5PROJETO

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Gerente de Projeto
Gerente de processo
Gerente de projeto
Profissional com experiência de mercado – com titulação (MBA/Pós graduação/mestrado/doutorado)
Gerente de processo
Você formando
Gerente de projeto
Trabalha em uma sala com ar condicionado
Precisa de computadores de última geração
Precisa ter:
Conhecimento de mercado mega atual
Interagir no mundo globalizado
Domínio extremamente forte em informática
Raciocínio lógico
Funcionário temporário 
Faz previsões
Não está preocupado com a fase operacional de implantação do projeto
2
Gerente de processo
Trabalha dentro da empresa – chão de fábrica
Fica subordinado ao projeto feito
Possui uma rotina de serviço
Emprego vitalício
Trabalho em função do projeto executado
O QUE É UM PROJETO?
	Um projeto é temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Deve ser novo ou agregar o “novo” em um serviço já existente.
	Temporário e exclusivo=único
	 Início e fim determinados	
	 Executados por pessoas - equipe
	 Possui cronograma
	 Metas estabelecidas
 
EXEMPLOS DE PROJETOS 
· a)desenvolver um novo tipo de avião sem asas;
· b)liberar à população um novo medicamento em forma de chocolate;
· c)construção de um conjunto habitacional subterrâneo.
. 	d) A construção de um novo banheiro em uma casa acoplado com um closer.
O QUE É GERÊNCIA DE PROJETOS?
	Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders(todas as pessoas envolvidas) com relação ao projeto, procurando estabelecer o equilíbrio entre as seguintes fatores:
	a) Escopo-objetivo do projeto.Aqui detalhamos o que será feito e o que não será feito(restrições) .Usamos a linha de base de alteração do projeto para alguma mudança original no projeto.
	b) Expectativas do cliente(dono do projeto).
c) O escopo deve ser functional,técnico e com descrição de atividades
AS 9 ÁREAS DE UM PROJETO
1 - GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO
Viabilizar a integração harmônica entre as 8 subáreas do projeto.Desenvolver e orientar a equipe de projeto
2 - GERÊNCIA DO ESCOPO
Cada um está fazendo a sua parte , isto é, nem a mais nem a menos e mais importante , não está fazendo o serviço dos outros?
Obediência total ao escopo do projeto ( CARACTERÍRTICAS,FUNÇÕES E ESPECIFICAÇÕES DO PRODUTO DO PROJETO).
Controle das Mudanças do Escopo – possíveis adaptações para melhorar o escopo.RELATAR AQUI.
3 - GESTÃO DO TEMPO 
Desenvolvimento do Cronograma(MAPA DO PROJETO). 
4 - GESTÃO DO CUSTO
Estimativa dos Custos 
Orçamento dos Custos – despesas versus capital existente
Controle dos Custos – compra de acordo com a verba
5 - GESTÃO DA QUALIDADE
Planejamento da Qualidade. O que o cliente quer? Primeira linha ou segunda linha?
Garantia da Qualidade – Sempre com os mesmos fornecedores
Controle da Qualidade – testar antes de liberar para o mercado
6 - RH
Montagem da Equipe. Encarregados, chefes, ajudantes,etc.Suas obrigações e sua exigências para os cargos
Desenvolvimento da Equipe. Treinamentos?
7 - GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES
INTERNA
Planejamento das Comunicações. E-MAILS,ETC
EXTERNA
Distribuições das Informações. Como será feito o mkt?
Relato de Desempenho. Acompanhamento do mkt.
8 - GESTÃO DOS RISCOS
Identificação dos Riscos. 
Quantificação dos Riscos. Quantos?
Desenvolvimento das Respostas aos Riscos . São ameaças?
Controle das Respostas aos Riscos. Tem poder de combate?
9 - GESTÃO DAS AQUISIÇÕES = TERCEIRIZAÇÃO
Planejamento das Aquisições. O que vai terceirizar?
Preparação das Aquisições. Edital?
Obtenção de Propostas. Análises 
Seleção de Fornecedores. Escolha
Administração dos Contratos . Assinaturas
PROGRAMA DE PROJETOS
	 Um programa é um grupo de projetos gerenciado de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. 
	EX: Programa Olímpiadas 2016.
HABILIDADES IMPORTANTES
 PARA O 
GERENTE DE PROJETOS
LIDERANÇA
	A liderança envolve:
	 Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as estratégias de mudanças para atingir esta visão;
	 Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária para atingir a visão;
	 Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar resistências às mudanças que podem ser de caráter político, burocrático ou relacionadas a recursos.
COMUNICAÇÃO
	 Comunicar envolve troca de informação, no qual o emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa;
	 O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e 	entendida corretamente;
	 A comunicação tem várias dimensões:
		Oral e escrita, falada e ouvida;
		Interna (dentro do projeto);
		 Externa (ao cliente, à mídia, ao público);
		Formal (relatórios, resumos);
		 Informal (conversas diretas);
		Vertical (para cima e para baixo na organização);
	 	 Horizontal (entre pares).
NEGOCIAÇÃO
	 Negociar significa discutir com o objetivo de se chegar a um acordo;
	 Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma terceira parte;
	 Durante o andamento de um projeto, a equipe do projeto tende a negociar algumas ou todas as questões:
		· Objetivos de escopo, custo e cronograma;
		· Mudanças de escopo, custo e cronograma;
		· Termos e condições contratuais;
		· Designações;
		· Recursos.
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
PRÉ PROJETO
Determinar se o projeto é viável: viabilidade técnica, política, legal, social, econômica. Fornece também informações úteis para a definição e gerenciamento do projeto, tais como:
Estimativa de custos
 Cronograma de atividades
 Atividades e recursos necessários
Fim da fase conceitual do Pré-projeto
APÓS A APROVAÇÃO DO PRÉ PROJETO
Define os objetivos a serem alcançados
 Examina caminhos alternativos para se atingir os objetivos traçados
 QUESTÕES A SEREM LEVANTADAS
Quanto custará o projeto?
Qual sua duração? Quando o projeto estará disponível?
O que será feito? Qual o impacto do projeto?
VIABILIDADE
VIABILIDADE DO PROJETO
SOCIAL E POLÍTICA
ECONÔMICA
GERENCIAL
TÉCNICA
FINANCEIRA
AMBIENTAL
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
OS INICIADORES CONCORDAM COM O CONCEITO DO PROJETO.
AS PESSOAS-CHAVE ESTABELECEM OS OBJETIVOS DO PROJETO.
ATIVIDADES E RECURSOS SÃO APROVADOS E PRIORIZADOS. 
O PLANO DO PROJETO É APROVADO POR TODOS OS ENVOLVIDOS
O GERENTE EXECUTA O PLANO, LIDERANDO A EQUIPE EM BUSCA DE METAS
O PROGRESSO É MONITORADO E O PLANO REVISTO QUANDO PRECISO. 
O PROCESSO SE ENCERRA COM ÊXITO, NO PRAZO E DENTRO DO ORÇAMENTO.
EQUIPE DE PROJETO
O QUE É UMA EQUIPE?
É UM GRUPO DE PESSOAS COM ALTO GRAU DE COMPETÊNCIA DIRECIONADO A UM OBJETIVO COMUM. ESSE GRUPO DE PESSOAS CONCORDAM COM O OBJETIVO E CONCORDAM TAMBÉM QUE A ÚNICA MANEIRA DE ALCANÇÁ-LO É TRABALHANDO EM CONJUNTO, OBEDECENDO AO GESTOR DO PROJETO.o CLIENTE DEVE TRABALHAR EM FORMA DE PARCERIA COM TODOS. 
O GERENTE DE PROJETO deve estar antenado na globalização, nos avanços da tecnologia de ponta e nas mudanças sofridas no mercado consumidor.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Inovação
Inovação é basicamente mudança.
Os “4Ps” da inovação são:
Inovação de Produto;
Inovação de Processo;
Inovação de Posição;
Inovação de Paradigma
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Inovar é difícil em qualquer lugar
Segundo pesquisa com executivos: 
74% estão aumentando seus investimentos em inovação
 51% não estão plenamente satisfeitos com os resultados dos investimentos
 87% acreditam que só há crescimento orgânico através de inovação
 80% responderam que é necessário inovação para vencerem em seus mercados
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O projeto e a operação possuem características em comum
Projeto
São realizados por pessoas,
possuemrecursos limitados,
são planejados, executados e controlados,
realizados para atingir objetivos 
organizacionais.
.
Operação
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos e Planejamento Empresarial
Os projetos são utilizados como meio de atingir os objetivos estratégicos da organização.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Origens do projeto
Planejamento Empresarial
Demanda de Mercado
Necessidade Empresarial
Avanço Tecnológico
Exigência Legal
Solicitação de Cliente
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Demanda do Mercado
As demandas de mercado podem gerar a necessidade de um novo projeto. Por exemplo, uma indústria de produtos de consumo pode criar um projeto para aumento de capacidade fabril devido ao crescimento da demanda. 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Necessidade Empresarial
Há necessidade de um novo sistema telefônico. O volume de chamadas atual está sobrecarregando o sistema existente. Sem um novo sistema, os tempos de resposta do atendimento ao cliente seriam afetados, o que poderia afetar os resultados empresariais.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Exigência Legal
Os órgãos governamentais geram novos projetos em razão da promulgação de novas leis. Por exemplo, a exigência de que sejam afixados rótulos em todas as embalagens de alimentos em que constem os ingredientes e as quantidades diárias recomendadas. 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Elementos construtivo de uma proposta inicial do projeto?
Título do projeto: 
O título do projeto deve dar uma idéia
 clara e concisa dos objetivos do projeto.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Elementos construtivo de uma proposta inicial do projeto?
Justificativa:
A justificativa deve apresentar respostas à questão “por que”?
Por que executar o projeto? 
Por que ele deve ser aprovado e implementado? 
Qual é a importância dessa oportunidade, necessidade ou problema? 
Quais são os benefícios a serem alcançados com o projeto? 
Quais são os resultados que serão alcançados?
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Elementos construtivo de uma proposta inicial do projeto?
Objetivos :
O detalhamento dos objetivos responde às questões:
Para quê? Para quem? Quanto?
Os objetivos são os resultados a serem atingidos, devendo ser bastante concretos. É indispensável avaliar os parâmetros cronológicos e de mensuração envolvidos com os objetivos.
 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Elementos construtivo de uma proposta inicial do projeto?
Descrição do projeto:
A descrição do projeto bem especificada pode responder, a um só tempo, às questões “Como, com quê, onde e quanto”.
A descrição deve citar as formas e técnicas que serão utilizadas para executar o projeto. 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Aspectos a serem analisados da proposta inicial
Escopo, objetivos e premissas
Análise financeira preliminar
Análise técnica
Análise legal
Análise ambiental
Capacidade de realização
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estudo de viabilidade
Nenhum projeto de porte ou maior complexidade deveria ser iniciado sem um estudo adequado de viabilidade!
O estudo de viabilidade investigará a exeqüibilidade, os modos de alcançar os objetivos, opções de estratégia e preverá os resultados prováveis, a partir de uma análise econômico-financeira, e riscos de cada curso de ação.
O estudo de viabilidade divide-se em dois tipos de análise:
 Análise econômica 
 Análise qualitativa
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fluxo de Caixa
 
O fluxo de caixa de um projeto é a série de entradas e saídas de recursos financeiros ao longo do tempo de vida do projeto.
A representação convencional de um fluxo de caixa mostra as entradas de recursos (setas para cima) e as saídas de recursos (setas para baixo) de um determinado empreendimento ao longo do tempo (linha horizontal).
 
 
Na prática, a obtenção do fluxo de caixa de um projeto exige um significativo esforço para levantamento de dados.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Taxa interna de retorno
Os três principais métodos de análise econômica de projeto
Pay back
Valor presente liquido
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Método Payback – período de retorno
Esta técnica consiste em obter o período de tempo requerido para que os fluxos de caixa acumulados (entradas e saídas previstas) de um projeto iguale o desembolso inicial de capital. 
Quanto menor a quantidade de períodos melhor para a organização, que recupera mais rapidamente o capital inicial investido.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Exemplo Pay back
Considere o fluxo abaixo:
Investimento inicial (R$ 40.0000,00)
1º ano 	 R$ 10.0000,00
2º ano			 R$ 12.0000,00
3º ano 		 R$ 15.0000,00
4º ano 		 R$ 10.0000,00
5º ano 		 R$ 7.0000,00
 
 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Exemplo Pay back
 
período	 saída	 entrada 	 saldo
 
0º (40.000)			 (40.000)
1º ano 		 10.000 	 (30.000)
2º ano		 	 12.000 	 (18.000)
3º ano (a)			 15.000 	 ( 3.000)(b)
4º ano			 10.000(c)	 7.000
5º ano			 7.000 14.000
Pay back = a + b/c = 3 anos + 3.000/10.000 = 3,3 anos
 
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Método do valor presente líquido - VPL
A técnica de Valor Presente Líquido consiste em calcular o valor presente de uma série de pagamentos a uma taxa de juros determinada, ou seja, descontar o fluxo de caixa para o momento inicial zero. Quitação antecipada.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Taxa de atratividade mínima(TAM)
É a taxa de juros que o projeto estabelece em usar sempre para qualquer atividade financeira.Empréstimos bancários.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Método da taxa interna de retorno - TIR
É o percentual de lucro pré estabelecido mensal pelo projeto.
O projeto é considerado vantajoso quando a taxa de juros interna de retorno encontrada é superior à taxa mínima de atratividade. 
No projeto:
TIR>TAM
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MÉTODOS DE EXECUÇÃO DE PROJETO 
A) Matriz de Ponderação
A cada critério é atribuído um peso dado a sua importância – mais relevante, maior peso.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Ex: Projeto: Carrinho de pipoca.Tenho R$6,5mil.Prazo de vida : 4 meses
 
 
Critério
valor
carrinho
3000
Gás
500
Milho
1000
Panelas
500
Codimentos
500
Salário-1 pessoa
1000
TOTAL
R$6500,00 – 0k
Exemplo de critérios de ponderação
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Lucro nos 4 meses. Saquinho R$2,00.Vendendo 350 pacotes por dia e trabalhando 30 dias no mês e vendendo 1 pacote por minuto 
 
 
1m 2m 3m 4m
valor
Carrinho s xxx
3000
Gás ssss
500
Milho ssss
1000
Panelas s xxx
500
Codimentosssss
500
Salário-1 pessoas sss
1000
TOTAL
R$ faça a conta
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Qual é o melhor projeto?Matriz de ponderação
Cada projeto é classificado na escala arbitrada considerando sua aderência a cada critério.
Critério
Peso
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Facilidadede fornecimento
20
9
7
7
Satisfaçãodo cliente
10
1
3
5
Facilidadede execução
10
3
5
3
Potencialde lucro
15
5
7
1
Facilidade de comercialização
25
7
9
5
Impacto na marca e imagem
20
3
1
3
TOTAL
470
580
420
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
resultado
O maior ponto leva.
Projeto B leva = 580 pontosAMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Project Management Institute (PMI)
Criado em 1969 nos Estados Unidos.
Tem por objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo.Cartilha de projeto mundial.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PMBOK
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Termo de Abertura do Projeto
 Nome do projeto
 Descrição do projeto
 Justificativa para execução do projeto
 Produto do projeto
 Estimativa de prazo
 Estimativa de custos
 Riscos já identificados
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Identificar as Partes Interessadas (Stakeholder)
São pessoas ou organização impactadas positiva ou negativamente pelo projeto:
 Cliente do projeto
 Patrocinador do projeto
 Gerente do projeto
Equipe de gerenciamento do projeto
 Equipe do projeto
 Escritório de projeto
Comunidades
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Criar a EAP =Estrutura analítica do projeto
É a representação gráfica hierarquizada das entregas do projeto.CONTROLADO ATRAVÉS DE CRONOGRAMA
Representa todo o trabalho que será realizado no projeto
Permite ter uma visão de 100% do projeto.
A EAP é uma importante ferramenta de comunicação do projeto.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ENTREGAR 9 PRODUTOS
1 Fase A
2 Fase B
3 – Fase C 
3.1 
3.1.2 PT
3.1.1 PT
2.2
2.1 
2.2.1 PT
2.1.2 PT
2.1.1 PT
1.2 
1.1 
1.2.2PT
1.2.1 PT
1.1.2 PT
1.1.1 PT
2° Nível – Comprar MP
1° Nível-ENTREGAR 9 PRODUTOS 
3° Nível – fazer produto
Último Nível – entregar produtos
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Criar a EAP 
Consiste em decompor de cima para baixo as principais entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente planejados e gerenciados.
Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacote de trabalho.
A EAP deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
REDE PERT
Caminhos da rede do cronograma
Atividade A
duração 2
Atividade B
d=5
Atividade C
d=6
Atividade D
d=3
Início
Fim
Caminho
Duração
Inicio-A-C-D-Fim
11
Inicio-B-D-Fim
8
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Caminho crítico
Atividade A
duração 2
Atividade B
d=5
Atividade D
d=3
Atividade C
d=6
Início
Fim
Caminho
Duração
Inicio-A-C-D-Fim
11
Inicio-B-D-Fim
8
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Caminho crítico
Caminho de maior duração 
Caminho de menor folga (normalmente folga zero)
Determina a duração total do projeto
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico atrasará o projeto (atividades sem folgas)
Podem existir mais de um caminho crítico no mesmo projeto
As atividades não-críticas possuem folgas de tempo
 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gráfico de Gantt
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gráfico de marcos
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Técnicas de gerenciamento de conflitos
Confronto – “confrontar nossas opiniões e decidir em consenso”.
Negociação – “todos devem ceder um pouco”.
Colaboração – enfatizar os pontos em comum.
Retirada – “vamos deixar para resolver isto 
 amanhã”.
Força – “ eu mando e você obedece”.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Tipos de poder do gerente do projeto
 Formal
 Recompensatório
 Penalizatório
 Especialista
 Referencial
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Monitoramento & Controle
Áreas de Conhecimento
Grupos de Processos de Monitoramento e Controle
Integração
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Realizar o controle integrado de mudanças
Escopo
Verificar escopo
Controlar escopo
Tempo
Controlar cronograma
Custos
Controlar custos
Qualidade
Realizar o controle da qualidade
Comunicações
e-mail/mkt
Riscos
Monitorar e controlar riscos
Aquisições
Administrar as terceirizações
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 O gerente de projetos é responsável por encerrar o projeto. Estes processos envolvem o encerramento dos contratos e o encerramento administrativo
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento da qualidade do projeto
O objetivo do planejamento da qualidade é definir:
Padrões e requisitos de qualidade relevantes para o projeto e produto
Critérios de aceitação e tolerâncias em relação ao padrão de qualidade
Plano de Melhoria Contínua dos processos do projeto
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento dos recursos humanos
Documentar papéis, responsabilidades, habilidades
Estabelecer as relações hierárquicas do projeto
Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento dos recursos humanos
Gerente do Projeto 
Analista Administrativo 2
Analista Administrativo 1
Principais Entregas
Gerente do Projeto
Analista
Administrativo 1
Analista
Administrativo 2
Planejamento do Projeto
R
C
C
Definição dos Palestrantes
R
Reserva do auditório
R
Cotação do coffee-break
A
R
Contratação Palestrante
A
R
ContrataçãoCoffee-break
A
R
Reserva dos Equipamentos
R
Divulgação do Workshop
A
R
Realização das inscrições
R
R - Responsável pela execução
A - Aprovador
C - É consultado
I - Informado
Legenda
Exemplo simplificado – Matriz de Responsabilidade
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento das resposta aos riscos
Estratégias preventivas para reduzir a causa ou impacto dos riscos negativos ou AMEAÇAS são:
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estratégias reativas para tratar os riscos negativos ou positivos são:
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento das aquisições
Tomar a decisão de fazer ou comprar
Preparar as especificações técnicas do fornecimento
Elaborar o edital da licitação
Pesquisar o mercado fornecedor
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Execução do Projeto
Áreas de Conhecimento
Grupos de Processos de Execução
Integração
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Qualidade
Realizar a garantia da qualidade
Recursos Humanos
Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Comunicações
Distribuir as informações
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Aquisições
Conduzir as aquisições
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atividades envolvidas na execução
Executar as atividades do projeto como planejado no Plano
Gerar as entregas da EAP
Identificar e propor ações para corrigir desvios
Implantar as mudanças aprovadas 
Coletar e documentar as lições aprendidas
Realizar auditoria de qualidade nos processos e procedimentos do projeto
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Monitoramento & Controle
Áreas de Conhecimento
Grupos de Processos de Monitoramento e Controle
Integração
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Realizar o controle integrado de mudanças
Escopo
Verificar escopo
Controlar escopo
Tempo
Controlar cronograma
Custos
Controlar custos
Qualidade
Realizar o controle da qualidade
Comunicações
Relatar desempenho
Riscos
Monitorar e controlar riscos
Aquisições
Administrar as aquisições
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Monitoramento & Controle
O gerente de projetos monitora e controla o 
desempenho do projeto.
Identifica desvios em relação ao Plano de 
Gerenciamento do Projeto e, quando necessário, 
implementa ações corretivas.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atividades envolvidas no monitoramento & controle
 Acompanhar as medições do progresso do projeto
Comparar o desempenho real do projeto com o planejado
Avaliaro desempenho do projeto 
Determinar as ações de ajustes necessárias
Analisar de forma integrada as mudanças que surgirem ao longo do projeto 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atividades envolvidas no monitoramento & controle
 Realizar o controle da qualidade das entregas
Obter a aceitação do cliente das entregas
Monitorar os riscos
Relatar o desempenho do projeto
Administrar os contratos
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atividades envolvidas no encerramento
 Garantir que todo o trabalho foi finalizado de acordo com o planejado
 Formalizar o aceite do produto final do projeto pelo cliente
 Avaliar a eficácia dos processos do projeto
 Registrar as lições aprendidas
 Arquivar a documentação do projeto para que possa ser utilizada como base histórica
Transferir o produto para a operação
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Entradas			
Saídas