36 Custo para Tomada de Decisão

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CUSTO PARA TOMADA DE DECISÃO 
 
 
 
 
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Custo para Tomada de Decisão 
Ferramentas de Custos para Tomada de Decisões 
Atualmente busca-se dentro das empresas entre outras metas otimização de resultados, remunerar o 
capital dos sócios e o principal ganhar dinheiro. Para alcançar estes objetivos as informações 
relacionadas a custos possuem grande importância, porém com a variedade de nomenclaturas e 
opções de sistemas de custeios essas questões não ganham respostas obvias como as metas 
estabelecidas. Essa diversidade de sistemas de custeio tem gerado muitas dúvidas se o modelo 
adotado atualmente é o mais apropriado para a empresa e se tratando do item planejamento 
confiabilidade é a base para um bom planejamento e execução do mesmo. 
 
Quando o assunto é custos a maioria dos gestores ou empresários possuem uma opinião a respeito, 
mesmo sendo essa errada ou não para direcionar horizontes do seu negócio, mas o grande problema 
é saber se estes custos são os corretos para a necessidade da empresa. 
 
Somente para o fisco, que podemos dizer que o modelo de custos das empresas é o mais apropriado 
e esta correto, pois existem alguns parâmetros, leis e regras estabelecidos que devem ser 
obedecidos para apuração do resultado da empresa e assim obter lucro para cálculo do imposto de 
renda. 
 
Com exceção do exemplo acima, não existe um modelo de custos universal que possa ser aplicado 
em qualquer empresa do Brasil e assim espelhar a verdadeira e fiel estrutura para obtenção de um 
resultado específico e assim balizar tomada de decisões. Mesmo entre os grandes estudiosos da 
área de custos existem muitas discussões e controvérsias a respeito dos diversos modelos que 
podem ser seguidos pelas empresas. 
 
A palavra custos atualmente se tornou muito comum em diversas discussões nos mais variados 
setores e assuntos dentro das organizações, custo da qualidade, custo de compra de materiais, custo 
de revenda, custo de produção, custo operacional elevado, redução de custos, eficiência de custos, 
custo de capital, etc. 
 
Assim como são muitos os termos relacionados a custos são também as definições que ele pode ter 
dentro das organizações e justamente neste ponto que esta o risco da informação chamada custo, 
pois nem sempre existe o mesmo critério na montagem das informações e dentro de uma única 
empresa a informação pode ter valores diferentes. 
Gestão de Custos para Tomada de Decisões 
 
A Contabilidade como ciência que estuda os fenômenos do patrimônio das empresas, é a parte que 
deriva toda a estrutura de uma entidade. A Contabilidade gerencial e de custos cuida de toda a 
estrutura estratégica e de desenvolvimento da empresa. 
 
Segundo Hansen & Mowen (2001), o sistema de informação contábil dentro de uma organização tem 
dois sub-sistemas principais: um sistema de contabilidade financeira e um sistema de contabilidade 
gerencial. A contabilidade financeira é dedicada a fornecer informações para os usuários externos 
incluindo investidores, bancos, entre outros. Esses usuários externos julgam as informações 
importantes nas tomadas de decisões para comprar ou vender ações, emitir empréstimos e outras 
decisões financeiras. A gestão de custos produz informação para os usuários internos, 
especificamente a gestão de custos, identifica, coleta, classifica e relata informações úteis aos 
gestores para custeio, planejamento e controle. 
Contabilidade de Custos 
 
A contabilidade de custos, conforme descrito por Leone (2000), é o ramo da contabilidade que produz 
informações para diversos níveis gerenciais de uma entidade, auxilia as funções de determinação de 
desempenho, de planejamento, de controle das operações. 
 
Ainda segundo Martins (2003), a contabilidade de custos coleta, classifica e registra os dados da 
empresa, denominados também de dados interno. Os dados coletados podem ser monetários ou 
físicos, como por exemplo, as unidades produzidas, as horas de trabalho, as horas de produção, a 
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quantidade de material requisitado. A combinação dos dados monetários e físicos resulta em 
indicadores gerenciais de grande poder informativo. Logo após a coleta, a contabilidade acumula, 
organiza, analisa e interpreta os dados, com o intuito de produzir relatórios com as informações 
solicitadas. 
 
A gestão de custos oferece algumas funções relevantes: o auxilio ao controle e a ajuda nas tomadas 
de decisões. No que diz respeito ao controle, sua função é fornecer dados para estabelecer padrões, 
e no tocante à tomada de decisão, seu papel é embasar os gestores em questões de investimentos 
de curto e longo prazo, opção de compra e administração de preços de venda. 
 
De acordo com Leone (2000), a contabilidade de custos também pode fornecer informações para 
diversas necessidades, que servem para a determinação da rentabilidade e do desempenho da 
entidade, que auxiliam a gerencia a planejar, a controlar e administrar o bom desempenho das 
operações ligadas à produção e informações para tomada de decisões. 
 
Segundo Leone (2000), os objetivos a serem alcançados pela contabilidade de custos são fixados de 
acordo com a necessidade de cada setor da empresa. O contador não estabelece quais são os 
objetivos de sua atividade, a grande maioria estabelece apenas para satisfazer algumas exigências 
burocráticas, que, por sua vez, são classificadas em três grandes grupos, são eles: 
 
(a) o objetivo da determinação da rentabilidade; 
 
(b) o objetivo que controla os custos das operações de cada atividade no intuito de minimizá-los pela 
comparação entre os dados estabelecidos, como por exemplo, orçamentos, estimativas, padrões e os 
dados coletados, tais alteração nos valores são decorrentes de disfunções operacionais; 
 
(c) o objetivo de fornecer informações gerenciais que sejam solicitadas em função do planejamento e 
de tomada de decisão (Leone, 2000, p. 128). 
 
O método para formar o custo do produto, mercadoria ou serviço prestado é variado, tendo vários 
processos e formas de fazê-lo. Dentre eles, estão o Sistema de Custeio por Absorção e o Custeio 
Variável como sistemas de custeios mais conhecidos, mas outros também como o Sistema de 
Custeio ABC podem ser ferramentas importantíssimas para utilização na tomada de decisões. 
 
Teoria das Restrições 
 
A Teoria da Restrição é uma ferramenta gerencial, que parte da premissa de identificar as restrições 
das empresas e ensina-las a conviver com essas restrições, fazendo o melhor uso dos fatores que 
limitam a capacidade produtiva, buscando o alcance da meta da empresa. 
 
Entende-se que a Teoria das Restrições resume-se em um instrumento de gestão adequado para o 
processo de tomada de decisões nas empresas. 
 
Um ponto importante relativo a teoria das restrições é o termo gargalo, que foi traduzido pelo 
estudioso Goldratt como sendo as restrições existentes na empresa e também o termo não-gargalo, 
que são quaisquer outros recursos cuja capacidade seja maior do que a demanda colocada nele. 
 
Referente as Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições as empresas precisam estabelecer 
metas e acompanha-las e para isso é necessário a observação de três medidas que foram 
direcionadas segundo Godratt, são elas: 
 
(a) o ganho, é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através de vendas; 
 
(b) o inventário, como sendo o capital investido em bens a que se pretende vender, por exemplo, 
matéria-prima, embalagem, todos os materiais consumidos no processo produtivo; 
 
(c) despesa operacional, que são os recursos gastos para transformar o inventário em ganho. 
 
Cardoso at el. 2007, diz que como parâmetro a avaliação de desempenho e alcance da meta, a 
Teoria das Restrições estabelece as seguintes denominações: 
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3 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR(a) lucro líquido, é todo o dinheiro auferido nas vendas, menos os custos variáveis e menos as 
despesas operacionais; 
 
(b) Retorno sobre o investimento, é o calculo do esforço necessário para adquirir determinado lucro; 
 
(c) Fluxo de Caixa, é a situação necessária para sobrevivência da empresa. 
 
Assim como os autores citados acima no que diz respeito a teoria das restrições Hansen & Mowen 
(2001) também citam as três medidas de desempenho de sistema: processamento, estoques e 
despesas operacionais. O Processamento como sendo a taxa a qual gera dinheiro por meio de 
vendas para a organização, os Estoques que são caracterizados como sendo todo o dinheiro que a 
empresa despende transformando matéria-prima em processamento e a Despesa Operacional são 
definidas como o dinheiro gasto pela empresa para transformar estoque em processamento. 
 
Assim Hansen & Mowen (2001) concluem que ao aumentar o processamento, minimizar os estoques 
e diminuir as despesas operacionais, conseqüentemente melhoraria os índices financeiros: resultado 
liquido, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. 
 
De acordo com Perez at el (2005), Godratt desenvolveu na TOC (Teoria das Restrições), etapas para 
alcançar as metas de melhora de desempenho organizacional, são elas: 
 
1º etapa: Identificar a restrição 
 
Em primeiro lugar deve-se identificar quais dos recursos são escassos e em que constitui a restrição, 
ou seja, qual o elo mais fraco da corrente. 
 
2º etapa: Explorar a restrição 
 
Significa aplicar os recursos na produção do produto que melhor ganho apresenta na utilização dos 
recursos da restrição. 
 
3º etapa: Subordinar o nível de atividades a capacidade da restrição 
 
Todos os departamentos remanescentes devem estar subordinados as necessidades da restrição. 
 
4º etapa: Elevar a restrição 
 
Uma vez que todo nível de produção está limitado a utilização máxima da restrição, todo esforço deve 
ser aplicado no sentido de evitar qualquer perda de recursos da restrição. 
 
Na definição por Cardoso at el (2007), a TOC conclui que os recursos restritivos ou gargalos 
determinam o ritmo do sistema e o volume de ganho e o nível de estoque, pois estes são 
dimensionados em pontos específicos, de maneira que é possível isolar os gargalos provocados 
pelos recursos não gargalos que os alimentam. Neste sentido o gargalo é chamado de Tambor, pois 
é ele quem dita o ritmo de toda a produção. 
Custo-Meta ou Target Cost 
 
Define-se custo meta como sendo o valor de custo que se deseja alcançar de um determinado 
produto em relação ao preço que o mercado está disposto a pagar. 
 
Na percepção de Perez al et (2005), custo-meta é o custo obtido pela subtração de um preço 
estimado da margem de lucratividade desejada, com o objetivo de atingir um custo de produção 
igualmente desejado. 
 
O processo do custo-meta inicia com a estimativa, realizada pelo setor de marketing, verificando o 
preço que um novo produto terá para ser vendido e atingir uma posição no mercado. Depois desta 
definição é necessário definir o custo-alvo do produto, que é a soma do custo de materiais, mão-de-
obra e custos com as demais atividades. 
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O custeio Meta é uma ferramenta de gerenciamento estratégico que busca reduzir o custo do produto 
durante seu ciclo de vida. O custeio meta propõe uma interação entre a Contabilidade de Custos e o 
restante da empresa (Cogan S; 2002). 
 
De acordo com Cardoso ate l (2007), a adoção deste método é indicada na fase de pesquisa e 
desenvolvimento do produto. Pelas dificuldades de se alcançar o valor de custo-meta, muitas 
empresas costumam utilizar com um intervalo de custo aceitável para o maior valor de custo possível 
e este intervalo é denominado de custo-alvo. 
 
O custo-meta pode ser mostrado aritmeticamente como: 
 
Custo-meta = Preço de venda – lucro desejado 
CUSTO PARA A TOMADA DE DECISÕES 
As empresas são constituídas com o objetivo de gerar lucros, aumentar divisas para o seu pais, isso 
obedecendo normas, princípios, definindo metas, valores e visão. Constitui-se num conjunto de 
atividades que tem por objetivo planejar, produzir, comercializar, entregar, bem como manter e 
melhorar sua imagem e de seus produtos ou serviços no mercado. A continuidade esta baseada na 
realização das atividades afins, as quais devem gerar resultados capazes de alimentar novos ciclos 
operacionais, preservando a integralidade do capital inicialmente aplicado, caso contrario, a 
manutenção de tais atividades colocarão em risco a continuidade da empresa, visto o consumo do 
capital inicial.. 
A tecnologia e a globalização tem obrigado as empresas a manterem num constante processo de 
aprimoramento para a realização de suas atividades e sua continuidade no mercado, que se torna 
cada vez mais competitivo 
A contabilidade como sistema de informações é a principal ferramenta, para a continuação, o 
crescimento das empresas, para auxiliar os gestores no processo de administração dos negócios, 
não a contabilidade fiscal e societária , mas uma contabilidade que seja capaz de produzir 
informações que reflitam o valor econômico dos resultados e do patrimônio da empresa e que 
possam auxiliar no processo de tomada de decisões. 
CUSTO COMO FERRAMENTA GERENCIAL 
A contabilidade voltada à identificação dos eventos e fatos ocorridos no ambiente da empresa que 
afetem seu valor econômico, tem fundamental importância na avaliação dos processos decisórios que 
conduzem a atividade empresarial, pois todos os processos econômicos e financeiros devem ser 
avaliados, não apenas na identificação e analise dos custos, para subsidiar a tomada de decisão, 
mas a avaliação deve ser feita sobre toda a gestão econômico, abrangendo toda a estrutura, fazendo 
com que estas informações sejam amplas com maior poder de contribuição ao processo de gestão. 
CUSTO PARA A TOMADA DE DECISÕES 
As empresas são constituídas com o objetivo de gerar lucros, aumentar divisas para o seu pais, isso 
obedecendo normas, princípios, definindo metas, valores e visão. Constitui-se num conjunto de 
atividades que tem por objetivo planejar, produzir, comercializar, entregar, bem como manter e 
melhorar sua imagem e de seus produtos ou serviços no mercado. A continuidade esta baseada na 
realização das atividades afins, as quais devem gerar resultados capazes de alimentar novos ciclos 
operacionais, preservando a integralidade do capital inicialmente aplicado, caso contrario, a 
manutenção de tais atividades colocarão em risco a continuidade da empresa, visto o consumo do 
capital inicial. 
A tecnologia e a globalização tem obrigado as empresas a manterem num constante processo de 
aprimoramento para a realização de suas atividades e sua continuidade no mercado, que se torna 
cada vez mais competitivo 
A contabilidade como sistema de informações é a principal ferramenta, para a continuação, o 
crescimento das empresas, para auxiliar os gestores no processo de administração dos negócios, 
não a contabilidade fiscal e societária, mas uma contabilidade que seja capaz de produzir 
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informações que reflitam o valor econômico dos resultados e do patrimônio da empresa e que 
possam auxiliar no processo de tomada de decisões. 
CUSTO COMO FERRAMENTA GERENCIAL 
A contabilidade voltada à identificação dos eventos e fatos ocorridos no ambiente da empresa que 
afetem seu valor econômico, tem fundamental importância na avaliação dos processos decisórios que 
conduzem a atividade empresarial, pois todos os processos econômicos e financeiros devem ser 
avaliados, não apenas na identificação e analise dos custos, para subsidiar a tomada de decisão, 
mas a avaliação deve ser feita sobre toda a gestão econômico, abrangendo toda a estrutura, fazendo 
com que estasinformações sejam amplas com maior poder de contribuição ao processo de gestão. 
A importância da Gestão de Custos na tomada de decisão. 
Nos dias atuais, neste ambiente de globalização, a gestão estratégica de custos é a resposta para 
atender às demandas do sistema econômico com relação às novas perspectivas do mercado. 
Toda empresa com suas particularidades tem por objetivo planejar, produzir, comercializar, sempre 
melhorando sua imagem e de seus produtos ou serviços visando a continuidade no mercado, 
satisfazendo seus anseios e seus investimentos, com alta qualidade. 
As principais ferramentas para melhorar esta competitividade é o controle de custos, sendo uma 
importante ferramenta de inovação presentes na gestão estratégica. 
Até mesmo as pequenas e micro empresas buscam mensurar os custos, geralmente quem não faz 
este controle, pode não se manter por muito tempo no mercado e vir à falência, e são poucas as 
empresas que adotam um sistema coerente e eficaz. 
É nesta hora que entra a contabilidade, devendo ser a grande responsável pelo sistema gerencial, 
contribuindo para o sucesso do empreendimento e pela gestão das informações que são 
formalizadas e documentadas, com isso os contadores vêm aumentado seu espaço como gestores 
dentro das empresas. 
Nesse contexto, entra a contabilidade de custos como um sistema de informações contábil 
fundamental para o desempenho administrativo e operacional, diretamente relacionada com as 
funções de planejamento, orçamento, execução e controle. 
A contabilidade de custos, tem como finalidade encontrar meios economicamente viáveis para reduzir 
os gastos, controlar as despesas e contribuir para tomada de decisão, demostra informações mais 
precisas para problemas ligados à decisão. 
A Gestão de Custos que é um dos setores mais importantes da contabilidade, por dar mais 
importância a responsabilidade do contador nas análises e interpretações objetivas das questões 
empresariais, oferecendo instrumentos para tomada de decisão, pois pode-se mensurar onde estão 
os gastos maiores em cada produto ou serviço e se os custos fixos ou variáveis estão altos, para 
saber onde podem ser redizidos sem prejudicar a qualidade. 
A principal característica da Gestão de Custos, esta voltada para as decisões futuras, impõe aos 
contadores a necessidade de conhecer cada vez mais a empresa como um todo, incluindo problemas 
e questões dos mais diversos níveis organizacionais. 
O sucesso de uma empresa não depende apenas da implantação de um sistema de Custos, é 
necessário que haja um aprimoramento nos seus processos incluindo o processo de gestão de custos 
com com a participação de toda equipe da empresa proporcionando um bom planejamento, boas 
estratégias, facilitando a tomada de decisão. 
Os desafios enfrentados pela economia nos últimos anos induziram as empresas a atuarem sobre os 
fatores de competitividade que estão sob sua esfera de decisão, o papel da contabilidade de custos, 
sendo um sistema de informações que auxilia os gestores no processo de administração dos 
negócios, capaz de produzir a informações que reflitam o valor econômico dos resultados e do 
processo de tomada de decisão. 
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No processo decisório todos os eventos econômico-financeiros deves ser avaliados , não se 
restringindo a identificação e análise de custos para subsidiar a tomada de decisão. A avaliação deve 
ser feita sobre toda gestão econômica, abordando portanto um conjunto de informações mais amplo e 
com maior poder de contribuições ao processo de gestão. 
O sucesso da competitividade da empresa depende fundamentalmente da gestão estratégica a qual 
inclui a contabilidade de custos. 
GESTÃO DE CUSTOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O AUMENTO DA 
COMPETITIVIDADE ATRAVÉS DE SISTEMAS DE CUSTEIOS BÁSICOS 
1. INTRODUÇÃO 
Num mundo em que cada vez mais, as grandes organizações buscam a excelência empresarial para 
tornarem-se cada vez mais competitivas, há um forte investimento em novas tecnologias e no capital 
intelectual de seus colaboradores, porém, constata-se que muitas organizações encontram 
dificuldades que impedem ou freiam o alcance dessa excelência. Isso pode estar ocorrendo devido à 
adoção de um sistema de custeio que não absorve a realidade vivenciada pela organização. 
Ainda é possível encontrar empresas que utilizam sistemas de custeio antigos e obsoletos, que eram 
utilizados em uma realidade competitiva totalmente diferente da que vivenciamos hoje. 
Tendo-se constatado que os sistemas tradicionais de custeio já não vinham atendendo 
adequadamente às necessidades atuais de administração e controle de custos, muitas empresas 
líderes de diversas áreas industriais, organizações profissionais de áreas de consultoria e 
contabilidade, universidades de grande renome internacional, agências governamentais, professores 
universitários e outros formaram em 1986 um fórum internacional, organizado pela CAM-I (Computer 
Aided Manufacturing – International, Inc.) para o desenvolvimento de um projeto de pesquisa que 
recebeu a denominação de Cost Management Sistem (CMS). (NAKAGAWA, 1991, P-34) 
Foi a partir desse movimento que o CSM ou GEC começou a se desenvolver, em face das pesquisas 
e estudos que esse movimento produziu. Atualmente, existem diversos sistemas de custeio que 
foram aperfeiçoados ao longo dos anos e que se implantados poderiam melhorar ou auxiliar as 
tomadas de decisões dos gestores e assim, alcançar a eficiência e eficácia tão almejada pelas 
organizações. 
O presente trabalho enfatizará a importância da gestão estratégica de custos (GEC) para as 
organizações e descreverá alguns dos sistemas de custeio mais utilizados, como, UEP, ABC, ABM e 
métodos alternativos de custeio, tendo base na sua importância para a gestão estratégica de custos e 
para o gerenciamento ótimo das empresas contemporâneas. 
Em decorrência de mudanças continuas no ambientes corporativos, torna-se necessário que as 
empresas atualizem-se constantemente. Portanto, tomar a decisão certa no momento certo passa a 
ser algo primordial para a longevidade das empresas. Em outras palavras, as situações decisórias no 
âmbito profissional, podem afetar toda a empresa positivamente ou negativamente. Nesse sentido 
tomar a decisão certa passa a ser a base de sucesso de todas as empresas. 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS (GEC) E SUA IMPORTÂNCIA PARA ORGANIZAÇÕES 
COMPETITIVAS 
Numa organização não se pode negar a importância das pessoas que integram a mesma, das 
tecnologias empregadas no processo produtivo, no desenvolvimento de novos produtos, na venda 
desses produtos, na compra de materiais necessários para a empresa, entre outros, mas, de modo 
que tudo isso funcione de maneira adequada, eficaz e eficiente a organização precisa propiciar um 
ambiente adequado para que tudo ocorra da melhor maneira, ou seja, para cada uma dessas 
disposições ela precisa desembolsar capital financeiro. É nesse ponto onde atua a gestão estratégica 
de custos, utilizando o capital de maneira adequada diminuindo desperdícios desnecessários das 
empresas em geral. 
esse ambiente de maior acirramento da concorrência, a preocupação com a determinação dos custos 
e a definição destes como fator estratégico levaram à necessidade de se repensar os sistemas de 
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custeio com ênfase na determinação do custo dentro deste ambiente de competitividade. 
(CHRISTIAN LUIZ DA SILVA, 1999, P. 18) 
Com um sistema de custeio adequado a empresa pode reduzir os gastos, diminuindo assim os custos 
de produção, diminuição esta que pode ser usada de forma estratégica na formação dos preços dos 
produtos/serviços aumentando dessa forma a sua competitividade perante seus adversários e 
facilitando oprocesso de tomada de decisão. 
Segundo, Milton Gomes Pacheco (2003): 
A gestão estratégica de custos pode ser utilizada como importante instrumento gerencial na condução 
dos negócios, mas para uma melhor compreensão de sua aplicação torna-se necessário entender as 
diferenças dos resultados obtidos com aplicações de metodologias tradicionais e de gestão 
estratégica. 
A gestão estratégica de custos (GEC) tem extrema importância no processo de tomada de decisão, é 
através dos dados fornecidos aos administradores que eles deverão basear suas decisões sobre 
quanto, quando e em que setor deverá ser investido ou sobre quanto deve custar os 
produtos/serviços que a organização produz. 
Também serve como forma de monitoramento dos setores da empresa, para se saber quanto cada 
setor gasta para produzir seus produtos/serviços, de forma que, deste modo pode-se analisar os 
gastos desnecessários (que acabam encarecendo o produto/serviço), que assim poderão ser 
eliminados ou pelo menos diminuídos. 
Para que estes dados ou informações estejam disponíveis ao alcance dos administradores, existem 
diversos sistemas de custeio que integram e demonstram a realidade dos gastos da empresa. Ao 
longo do tempo vários sistemas foram desenvolvidos e aprimorados, e atualmente alguns são 
adotados por grande parte das empresas, como sistemas que norteiam a forma de ratear o custeio da 
organização, como por exemplo, o UEP, o ABC, o ABM e outros métodos alternativos de custeio 
(como os centros de custo). 
Dessa forma, com informações coletadas das operações e das vendas, a administração pode 
empregar os dados contábeis e financeiros para estabelecer os custos de produção e distribuição, 
unitários ou totais, para um ou para todos os produtos ou serviços prestados, além dos custos das 
outras diversas funções do negócio, objetivando alcançar uma operação racional, eficiente e lucrativa. 
(BRUNI et al 2004). 
De posse das informações recolhidas, o gestor traça os planos que a organização deverá seguir para 
atingir seus objetivos, utilizando de forma estratégica esses dados em benefício da própria empresa, 
distribuindo o custeio adequadamente para atender as expectativas do mercado bem como as 
expectativas da própria corporação. Para alocar de maneira correta e eficiente os custos da 
organização existem os sistemas de custeio, alguns dos mais usados, que especificaremos a seguir. 
2.2 MÉTODO UNIDADE ESFORÇO DE PRODUÇÃO (UEP) 
Esse sistema de custeio teve seu modelo básico desenvolvido pelo francês Georges Perrin, durante a 
Segunda Guerra Mundial. Tendo o método inicial modificado por Franz Allora que era discípulo de 
Perrin. Esse método chegou ao Brasil na década de 60 e em meados da década de 80 foi estudado e 
aprimorado pela UFSC e pela UFRGS, sendo difundido em larga escala na região sul do Brasil. 
Para Rodney Wernke (2004, p. 33): “no método UEP, os custos unitários dos produtos são resumidos 
em custos das matérias-primas consumidas e custos de transformação.” 
Quanto ao custeio das matérias-primas consumidas, são facilmente contabilizadas através de fichas 
individuais que cada produto possui, dando-se mais ênfase aos custos de transformação que 
representam o esforço desprendido pela empresa para a transformação da matéria-prima em produto 
acabado, ou seja, tudo que envolve o processo de produção como manutenção do maquinário, mão-
de-obra direta e indireta, entre outros, é tido como esforço de produção e é contabilizado por esse 
método de custeio. 
Quando a organização produz um só produto, a contabilização dos custos através desse método 
torna-se mais fácil, pois, seus gastos estão direcionados a apenas um produto, no entanto, se 
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empresa possuir um grande mix de produtos esse cálculo torna-se mais complexo, pois, estará sendo 
alocados custos para vários produtos. 
Os focos concentradores dos esforços de produção das empresas são todas as atividades 
diretamente envolvidas na fabricação dos produtos. Os esforços das atividades auxiliares são 
repassados às atividades produtivas e, daí, aos produtos. (FRAGA et al, XXXX) 
Primeiramente, deve-se dividir a fábrica em postos de operação, que se constitui em operações de 
produtos de mesma espécie, ou seja, operações de mesma característica, produtos estes que 
provavelmente irão divergir no tempo de passagem pelo processo ou posto. 
Depois tem que se definir o índice de custo horário por posto de operação, que são determinados 
pelo consumo de inputs dos postos de operação em pleno funcionamento menos as matérias-primas. 
Na seqüência deverá ser definido o produto-base, ou seja, o produto que melhor exponha a estrutura 
do processo produtivo da fábrica. Depois devem ser realizados os cálculos do produto-base que é 
dado por (também chamado UEP): custo/hora por posto multiplicado pelo custo do produto-base. 
Chegando ao resultado, calcula-se agora o potencial produtivo: custo/hora por posto dividido pelo 
UEP/hora. Agora se calcula o valor em UEP de cada produto, a totalização de todos os esforços de 
produção de todos os postos de produção é o total em UEP da empresa. 
2.3 ABC E ABM COMO AUXILIADORES DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 
Nos últimos anos diversos sistemas de custeio foram criados e desenvolvidos, dentre eles o Custeio 
Baseado em Atividades (ABC – Activity Based Costing), criado na década de 80, nos Estados Unidos, 
pelos professores Robert Kaplan e Robin Cooper, que tinha como objetivo principal de direcionar da 
melhor forma os custos indiretos fixos aos produtos. Esse sistema pode também ser aplicado nos 
custos diretos, principalmente no que diz respeito à mão-de-obra, neste caso não sendo diferente dos 
sistemas de custeio tradicionais, sua principal diferença está na aplicação aos custos indiretos. 
Com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas de produção, em muitas 
indústrias os custos indiretos vêm aumentando continuamente, tanto em valores absolutos quanto em 
termos relativos, comparativamente aos custos diretos (destes, o item mão-de-obra direta é o que 
mais vêm decrescendo). (MARTINS, 1998, P. 93) 
O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão-de-obra direta, e é 
recomendável que o seja; mas não haverá, neste caso, diferenças significativas em relação aos 
chamados ‘sistemas tradicionais’. A diferença fundamental está no tratamento dado aos custos 
indiretos. 
Segundo MARTINS (2006 p. 87) com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas 
de produção, em muitas indústrias os custos indiretos vêm aumentando continuamente, tanto em 
valores absolutos quanto em termos relativos, comparativamente aos custos diretos (destes, o item 
mão-de-obra direta é o que mais vem decrescendo). 
Mas como o ABC pode ajudar? Os principais benefícios do ABC residem em sua linguagem, que se 
aproxima das áreas operacionais, da possibilidade de rastreamento dos custos através dos 
departamentos, criação de uma sistemática de análise de resultado por evento, o que independe do 
aspecto temporal das atividades complementares a este evento, a criação de objetos de custos novos 
como clientes e mercados (diferentemente do sistema tradicional que visa somente à apuração de 
custo do produto), o entendimento de que tudo que se gasta é custo, e, portanto deve agregar valor 
ao cliente, e finalmente pela alocação mais precisa de custos de “overhead”, normalmente apropriado 
ao produto por critérios de rateio pouco racionais. 
2.4 CADEIA DE VALORES 
A cadeia de valor para Carvalho e Laurindo (2003 p.111) [...] “é um conjunto de atividades 
tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios”. Sendo 
que cada uma destas atividades seria uma atividade de valor. A capacidade de agregar valor a esta 
atividade em relação ao seu concorrenteé o pilar de vantagem competitiva. 
A cadeia de valor compõe-se de um conjunto de atividades criadoras de valores independentes que 
vai da fonte da matéria prima, passando pelos fornecedores até ser entregue ao consumidor final. 
CUSTO PARA TOMADA DE DECISÃO 
 
 
 
 
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Carvalho; Laurindo (2003, p111) identifica nove atividades genéricas, que podem ser classificadas em 
dois grandes grupos: 
Atividades meio (ou de suporte) e atividade fim (ou primárias), sendo que as quatro atividades meio 
são: infra-estrutura empresarial, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de 
tecnologias e aquisição de insumos. As cinco atividades fins são: logística interna, operações, 
logística externa, marketing e vendas e finalmente prestação de serviços. Cada uma dessas 
atividades, para ser realizada, tem um componente físico e outro de processamento de informações, 
e é por isso que a tecnologia da informação tem grande impacto na cadeia de valor. 
Para WENKE 2001 (apud PAIVA 2004) o modelo da cadeia de valor é descrito pelo modelo das cinco 
forças de Porter. Que serve para analisar a competitividade e compreender o desenvolvimento 
estratégico de sua empresa em relação aos seus concorrentes. 
Este conceito de cadeia de valores tem suas origens nas inúmeras atividades distintas que uma 
empresa executa no decorrer da sua gestão. Nas atividades de apoio podemos encontrar as 
atividades necessárias para o funcionamento da empresa conforme já foi anteriormente explanado. 
Portanto podemos encontrar nas atividades de apoio as seguintes atividades fins: coordenação da 
administração, administração de recursos humanos e tecnológicos juntamente com a obtenção de 
recursos. Já na atividade primária podemos encontrar: logística interna, operações, logística externa, 
marketing e vendas e por fim atendimento ao cliente. 
 
2.5 A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE CUSTEIO PARA O GEC 
Para Martins (2006) a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos que 
vão além dos limites da empresa. A gestão estratégica de custos busca conhecer toda a cadeia de 
valor desde a aquisição de matéria prima até o consumidor final. 
Hansen e Mowen (2001) afirmam que as informações fornecidas pelo departamento contábil da 
empresa normalmente são usadas para estabelecer estratégias tendo como foco a obtenção de 
vantagem competitiva, ou seja, a criação de um valor melhor para o cliente por um custo igual ou 
mais baixo que aquele oferecido pelos competidores. Valor ao cliente é a diferença entre o que o 
cliente recebe e o que ele espera receber, em outras palavras é a superação das expectativas. 
De acordo com Shank e Govindaraj (1997) a gestão estratégica de custos é resultado de três temas 
subjacentes tirados de literaturas especializadas em gestão de custos que são eles: Análise da 
cadeia de valor, análise de posicionamento estratégico e análise de direcionadores de custos. 
Para Paiva (2004) “ Entre as possibilidades que a empresa pode utilizar para se manter competitiva 
mercadologicamente está o gerenciamento de custos por meio de análise de cadeia de valores, de 
seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionadores de custos.” 
2.6 CUSTOS DA COMPLEXIDADE 
 
A contabilidade tradicional separa os custos fixos e variáveis e considera que os custos variáveis 
alteram-se quando há mudanças no volume de produção da empresa, sendo que os custos fixos 
permanecem inalterados no curto prazo, podendo variar em ‘degraus’ de acordo com o nível de 
atividades (sustos semifixos ou semivariáveis). 
Cooper e Kaplan (1988) apud Bornia (1995), argumentam que muitos itens de custo importantes 
variam não de acordo com o volume de produção, e sim de acordo com mudanças sofridas durante 
alguns anos no projeto dos produtos, no composto de produção (product mix), alem do próprio 
volume de produção. Em outras palavras, o principal determinante do montante destes custos é o 
grau de complexidade da estrutura de produção da empresa. 
Para ilustrar esta relação entre custos e complexidade do sistema produtivo, podemos comparar duas 
fábricas semelhantes, com mesmo tamanho e os mesmos equipamentos, produzindo uma única 
classe de produto: canetas esferográficas. A fábrica A produz 1.000.000 de canetas azuis por ano. A 
fábrica B produz no mesmo período 100.000 canetas azuis e 900.000 canetas de outras cores, com 
cerca de 1.000 variedades de cor diferentes, perfazendo um total de 1.000.000 canetas. 
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As canetas utilizam as mesmas matérias primas, excetuando-se a tinta, e requerem o mesmo tempo 
de mão de obra direta e de horas máquina (Cooper e Kaplan, 1988) apud Bornia (1995). 
É evidente que a fábrica B necessitará de mais apoio à produção do que a fábrica A. As atividades de 
planejamento e controle de produção, controle de qualidade, administração de materiais, preparação 
de máquinas, etc., serão consideravelmente mais complexas na fábrica B, que necessitará ter uma 
estrutura maior: isto implica em maiores custos. Embora a produção total seja a mesma nas duas 
fábricas, os custos fixos da fábrica B serão maiores do que os da fábrica A. Assim entende-se que os 
ditos custos fixos mantêm relação com a variante da produção. 
Esta espécie de custo é responsável pela distorção provocada nos custos dos produtos pelos 
sistemas convencionais, pois os mesmos não reconhecem a questão da complexidade, alocando 
custos fixos aos produtos através de bases relacionadas com o volume de produção, como horas de 
MOD (mão de obra direta). O custeio por atividade procura evitar tal distorção, alocando os custos de 
complexidade aos produtos de acordo com a contribuição dos mesmos para o aumento da 
complexidade do sistema produtivo. 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
Para este trabalho/estudo utilizou-se pesquisa bibliográfica e descritiva, tendo como instrumento de 
pesquisa a leitura de várias obras literárias de autores nacionais e obras traduzidas de autores de 
outros países. Também foram realizadas pesquisas em diversos sites através da internet, apenas a 
título de complementação para o entendimento do estudo ora apresentado, levando-se em 
consideração as facilidades encontradas no universo virtual. 
Sistemas de Informações Gerenciais 
O termo Sistema de Informações Gerenciais (jMIS) é um dos mais discutidos nos meios empresariais 
de nossos dias. Sua definição, entretanto, não está ainda totalmente clara. Para uns, pode significar 
complexos relatórios extraídos de computadores; para outros, apenas um conjunto simples (embora 
integrado) de reportes sobre as operações úa. companhia. Todavia, em ambas as hipóteses, a 
efetividade de um sistema de informações é medida pelos dados apresentados, sua forma de 
apresentação, e pela verificação de se os mesmos possibilitam um planejamento adequado das 
operações, tomada de decisões, bem como medidas corretivas sempre que um desvio significativo do 
plano original tiver ocorrido. 
O tipo de informações necessárias varia de empresa para empresa, devido, principalmente, à 
natureza dos produtos, a diferentes mercados, tecnologias, etc. Portanto, o conteúdo deste trabalho 
não representa um sistemapadrão de relatórios gerenciais. Não pretendemos, tampouco, emitir 
conceitos generalizados sobre os princípios do sistema de informações gerenciais. 
Nosso objetivo é apresentar alguns tópicos sobre o tema, os quais acreditamos ser de bastante 
importância, podendo auxiliá-lo no aprimoramento de seus sistemas atuais. Estes conceitos, da 
mesma forma que um sistema integrado de relatórios gerenciais, não dependem da utilização de 
computadores, sejam os relatórios simples ou complexos. 
Neste trabalho apresentam-se considerações sobre os seguintes conceitos: 
1. Planejamento e orçamentos: 
2. Coordenação e integração de sistemas3. Contabilidade por área de responsabilidade 
4. Contabilidade de custos 
5. Relatórios sumários de posição (flash) 
6. Relatórios especiais - controle de projetos 
1. Planejamento e orçamentos 
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O ciclo básico de atividades, necessárias para o controle das operações engloba: um processo de 
planejamento, a tomada de ações, a emissão de relatórios sobre os resultados de tais ações e, 
finalmente, uma avaliação dos mesmos. A habilidade de planejar e controlar depende em grande 
parte das informações recebidas e da forma como são as mesmas apresentadas. 
Um bom planejamento deve considerar duas etapas, ou seja, a longo e a curto prazo. O 
planejamento a longo prazo estabelece as metas principais da empresa, as direções a serem 
seguidas e as providências gerais necessárias para atingi-las. O planejamento a curto prazo 
estabelece os passos imediatos para se atingir os objetivos definidos a longo prazo. De uma forma 
prática, podemos afírmar que o planejamento a curto prazo se traduz em um orçamento ou um plano 
de ação, o qual fornece meios de comparação com a performance real da empresa, possibilitando a 
tomada de ações corretivas em caso de desvios. Em um sistema de informações gerenciais, o 
orçamento desempenha um papel preponderante, pois possibilita medir-se a eficiência operacional 
alcançada em cada segmento da empresa. 
 
O aspecto principal do ciclo anteriormente descrito é o elemento humano, pois cada setor de 
atividade requer tomada de decisões por parte dos responsáveis. Assim sendo, um sistema de 
informações gerenciais envolve um planejamento e respectivos reportes de todos os custos e receitas 
para os elementos que exercem controle direto sobre os mesmos. Os fundamentos básicos seguidos 
são: 
a) designar os elementos, na empresa, responsáveis por receitas e despesas incorridas em cada 
órgão da estrutura organizacional; 
b) elaborar relatórios demonstrando a performance de cada indivíduo, o qual exerce controle direto 
sobre custos e despesas; 
c) responsabilizar cada elemento da organização, somente, pelos gastos sobre os quais possui 
controle direto. 
2. Coordenação e integração de sistemas 
A importância deste tópico pode ser demonstrada por dois fatores. O primeiro é que a necessidade de 
informações envolve três grandes áreas: financeira, pessoal e logística (vendas, produção, 
armazenamento, distribuição, etc). Estas áreas recebem e fornecem informações entre si. O segundo 
fator é que todas as funções significam parte de um todo, ou seja, a empresa. 
A figura 2 mostra-nos como as várias fontes de dados se relacionam entre si, dentro do sistema. 
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O passo inicial deve ser a definição, por parte da gerência, das metas e objetivos a serem seguidos a 
curto, médio e longo prazos. 
Essas metas propiciam as diretrizes para a elaboração de orçamentos, os quais são iniciados nos 
níveis inferiores da organização e transportados aos níveis mais elevados. O controle orçamentário 
fornece os dados para avaliação da performance real, contra as metas preestabelecidas. Ações 
corretivas deverão ser geradas, sempre que um desvio significativo for identificado. 
A estrutura contábil é montada seguindo-se a mesma orientação dada aos sistemas orçamentário e 
de relatórios gerenciais. Assim, os relatórios fluem diretamente dos livros, sem que haja quaisquer 
necessidades de ajustes de dados para adaptálos à estrutura orçamentária e de relatórios gerenciais. 
Está consumado então o objetivo primeiro da contabilidade, ou seja, prover informações à 
administração. 
3. Contabilidade por área de responsabilidade 
Nos últimos anos, o assunto contabilidade por área de responsabilidade (ou funcional) tem sido de 
vital importância para a cúpula administrativa das empresas. Desenhado com o objetivo principal de 
atender às necessidades gerenciais e com o objetivo secundário de obedecer às exigências fiscais, o 
sistema de contabilidade funcional, provou ser o método mais eficiente para fornecer à administração 
as informações necessárias a um controle efetivo sobre suas operações. Como todos novos 
conceitos, existia uma série de dúvidas com relação ao que vem a ser esse sistema. 
O objetivo deste tópico é ilustrar seu funcionamento, além de responder algumas questões básicas, 
as quais normalmente surgem em apresentações desse tema. Genericamente, podemos definir 
contabilidade funcional como sendo um sistema, no qual os custos fluem seguindo a mesma estrutura 
organizacional da empresa, sendo acumulados e reportados aos vários niveis de responsabilidade 
estabelecidos. 
Cada área é debitada, somente, por custos pelos quais é diretamente responsável. Isto significa que 
em uma companhia onde o sistema é utilizado, a estrutura organizacional deve espelhar exatamente 
a maneira como os custos operacionais são lançados e reportados. Assim, todo o sistema contábil e 
de informações é desenhado para atender aos requerimentos específicos de cada companhia; como 
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não existem duas companhias idênticas, podemos afirmar também a não-existência de dois sistemas 
de contabilidade funcional idênticos. 
O desejo de obtenção de informações detalhadas diferentes daquelas providas por um sistema 
contábil trivial foi sentido pelo meio empresarial na última década. 
Técnicas contábeis, combinadas com sistema de informações, vieram atender aos anseios do 
administrador. 
As divisões naturais de funções são refletidas em contas de despesas apropriadas, as quais são 
definidas para atender às necessidades particulares de cada órgão dentro da organização. 
Isto é conseguido por meio de contatos com os elementos responsáveis por sua operação, 
determinando-se suas necessidades, as informações requeridas e em que forma devem as mesmas 
ser apresentadas para prover um controle mais efetivo de suas operações. 
Cumpre salientar que a nomenclatura das contas é determinada de forma a ser facilmente entendida 
pelo pessoal de operação, pois serão estes elementos que deverão tomar ações corretivas com base 
em relatórios recebidos. Para tanto, faz-se necessário um entendimento perfeito das informações 
contidas nos relatórios. 
Os relatórios ilustrados neste trabalho identificam-se exatamente com as áreas de responsabilidade 
definidas pelo organograma da empresa. Variações relativas ao plano original são identificadas e 
reportadas a cada um dos níveis administrativos. 
Valores reais incorridos no mês e respectivas variações com relação ao plano original são 
demonstrados. Totais acumulados até o mês são também incluídos em colunas apropriadas. 
O próximo relatório já apresenta uma subdivisão dos custos operacionais por departamentos. Este 
reporte é enviado à Presidência da empresa. Conforme podemos observar, os custos mais elevados 
ocorreram na Vice-presidência de Operações, ou seja, Cr$ 202.898,00 no mês corrente e Cr$ 
810.125,00 as despesas acumuladas até o mês. 
São demonstrados ainda no reporte os totais de mão-de-obra e material direto aplicados no mês e 
acumulado até a data, com o objetivo de fornecer à gerência uma orientação quanto ao montante 
alcançado por esses itens. 
Cada vice-presidente recebe relatório demonstrando a composição do total de seus custos 
apresentado à Presidência da empresa. 
A figura 5 mostra-nos a forma de apresentação desses valores. Verificamos que, na Vice-presidência 
de Operações, o setor que apresentou maiores dispêndios foi a Gerência de Produção, ou seja, Cr$ 
143.347,00 no mês, e Cr$ 565.195,00 acumulados até o mês. Os valores relativos a custos diretos 
são mais uma vez demonstrados e comparados aos custos padrões. 
Nosso próximo passo será verificar a composiçãodos custos relativos à Gerência de Produção. A 
demonstra a participação de cada órgão no total desse custo, ou seja, Cr$ 143.347,00 e Cr$ 
565.195,00. Da mesma forma, desdobra os montantes de Cr$ 110.365,00 e de Cr$ 457.922,00 
referentes à mão-de-obra direta por departamentos produtivos. Lembramos que estes mesmos 
montantes foram incluídos nos relatórios enviados à Presidência e vice-presidências. Variações são 
demonstradas nas colunas específicas. Os custos indiretos (parte superior do relatório) são 
comparados a um orçamento pré-definido e a mão-deobra direta aos padrões respectivos. 
Entretanto, necessário se faz descermos mais um nível em nossos relatórios para verificarmos a 
composição dos custos indiretos mostrados na apresenta-nos, para o órgão de prensagem, como 
esses mesmos custos foram compilados (Cr$ 13.366,00 e Cr$ 48.389,00) e quais os itens de 
despesas que apresentaram maiores distorções com relação ao orçamento. 
Desta forma, o sistema propicia partirmos da demonstração de lucros e perdas e descermos, nível a 
nível, dentro da organização demonstrando os custos incorridos e os desvios apresentados em cada 
nível. 
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4. Contabilidade de custos 
Um sistema adequado de custos deve prover as informações necessárias para se atingir aos 
seguintes objetivos: 
a) controlar as operações numa base diária e se manal; 
b) fornecer bases sólidas para avaliação dos preços de venda; 
c) determinar a lucratividade por linha de produtos; 
d) avaliar corretamente os inventários para efeito de demonstrações financeiras. 
No exemplo apresentado neste trabalho, a companhia mantém controle sobre seus custos de 
produção mediante um sistema de custeio-padrão. Esse sistema deve ser aplicado sempre que a 
natureza das operações permitirem, pois o uso de padrões estende à área de produção os conceitos 
de planejamento. Os custos de mão-de-obra produtiva são medidos contra um padrão e as variações 
são reportadas obedecendo-se ao princípio de responsabilidade pelas mesmas. Os preços dos 
materiais são igualmente comparados a seu preço-padrão. 
A utilização excessiva de matérias-primas (perdas) são lançadas aos centros de custos responsáveis. 
Os gastos gerais de fabricação são controlados por meio de comparações entre as despesas reais e 
os valores fixos e variáveis orçados. Como ilustração, apresentamos anteriormente um modelo de 
relatório de custos, ou seja, análise de custo-padrão e variação . Uma série de outros reportes são 
também gerados pelo sistema de custos. 
Na figura 8 são demonstrados, por totais, a composição dos custos reais incorridos, bem como sua 
variação com relação ao padrão. Cumpre notar que o montante de Cr$ 2.874.369,00 relativo ao custo 
das vendas é a mesma importância transportada para a demonstração de lucros e perdas. 
5. Relatórios sumários de posição (flash) 
Considerações importantes em todo sistema de informações são as datas em que os relatórios são 
apresentados, bem como sua relevância. Relatórios apresentados com atraso perdem totalmente sua 
finalidade, pois não mais propiciam ações corretivas. Conforme já frisamos, os relatórios devem ser 
suficientemente claros, evitando assim cálculos adicionais e interpretações por parte dos usuários. 
Todo sistema de informações gerenciais deve incluir relatórios sumários de posição (flash) extraídos 
imediatamente após os dados estarem disponíveis. Esses relatórios apresentam uma idéia preliminar 
dos resultados obtidos no período. Os relatórios finais (extraídos posteriormente) virão confirmar os 
valores ali apresentados. 
Este relatório objetiva dar algumas informações de ordem geral à administração. Margens de 
contribuição líquida são demonstradas por linha-produto. 
Outros dados importantes são também incluídos em bases comparativas entre o mês corrente e igual 
período do ano precedente. 
Revista de Administração de Empresas 
6. Controle sobre projetos 
Diversos tipos de despesas podem ser controladas por meio do sistema tradicional de contabilidade 
funcional. Entretanto, existem determinadas áreas, onde as informações devem ser suplementadas 
por relatórios adicionais de controle. 
A demonstra dados relativos a controles sobre projetos. São apresentadas colunas de custo real, 
custo acumulado no ano corrente e custo acumulado total do projeto. O reporte demonstra também a 
importância ainda disponível para inversão, de acordo com orçamento prévio estabelecido por projeto 
individual. 
CUSTO PARA TOMADA DE DECISÃO 
 
 
 
 
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Relatórios sobre projetos devem ser relacionados diretamente com os relatórios de responsabílidade. 
O exemplo escolhido inclui valores, os quais são apresentados de duas maneiras, ou seja, em termos 
de áreas de responsabilidade, como também em termos de projetos individuais. 
7. Sumário 
Um sistema de contabilidade funcional e de informações gerenciais apresenta três grandes 
vantagens: 
a) Os relatórios de custos preparados são simples, concisos e fáceis de serem entendidos. Um 
relatório somente é válido quando é realmente utilizado. Relatórios que apresentam dificuldade muito 
grande em seu entendimento são utilizados somente por contadores especializados e, normalmente, 
os indivíduos que controlam uma companhia não são contadores treinados. Como resultado, esses 
elementos se impacientam quanto a utilização dos relatórios e sua eficiência fica bastante 
prejudicada. Se os relatórios são facilmente entendíveis e definem as responsabilidades, eles serão 
utilizados numa base diária pelo pessoal de operação; 
b) A responsabilidade pelos custos incorridos é claramente identificada em cada relatório. Os custos 
são mesclados com as responsabilidades em todos os níveis; c) O sistema orçamentário torna-se 
simplificado em virtude da experiência que o pessoal vai desenvolvendo em orçar e, posteriormente, 
comparar os valores reais incorridos contra o orçamento efetuado. 
A implantação de um sistema de contabilidade por nível de responsabilidade envolve basicamente 
quatro passos: 1. identificar claramente os responsáveis de cada órgão dentro da organização; 2. 
preparar manuais de funções, com instruções ao pessoal de campo. Estas instruções devem estar 
em linguagem acessível aos usuários; 3. modernizar os sistemas e procedimentos contábeis; 4. 
estudar detalhadamente os relatórios a serem gerados, bem como sua distribuição. 
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