inclusão de dados complementares. Vale mencionar que há sistemas 
de gestão que tratam como requisito normativo a realização de auditoria interna. 
 
6. Auditoria de Certificação: O último passo é a contratação de um Organismo de 
Certificação responsável pela auditoria externa ou de certificação. Importante 
salientar que o Organismo de Certificação emite um relatório com o seu parecer, 
recomendando (ou não) a concessão do certificado. O parecer deverá ser 
embasado em fatos e dados concretos, podendo inclusive ser questionado pela 
empresa caso o resultado difira de sua interpretação. 
 
22 
 
Não existe um jeito único de se implementar um sistema da qualidade. No entanto, 
independentemente da maneira escolhida, o planejamento do processo de 
implementação é de importância fundamental. Planejamento do processo de 
implementação, considerando as etapas fundamentais necessárias para 
implementar um sistema da qualidade ISO 9001, bem como a realização de um 
diagnóstico inicial. 
 
 
11. Pensamento Baseado no Risco 
 
11.1. O que é Risco 
O Risco pode representar uma oportunidade, não necessariamente algo ruim. 
Normalmente é relacionado com a probabilidade de ocorrer uma perda material ou 
até humana após um evento. 
Risco pode ser então gerar um efeito negativo ou positivo decorrente de uma 
incerteza nos processos, nos sistemas e decisões causando variações frente aos 
objetivos da organização. 
A ideia não é eliminá-lo, mas conviver com ele, já que o efeito pode ser positivo. 
Em definição geral, risco é a ameaça ou possibilidade de que uma ação afetará 
beneficamente ou não, a capacidade da organização em alcançar os objetivos 
previamente traçados e planejados. 
Gerenciar Riscos implica em gerar uma base confiável para tomada de decisões, 
para o planejamento, promove a melhoria dos controles, além de alocar com 
eficácia os recursos para utilização. Outras consequências estão relacionadas à 
melhoria da eficácia e eficiência operacional do sistema, melhora a prevenção de 
perdas e incidentes, melhora o aprendizado geral da organização e sua resiliência. 
 
11.2. Classificação dos Riscos 
A classificação facilita a comunicação com os auditores, principalmente. 
23 
 
 
11.2.1. Riscos Estratégicos: 
 
Tem a ver com os objetivos estratégicos de uma empresa: 
 
 Absorção de Tecnologia; 
 Comportamento do mercado; 
 Aceitação do produto; 
 Estrutura de preços e margens na indústria; 
 Retenção de knowhow; 
 Entrada de novos players... 
 
11.2.2.Riscos de Mercado: 
 
Devido à flutuação nos valores de mercado, como taxas de juros e 
variação cambial: 
 
 Mudanças políticas; 
 Mudanças sociais; 
 Câmbio; 
 Crédito; 
 Juros; 
 Preços de Commodities... 
 
11.2.3. Riscos de Conformidade (Compliance): 
 
Riscos de penalidades legais que a organização pode sofrer devido ao 
não cumprimento de leis, normas ou procedimentos: 
 
 Éticos; 
 Legais; 
 Contratuais; 
 Confiabilidade das informações... 
24 
 
 
11.2.4.Riscos Operacionais: 
 
Probabilidade de perdas provenientes de falhas, inadequação de 
processos, deficiência de pessoas ou de eventos externos: 
 
 Logística; 
 Qualidade do produto; 
 Capital de giro; 
 Segurança e Saúde no trabalho; 
 Impacto Ambiental; 
 Liderança; 
 Qualidade dos fornecedores; 
 Custo... 
 
11.2.5. Riscos Reputacionais: 
 
Embora sejam considerados como consequência e não como risco, 
estão relacionados à imagem da organização com atividades de 
terceiros: 
 
 Marca; 
 Responsabilidade Social; 
 Compromissos voluntários; 
 Comunicação com a Mídia... 
 
12. Gerenciamento do Sistema 
 
Os processos devem ser gerenciados como um sistema em que suas interfaces e 
mapa de processos sejam descritos em suas sequências e interações, de acordo 
com o tipo, nível de maturidade e tamanho da organização. 
25 
 
A alta liderança deve garantir e assegurar gestão proativa de todos os processos, 
inclusive os terceirizados, para que o sistema de gestão seja eficaz e eficiente, a 
fim de alcançar os objetivos planejados, dando continuidade a satisfação das 
necessidades e expectativas dos clientes. 
Cada processo deve ter um gestor com autoridade e papel reconhecido em toda 
organização, além de capacitação adequada para manter, desenvolver ou melhorar 
o processo sob sua gestão, interagindo com os outros processos da organização. 
Para alcançar o sucesso da gestão do sistema, a alta direção deve monitorar, 
medir e analisar o ambiente da organização. 
 
13. Certificação 
A busca por uma Certificação é natural após a implantação do Sistema de Gestão 
da Qualidade (SGQ) e muitos questionamentos por conta de dúvidas sobre o êxito 
na escolha da certificação, quanto irá custar este processo, quanto tempo 
demorará, e se a organização está preparada para este passo. 
Fato é que a Certificação põe a organização em pé de igualdade com outras 
empresas em nível mundial, nas melhores práticas de produção ou prestação de 
serviços. Acomunicação para os clientes passa a ser em nível mais alto com 
relação ao desempenho nos processos, garantia de adequação de produtos e 
serviços, e certeza no atendimento de suas necessidades num patamar elevado. 
É necessário entender qual a Norma que a organização necessita, de acordo com 
o SGQ. 
13.1.ABNT NBR ISO 9001:2015 – No Sistema de gestão da qualidade, é a mais 
exigida do mercado. Junto com esta, a ISSO 9000 é um grupamento de normas 
para Certificação que inclui outras como a 9001 e 9011; 
13.2.ABNT NBR ISO 14001:2015 – Sistemas de gestão ambiental. Pode ser 
adotada por diversos tipos de organização, visando a definição eficiente do seu 
impacto ambiental. Certificação muito valorizada pelos clientes nos tempos atuais 
porque denota cuidado com a sustentabilidade; 
26 
 
13.3.ABNT NBR ISO 5001 – Diz respeito a preocupação com o consumo 
energético da organização. Muitas adotam sistemas de geração limpa como a 
placas para energia solar ou adquirem equipamentos visando a economia de 
energia; 
13.4.ABNT NBR ISO 16001:2001 – Regulamentam as organizações com relação a 
sua Responsabilidade Social com ações que promovem a cidadania e 
desenvolvimento sustentável como o combate à fraude, corrupção, sonegação, 
pirataria; respeito ao estatuto do idoso e da criança; combate ao trabalho escravo; 
e o desenvolvimento profissional; além do incentivo a inclusão e diversidade; 
13.5.ABNT NBR ISSO 22000:2005 – Sistema de gestão e segurança dos 
alimentos, pode ser adotada em qualquer organização da cadeia de 
abastecimento. Tem como pré-requisito o sistema APPCC (Análise de Perigos em 
Pontos Críticos de Controle) ou sua sigla em inglês HACCP (HazardAnalysis and 
CriticalControl Point). Foi revisada em 2018, complementa a ISO 9001; 
13.6.ABNT NBR ISO 45001:2018 – Sistema de gestão de saúde e segurança 
ocupacional; 
13.7.ABNT NBR ISO / IEC 17025:2017 – Requisitos gerais para a competência de 
laboratórios de ensaio e calibração. 
 
No Brasil, o INMETRO é o organismo que autoriza as empresas certificadoras a 
auditar e certificar de acordo com a norma de referência. 
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas, qualquer empresa que 
“demonstre e garanta que seu processo produtivo é controlado e que seus 
produtos estão sendo fabricados dentro das normas”, pode solicitar um certificado 
de qualidade. 
27 
 
Passo a passo para obtenção de uma Certificação: 
1. Buscar saber sobre Normas: 
a. Clicar em Normalização no site da ABNT, e depois no ícone Normas 
Públicas selecionar a norma e clicar no ano, no mês de publicação e 
fazer o download; 
b. Ainda no site da ABNT, pode-se clicar em Normalização e em 
seguida em ABNTCatálogo, onde se pode fazer uma busca mais 
refinada e completa; 
c. É possível também entrar em contato direto com a ABNT para 
instruções sobre como adquirir a Norma adequada a Organização. 
2. A alta gestão da organização elege quem será o profissional responsável 
pelo desenvolvimento do processo de Certificação; 
3. Implementação através do que é determinado pela Norma escolhida, pode 
ser realizada através de uma empresa de consultoria contratada. Precisa 
adequar o processo produtivo ao que é exigido pela Norma. Da mesma 
forma quando se tratar da prestação de serviços, é necessário obedecer aos 
requisitos da Norma; 
4. Auditoria Interna e depois a Auditoria Final; 
5. Certificação emitida pela empresa certificadora habilitada pela ABNT. 
 
 
14. Auditoria 
 
Para conferir se o sistema operacional está de acordo com os critérios da Norma e 
não somente para apontar não conformidades, alguém que não faça parte da 
gestão da qualidade deve realizar auditorias internas frequentes, determinadas 
pela alta direção da organização. 
28 
 
O termo Auditoria é utilizado sempre que se pretende avaliar se o sistema de 
gestão da qualidade está funcionando, assim como os processos e as inter-
relações entre eles, frente à uma Norma de Certificação implantada. O objetivo 
geral é atestar se os processos estão atendendo os resultados pretendidos pelo 
Sistema de Gestão. 
Um conceito importante para que a Auditoria seja bem conduzida e eficiente, é que 
Evidências sempre estejam relacionadas. Evidências de Auditoria inclui registros e 
apresentação de qualquer fato ou informações pertinentes. 
Pode ser usada uma Lista de Verificação que seja em essência um documento de 
constatação que demonstre o que ocorre e inclua as anotações de evidências. 
Exemplo: 
 
Deve ser gerado em anexo a Auditoria, um Relatório de Não-Conformidades de 
modo mensurável com apontamento das Evidências que possam ser comprovadas, 
indicando o item da Norma que não está sendo atendido ou o documento da 
qualidade que se aplica à anotação. Este Relatório pode ter também o nome de 
Solicitação de Ação Corretiva. 
 
É possível também Auditorias Externas, conduzidas por clientes ou empresas 
contratadas por eles. São chamadas de Auditoria de Segunda Parte. 
Auditorias de Terceira Parte são as realizadas por entidades independentes que 
conferem certificados de conformidade, ou por órgãos governamentais. 
29 
 
Pode haver também o que se chama de Auditoria Conjunta, formada por duas ou 
mais entidades certificadoras da Norma escolhida. 
Sempre é necessária a indicação pelo auditado de uma pessoa, geralmente 
especialista, para apoiar e acompanhar a equipe de auditoria. 
 
15. Atores e Partes Envolvidas: 
 
A organização deve definir os critérios e escopo da auditoria, selecionar os 
auditores e conduzir as auditorias, e garantir que a gerência pertinente esteja 
ciente do resultado da auditoria realizada. 
A Alta Direção é quem avalia os resultados das auditorias frequentes e assim, 
avalia o sistema de gestão para assegurar sua eficácia, assim como deve 
assegurar também a imparcialidade no processo de auditoria. 
Deve também guardar a documentação como prova de implementação do sistema, 
e executar os planos de ações corretivas necessárias sem demora. 
A Equipe de Auditoria deve manter a imparcialidade e objetividade. Em alguns 
casos pode ser necessária outra pessoa para auditar o trabalho do próprio auditor 
interno. 
Os métodos utilizados pela equipe de auditoria, pode incluir a observação direta 
dos processos, entrevistas com o pessoal operacional ou de relevância, além de 
exame de documentação pertinente. 
A equipe de auditoria deve ter um Líder (Auditor) e a equipe pode ser formada por 
auditores em treinamento. Além disso, deve haver um Guia indicado pelo 
auditados para acompanhar e apoiar a equipe. 
O Especialista, pode ser o Guia ou não, é quem detém conhecimento ou 
experiência a cerca dos processos a serem auditados. 
Outra figura na atividade de Auditoria é o Observador, que apenas acompanha a 
equipe de auditoria, pertencente à parte interessada como membro da organização 
auditada ou da entidade regulamentadora, atuando como testemunha da auditoria. 
30 
 
 
Há de se destacar o papel do “Marketing” neste processo, haja vista que o objetivo 
principal é atender as necessidades dos clientes num mercado interno e 
internacionalmente competitivo. Necessário então aperfeiçoar as técnicas de 
vendas através da divulgação e comunicação efetiva dos processos produtivos e 
os diferenciais com a certificação e auditorias constantes, além da necessidade 
maior de interação e engajamento com os clientes através das mídias disponíveis, 
desenvolvendo sempre a estratégia do marketing de relacionamento com os 
clientes. 
 
Segundo a ABNT NBR ISO 9000:2015, temos a descrição das partes envolvidas: 
 
 
 
31 
 
 
16. Perfil do Auditor 
 
Para trabalhar como Auditor de Qualidade, o quesito principal deve ser a 
imparcialidade. Necessário ser observador com um senso analítico muito sério para 
ser capaz de associar os requisitos da Norma com o que está sendo aplicado na 
prática. Ou seja, não basta apenas conhecer as normas, é necessário saber 
identificar asconformidades e ter capacidade para analisar as situações e 
desenvolver as ações corretivas e de melhoramento contínuo. 
Algumas habilidades são necessárias para complementarem o perfil: 
 Constante aprendizado e atualização com relação às Normas de Auditoria; 
 Planejamento estratégico; 
 Conhecimento teórico da Normas; 
 Pensamento claro e pertinente, favorecendo a comunicação efetiva com a 
gestão do processo, com zero ruído; 
 Foco nas regras da Auditoria; 
 Capacidade técnica no ramo da organização; 
 Bom senso; 
 Tato: comportamento educado, simpático, respeitoso, sem perguntas 
descabidas, capacidade de evitar situações embaraçosas; 
 Discrição: evitar comentários e observações; 
 Imprescindível boa expressão escrita e verbal. 
 
Com o mercado crescente na busca por Certificações, o mercado de trabalho 
também tem crescido para o Auditor. Por isso, cada vez mais é necessário que o 
Auditor tenha alguns certificados na capacitação e treinamentos em auditoria. 
Exemplos: 
 Auditor Interno (para uma Norma específica); 
 Auditor Interno Integrado (aprende várias Normas). 
 
32 
 
Qualidades para um Auditor: 
 Curiosidade 
 Persistência 
 Atitude crítica 
 Habilidade para julgar corretamente 
 Atenção; 
 Ética. 
 
 
17. Diretrizes 
 
A Certificação implementada obedece a algumas Diretrizes impostas pela 
necessidade da manutenção do bom gerenciamento da qualidade nos processos 
produtivos, são elas: 
1. Entender que a padronização de processos e produtos, assim como as 
ações corretivas fazem parte de um Valor Agregado que o cliente paga, 
aprecia e espera receber; 
2. As Auditorias frequentes devem ser objetivas e palpáveis e proporcionam as 
melhorias contínuas; 
3. As operações e processos devem ser monitorados e medidos sempre que 
necessário para atingir os resultados almejados no planejamento; 
4. Os Requisitos da Norma devem sempre estar presentes no gerenciamento 
dos processos; 
5. Garantir que serviços prestados e produtos de terceiros não afetem a 
conformidade do produto conforme os requisitos da Norma, que sejam 
previamente identificados e controlados. 
 
 
18. Metodologia, Gerenciamento e Realização 
 
33 
 
Para a implementação de um sistema de gestão da qualidade em qualquer 
empresa, uma metodologia básica pode ser sugerida: 
1. Alta Direção deve decidir implantar e envolver todos os colaboradores; 
2. Diagnosticar levantando todas as necessidades e identificando os processos 
necessários; 
3. Planejamento de implantação para que a qualidade seja alcançada em todos 
os níveis; 
4. Manter o SGQ ativo, através das auditorias da Certificação por instituição 
independente a cada 6 meses e de manutenção e recertificação a cada 3 
anos, além das análises críticas da Direção e os planos de melhorias 
contínuas. 
Resumidamente: “Diga o que Faz, Faça o que Diz, Prove que Faz”. 
No Gerenciamento pelas Diretrizes, o objetivo maior é garantir a sobrevivência da 
empresa ou organização, o que significa considerar o cliente como ponto de partida 
para todo processo, tendo como objetivo supremo a Qualidade. 
Para este gerenciamento, as pessoas precisam ser desalienadas dentro da 
organização. Cada pessoa pode assumir o controle do item que lhe é atribuído e a 
autoridade sobre seu processo, através de uma metodologia. 
Através da Análise dos Resultados e problemas do ano anterior, a alta direção tem 
esclarecimento dos problemas que devem ser resolvido no ano seguinte. 
Então, a primeira etapa da realização do gerenciamento é o estabelecimento da 
meta presidencial (Alta Direção estabelece metas anuais), considerando também 
as tendências do ambiente externo. Planos de médio e longo prazos são 
determinados. 
Em seguida, vem a etapa 2 que é o estabelecimento de metas anuais de médio e 
longo prazos para os gerentes e para as lideranças correlacionadas (coordenação). 
As metas da Alta Direção e dos gerentes precisam estar correlacionadas. Para esta 
realização, as metas anuais do presidente precisam ser amplamente divulgadas, 
assim como as medidas devem ser desenvolvidas de forma integrativa e 
relacionadas com as metas. 
34 
 
Na etapa 3, as medidas determinadas para todas as lideranças (gerências e 
coordenadores) precisam ser desenvolvidas e ordenadas para acontecerem. 
Então na etapa 4, um plano geral precisa ser elaborado e cada plano individual 
também. 
Por último, na etapa 5, a execução do plano acontece, através: 
 Da verificação do plano inicial; 
 Da verificação da realização do plano; 
 Da verificação do resultado final. 
Em suma, as ações devem ser padronizadas e absorvidas pelas gerências 
funcionais, caso contrário, não se vai alcançar o resultado que se espera no 
gerenciamento. 
Não basta apenas cobrar resultados, é necessário acompanhar o dia a dia da 
operação, ajudando os colaboradores em suas dificuldades, atuando nas causas 
dos desvios, proporcionando os recursos necessários para solucionar as causas 
primárias dos desvios. 
Termos referentes a Ação: 
 Ações Preventivas: para eliminar um possível causa de não conformidade; 
 Ações Corretivas: para prevenir uma não conformidade ou sua recorrência; 
 
Uma revisão anual é necessária para realimentar o planejamento para o ano 
seguinte para não se esquecer ou deixar para trás nenhuma meta ou medida do 
passado. Este gerenciamento para ser perfeito precisa ser perfeitamente analisado. 
 
Dentro do planejamento estratégico do gerenciamento, uma ferramenta que habilita 
a organização a assegurar os recursos necessários e que sejam suficientes e 
gerenciados adequadamente, é o Ciclo PDCA: Plan-Do-Check-Act. 
É utilizada para fazer o planejamento e a melhoria e/ou correções dos processos. 
O PDCA é dividido em 4 fases: 
1. Identificação do Problema e sua caracterização; 
35 
 
2. Execução: colocação de um Plano de Ação em prática; 
3. Verificação: se os resultados esperados foram atingidos e por que; 
4. Padronização: normatizar o que está funcionando. 
Revisar as atividades e planejamento para trabalho futuro. 
Se ainda não estiver no nível aceitável, voltar para o planejamento. 
 
 
 
 
19. Auditoria e Gerenciamento de Fornecedores e Prestadores de Serviços 
 
Através de auditoria periódica, é necessário verificar se os fornecedores estão 
atendendo ao engajamento suficiente e necessário para a prestação do serviço ou 
fornecimento de produtos. 
É uma via de duas mãos, onde a organização minimiza riscos e o fornecedor tem 
oportunidade para aprimorar seus produtos e serviços e assim também se destacar 
no mercado onde atua. 
36 
 
Além da mitigação de riscos, acontece uma melhoria e identificação da aderência 
aos controles e aumento da resiliência nos processos da organização. 
A homologação e desenvolvimento de fornecedores é um trabalho importantíssimo 
no planejamento e implementação. 
A cadeia de suprimentos deve estar alinhada com a qualidade do produto, ética e 
outros aspectos que dizem respeito a credibilidade, reputação e resultados de uma 
organização. 
 
20. Processo de Acreditação de Organismos de Avaliação 
 
A Acreditação de organismos certificadores proporciona confiança como entidade 
de certificação, pois prevê uma avaliação sobre como a instituição realiza suas 
auditorias nos sistemas de gestão em relação aos requisitos internacionais, os 
quais abrangem: imparcialidade, integridade, competência, capacitação e rigor. 
Estes princípios estão na ISO / IEC 17021:2015 – Avaliação de conformidade – 
Requisitos para entidades que realizam auditoria e certificação de sistemas de 
gestão da qualidade. Outros documentos como a ISO / IEC 17021-3, fornece 
requisitos de competência para auditores de Sistemas de Gestão da Qualidade. 
A Acreditação é realizada por organismos internacionais reconhecidos com base 
nas Normas publicadas pelo Comitê de Avaliação da ISSO (CASCO). 
 
 
 
37 
 
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