CASO HARVARD 317 P01 Uber Transformando a maneira como as pessoas se movimentam (1)

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317-P01 
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Caso LACC # 317-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 316-101 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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Y O U N G M E M O O N 
Uber: transformando a maneira como as pessoas se 
movimentam 
A Uber está transformando a maneira como as pessoas se movimentam. Ao conectar, de forma simples, 
motoristas e usuários através do nosso app, ajudamos a deixar as cidades mais acessíveis, oferecendo mais opções 
para usuários e mais oportunidades de negócios para motoristas. Desde a sua criação em 2009 até chegar a 
centenas de cidades atualmente, a Uber expandiu rapidamente a sua presença pelo mundo, com o objetivo de 
aproximar pessoas e revolucionar o modo de se movimentar nas cidades. 
— Do site da Uber, novembro de 2015 
A Uber estava entre as novas empresas de maior destaque da sua geração ao final de 2015. 
Fundada há apenas seis anos, a empresa conectou passageiros a motoristas em escala nunca antes 
vista, usando um software de ponto a ponto baseado em tecnologia para smartphones. 
Os clientes aprovaram a confiabilidade e a conveniência oferecida pela Uber. A eficiência notável 
da sua proposta de valor motivou uma assombrosa expansão: atualmente, a empresa realiza 2 
milhões1 de trajetos por dia e, embora não relate suas receitas como uma empresa privada, os 
analistas estimam que a Uber recebeu uma comissão dos motoristas entre 1,5 e 2 bilhões2 de dólares 
em 2015. 
Mas, se realmente existisse o ditado “movimente-se rápido e quebre padrões” para as empresas 
tecnológicas transformadoras, poucas delas incorporariam esse ditado tão bem quanto a Uber. Além 
de sofrer frequentes críticas de clientes sobre a sua política de preço dinâmico, a empresa envolveu-se 
em constantes brigas com governos e autoridades locais, empresas de táxi e críticos, que alegaram 
que a empresa estaria passando por cima do sistema jurídico. Barry Korengold, Presidente da San 
Francisco Cab Drivers Association, descreveu a Uber desta forma: “Na minha opinião, eles são os 
‘barões do táxi’. Começaram operando ilegalmente, sem seguir as leis e competindo de forma injusta. 
E foi assim que cresceram, tinham dinheiro suficiente para ignorar as leis”.3 
 
1 Chafkin, Max. What Makes Uber Run, Fast Company, outubro de 2015. 
2 Kosoff, Maya. New Revenue Figures Show $50 billion Uber is Losing a Lot of Money. Business Insider, 5 de agosto de 2015. 
3 Swisher, Kara. Man and Uber Man. Vanity Fair, dezembro de 2014. 
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Mesmo assim, no fim de 2015 não havia como negar o fenômeno global que a Uber se tornou. 
Assim como o Google, sua marca já havia se tornado verbo. A empresa contava com mais de um 
milhão de motoristas ativos, presente em mais de 60 países e 330 cidades de todo o mundo. Foi 
avaliada pelos investidores em 51 bilhões de dólares, tornando esta jovem startup mais valiosa do 
que dois terços das empresas da Fortune 500. E, ao mesmo tempo, também foi atribuída à empresa a 
criação da chamada ‘economia sob demanda’ (e de várias outras startups), em que as pessoas usam 
seus smartphones para se conectar a uma força de trabalho distribuída, que entrega tudo quase 
imediatamente, de refeições a serviços domésticos e compras. 
Como surgiu a Uber 
A ideia de criar a Uber teve origem em 2008, quando Travis Kalanick e Garrett Camp, dois 
empresários que tinham vendido com sucesso suas startups mais recentes, estavam em Paris 
pensando no próximo negócio. Inspirados na dificuldade de encontrar um táxi na neve, os dois 
começaram a conceber um aplicativo (app) para smartphone que pudesse fornecer rapidamente um 
serviço de motorista. De volta a São Francisco, Camp comprou o domínio UberCab.com e convenceu 
Kalanick a participar da empresa. A UberCab foi fundada oficialmente em 2010 como um serviço de 
motorista particular de luxo, atendendo a executivos de São Francisco e Vale do Silício. 
No início da empresa os clientes que quisessem usar o serviço tinham que enviar um e-mail a 
Kalanick e só então recebiam um código para obter acesso ao app. Após inserir os dados do cartão de 
crédito no app, os clientes chamavam um carro preto particular apertando apenas um botão. O app 
permitia que os passageiros acompanhassem a localização do carro; assim que o motorista pegasse o 
passageiro, o GPS integrado guiava o motorista até ao destino do passageiro. O custo da viagem era 
cobrado automaticamente no cartão de crédito do cliente no fim do percurso, sem incluir a gorjeta. A 
Uber ficava com 20% do valor bruto da viagem como comissão e o motorista ficava com o restante. 
Para os executivos acostumados a ter que reservar um serviço de motorista particular caro com 
antecedência ou ir para a rua e chamar um táxi, a conveniência, a espontaneidade e a eficiência 
proporcionadas pela UberCab foi uma revelação. Logo depois de ter almoçado, o famoso investidor-
anjo Chris Sacca postou no Twitter: “Andando de @ubercab. Engula essa, Robin Leach”.4 O post 
captou a típica afinidade imediata dos usuários ao usar esse serviço pela primeira vez. 
Em outubro de 2010, alguns meses após sua criação, a empresa recebeu da California Public Utilities 
Commission (comissão que regulamenta serviços públicos na Califórnia) e San Francisco Municipal 
Transportation Agency (agência que regulamenta o transporte municipal de São Francisco) uma 
notificação para cessar imediatamente “todas as operações e anúncios”, alegando que não tinha 
licença para fornecer serviços de táxi, ou então receberia uma multa de 1.000 dólares e 90 dias na 
cadeia para cada dia que insistisse com o negócio (veja o Anexo 1). Porém, como Kalanick acreditava 
que a Uber não fornecia serviços de táxi e sim uma plataforma de software para conectar os 
motoristas e passageiros, ele apenas mudou o nome para Uber e ignorou a notificação. 
Nos meses seguintes a empresa tornou-se mais popular, começando a atrair clientes e motoristas 
constantes, bem como investidores. Em fevereiro de 2011 a Uber levantou 11 milhões de dólares num 
ciclo de financiamento liderado pela Benchmark, que avaliou a empresa em 60 milhões de dólares. 
Outros investimentos vieram nos anos seguintes de empresas de grande destaque, como Menlo 
Ventures, Google Ventures, Fidelity e BlackRock. Em maio de 2013, a Uber foi avaliada em 330 
milhões de dólares. No fim desse mesmo ano, sua avaliação ultrapassou 3 bilhões de dólares. Em 
 
4 Swisher, Vanity Fair. Do
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meados de 2014, foi avaliada em mais de 18 bilhões de dólares. No fim de 2015, apresentava um total 
acumulado de 8 bilhões de dólares e foi avaliada em 51 bilhões de dólares.5 
Com relaçãoao negócio em si, por ser uma empresa privada, seu desempenho financeiro ainda 
era incerto. Em 2013, a receita bruta anual da Uber, segundo dados revelados, foi de 
aproximadamente 500 milhões de dólares, com receita líquida acima de 100 milhões de dólares.6 Em 
2014, a receita líquida ultrapassou 400 milhões de dólares7 e um ano depois a sua receita era mais do 
que o dobro disso. Quanto à rentabilidade, a Uber havia amplamente assumido uma perda. Mas 
acreditava-se também que a Uber era lucrativa em várias cidades desenvolvidas onde operava e que 
estaria gerenciando a sua renda geral, priorizando a expansão e o crescimento, e não a rentabilidade. 
A Uber confirmou isso em resposta sarcástica à imprensa: “Que choque, que horror, a Uber teve uma 
perda. É o caso da Business 101: você capta dinheiro, você investe dinheiro, você cresce (ainda bem), 
você lucra e isso gera um retorno para os investidores”.8 
Como funcionava a Uber 
A Uber deve parecer uma mágica para o cliente. Basta ele apertar um botão e o carro chega. Mas tem muito 
mais por trás de tudo para tornar isso uma realidade. 
— CEO Travis Kalanick9 
A Uber era um serviço muito fácil de usar. Para acessar o serviço, bastava fazer o download do 
app, criar uma conta e inserir os dados do cartão de crédito. Quando o cliente estava pronto para 
chamar um carro, bastava abrir o aplicativo e apertar um botão. O aplicativo exibia os motoristas 
disponíveis na região e respondia em questão de segundos, informando que um motorista estava a 
caminho. 
Enquanto o motorista seguia para pegar o cliente, o cliente podia acompanhar onde estava o 
motorista no mapa do aplicativo. O app permitia ver o nome e a avaliação do motorista, de 1 a 5 
estrelas. O cliente podia recusar um motorista com baixa avaliação e também entrar em contato com o 
motorista por telefone ou mensagem de texto, se necessário (com o número do telefone do motorista 
oculto). O carro geralmente chegava em questão de minutos. Assim que pegasse o passageiro, o 
motorista usava o GPS integrado ao app da Uber para chegar ao destino. 
A viagem não era paga com dinheiro, o valor era automaticamente debitado da conta do cliente. 
Um recibo era enviado por e-mail ao cliente quando a viagem era concluída e nesse momento o 
cliente tinha a oportunidade de avaliar o motorista (veja as telas do aplicativo no Anexo 2). 
Os preços dos serviços da Uber eram determinados conforme o tempo e a distância da viagem, 
medidos pelo GPS. O serviço de carro preto da Uber (UberBlack) era geralmente mais barato que o 
valor de um serviço de limusine particular, mas 40% a 100% maior que um táxi comparável.10 
 
5 Fonte: Crunchbase. 
6 Kosoff. 
7Eric Newcomer and Jing Cao, “Uber Bonds Term Sheet Reveals $470 Million in Operating Losses,” BloombergBusiness report, 
29 de junho de 2015. (bloom.bg/1M9YtAj) 
8 DeAmicis, Carmel. Yes, Uber Lost a Lot of Money. (And It Will Lose More.) Re/code, 5 de agosto de 2015. 
(on.recode.net/1kqAouv) 
9 Wohlsen, Marcus. What Will Uber Do With All That Money From Google. Wired. 3 de janeiro de 2014. 
10 We Did The Math: Uber vs. Taxi. Business Insider report. 6 de outubro de 2014. (read. bi/1Mb1H38) Do
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Durante momentos de pico do serviço, incluindo hora do rush, tempo ruim ou ocasiões especiais, a 
Uber aplicava o “Preço Dinâmico”, que era um valor de 1,5 a 7 vezes o preço normal. Embora o 
algoritmo preciso por trás do preço dinâmico fosse um mistério, a Uber alegava que o valor era 
aplicado automaticamente sempre que a demanda ultrapassava a oferta numa área específica. 
Quando se aplicava o preço dinâmico, os clientes eram notificados imediatamente ao abrir o 
aplicativo. Antes de chamar um carro tinham que aceitar o preço dinâmico e digitar o valor preciso 
do aumento para garantir que estavam cientes da cobrança de um valor maior (veja as telas do preço 
dinâmico no Anexo). A comissão da empresa permanecia 20%, independente do tipo de valor 
aplicado. Conforme disse Kalanick: “O objetivo é o equilíbrio entre oferta e demanda. O ideal é 
quando você tem o registro geral das viagens por hora com nenhuma aplicação de preço dinâmico”.11 
O sistema da Uber funcionava de maneira inversa para o motorista. Quando um cliente chamava 
um carro, os motoristas mais próximos do local tinham a opção de aceitar ou o direito de recusar um 
passageiro com avaliação baixa. Também tinham a possibilidade de entrar em contato com o 
passageiro por telefone ou mensagem de texto, se necessário (com o número do telefone do 
passageiro). O aplicativo apresentava recursos adicionais para o motorista, como os heat maps, mapas 
das áreas com maior probabilidade de encontrar passageiros, um ícone com o valor ganho 
acumulado ou dividido por cliente, e o valor líquido ao motorista, além de um ícone de feedback que 
exibia a avaliação dos passageiros, incluindo seus comentários (veja as telas do aplicativo para 
motoristas da Uber no Anexo 4). 
Enquanto isso, no escritório da Uber em São Francisco, uma ferramenta do software chamada God 
View oferecia aos administradores da Uber uma visualização em tempo real de todos os veículos 
Uber em circulação na cidade, representados como pequenos carros no mapa, e potenciais clientes 
procurando por um carro no aplicativo Uber em seus smartphones, representados por olhos no 
mapa. A Uber usava uma análise sofisticada de dados para determinar os melhores pontos para que 
seus motoristas encontrassem clientes. Este foi um esforço massiço da Uber e assim a empresa 
montou uma grande equipe de ciência de dados que incluía especialistas com PhD em várias áreas, 
de física nuclear a biologia computacional, para aprimorar os algoritmos que mantinham a Uber em 
atividade com eficiência máxima. 
Modelo para motoristas da Uber 
Os motoristas da Uber eram contratados independentes e não funcionários diretos da empresa. 
Como contratados, não recebiam benefícios como assistência médica, aposentadoria, férias 
remuneradas, ajuda no caso de deficiência, desemprego ou licença médica; eles eram pagos pelo 
serviço que geravam ao transportar passageiros.12 A Uber ficava com uma porcentagem fixa de todas 
as viagens e em 2015 essa comissão aumentou de 20% para 30% do valor bruto da viagem, 
dependendo da cidade e das circunstâncias. Os motoristas ficavam com o restante. 
 
11 Malik, Om. Uber is the New Google. Fast Company, junho de 2014. 
12 A Uber estava sendo processada por tratar seus motoristas como contratados independentes. E não era só ela nesse aspecto; 
várias outras empresas de destaque da “economia de compartilhamento” estavam sofrendo ações judiciais semelhantes pelo 
mesmo motivo. Como resposta, Uber argumentou que a classificação era apropriada, porque a empresa estava apenas 
conectando os contratados aos clientes por meio da plataforma de tecnologia. De fato, muitos motoristas de táxi também eram 
contratados independentes no setor de táxis. A Uber também observou que seus motoristas preferiam a flexibilidade 
proporcionada com essa classificação, porque assim eles poderiam trabalhar para vários empregadores e programar seus 
próprios turnos. Do
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A Uber não eraproprietária dos carros; apenas servia como um sistema que estabelecia o contato 
entre passageiros e motoristas que usavam seus próprios carros. Para o seu serviço UberBlack, a 
empresa contava com uma rede de motoristas de limusines licenciados que se cadastravam em seu 
sistema. Cada vez mais empresas de limusine dos Estados Unidos (estimativas de 20% a 40%) 
permitiam que seus motoristas participassem do sistema da Uber.13 Para se tornar um motorista 
UberBlack, eles tinham que ser motoristas profissionais, com licença comercial e seguro de carro 
comercial. Seus veículos tinham que atender aos critérios da Uber para o serviço de carro preto, ter 
ficha limpa como motoristas e passar por verificações de antecedentes nos níveis estadual e federal. 
Em 2013, a Uber começou a fornecer o serviço uberX, uma versão mais barata da Uber que 
permitia a inscrição na plataforma de motoristas não profissionais, usando seus próprios veículos. O 
serviço uberX oferecia, no geral, valores 10% a menos que um táxi comum. Os critérios para ser um 
motorista uberX eram menos rigorosos do que para motoristas UberBlack: os motoristas tinham que 
ter pelo menos 21 anos de idade, deveriam ter carteira de habilitação não comercial e seguro do carro 
pessoal que cobrisse o uso do veículo para fins comerciais. Tinham que ter ficha limpa como 
motoristas, passar por verificações de antecedentes e ter um carro de porte médio ou grande, de 4 
portas e em boas condições. Também tinham que ter um iPhone, mas se não tivessem, a Uber poderia 
alugar um por 10 dólares por semana. 
Em 2015, a Uber oferecia mais opções de serviços: uberXL, uma versão mais barata do uberX para 
passageiros que precisavam de um veículo maior, para até seis passageiros; UberSUV, para 
passageiros que queriam o serviço UberBlack com veículo utilitário esportivo (SUV). (Veja no Anexo 
5 uma comparação dos diferentes serviços da Uber e no Anexo 6 as despesas de um típico motorista 
uberX.) 
Seis semanas antes de começar a operar numa nova cidade, a Uber enviava duas equipes para lá: 
uma encarregada de desenvolver a conscientização do mercado sobre a nova operação da Uber e a 
outra encarregada de recrutar motoristas para o serviço.14 Esta segunda equipe enfatizava as 
vantagens de ser motorista da Uber aos possíveis candidatos: os motoristas podiam definir seus 
próprios turnos, podiam ter uma boa renda, tinham pagamento automático garantido ao concluir 
cada viagem e podiam participar de um sistema em que os passageiros de má conduta poderiam ser 
banidos do sistema. Além disso, a Uber geralmente garantia a esses motoristas incentivos em forma 
de bônus, principalmente no primeiro ano de participação. E para os motoristas sem carro próprio, a 
Uber oferecia empréstimo favorável para ajudá-los a adquirir o carro necessário para prestar esse 
serviço. 
(Veja nos Anexos 7 e 8 outras informações sobre os números e ganhos dos motoristas UberBlack 
versus uberX.). 
A concorrência 
A Uber concorria diretamente com os táxis, que operavam de forma diferente em cada país. Nos 
Estados Unidos, os taxistas precisavam de licença (ou “um medalhão”) para trabalhar. Algumas 
cidades controlavam o número de táxis disponíveis por meio dos medalhões. Por exemplo, o número 
de táxis em Nova York permanecia igual há décadas mesmo com o aumento significativo da 
população. São Francisco também controlava o número de táxis com medalhões, mesmo com o 
 
13 Limousine, Charter & Tour Factbook, maio de 2014. 
14 Lagorio-Chafkin, Christine. Resistance is Futile. Inc. Magazine, julho/agosto de 2013. Do
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aumento da população. Por outro lado, cidades como Washington DC permitiam que qualquer 
pessoa fosse taxista, contanto que tivesse a licença e trabalhasse conforme os regulamentos. 
A distinção entre táxi e serviços de motorista, como limusines e carros pretos, era significativa. 
Somente táxis poderiam ser parados na rua e somente táxis poderiam ser enviados imediatamente 
Depois da ligação feita para uma agência de táxi. Em alguns casos, uma viagem de táxi pré-marcada 
poderia ser solicitada antecipadamente, mas isso era no geral visto como não confiável pelos 
passageiros. 
Os táxis geralmente tinham que ter uma aparência diferente para mostrar se estavam ou não “em 
serviço”. O preço de uma viagem de táxi era definido com base na hora e distância da viagem e era 
controlado por um taxímetro oficial, embora existissem algumas exceções quanto a isso - o preço das 
viagens para/de certos lugares (por exemplo, aeroportos) era quase sempre um valor fixo. 
Havia reclamações quanto aos táxis em todos os lugares. Os passageiros reclamavam de carros em 
péssimas condições (cinto de segurança quebrado, assentos rasgados), sujos e malcheirosos. Alguns 
táxis aceitavam cartão de crédito, mas outros não. Muitas vezes, os taxistas falavam ao telefone ou até 
digitavam mensagens durante a viagem e muitas vezes os passageiros precisavam explicar o caminho 
até ao destino (pois nem todos tinham GPS). Alguns táxis tinham música alta e/ou anúncios durante 
a viagem. Para pegar um táxi, no geral, era necessário ficar na rua e tentar pegar um que passasse na 
rua. Era uma situação incerta, pois em algumas partes da cidade era fácil encontrar um táxi, mas em 
outras, não havia táxi algum. Além disso, os táxis evitavam áreas específicas de certas cidades e era 
mais difícil pegar um táxi à noite. 
Tornar-se um taxista era um processo complicado devido às restrições dos regulamentos. Como o 
número de medalhões era controlado em algumas cidades, seu preço tinha aumentado nos últimos 
anos. Em Nova York, por exemplo, o preço de um medalhão tinha disparado, atingindo o pico em 
2013, quando um leilão de 200 medalhões rendeu à cidade o total de 200 milhões de dólares. Havia 
outros obstáculos também. Em Londres, os candidatos tinham que passar por “teste de 
conhecimento” sobre as ruas da cidade para obter a licença. Embora considerado obsoleto desde o 
surgimento do GPS, esse requisito continuou válido, levando até quatro anos para que o candidato 
fosse aprovado no teste. 
Alguns motoristas tinham seus próprios medalhões, mas, como custavam caro, muitos eram 
adquiridos por empresas que operavam frotas de táxis. Os donos dessas empresas compravam pelo 
seu valor de investimento e depois alugavam seus veículos a outros motoristas. Os proprietários de 
medalhões em Nova York costumavam cobrar dos motoristas o aluguel de um veículo licenciado 
diariamente ou semanalmente e, às vezes, alugavam o carro em dois turnos diferentes por dia, 
dobrando o lucro. Em cidades como Nova York, os taxistas, que geralmente trabalhavam como 
contratados independentes gastavam até 75.000 dólares por ano com o aluguel do medalhão. 
Depois de descontar o aluguel sobrava cerca de 130 dólares por turno para um típico motorista de 
táxi. No geral, a renda anual em média de um taxista trabalhando em período integral era de 27.000 a 
41.000 dólares, com média de aproximadamente 33.000 dólares, mas esse número variava, 
dependendo da localidade e empresa.15 Como disse David S. Yasskey, da NYC Taxi Commission: 
“Como uma boa parte da economia, o setor de táxis tornou-se uma indústria onde o vencedor leva 
 
15 Salary.com report: www1.salary.com/Taxi-Driver-Salary.html Do
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tudo, os lucros elevados ficam pra quem está em cargos altos e salários baixos para os motoristas”.16 
(Os Anexos 9 a 11 fornecem outras informações sobre as características e os ganhos dos motoristas da 
Uber versus taxistas e motoristas particulares). 
Neste contexto, talvez não fosse uma surpresa alguns taxistas migrarem para a Uber. Um artigo 
da revista BusinessWeek de 2014 mostrou um taxista de São Francisco que, cansado de pagar 400 
dólares por semana para alugar seu táxi, tinha recentemente mudado para a Uber. Depois de uma 
hora de orientações, ele já tinha recebido da Uber um iPhone com seu aplicativo para motoristas e 
estava na rua trabalhando. “Ninguém com menos de 40 anos com um smartphone na mão vai sair e 
pegar um táxi”, disse o motorista. “Eu digo, se você não pode com eles, junte-se a eles”17 O artigo 
também descrevia como o motorista estava recebendo uma série de ofertas da Uber, como desconto 
na aquisição de um carro novo e outros benefícios. 
A Uber também encontrou concorrência nos serviços de motorista, que forneciam limusines e 
carros pretos. Nos Estados Unidos, esses serviços eram controlados por agências do estado. Na 
maioria das cidades, não era possível chamar esses veículos na rua, pois eles não respondiam a esses 
chamados na rua; tinham que ser agendados com pelo menos uma hora de antecedência. Geralmente 
não havia carro disponível de imediato. Esses serviços cobravam com base no tempo de uso, com um 
mínimo predefinido, e eram caros. 
Um típico motorista de limusine ganhava entre 11 e 12 dólares por hora, além das gorjetas. Em 
alguns casos, esses motoristas eram proprietários de seus próprios veículos e trabalhavam como 
contratados independentes para uma empresa de limusines; em outros casos, a empresa de limusine 
fornecia o veículo a um motorista contratado. 
Por fim, a Uber também encontrou concorrentes em outros serviços de compartilhamento de 
carona, como Lyft e Sidecar. Essas empresas permitiam que qualquer motorista não profissional com 
seu veículo pegasse passageiro usando seus aplicativos. Algumas dessas empresas chegaram a ter 
destaque, mas nenhuma obteve a popularidade e o crescimento da Uber. 
Uma batalha de palavras, regulamentos e relações públicas 
Embora sem concorrência à altura no mercado para a Uber, a empresa constantemente causava 
controvérsias. 
Uber versus setor de táxis 
Alguns meses após o início das operações da Uber, autoridades reguladoras, políticos e o setor de 
táxis começaram a reagir contra a Uber, e em 2015 a briga estava com força total. A resposta veio de 
várias formas: em alguns países, como Holanda e Coreia do Sul, a Uber foi banida ou considerada um 
serviço de táxi ilegal. Em outros países onde a Uber operava, os taxistas fizeram greve para protestar 
ao governo contra os serviços de compartilhamento de carona. Essas greves às vezes causavam 
violência, inflamando a opinião pública e virando notícia nos veículos da mídia global. 
Um taxista de longa data, que gerenciava uma frota de sete táxis em Houston, ficou enfurecido: 
“Há 30 anos eu passo por exames físicos e exames de uso de drogas, atendendo às condições exigidas 
 
16 Flegenheimer, Matt. “$1 Million Medallions Stifling the Dreams of Cabdrivers,” New York Times, 14 de novembro de 2014, 
2013. 
17 Stone, Brad. Invasion of the Taxi Snatchers: Uber Leads an Industry’s Disruption. BloombergBusiness, 20 de fevereiro de 2014. Do
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para manter a minha licença. E agora essa empresa chega aqui, fica com 20% e coloca [os motoristas] 
pra trabalhar?” E recentemente disse ao seu filho mais velho, que às vezes trabalhava no serviço 
uberX: “Quando você está lá trabalhando por algumas horas, você está tirando comida da boca de 
um cara que trabalha oito ou nove horas e que é um profissional”.18 
Na realidade, estava obscura a legalidade da operação da Uber. Embora existissem leis para 
regulamentar os setores de táxis e limusines, o serviço da Uber apresentava características únicas que 
dificultavam a comparação. O fato era que a tecnologia central da rede da Uber representava uma 
transformação inédita que a cidade e as autoridades reguladoras do país não estavam preparadas 
para lidar. A maioria das leis tinha sido elaborada antes da existência de um software que pudesse 
coordenar em tempo real o compartilhamento de caronas em grande escala. A maioria dos 
regulamentos tinha sido elaborada antes que as autoridades pudessem imaginar que um dia os 
passageiros fossem pegar caronas usando um dispositivo portátil que cabia no bolso. 
Porém, algumas das cobranças feitas por críticos à empresa pareciam fazer sentido. Por exemplo, 
uma das críticas era que a Uber estava colocando motoristas não profissionais na rua. Isso era em 
parte verdade, pois, se por um lado os motoristas UberBlack tinham licença comercial para operar, os 
motoristas uberX não tinham. O que não estava claro era se, conforme diziam os críticos, a empresa 
estava de fato arriscando vidas ao colocar esses motoristas uberX na rua. A Uber alegou que a sua 
verificação de antecedentes era mais completa do que aquela usada no setor de táxis, mas, devido à 
variação de como as diferentes empresas de táxi recrutavam seus motoristas, isso era impossível de 
verificar (veja no Anexo 12 os requisitos para se tornar motorista em vários setores). 
Os críticos também alegaram que os preços da Uber eram elaborados de forma injusta para 
eliminar a concorrência. Kalanick, que não era muito diplomático, respondeu dizendo que o setor de 
táxis era um “esquema protecionista” que “prefere não ter concorrência e que gosta das coisas como 
elas são”.19 Em texto postado em blog na internet, ele explicou isso melhor: “Nosso inimigo – o 
grande cartel dos táxis – usou décadas de contribuições e influências políticas para limitar a 
concorrência, reduzir as opções aos consumidores e impedir oportunidades econômicas aos 
motoristas”.20 
Ao seu lado a Uber tinha defensores entre muitos ex-taxistas que agora eram motoristas da Uber. 
A revista Bloomberg BusinessWeek conversou com um ex-taxista que mostrava pouca simpatia pelas 
empresas de táxi que reclamavam da Uber: “Antes da Uber, ele se lembra amargamente que tinha 
que esperar durante horas na garagem de uma empresa de táxi local, pois os agendadores decidiam 
se tinham um carro sobrando para ele ou não. ‘É culpa deles’, ele diz. ‘Eles dificultaram a situação”.21 
Além disso, a Uber tinha legiões de defensores na sua base de clientes. Um repórter descreveu da 
seguinte forma sua experiência ao mudar de táxi para a Uber: 
Há 10 anos tenho morado em bairros mais afastados do centro da cidade de Nova 
York, primeiro no Brooklyn e agora no Queens, e posso dizer que a Uber facilitou a vida 
de maneira significativa para aqueles que não podem ter um apartamento em 
Manhattan ou que moram perto de uma estação do metrô. Antigamente, se eu quisesse 
 
18 Kim, E. Tammy. The Taxi Wars: Uber is ‘Destroying the Taxi Industry.’ Al Jazeera, 16 de setembro de 2015. (bit.ly/1iBHZoS). 
19 Stone. 
20 Swisher, Kara. Uber Hires Top Obama Advisor David Plouffe as New ‘Campaign Manager.’ Re/code, 19 de agosto de 2014. 
(on.recode.net/1iFFlhE) 
21 Stone. Do
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Uber: transformando a maneira como as pessoas se movimentam 317-P01 
9 
pegar um táxi para casa... os icônicos táxis amarelos geralmente se recusavam a levar 
um passageiro para um bairro mais afastado. Se você conseguisse entrar num táxi, ele 
andava em círculos com o taxímetro correndo, até você sair do táxi, longe do seu 
destino. Além disso, com frequência escolhiam os passageiros com discriminação e se 
recusavam a levar alguém a bairros como o Harlem, pela sua predominância de afro-
americanos.22 
Outro jornalista, escrevendo para o site Business Insider, usou a seguinte manchete: “A Uber 
mudou a minha vida e, Deus é testemunha, nunca pegarei outro táxi novamente”.23 
Modelo de preço dinâmico da Uber 
Além de travar batalhas com as autoridades reguladoras e o setor de táxis, a Uber também 
recebeu contínuas reclamações sobre o seu modelo de preço dinâmico. 
O modelo de preço dinâmico não é um conceito novo, pois foi usado com frequência por uma 
série de empresas, incluindo hotéis, linhas aéreas, cinemas e casas noturnas. Mas o preço dinâmico da 
Uber atraiu muita atenção negativa devido a vários incidentes específicos. Na véspera de Ano Novo 
de 2011, os preços da Uber aumentaram em até 7 vezes o valor normal, deixando os festejadores 
pasmos e enfurecidos. Depois, em 2013, quando as nevascas de inverno caíam na costa leste, o preço 
dinâmico causou de novo a ira dos clientes, quando Jessica Seinfeld, esposa do comediante Jerry 
Seinfeld, postou no Instagram uma foto da tela da conta do Uber no valor de 415 dólares, com a 
legenda “#OMG #neverforget #neveragain #real” (meu Deus; nunca esquecerei, nunca mais, é real). 
Outros também reclamaram, compartilhando experiências semelhantes e acusando a Uber de 
explorar os clientes. Por conta dessa controvérsia, a Uber prometeu não ultrapassar 2,8 vezes o valor 
normal durante qualquer estado de emergência no futuro. Mas houve reclamação novamente 
quando, durante a crise de reféns em Sydney em 2014, os algoritmos da Uber automaticamente 
aplicaram o preço dinâmico nos bairros próximos, resultando em viagens 4 vezes o valor normal. A 
empresa depois se desculpou e restituiu os valores cobrados inadequadamente. 
No entanto, a Uber recusou-se a deixar de lado a sua política de preço dinâmico em momentos de 
pico de demanda. O argumento da empresa era simples: o preço dinâmico era necessário para atrair 
motoristas para atender à demanda durante os momentos de grande procura. Conforme disse 
Kalanick: “as pessoas adorariam ter 100% de confiabilidade por um preço fixo o tempo todo. Eu 
entendo isso. Mas isso não é possível”.24 Em outro momento ele disse: “Como isso tudo é algo novo, 
vai levar um tempo para as pessoas aceitarem. Foram 70 anos de condicionamento ao preço fixo dos 
táxis”.25 
Táticas agressivas de mercado da Uber 
Deixando de lado as reclamações específicas feitas por críticos contra a Uber, houve uma 
percepção mais generalizada de que a Uber usava táticas de mercado muito agressivas. Quando 
iniciava sua operação numa nova cidade, a Uber geralmente ignorava os regulamentos locais e 
começava a oferecer o seu serviço sem esperar pela autorização. Além disso, a empresa tinha 
 
22 Chafkin, Max. Admit It, You Love Uber. Fast Company, outubro de 2015. 
23Edwards, Jim. Uber Has Changed My Life And As God Is My Witness I Will Never Take a Taxi Again. Business Insider, 22 de 
janeiro de 2014. (read.bi/1H57FWl) 
24 Stone. 
25 Bilton, Nick. Taxi Supply and Demand, Priced by the Mile. New York Times, 8 de janeiro de 2012. Do
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reputação de usar táticas competitivas implacáveis. Certa vez a Uber foi pega tentando atrapalhar o 
serviço de um concorrente de compartilhamento de carona, pedindo e cancelando carros em massa (a 
Uber depois se desculpou pela ação).26 A empresa também era conhecida por tentar convencer 
motoristas de outros serviços de compartilhamento de carona a mudar para a Uber, por meio de seus 
representantes de vendas, que solicitavam o serviço e ofereciam bônus monetário e outros incentivos 
aos motoristas da concorrência. 
O próprio Kalanick foi acusado de ser agressivo demais em suas palavras e abordagens. Ele 
reconheceu essa crítica na festa de cinco anos da empresa ao dizer: “Eu sei que posso agir como um 
defensor acirrado da Uber. Eu também sei que algumas pessoas me chamaram de outras coisas”.27 De 
fato, no fim de 2015, falava-se que a empresa estava agindo de forma agressiva demais – com 
incursões rápidas em novos mercados, desdém em relação às questões reguladoras e desconsideração 
frente às reclamações dos clientes sobre o preço dinâmico – e consequentemente, atraía mais brigas 
com autoridades reguladoras, administradores do setor e um público cauteloso com suas táticas 
agressivas. 
Em 2014, a Uber contratou David Plouffe para a função de comunicação e políticas públicas da 
empresa. Plouffe era o estrategista político poderoso, conhecido por ser o gênio da campanha 
presidencial de Obama em 2008. Quando perguntado se havia sido contratado para corrigir o 
problema de imagem da Uber, Plouffe respondeu: “Eu não acho que a empresa tem problema de 
imagem. Eu acho que quando você é um transformador, você terá muitas pessoas atirando flechas”.28 
Kalanick acrescentou: “O que talvez deveríamos ter percebido antes é que estamos fazendo uma 
campanha política e o candidato é a Uber. E essa corrida política está acontecendo em cada grande 
cidade do mundo. E como isso não se refere à democracia, mas sim a um produto, não é possível 
ganhar de 51 a 49. Você tem que ganhar de 98 a 2.29 
Olhando para o futuro 
Enquanto a Uber se preparava para fechar o ano de 2015, a empresa tinha uma série de razões 
para manter o otimismo em relação ao futuro. Uma delas é que tinha acabado de ganhar uma briga 
com as autoridades de transporte na cidade de Nova York: no verão, o Prefeito Bill de Blasio 
ameaçou limitar o número de veículos da Uber na cidade. Em resposta, a Uber gastou altas somas 
com anúncios acusando o prefeito de ser manipulado pelo setor de táxis e inseriu um recurso no 
aplicativo chamado “visão de Bill de Blasio”, que mostrava aos passageiros de Nova York os longos 
tempos de espera que teriam que suportar caso a lei criada por Bill de Blasio fosse aprovada. Várias 
celebridades mostraram seu apoio à Uber nas redes sociais (Ashton Kutcher, Kate Upton, Neil Patrick 
Harris e outros) e até o Governador Cuomo de Nova York entrou no esquema, chamando a Uber de 
“uma das maiores invenções desta nova economia”.30 O Prefeito Bill de Blasio finalmente desistiu, 
concordando em postergar a decisão, alegando precisar de estudos adicionais sobre o assunto. 
Outras evidências do destaque da Uber eram mais sutis, porém intrigantes. Alguns especialistas 
em imóveis, por exemplo, disseram que, como a Uber contribuía para um transporte mais confiável e 
 
26 Stone. 
27 Uber: Driving Hard. The Economist, 13 de junho de 2015. 
28 Swisher, Vanity Fair. 
29 Ibid. 
30 Flegenheimer, Matt. De Blasio Administration Dropping Plan for Uber Cap, For Now. New York Times, 23 de julho de 2015. Do
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Uber:transformando a maneira como as pessoas se movimentam 317-P01 
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barato em algumas cidades, certas áreas começavam a ressurgir nessas localidades densamente 
povoadas. Alguns estudos sobre a saúde pública relataram redução no número de motoristas 
alcoolizados por causa da Uber.31 E talvez o fato mais interessante, o preço do medalhão do táxi em 
Nova York havia caído vertiginosamente (em 40%) no último ano, uma indicação clara de que o 
mercado de licenças de táxi estava em baixa por causa da presença da Uber.32 
Ao mesmo tempo, a empresa continuava em batalha com as autoridades reguladoras e tribunais 
de vários países espalhados pelo mundo todo, incluindo Alemanha, Espanha, Colômbia, França, 
Austrália, Itália, Dinamarca, China e Inglaterra. Além disso, protestos contra a Uber, às vezes 
violentos, continuavam intensos em várias cidades, como Paris e Madrid. 
Isso não parecia desencorajar a empresa, pois esta continuava aplicando a sua filosofia de entrar e 
operar descaradamente nesses mercados sempre que possível, apesar das ambiguidades jurídicas. A 
Uber estava dedicando um esforço especial à conquista de dois dos maiores mercados do mundo, 
China e Índia, além de estar testando ativamente novos serviços, incluindo os seguintes: 
 A Uber tinha recentemente lançado um conceito chamado UberPOOL em cidades 
selecionadas. UberPOOL era um serviço compartilhado para passageiros que usavam o 
mesmo trajeto, cobrando um preço reduzido. Em São Francisco, o serviço UberPOOL 
representou até 50% de todas as viagens em determinados dias. Kalanick manifestou: 
“Queremos dizer que usar um carro Uber é mais barato do que ter um carro. Transporte tão 
confiável como a água da torneira”.33 Kalanick insinuou que a empresa pode um dia expandir 
o UberPOOL e incluir ônibus, ao que ele se refere como “a máquina de carona absoluta”.34 
 A Uber começou recentemente uma iniciativa com carro sem motorista; para isso, trouxe 
vários membros do departamento de robótica da Universidade Carnegie Mellon, oferecendo-
lhes salários em dobro e bônus de seis dígitos.35 
 Em algumas cidades, a Uber testou um serviço de entrega de refeições chamado UberEATS; 
em outras, implementou um serviço de entrega de refeições chamado UberFRESH. Em 
Manhattan, testou um serviço de courier com bicicleta chamado UberRUSH. 
Kalanick explicou a abordagem da empresa da seguinte forma: “Consideramos a Uber uma 
ligação entre estilo de vida e logística, onde estilo de vida é o que você quer e logística se refere a 
como chegar lá.” E acrescentou: “Se podemos conseguir um carro para você em cinco minutos, 
podemos conseguir qualquer coisa para você em cinco minutos”. 36 
 
 
 
31 Chafkin. 
32 New York City’s Yellow Cab Crisis. CNN, 21 de julho de 2015. (cnnmon.ie/1l6OIcg) 
33 Swisher, Vanity Fair. 
34 Chafkin. 
35 Ibid. 
36 Video and Transcript: Uber’s Travis Kalanick. Fortune, 23 de julho de 2013. (for.tn/1H593Iv) Do
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Anexo 1 Notificação para interromper as operações da Uber 
 
Fonte: website da Uber (newsroom.uber.com/2010/10/ubers-cease-desist/). 
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Anexo 2 Telas do aplicativo da Uber 
 
Fonte: Uber. 
 
Anexo 3 Telas que mostram a aplicação do preço dinâmico 
 
Fonte: Uber. 
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Anexo 4 Telas do aplicativo do motorista da Uber 
 
Fonte: Uber. 
 
 
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Uber: transformando a maneira como as pessoas se movimentam 317-P01 
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Anexo 5 Comparação dos diferentes serviços oferecidos pela Uber 
Serviço Descrição 
UberBlack e 
UberSUV 
Serviço de luxo da Uber. Veículos com registro e seguro comerciais para serviços de 
motorista, geralmente um SUV ou sedan preto de luxo. Os motoristas devem ser 
provedores de serviço profissionais, com licença comercial, seguro comercial e devem 
ser proprietários do veículo. 
uberX 
Serviço mais barato da Uber. Os motoristas não são profissionais e não é necessário ter 
licença comercial. Os motoristas devem ter pelo menos 21 anos de idade, a ficha limpa 
de antecedentes como motoristas e devem ter carro modelo 2000 (2005 em algumas 
cidades) ou mais novo, e passar por inspeção veicular independente. Os motoristas 
também devem ter um histórico sem registros negativos e serem aprovados na 
verificação de antecedentes. Típicos veículos: Honda Accord, Toyota Camry, Ford 
Escort. 
uberXL 
Serviço com preço um pouco maior que uberX. Os veículos são para pelo menos seis 
passageiros, são minivans e SUVs (Honda Pilot, Dodge Caravan, etc.). Os requisitos para 
o motorista são os menos que para uberX. 
UberSelect 
(também 
chamado 
UberPlus) 
Serviço de luxo intermediário da Uber, disponível apenas em algumas cidades. Preço 
menor que do UberBlack, mas maior que do uberX. Os motoristas não são profissionais, 
e não é necessário ter licença comercial, mas devem ter um sedan de luxo (Mercedes, 
BMW, Audi) com até quatro assentos. 
UberPOOL 
Disponível apenas em algumas cidades. Os passageiros compartilham a viagem com 
outros passageiros e dividem o custo. Por causa da natureza de compartilhamento de 
carona da viagem, o tempo de deslocamento pode ser um pouco maior. É uma opção 
ainda mais barata que o uberX. 
Fonte: Uber. 
 
Anexo 6 Estimativa em dólares das despesas do típico motorista do serviço uberX 
A cada 64.000 km 
 Cidade de Nova York 
Toyota Camry, em 2014 
São Francisco 
Toyota Prius, em 2014 
Km por galão 40 76 
Dólares/galão (3,8 litros) 3,72 4,18 
Desvalorização (dólares) 5.774 7.763 
Combustível (dólares) 5.952 3.483 
Manutenção (dólares) 679 919 
Seguro (dólares) 2.676 2.012 
 15.080 14.177 
Fonte: dados fornecidos pela Uber a Salmon, Felix. The Economics of Everyone’s Private Driver. Medium, June 1, 2014. 
(bit.ly/1MfTNsQ). 
Obs.: considerando que o motorista trabalha 40 horas por semana e que percorre 64.000 km por ano. Na maioria dos casos, 
o serviço de receita do governo dos Estados Unidos (IRS) permite que as pessoas façam a dedução das despesas 
relacionadas aos negócios. As deduções geralmente incluem: combustível, seguro, taxas, reparos, cargas de telefone 
celular, desvalorização, etc. Do
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Anexo 7 Motoristas ativos da Uber nos Estados Unidos por tipo de serviço (UberBlack versusuberX) 
 
Fonte: website da Uber (ubr.to/1GPVxZt). De um estudo realizado pela Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An 
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States. Publicado em 22 de janeiro de 2015. 
Obs.: a amostra consiste de todos os motoristas UberBlack e uberX dos Estados Unidos com pelo menos quatro viagens em 
qualquer mês. 
 
 
Anexo 8 Distribuição e ganhos por hora (em dólares) em média de motoristas uberX Drivers versus 
motoristas UberBlack, por horas trabalhadas (outubro de 2014) 
 1 a 15 horas/semana 16 a 34 35 a 49 Mais de 50 
 % de 
motoristas 
Dólares 
por hora 
% de 
motoristas 
Dólares 
por hora 
% de 
motoristas 
Dólares 
por hora 
% de 
motoristas 
Dólares 
por hora 
UberBlack 29% 20,87 32% 20,85 19% 21,67 20% 20,76 
uberX 55% 16,89 30% 18,08 10% 18,31 5% 17,13 
Fonte: website da Uber (ubr.to/1GPVxZt). De um estudo realizado pela Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An 
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States. Publicado em 22 de janeiro de 2015. 
Obs.: dados agregados por semana. Os números excluem incentivos oferecidos a novos motoristas em alguns mercados. 
Os ganhos são líquidos, descontada a comissão da Uber, mas sem ajustes referentes às despesas dos motoristas. 
 
uberX somente 
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Mês e ano 
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Uber: transformando a maneira como as pessoas se movimentam 317-P01 
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Anexo 9 Características dos motoristas Uber versus motoristas de táxi/motoristas particulares e 
todos os trabalhadores 
 Motoristas Uber 
Motoristas de táxi e 
motoristas particulares Todos os trabalhadores 
Idade 18-29 19,1% 8,5% 21,8% 
30-39 30,1% 19,9% 22,5% 
40-49 26,3% 27,2% 23,4% 
50-64 21,8% 36,6% 26,9% 
65+ 2,7% 7,7% 4,6% 
 
Mulheres 13,8% 8,0% 47,4% 
 
Menos que ensino médio 3,0% 16,3% 9,3% 
Ensino médio 9,2% 36,2% 21,3% 
Ensino superior não 
concluído 40,0% 28,8% 28,4% 
Ensino superior concluído 36,9% 14,9% 25,1% 
Pós-graduação 10,8% 3,9% 16,0% 
 
Experiência prévia como 
motorista 49% NA NA 
Fonte: website da Uber (ubr.to/1GPVxZt). De um estudo realizado pela Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An 
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States. Publicado em 22 de janeiro de 2015. 
Obs.: dados Uber de uma pesquisa realizada em dezembro de 2014 pelo Benenson Strategy Group (BSG) com os 
motoristas da Uber de 20 mercados, que representam 85% dos motoristas da Uber nos Estados Unidos. Todos os 
outros dados são da American Community Survey (ACS), baseada em dados de representação nacional. Os dados ACS 
são dos mesmos 20 mercados da Uber que do estudo BSG, referentes a 2012 e 2013. 
 
 
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Anexo 10 Comparação das horas trabalhadas pelos motoristas Uber versus motoristas de 
táxi/motoristas particulares 
 Motoristas Uber 
Motoristas de táxi e motoristas 
particulares 
1-15 horas/semana 51% 4% 
16-34 30% 15% 
35-49 12% 46% 
Mais de 50 horas/semana 7% 35% 
Fonte: website da Uber (ubr.to/1GPVxZt). De um estudo realizado pela Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An 
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States. Publicado em 22 de janeiro de 2015. Dados 
sobre motoristas de táxi/motoristas particulares da American Community Survey de 2012-2013. 
Obs.: os dados dos motoristas da Uber referem-se a cada semana em que trabalharam pelo menos uma hora em outubro 
de 2014. As horas dos dados ACS foram baseadas em “horas normais trabalhadas por semana nos últimos 12 
meses.” 
 
 
Anexo 11 Comparação dos ganhos (dólares) por hora em média dos motoristas Uber versus 
motoristas de táxi/motoristas particulares 
 
Motoristas Uber 
Motoristas de táxi e motoristas 
particulares OES 
Boston 20,29 12,92 
Chicago 16,20 11,87 
Washington DC 17,79 13,10 
Los Angeles 17,11 13,12 
Nova York 30,35 15,17 
São Francisco 25,77 13,72 
 
Média em todos os 20 
mercados da pesquisa BSG 19,19 12,90 
Fonte: website da Uber (ubr.to/1GPVxZt). De um estudo realizado pela Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An 
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States. Publicado em 22 de janeiro de 2015. Dados 
OES (Occupational Employment Statistics) do Bureau of Labor Statistics. 
Obs.: dados agregados por mês e médias de ganhos por hora relatados referentes aos motoristas da Uber que trabalharam 
pelo menos uma hora por semana durante o mês de outubro de 2014. Os ganhos por hora são líquidos, descontada a 
comissão da Uber, mas sem ajustes referentes às despesas dos motoristas. Os dados de motoristas de táxi e 
motoristas particulares OES são do mês de maio de 2013. As médias OES de todas as áreas da última linha são 
calculadas pelo número de motoristas de táxi e motoristas particulares nos 20 mercados da pesquisa BSG. Os 
números relatados referentes à Uber na última linha é a média ponderada dos ganhos médios por hora nos 20 
mercados analisados, onde os pesos são o número de motoristas de táxi e motoristas particulares nos 20 mercados. 
 
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Anexo 12 Requisitos para tornar-se motorista em vários setores 
 
 
Fonte: Uber (www.uber.com/driver-jobs). 
 
 
 Idade mínima: 21anos 
 Carro ano 2000 ou mais recente 
(2005 em algumas cidades) 
 Verificação de antecedentes 
TÁXI 
 Idade mínima: 21anos 
 Pagar taxa de inscrição 
 Verificação de antecedentes 
 Fornecer impressão digital 
ÔNIBUS 
 Idade mínima: 22anos 
 Verificação de antecedentes 
 Treinamento de 3 semanas 
CAMINHÃO PESADO 
 Idade mínima: 21anos 
 Licença comercial 
 Verificação de antecedentes 
 Ter frequentado escola particular para 
motorista de caminhão ou curso para 
motorista de caminhão de 3 a 6 meses 
CAMINHÃO DE ENTREGA 
 Passar em exame físico 
 Saber operar sistema de 
transmissão manual 
 Licença comercial 
COURIER, ENTREGADOR (15) 
 Conseguir levantar 34 kg 
 Diploma de ensino médio 
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