Planejamento, Controle e Confiabilidade na Manutenção Final

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Brasília-DF. 
Planejamento, Controle e Confiabilidade 
na manutenção
Elaboração
Gabriela Lima Menegaz
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção ................................................................................................................................. 4
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA .................................................................... 5
introdução.................................................................................................................................... 7
unidAdE i
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO .......................................................................... 11
CAPítulo 1
EsTRUTURA ORGANIZAcIONAL DA MANUTENÇÃO ................................................................... 11
unidAdE ii
PLANEJAMENTO E cONTROLE DA MANUTENÇÃO (PcM) ...................................................................... 26
CAPítulo 1
EsTRUTURA DO sIsTEMA DE cONTROLE DA MANUTENÇÃO ...................................................... 27
CAPítulo 2
sIsTEMAs INfORMATIZADOs PARA MANUTENÇÃO ................................................................... 35
unidAdE iii
cONfIABILIDADE, DIsPONIBILIDADE E MANUTENIBILIDADE ..................................................................... 47
CAPítulo 1
cONfIABILIDADE .................................................................................................................... 47
CAPítulo 2
DIsPONIBILIDADE .................................................................................................................... 52
CAPítulo 3
MANUTENIBILIDADE ................................................................................................................ 58
unidAdE iV
As fALHAs NOs EQUIPAMENTOs .......................................................................................................... 66
CAPítulo 1
cOMO OcORREM As fALHAs NOs EQUIPAMENTOs ............................................................... 66
CAPítulo 2
cOMO DEsENvOLvER UM sIsTEMA DE TRATAMENTO DAs fALHAs ........................................... 78
CAPítulo 3
fERRAMENTAs PARA O AUMENTO DA cONfIABILIDADE ........................................................... 94
rEfErênCiAS ................................................................................................................................ 115
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para 
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos 
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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introdução
Toda empresa quer que seus equipamentos, sistemas e intalações operem de forma 
confiável e eficaz, funcionando corretamente durante o período esperado, para que 
a produção e os resultados da planta sejam alcançados. Infelizmente, não existe um 
mundo ideal no cenário emprasarial, nenhum ativo físico funciona perfeitamente 
por um tempo indeterminado. Na maioria das organizações, as falhas e paradas são 
constantes, resultando na perda de qualidade e produtividade. Muitos problemas 
são relacionados à manutenção, fazendo com que a área e seus integrantes sejam, 
por muitas vezes, responsabilizados pelas dificuldades que acometem as plantas, 
instalações e corporações. É comum observar que, em várias empresas, é dada atenção 
para a manutenção quando a produção exige que os equipamentos parados, devido 
à alguma falha, retomem o seu funcionamento rapidamente. Com isso, o trabalho de 
manutenção é feito de forma reativa, sem planejamento e controle. 
Realizar o planejamento e o controle adequados da manutenção é um requisito 
fundamental para a sobrevivência a longo prazo de todas as empresas. Ignorar esse 
requisito é uma garantia de que a planta sofrerá consequências que causarão o aumento 
do custo operacional e a perda da capacidade de competir no mercado mundial de hoje. 
O papel da manutenção deve mudar para apoiar e auxiliar o crescimento da empresa 
diante da concorrência mundial. A manutenção não pode apenas limitar o seu papel 
de ação às atividades emergenciais, que são solucionadas com o uso de mão de obra e 
recursos não planejados. 
A partir do momento em que os sistemas, infraestrutura, processos e procedimentos 
corretos estiverem implantados e forem executados de forma consistente, mudanças 
podem ocorrer na cultura da empresa. As perdas podem ser minimizadas, a operação 
se tornará estável, a produção será maximizada e a elevada qualidade dos produto se 
tornará uma norma, atingindo um estado de excelência em manutenção. A excelência 
em manutenção é um subconjunto da excelência em confiabilidade e redefine os papéis 
e responsabilidades tradicionais, bem como os processos de manutenção necessários 
para assegurar a confiabilidade dos ativos. Assim, a função de manutenção se torna 
um parceiro igual dentro da corporação, sendo executada como um negócio com 
fins lucrativos e que deve atender às expectativas da organização. A obtenção dealta 
confiabilidade nas operações de manutenção minimiza o desperdício, maximiza a 
8
produção e minimiza o custo, além de provocar o maior envolvimento dos integrantes 
da equipe que resultam em um melhor rendimento.
O estudo e a busca por conhecimentos e ações inovadoras na área de manutenção 
devem ser contantes, já que essa é uma área complexa e importante para a empresa 
e por muitas vezes é negligenciada. A complexidade da área de manutenção pode ser 
ilustrada pela citação de Mobley; Higgins; Wikoff (2008):
A manutenção não é apenas manutenção preventiva, embora este 
aspecto seja um ingrediente importante. A manutenção não é 
lubrificação, embora a lubrificação seja uma das principais funções. 
Nem a manutenção é simplesmente uma corrida frenética para 
reparar uma parte quebrada da máquina quebrada ou um segmento 
de construção, embora esta seja frequentemente a atividade de 
manutenção dominante. Em uma perspectiva mais positiva, a 
manutenção é uma ciência, uma vez que sua execução depende, 
mais cedo ou mais tarde, de quase todas ou senão de todas as 
ciências. É uma arte, pois problemas aparentemente idênticos 
exigem e recebem abordagens e ações diferentes, e também porque 
alguns gerentes, supervisores e técnicos de manutenção apresentam 
maior aptidão para isso do que outros mostram ou podem alcançar. 
É sobretudo uma filosofia, porque é uma disciplina que pode ser aplicada 
de forma intensiva, modesta ou não, dependendo de uma ampla gama 
de variáveis que frequentemente transcendem soluções mais imediatas 
e óbvias. Além disso, a manutenção é uma filosofia, porque deve ser 
cuidadosamente adaptada à operação ou à organização, servindo como 
um traje fino que é ajustado ao seu usuário e, também, porque a forma 
como é vista pelos seus executores moldará sua eficácia.
A prática da manutenção de equipamentos e instalações industriais é realizada 
em empresas de diferentes portes e áreas de atuação há muitos anos. Apesar de 
existirem vários cursos e materiais abordando o assunto, é comum encontrar 
integrantes, técnicos, supervisores, gerentes e diretores, que não têm conhecimentos 
fundamentais das suas atividades profissionais e dos conceitos relacionados à ela. 
Entender e saber como executar o planejamento, o controle e as ferramentas de 
confiabilidade envolvidos na manutenção são essencias para o bom funcionamento 
e o aprimoramente dos profissionais da área e dos serviços executados. Esses temas 
serão abordados nesse material didático e os objetivos específicos relacionados 
estão apresentados a seguir.
9
objetivos
 » Promover embasamento teórico para o entendimento do planejamento e 
da estrutura da organização da manutenção.
 » Analisar as estruturas de controle da manutenção.
 » Analisar os sistemas informatizados que podem ser usados como 
ferramenta de auxilio no planejamento e controle da manutenção.
 » Compreender os conceitos de confiabilidade, disponibilidade e 
manutenibilidade.
 » Entender o conceito de falhas nos equipamentos, como as falhas ocorrem 
e quais os sistemas de tratamento de falhas. 
 » Compreender as ferramentas que podem ser usadas para o aumento da 
confiabilidade.
10
11
unidAdE i
PlAnEJAMEnto E 
orgAnizAção dA 
MAnutEnção
CAPítulo 1
Estrutura organizacional da 
manutenção
A atividade de manutenção é de extrema importância em empresas de diversos setores 
de atuação. A organização da manutenção em cada empresa pode variar devido a 
diferenças nas atividades exercidas e no porte de cada uma delas. Imagine quantas 
diferenças podem existir na manutenção de uma usina sucroalcooleira, em um hospital, 
uma pequena empresa ou nas aeronaves de um aeroporto. A manutenção deve ser 
cuidadosamente adaptada às situações técnicas, geográficas e de pessoal existentes. 
No entanto, existem regras organizacionais básicas e algumas regras gerais que abrangem 
condições específicas que regem a estruturação do departamento de engenharia de 
manutenção. 
divisão de responsabilidades
As relações de subordinação na área de manutenção variam de acordo com alguns fatores, 
como o tamanho da empresa, a política organizacional e o impacto das atividades de 
manutenção nos resultados. Nas empresas menores, as funções técnicas são agrupadas 
e incluem os setores de manutenção, engenharia, inspeção e serviçoes gerais. A função 
suprimentos pode ser incorporada na manutenção, porém, está geralmente ligada à 
área administrativa. (KARDEC; NASCIF, 2009) 
No decorrer das últimas décadas, foi possível observar a crescente consolidação 
da manutenção no nível gerencial e a redução da subordinação à diretoria e à 
superintendência das empresas. Esse fenômeno ocorreu devido a movimentos 
como a reengenharia, downsizing e a redução dos níveis hierárquicos. (KARDEC; 
NASCIF, 2009) 
12
UNIDADE I │ PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
Embora a prática da manutenção seja específica para cada instalação e indústria e 
apresente um conjunto específico de problemas e tradições, é possível agrupar atividades 
e responsabilidades em duas classificações gerais: 
 » funções primárias, que exigem o trabalho diário da área de manutenção, e 
 » funções secundárias, que são atribuídas à manutenção por razões 
de necessidade, know-how ou precedente. (MOBLEY; HIGGINS; 
WIKOFF, 2008)
funções primárias
Manutenção da planta de equipamentos existente
Essa atividade representa a razão física para a existência do profissional de manutenção. 
A responsabilidade nessa função é simplesmente fazer reparos necessários ao 
maquinário de produção de forma rápida e econômica, antecipando os reparos e 
empregando a manutenção preventiva, sempre que possível, para preveni-los. Para 
isso, uma equipe de engenheiros e técnicos qualificados para a execução do trabalho 
devem ser treinados, motivados e constantemente mantidos para assegurar que 
as habilidades adequadas estejam disponíveis, realizando uma manutenção eficaz. 
(MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Manutenção de construções e terrenos existentes
Entre as tarefas geralmente atribuídas ao grupo de engenharia de manutenção estão os 
reparos de edifícios, telhados, pintura, substituição de vidro, concertos elétricos, e das 
instalações externas pertencentes à empresa, como estradas, vias férreas, sistemas de 
esgotos internos e instalações de abastecimento de água. Podem ser incluídos aspectos 
adicionais da manutenção de edifícios e terrenos nessa área de responsabilidade. 
Os serviços de limpeza podem ser separados e gerenciados por outro departamento ou 
terceirizados para empresas especificas do setor. É importante isolar os registros de 
custos para limpeza geral da manutenção e reparo de rotina para que a administração 
tenha uma perspectiva real das despesas necessárias para manter a planta e seu 
equipamento. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
inspeção de equipamentos e lubrificação 
Tradicionalmente, as inspeções e lubrificação de equipamentos foram atribuídas à 
organização ou função da manutenção. As inspeções que exigem ferramentas especiais 
13
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO │ UNIDADE I
ou desmontagem parcial do equipamento necessitam de operadores treinados nessa 
tarefa crítica. Isso tmabém se aplica à lubrificação, que devido à sua proximidade com 
os sistemas de produção, necessita de operadores treinados para executar a lubrificação 
de rotina. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Serviços de geração e distribuição
Nas plantas em que é feita a geração própria de eletricidade e vapor para serem usados 
em seus processos, são assumidas as funções de uma pequena empresa de serviços 
públicos, o que pode justificar a existência de um departamento operacional próprio. 
Essa atividade enquadra-se no campo da engenharia de manutenção, mas pode ser 
administrada comouma área separada ou como parte de alguma outra função, 
dependendo das exigências da gerência. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Alterações e novas instalações
Três fatores, geralmente, determinam em que nível essa área envolve o departamento 
de manutenção: 
 » tamanho da planta, 
 » tamanho da empresa como um todo e 
 » a política da empresa.
Em uma pequena fábrica de uma empresa com uma única unidade, esse tipo de trabalho 
pode ser realizado por empresas externas. Em uma pequena fábrica que faz parte de 
uma empresa de grande porte com várias unidades, a maioria das novas instalações e 
grandes alterações podem ser realizadas pelo departamento de engenharia central da 
empresa. Em uma grande fábrica, uma organização separada deve lidar com a maior 
parte desse trabalho. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008).
funções secundárias
O departamento de manutenção muitas vezes assume atividades ímpares que nenhum 
outro departamento pode ou quer lidar. Diante disso, deve-se ter atenção para não 
diluir as responsabilidades primárias de manutenção com esses serviços secundários. 
Quaisquer que sejam as responsabilidades atribuídas ao departamento de manutenção, 
é importante que sejam claramente definidas e que os limites de autoridade e 
responsabilidade sejam estabelecidos e acordados por todos os interessados. (MOBLEY; 
HIGGINS; WIKOFF, 2008)
14
UNIDADE I │ PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
Algumas dessas funções secundárias que podem fazer parte das atividades da área de 
manutenção estão apresentadas a seguir.
Armazenamento
Na maioria das fábricas é essencial diferenciar o armazenamento dos itens de 
manutenção mecânica daqueles itens de uso geral. A administração do estoque das 
peças para manutenção está normalmente dentro da área de engenharia de manutenção 
devido à estreita relação dessa atividade com outras operações do setor. (MOBLEY; 
HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Segurança da fábrica
Nessa categoria estão, geralmente, inseridas as atividades e profissionais responsáveis 
por garantir a proteção e a segurança da fábrica e de seus funcionários, incluindo 
guardas, vigias e esquadrões de bombeiros. A incorporação dessas funções à engenharia 
de manutenção é uma prática comum. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
depósito dos rejeitos da fábrica
A área de manutenção pode ser responsável pelo manejo e depósito dos rejeitos da 
fábrica, além da manutenção da parte externa, como jardins. (MOBLEY; HIGGINS; 
WIKOFF, 2008)
formas de atuação da manutenção
A definição da forma de atuação da manutenção é a abordagem inicial no aspecto 
estrutural. A escolha deve ser feita em função do tamanho e dos produtos da planta, 
podendo ser centralizada, descentralizada ou mista. Caso a opção adotada seja a forma 
de atuação descentralizada, é necessário caracterizar se a divisão será por área, linha de 
produto, unidade de negócios, departamento ou uma combinação desses. (KARDEC; 
NASCIF, 2009) 
forma de atuação centralizada
A manutenção centralizada é composta por um único órgão de manutenção, com o mesmo 
nível dos órgãos operativos e que atende às necessidades de intervenção em qualquer 
setor demandado, como mostra o esquema da figura 1 (SOUZA, 2008). Exemplos de 
manutenção centralizada podem ser observados em pequenas e médias empresas, 
grandes edifícios e hospitais, onde é necessário centralizar devido a características 
geográficas. A manutenção também pode ser centralizada por características do 
layout da produção que concentra equipamentos em uma área relativamente pequena. 
15
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO │ UNIDADE I
Isso ocorre em grande parte das indústrias de processamento, como plantas 
petroquímicas, fábricas de cimento e refinarias. (KARDEC; NASCIF, 2009)
figura 1. Estrutura Organizacional da Manutenção centralizada.
Direção Industrial
Operação 1
Operação 5
Operação 2
Operação N
Engenharia/PCM
Operação N
Manutenção
Execução
fonte: adaptado de souza, 2008.
forma de atuação descentralizada
A forma de atuação descentralizada é encontrada, por exemplo, nas grandes 
indústrias siderúrgicas como consequência das características dos processos e das 
distâncias maiores que existem entre as diversas linhas de produção. A manutenção 
descentralizada, é caracterizada por uma equipe própria de manutenção para cada 
área de processo, sendo essa responsável pela execução, planejamento e controle. 
A estrutura organizacional dessa forma de atuação da manutenção está esquematizada 
na figura 2. (SOUZA, 2008)
figura 2. Estrutura Organizacional da Manutenção Descentralizada.
Direção Industrial
Operação 1
PCM e Execução da 
Manutenção
Operação 2 Operação N
PCM e Execução da 
Manutenção
PCM e Execução da 
Manutenção
fonte: adaptado de souza, 2008.
16
UNIDADE I │ PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
forma de atuação mista
A manutenção mista é uma combinação das formas de atuação centralizada e 
descentralizada que agrega as vantagens de ambas e tem sido aplicada em plantas 
industriais de grande porte (KARDEC; NASCIF, 2009). Essa estrutura oferece 
autonomia a cada área de processo para realizações cotidianas e, ao mesmo tempo, é 
gerida por um único órgão onde são disponibilizados os métodos e processos de controle 
padronizados, como é exemplificado na figura 3. (SOUZA, 2008)
figura 3. Estrutura Organizacional da Manutenção Mista.
Direção Industrial
Operação 1 Operação 2
Execução de 
Manutenção
Execução de 
Manutenção
Execução de 
Manutenção
Operação N Manutenção
Engenharia 
PCM
Oficina 
Central
fonte: adaptado de souza, 2008.
Evolução da forma de atuação da 
manutenção no Brasil 
Segundo Kardec e Nascif (2009), a tendência moderna de forma de atuação é baseada 
na formação de times multifuncionais alocados por unidades com o objetivo de realizar 
um pronto atendimento, sendo aplicada em plantas mais complexas. Essa forma de 
atuação é aplicada em empresas brasileiras de alta competitividade e tem apresentado 
excelentes resultados, com as seguintes vantagens (KARDEC; NASCIF, 2009):
 » entrosamento entre as diversas especialidades;
 » aumento da produtividade;
 » aumento da qualidade;
 » maior conhecimento da unidade;
17
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO │ UNIDADE I
 » atuação multifuncional;
 » maior integração entre as pessoas e a unidade.
A situação da estrutura organizacional da manutenção no Brasil pode ser ilustrada 
pelos dados obtidos no Documento Nacional “A situação da Manutenção no Brasil”, 
realizado em 2013 pela Associação Brasileira da Manutenção (ABRAMAN). As análises 
foram feitas a partir de dados e informações coletadas de 151 empresas de diversos 
setores, como petróleo, prestação de serviço, energia elétrica, automotivo, industrial e 
metalúrgico. 
A tabela 1 e a figura 4 apresentam a forma de atuação da manutenção adotada nas 
empresas analisadas: centralizada, descentralizada, mista e unidade de negócios. 
A comparação entre os dados coletados em 1995 e 2013 mostra que a manutenção 
centralizada se mantém como a mais usada entre as empresas, seguida pela manutenção 
descentralizada e mista, 47,30%, 29,05% e 23,65%, respectivamente. Ao longo dos 
anos, a manuntenção descentralizada teve seu uso reduzido, passando de 13,70% 
para 23,65%. Em contrapartida a manutenção mista ganhou espaço nas empresas, 
aumentando de 33,50% para 29,05%.
Tabela 1. formas de atuação da Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013.
Forma de Atuação da 
Manutenção
%
1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Centralizada 46,20 42,50 40,52 36,62 42,52 36,14 26,28 32,59 31,72 47,30
Descentralizada 13,70 15,83 21,55 21,13 21,26 27,20 33,97 26,67 27,59 23,65
Mista 33,50 41,67 37,93 42,25 36,22 35,96 39,75 40,74 40,69 29,05
Unidade de Negócio 6,60- - - - - - - - -
fonte: ABRAMAM, 2013.
figura 4. formas de atuação da Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013.
fonte: ABRAMAM, 2013.
18
UNIDADE I │ PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
Vantangens da Manutenção Centralizada (KARDEC; NASCIF, 2009):
 » O efetivo de manutenção tende a ser menor.
 » A eficiência global é maior do que a da manutenção descentralizada, 
pela maior flexibilidade na alocação da mão de obra em vários locais 
da planta, possibilitando o desenvolvendo de maiores habilidades.
 » A aquisição em menor número de instrumentos e equipamentos, 
quando comparada à manutenção descentralizada.
 » A aplicação de polivalência é favorecida.
 » A estrutura de supervisão é mais enxuta.
Desvantangens da Manutenção Centralizada (KARDEC; NASCIF, 2009):
 » A supervisão dos trabalhos apresenta maiores dificuldades devido à 
necessidade de deslocamento a várias frentes de serviço que podem 
ser distantes umas das outras.
 » Para o desenvolvimento de especialistas com conhecimentos 
específicos dos equipamentos é demandado um período de tempo 
maior do que na manutenção desecentralizada.
 » Maiores custos com transporte em plantas que ocupam grandes áreas.
 » Menor cooperação entre operação e manutenção. Na manutenção 
descentralizada a convivência diária com a mesma equipe favorece o 
espírito de cooperação e trabalho em grupo.
Estruturas da manutenção
A manutenção deve ser cuidadosamente adaptada às situações técnicas, geográficas 
e de pessoal existentes. No entanto, existem regras organizacionais básicas. Além 
disso, existem algumas regras gerais que abrangem condições específicas que regem a 
estruturação do departamento de engenharia de manutenção. É igualmente essencial 
que exista alguma relação reconhecida estabelecida formalmente para determinar linhas 
firmes de autoridade, responsabilidade e prestação de contas. Essa organização baseada 
em teorias universais, adaptada às situações locais e dotada de pessoas que interagem 
positivamente e com um forte espírito de cooperação, é aquela que, provavelmente, 
terá êxito. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
19
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO │ UNIDADE I
A escolha da forma de atuação organizacional da manutenção deve ter início nos 
seguintes conceitos básicos da Teoria da gestão (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008):
1. Estabelecer uma divisão de autoridade razoavelmente clara 
e com mínima sobreposição. A autoridade pode ser dividida 
funcionalmente, geograficamente ou com base na conveniência. Outra 
possibilidade é que a divisão de autoridade seja baseada na combinação 
dos fatores anteriores. Independente da divisão adotada, sempre deve 
haver uma definição clara da linha de separação para evitar a confusão e o 
conflito que pode resultar da sobreposição de autoridade, especialmente 
no caso de assistentes de pessoal.
2. Manter linhas verticais de autoridade e responsabilidade, que 
sejam o mais próximo possível. O acúmulo de camadas de supervisão 
intermediária ou a aplicação de vários auxiliares funcionais especializados, 
deve ser minimizada. Quando tais práticas são consideradas essenciais, é 
necessário que sejam estabelecidas divisões claras de deveres.
3. Manter um número adequado de integrantes que reportam a 
um indivíduo de liderança. Algumas organizações limitam o número 
de pessoas que se comunicam a um único supervisor, sendo de no máximo 
de três a seis. Naturalmente, existem diversos fatores que podem afetar 
essa limitação, já que esse número depende de quanto a supervisão de 
uma liderança é realmente necessária. Quando a supervisão requerida é 
razoavelmente pequena, o líder pode acompanhar as atividades de doze 
ou mais indivíduos.
Os conceitos básicos anteriores aplicam-se de forma generalizada em qualquer tipo de 
organização. Especificamente na manutenção, os fatores locais podem desempenhar 
um papel importante na organização e em como será o seu funcionamento. Alguns 
desses fatores locais são (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008):
1. Tipo de operação: a manutenção pode ser predominante em uma única 
área, como edifícios, máquinas-ferramentas, equipamentos de processo, 
tubulação ou elementos elétricos. Essa especificidade afetará o caráter da 
organização e a supervisão requerida.
2. Continuidade das operações: as jornadas de trabalho, por exemplo 
5 por 1 com um turno ou 7 por 1 com três turnos, presentes na empresa 
fazem uma diferença considerável na forma como o departamento de 
20
UNIDADE I │ PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
manutenção será estruturado e no número de integrantes que farão parte 
das equipes. 
3. Situação geográfica: a manutenção que opera em uma planta 
compacta vai ter variações em relação àquela que opera em uma unidade 
dispersa através de vários edifícios e sobre uma grande área. As plantas 
maiores frequentemente necessitam de camadas adicionais da supervisão 
intermediária em centros locais.
4. Tamanho da planta: assim como as considerações geográficas, 
comentadas acima, o tamanho real da planta ditará o número de 
funcionários na área de manutenção e a supervisão adequada para esse 
número. Uma quantidade maior de subdivisões em linha e de pessoal 
podem ser justificadas quando a sobrecarga de trabalho puder ser 
distribuída em mais departamentos.
5. Alcance das atividades do departamento de manutenção da 
planta: o alcance das atividades da manutenção tem relação direta com 
a política de gestão da empresa. A inclusão de um número considerável 
de funções secundárias à manutenção significa uma necessidade maior 
de supervisão e de chefias relacionadas à área.
6. Nível de treinamento e confiabilidade dos trabalhadores: essa 
característica altamente variável tem um forte impacto na organização da 
manutenção, pois dita o volume de trabalho que poderá ser realizado e o 
quanto será bem feito. Em indústrias onde predominam equipamentos de 
alta tecnologia, com alto desgaste e incidência de falhas, uma quantidade 
maior de mecânicos e supervisores será requerida. 
Os fatores comentados acima são de extrema relevância para a organização de um 
departamento de manutenção eficiente. Em muitos casos, é preciso que no início 
algumas áreas sejam comprometidas para que se alcance uma operação ordenada e 
se obtenha os resultados esperados. Isso ocorrerá até que seja mantida a flexibilidade 
suficiente para que no futuro possam ser feitas as modificações necessárias.
Os dados obtidos pela ABRAMAM em 2013 mostram que o cenário nas empresas 
brasileiras segue a tendência mundial, onde os níveis hierárquicos da manutenção 
são em sua maioria gerenciais, como pode ser observado na tabela 2 e na figura 5. 
O percentual de empresas em que a manutenção está no nível hierárquico gerencial 
teve um aumento de 27,83%, em 1999, para 54,36%, em 2013.
21
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO │ UNIDADE I
Tabela 2. Níveis Hierárquicos da Manutenção.
Níveis Hierárquicos 
da Manutenção
Percentual de Empresas (%)
1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Diretoria 44,34 37,50 39,13 33,80 30,71 28,21 25,00 20,77 24,83 29,53
Superintendência 41,74 42,50 30,43 26,76 29,13 20,51 21,25 26,92 11,03 14,77
Gerencial - - 27,83 37,32 37,01 50,43 52,50 52,31 62,07 54,36
Outros 13,92 20,00 2,61 2,12 3,15 0,85 1,25 0,00 2,07 1,34
fonte: ABRAMAM (2013).
figura 5. Níveis hierárquicos na Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013.
fonte: ABRAMAM, 2013.
A tendência atual é buscar estruturas organizacionais que permitam equipes 
mais enxutas. Para isso, algumas ações podem ser adotadas, como: 
 » Eliminar níveis de chefia e supervisão. 
 » Contratar integrantes que sejam polivalentes, ou seja, que tenham 
habilidades e conhecimentos diversificados para que possam ser 
aproveitados e desenvolvidosem várias áreas.
 » Fazer contratos de serviços por parceria. 
Exemplificando: em uma fábrica de cimento, a manutenção deve ser responsável por 
algumas atividades (KARDEC; NASCIF, 2009):
 » Manutenção mecânica (mecânica, caldeiraria, soldagem e lubrificação): 
equipamentos rotativos e estacionários, incluindo equipamentos de 
mineração e correias.
22
UNIDADE I │ PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
 » Manutenção de caminhões. 
 » Manutenção elétrica. 
 » Manutenção de instrumentação/automação.
 » Manutenção complementar: pinturas, limpeza, refratário, montagem de 
andaimes, isolamento.
 » Planejamento da manutenção: inclui o dia a dia e o planejamento de 
paradas.
Entretanto, também podem fazer parte da manutenção os seguintes serviços:
 » Inspeção de equipamentos.
 » Suprimentos: inclui administração do almoxarifado, previsão e compra 
de material.
 » Ferramentaria.
 » Segurança do trabalho.
 » Engenharia de manutenção: inclui pequenos projetos, condução de obras 
mais simples, estudos e análises. 
 » Contratação: elaboração de contratos, fiscalização e apropriação.
 » Manutenção de prédios e pátios.
Segundo Kardec e Nascif (2009), a estrutura organizacional da manutenção é 
comumente encontrada nas empresas das seguintes formas:
 » Em linha reta, convencional ou tradicional.
 » Em estrutura matricial.
 » Em estruturas mistas, a partir da formação de times.
Estrutura organizacional em linha (convencional)
A estrutura organizacional em linha preserva a identidade da manutenção, pois 
funciona como um agrupamento coeso, tendo a subordinação técnica e hierárquica 
ao mesmo gerente, como é mostrado na figura 6. Apresenta a vantagem de se ter 
um efetivo menor devido à possibilidade de um remanejamento fácil dos recursos. 
23
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO │ UNIDADE I
Outra vantagem é a garantia do domínio tecnológico e a incorporação de novas 
tecnologias. Como desvantagem pode-se observar situações em que a manutenção 
se torna um fim em si mesmo, sendo executada sem planejamento e objetivos claros. 
(KARDEC; NASCIF, 2009)
figura 6. Estrutura Organizacional da Manutenção em Linha (convencional ou tradicional).
Gerente Geral 
da Planta
Gerente 
Administrativo
Gerente de 
Manutenção
Gerente de 
Operação
Gerente de 
Engenharia
Mecânica Elétrica e Instrumentação Complementar Planejamento
Engenharia de 
manutenção
fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2009).
Estrutura organizacional matricial
A estrutura matricial é caracterizada por duas linhas de autoridade, vertical e 
horizontal, esquematizadas na figura 7. A linha de autoridade vertical tem caráter 
funcional e define, normalmente, o que e quando fazer as ações. Enquanto que a linha 
de autoridade horizontal é responsável pelas decisões técnicas, determinando como 
e com quem executar a intervenção. Assim, a equipe de manutenção da unidade está 
hierarquicamente ligada à Gerência de Operação e tecnicamente ligada à Gerência de 
Manutenção. (KARDEC; NASCIF, 2009) 
A estrutura matricial privilegia a formação de equipes preocupadas com o funcionamento 
da Unidade, o que gera um elevado grau de cooperação entre a operação e a manutenção, 
entretanto, essa estrutura pode apresentar algumas distorções, como (KARDEC; 
NASCIF, 2009):
 » Descentralização dos arquivos da manutenção.
 » Resistência dos integrantes da manutenção em adaptar-se à dupla gestão.
 » Maior inércia no auxílio mútuo entre os grupos de unidades distintas, 
provocando uma tendência de aumento do efetivo global da planta.
 » Falta de padronização dos procedimentos, ocasionando procedimentos 
diferentes para serviços iguais. 
24
UNIDADE I │ PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
figura 7. Estrutura Organizacional Matricial da Manutenção.
Gerente da 
Planta
Gerente de 
Engenharia 
Gerente de 
Manutenção
Gerente de 
Operação
PCM PCM PCM PCM
Engenharia de 
Manutenção
Mecânica
Elétrica
Instrumentação
Complementar
Análise de Falhas 
e Preditiva
Mecânica Mecânica Mecânica
Elétrica
Instrumentação
Elétrica
Instrumentação
Elétrica
Instrumentação
Complementar Complementar Complementar
Operação 
Unidade 1
Operação 
Unidade 2
Operação 
Utilidades
fonte: adaptado de Kardec e Nascif, 2009.
Estrutura organizacional mista – formação de times 
A estruturação dos times de manutenção pode variar de acordo com as características 
da indústria e o seu tamanho. Para as plantas de médio e grande porte, uma solução 
que tem gerado bons resultados é a congregação de um grupo responsável por uma área 
ou unidade, formado por supervisores das especialidades da manutenção, inspeção, 
segurança e operador da unidade, como é apresentado no esquema da figura 8. 
Esse grupo realizada as atividades de programação, análise, facilitação e supervisão 
dos serviços, além de garantir o registro e alimentação das informações no sistema 
informatizado. Seu vínculo técnico-funcional é com a manutenção, porém o seu local 
de trabalho é na área, dentro da unidade (KARDEC; NASCIF, 2009).
figura 8. Estrutura Organizacional de Times da Manutenção.
Manutenção
Oficial de 
Complementar
Inspetor
Planejador Técnico de 
Segurança
Mecânico
fonte: adaptado de Kardec e Nascif, 2009.
25
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO │ UNIDADE I
Equipes de trabalho autodirigidas: uma 
vantagem competitiva 
As equipes de trabalho autodirigidas representam uma nova abordagem 
em relação ao design organizacional convencional, indo além dos círculos de 
qualidade ou equipes de resolução de problemas. Essas equipes são grupos 
de trabalho naturais que trabalham juntos para desempenhar uma função 
ou produzir um produto ou serviço. As equipes não só fazem o trabalho, mas 
também assumem a responsabilidade pelo gerenciamento desse trabalho, uma 
função anteriormente desempenhada por supervisores e gerentes. (MOBLEY; 
HIGGINS; WIKOFF, 2008)
O conceito de equipes autodirigidas vem crescendo e os motivos variam de 
um esforço mal dirigido da corporação para reduzir o número de funcionários 
assalariados, para os esforços genuínos de organizações que querem capacitar 
a sua força de trabalho. O uso efetivo de equipes de trabalho autodirigidas gera:
 » melhor qualidade, produtividade e serviço;
 » maior flexibilidade;
 » redução dos custos operacionais;
 » resposta mais rápida às mudanças tecnológicas;
 » menos classificações de trabalho e mais simplificadas;
 » melhor resposta aos valores dos trabalhadores;
 » aumento do compromisso dos funcionários com a organização;
 » capacidade de atrair e reter as melhores pessoas.
O gerenciamento dessas equipes deve demonstrar paciência e tolerância, pois 
a transição levará tempo e ocorrerão atrasos e erros. O conceito de equipe de 
trabalho autodirigido não é para todos. Algumas corporações simplesmente não 
podem perder a mentalidade assalariada tradicional, que acaba por restringir 
a capacidade de competir no mercado mundial. Para essas corporações, a 
sobrevivência pode ser de curto prazo. Para outros que estão dispostos a abraçar 
novas ideias e novas formas de fazer negócios, o futuro é promissor. 
Tente fortalecer sua força de trabalho! Os resultados podem ser surpreendentes!
26
unidAdE ii
PlAnEJAMEnto 
E ControlE dA 
MAnutEnção 
(PCM)
A função manutenção representa papel de igual importância ao da função produção, 
contribuindo de forma decisiva para atingir os objetivos traçados para a empresa. Por 
isso, seu planejamento deve estar adequado aos propósitos da organização e gerar os 
lucros esperados para ela.
O gerenciamento eficaz da manutenção possibilita uma perfeita relação dos objetivos 
e metas da empresa. No entanto, para que os objetivos sejam atingidos é necessário oenvolvimento de toda a empresa, direcionando e definindo as ações da manutenção de 
acordo com a criticidade desejada ao processo. De acordo com Souza (2008):
Neste sentido, a função manutenção deve promover os cinco elementos 
básicos de competitividade propostos por Slack (1993), para poder 
contribuir de forma significativa para o desempenho da empresa. 
A gestão da função manutenção com base na qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade e custos é, sem dúvida, desempenho, à luz 
de ser relacionamento com a função produção.
O planejamento estratégico da manutenção é um conjunto de tarefas em equipe que 
tem como propósito assegurar o progresso do seu nível tecnológico e administrativo, a 
continuidade na sua gestão com eficiência de seus processos, a adequação contínua de 
sua estratégia, capacitação e estrutura, alinhando-se sempre com as metas e objetivos 
da produção (SOUZA, 2008).
Dessa forma, o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) é uma ferramenta de 
importância fundamental para as tomadas de decisões da empresa e pode ser definido 
como: 
Conjunto estratégico de ações para preparar, programar, controlar e 
verificar o resultado da execução das atividades da função manutenção 
contra valores pré-estabelecidos e adotar medidas de correções 
de desvios para a consecução das metas e objetivos da produção, 
consequentemente da missão da empresa. (SOUZA, 2008)
27
CAPítulo 1
Estrutura do sistema de controle da 
manutenção
Para que ocorra a harmonização e a sintonia entre os processos que tem interação 
na manutenção é essencial que exista um Sistema de Controle da Manutenção. 
Esse sistema de controle possibilitará identificar de maneira clara informações 
importantes, como (KARDEC; NASCIF, 2009):
 » quais serviços serão executados;
 » quando os serviços serão executados;
 » quais recursos serão requisitados para a execução dos serviços;
 » qual será o tempo gasto em cada um dos serviços executados;
 » quais os custos de cada serviço (o custo por unidade ou global);
 » quais os materiais necessários;
 » quais serão as máquinas, dispositivos e ferramentas usados.
Dessa forma, o sistema permite:
 » o nivelamento de mão de obra e recursos;
 » a programação de máquinas de elevação de carga ou operatrizes que 
porventura sejam necessárias;
 » o registro para alimentação do sistema e consolidação do histórico;
 » a priorização dos trabalhos adequadamente. 
Segundo Kardec e Nascif (2009), no Brasil, até 1970, os Sistemas de Controle e 
Planejamento da Manutenção eram todos manuais. O uso de computadores de 
grande porte, como os IBM, teve início a partir desse ano para aplicações corporativas 
em empresas de grande porte. Os softwares para o controle da manutenção eram 
desenvolvidos, até 1983, dentro das grandes empresas e processados em máquinas 
robustas. A oferta de softwares com essa finalidade cresceu a partir da evolução dos 
microcomputadores e da disponibilidade de novas linguagens, sendo desenvolvidos e 
comercializados por empresas nacionais e estrangeiras. 
28
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
Os softwares para o planejamento e controle da manutenção são compostos por 
módulos, que são baseados em certos processos básicos adotado nas empresas. A seguir, 
esses processos serão descritos de forma sucinta segundo a metodologia proposta por 
Kardec e Nascif (2009): 
1. Processamento das Solicitações de Serviço: é a entrada (input) 
do sistema em relação ao serviço de manutenção a ser executado, 
excluindo-se apenas os serviços emergenciais, que não devem ser 
programados. As solicitações de serviços podem ser advindas de setores 
diversos, como a produção, inspeção de equipamentos e da própria 
manutenção. Antes da inclusão da solicitação do serviço, deve haver 
uma sistemática de verificação da procedência, da prioridade e do tipo 
de serviço a ser executado, de maneira a melhorar sua programação. Os 
seguintes questionamentos exemplificam o processo: 
 › A solicitação é procedente? – Verificação pela manutenção.
 › Qual a sua prioridade? – Negociação com a produção ou outro 
solicitante. 
 › O serviço se enquadra na manutenção de rotina, é um serviço de parada 
ou um serviço especial?
 › O serviço é realmente uma atividade da manutenção?
 O planejamento deve atuar filtrando os serviços solicitados e programando 
apenas aqueles que se justificam. Toda solicitação que estiver de acordo é 
incluída no sistema e recebe número, prioridade, detalhamento, definição 
dos recursos necessários (máquinas, ferramentas e mão de obra) e 
registro do centro de custo correspondente. Além disso, recebe um código 
que relaciona a solicitação ao equipamento ou posto de serviço, com o 
objetivo de alimentar o histórico do equipamento e fornecer dados para a 
análise de falhas.
2. Planejamento dos Serviços: é uma etapa de grande importância 
independente da complexidade e do tamanho do serviço a ser executado. 
O planejamento pode ser realizado em um curto tempo, quando o padrão 
para a execução do serviço já está pré-definido, por ser um serviço 
rotineiro; ou pode demandar meses de trabalho, quando ocorre, por 
exemplo, uma parada da unidade. 
29
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) │ UNIDADE II
 › Detalhamento do serviço: nessa fase definem-se as principais tarefas 
que compõem o serviço, os recursos necessários, o tempo estimado 
para cada tarefa e dependência entre elas. A tabela 3 mostra, como 
exemplo, as tarefas a serem realizadas no serviço de revisão geral de uma 
bomba centrífuga de processo. Observa-se que existe a dependência 
entre as tarefas, pois as tarefas 2 e 3 podem ser executadas apenas 
após a tarefa 4. O serviço exemplificado é relativamente simples e à 
medida que a complexidade aumenta, tem-se a necessidade de definir 
um microdetalhamento do serviço.
Tabela 3. Detalhamento do serviço de revisão geral de uma bomba centrífuga.
Tarefa Descrição Dep. Recurso Qte. Horas
1 Desenergizar, drenar e liberar 
equipamento
Operador 1 1
2 Soltar flanges e retirar tubulações 
auxiliares e desacoplar
1 Mecânico 2 1
3 Retirar instrumentos 1 Instrumentista 1 0,5
4 Retirar bomba da base e levar para a 
oficina
2,3 Mecânico 2 0,5
5 Lavar o equipamento, desmontar e 
inspecionar peças
4 Mecânico 2 2
6 Pintar a base conforme a recomendação 
de inspeção
4 Pintor 1 3
7 Substituir peças, balancear e montar 5 Mecânico 2 4
8 Levar equipamento para a base e 
instalar
6 Mecânico 2 2
9 Montar instrumentos 7 Instrumentista 1 0,5
10 Testar e fazer relatório de manutenção 8 Mecânico 1 1
fonte: adaptado de Kardec e Nascif, 2009.
 › Microdetalhamento: nessa fase são detalhadas ferramentas, máquinas 
de elevação de carga e máquinas operatrizes necessárias para a 
execução do serviço. Um exemplo de microdetalhamento pode ser 
observado na seguinte situação: considerando que na oficina central 
da manutenção apenas uma mandrilhadora está disponível para os 
serviços do dia a dia e também para os serviços de parada da unidade, 
será preciso identificar os serviços que usarão esse equipamento, 
cadastrá-lo no sistema e definir as prioridades de execução para que o 
sistema faça a programação adequada e as manutenções ocorram de 
forma ordenada. 
30
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
 › Orçamentação dos serviços: de forma geral, os sistemas informatizados 
de controle da manutenção possuem um módulo de orçamentação e 
apropriação de custos. Nesse módulo o usuário fornece as tabelas com 
os valores de materiais, hora/máquina e recursos humanos e o sistema 
gera a orçamentação do serviço detalhado nas etapas anteriores. 
As informações dos custos são usadas pela contabilidade da empresa e 
ficam disponíveis para utilizaçõesfuturas, realimentando o modulo de 
planejamento de serviço.
 › Facilitação dos serviços: a facilitação do serviço é uma sistemática que 
tem como principal objetivo o aumento da produtividade nos serviços 
de manutenção. Dessa forma, consiste na análise prévia do serviço 
a ser executado, fornecendo informações básicas aos executantes, 
evitando a perda de tempo com o deslocamento do local de trabalho 
para buscar ferramentas esquecidas (Figura 9), analisar desenhos ou 
consultar catálogos. Os pontos principais que devem ser previamente 
analisados são:
 · Ferramentas necessárias. 
 Exemplo: Algumas ferramentas não fazem parte da caixa de 
ferramentas do executante para o uso diário, pois são especiais para 
algumas aplicações. Como no caso em que o mecânico necessita de 
uma chave 23/4’’ para soltar os parafusos de fixação dos pés de um 
motor elétrico. 
 · Facilidades existentes no local do serviço. 
 Exemplo: Para a alimentação de uma bomba para esgotamento 
de um tanque, será necessária a instalação de um painel elétrico 
de campo. Essa necessidade deve ser previamente constatada e 
analisada para que, ao iniciar o serviço, já se saiba de onde e como 
deve ser realizada a ligação e não sejam percebidos detalhes apenas 
no momento da execução. 
 · Aspectos ligados à segurança: devem ser feitas recomendações aos 
executantes relacionadas ao serviço e à segurança na execução.
 · Dados sobre o equipamento: informações sobre o produto, pressão, 
vazão, temperatura, entre outros.
31
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) │ UNIDADE II
figura 9. Importância da etapa de Planejamento de serviços – facilitação dos serviços.
fonte: <https://cdn.pixabay.com/photo/2015/08/18/14/09/astronaut-894185_960_720.jpg>.
3. Programação dos Serviços: nessa etapa são definidos os serviços 
a serem executados no próximo dia, em função das prioridades pré-
estabelecidas, datas de recebimento das solicitações dos serviços, recursos 
disponíveis, como mão de obra, material e máquinas, e liberação pela 
produção. Algumas regras consagradas no setor de manutenção regem 
a programação dos serviços, tanto a programação manual quanto aquela 
usando softwares, e são citadas abaixo:
 › Nível de prioridade: são definidas, usualmente, quatro tipos de 
prioridades para classificação dos serviços. Primeiramente, são 
programados os serviços de maior prioridade, em seguida os serviços 
de prioridade imediatamente inferior, até os recursos disponíveis 
naquele dia se esgotarem. 
 · Emergência: quando já se está diante de uma situação de fato.
 · Urgência: quando a situação indesejada está por acontecer.
 · Normal Operacional.
 · Normal Não Operacional. 
32
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
 › Data de recebimento da solicitação de serviço: para as solicitações com 
mesmo nível de prioridade, a programação deve priorizar a solicitação 
mais antiga.
 › Serviços com data marcada: os serviços com data marcada têm 
prioridade em relação às solicitações mais antigas. É um meio que se 
usa para que a execução de um serviço importante e pré-programado 
inicie em uma data determinada.
 › Bloqueios: o sistema permite fazer bloqueios que interrompem a 
programação do serviço, até que a causa do bloqueio seja solucionada. 
Exemplos de problemas que causam bloqueios na programação 
são: falta de material, ausência de informações importantes para a 
execução, falta de ferramentas, necessidade de serviços externos ou 
ausência de liberação. 
4. Gerenciamento da Execução dos Serviços: a etapa de gerenciamento 
da execução dos serviços consiste, do ponto de vista do planejamento, 
nas seguintes atividades:
 › Acompanhar as causas de bloqueio de serviços.
 › Controlar a carteira de serviços da manutenção, chamada de 
back-log. O controle engloba a carga de serviço geral e por especialidade, 
auxiliando no dimensionamento das equipes de manutenção.
 › Acompanhar a execução para que a programação seja cumprida, 
verificando se os serviços programados estão sendo executados e, se 
não estiverem, por qual razão isso ocorre. 
 › Acompanhar os desvios em relação ao tempo de execução previsto.
5. Registro dos Serviços e Recursos: o registro de serviços e recursos 
visa informar ao sistema quais recursos foram usados, quantos 
homens/hora foram gastos, os materiais aplicados, os gastos com serviços 
de terceiros e a conclusão ou não do serviço. 
6. Gerenciamento de Equipamentos: a etapa de gerenciamento dos 
equipamentos consiste no fornecimento de informações relevantes para 
o histórico do equipamento, como o tipo de equipamento, o serviço 
executados e dados para a análise de falhas. Os dados adquiridos e 
arquivados são usados em programações futuras.
33
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) │ UNIDADE II
7. Administração da Carteira de Serviços: a administração da carteira 
de serviços da manutenção tem como função fazer o acompanhamento e 
a análise para que seja possível ter as informações sobre:
 › Acompanhamento do orçamento (previsto x real), dividido por 
especialidade, área ou unidade operacional.
 › Cumprimento da programação pelas diversas áreas e especialidades.
 › Tempo médio para execução dos serviços.
 › Índices de atendimento, considerando o tempo transcorrido entre a 
solicitação e o início do serviço.
 › Back-log global, por área e especialidade.
 › Composição da carteira de serviços, informando o percentual por 
especialidades, prioridade, área ou unidade. 
 › Índices de ocupação da mão de obra disponível. 
 › Índices de bloqueios da programação, especificando seus motivos. 
8. Gerenciamento dos Padrões de Serviço: os serviços de manutenção 
apresentam características diversas, entretanto, a determinação de 
certos padrões de referência é possível. O gerenciamento dos padrões de 
serviços executados pela manutenção é importante para que as próximas 
programações possam ser baseadas nesse padrão já definido, que podem 
incluir detalhes e particularidades do equipamento. Além disso, o 
gerenciamento permite a interligação com os programas de manutenção 
preventiva e preditiva, que dependem de um detalhamento padrão 
para sua execução. Um exemplo pode ser observado na manutenção 
de trocadores de calor que apresenta procedimentos conhecidos que 
podem ser especificados no detalhamento do serviço, com os recursos 
necessários e o tempo previsto. 
9. Gerenciamento dos Recursos: o gerenciamento de recursos envolve 
a gestão da mão de obra e das máquinas cadastradas. O planejamento 
deve ter uma visão geral da distribuição da mão de obra por toda planta, 
com o número de integrantes definidos por cada área de atuação. 
Visando à otimização da sua aplicação, a mão de obra é o recurso que 
mais exige gerenciamento. A indisponibilidade de mão de obra deve 
ser informada, seja por férias, licença, afastamento médico ou outra 
34
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
causa, para que a programação feita seja confiável. Com o intuito de que 
a programação das máquinas cadastradas no sistema, como máquinas 
operatrizes, máquinas de elevação de carga, dentre outras também seja 
confiável. A disponibilidade desses recursos deve ser de conhecimento do 
planejamento. 
10. Administração de Estoques: a administração do estoque engloba 
as informações sobre o estoque, o acompanhamento de compras e o 
recebimento de materiais. Em muitas empresas, a informatização da 
área de suprimentos ocorreu anteriormente à informatização da área 
de manutenção, por isso existe uma tendência para que cada área 
utilize o seu software próprio e seja desenvolvida uma interface entre 
eles. Atualmente, os softwares disponíveis no mercado disponibilizam 
um módulo de Gestão de Estoques para facilitar a relação 
manutenção/suprimentos. 
Os processos que compõe o sistemade planejamento e controle da manutenção, 
descritos anteriormente, podem ser sintetizados e apesentados de um modo 
global em um Diagrama de Fluxo de Dados, mostrado na a seguir.
figura 10. Diagrama de fluxo de Dados do sistema de Planejamento e controle da Manutenção.
Processamento das 
Solicitações de Serviço 
(SS)
Planejamento dos 
Serviços 
Programação dos 
Serviços 
Coordenação da 
Execução dos Serviços 
Registro dos Serviços 
Executados e Recursos 
Aplicados 
Gerenciamento de Ativos 
Matriz de
Criticidade
Administração da 
Carteira de Serviços
Gerenciamento dos 
Padrões de Serviço 
Gerenciamento dos 
Recursos Disponíveis
 (Máquinas, Mão de obra, 
Ferramentas) 
Administração de 
Estoque (Materiais e 
Sobressalentes) 
C
M
M
S/
EA
M
fonte: adaptado de Kardec e Nascif, 2009.
35
CAPítulo 2
Sistemas informatizados para 
manutenção
Os primeiros sistemas informatizados para o planejamento e controle da manutenção 
foram desenvolvidos dentro das próprias empresas e eram exclusivos de grandes 
empresas, pois possuíam computadores eficientes e integrantes especializados em 
processamento de dados. No cenário atual, o desenvolvimento de softwares próprios 
não é mais viável, por ser um processo caro, demorado e que na maioria das vezes não 
alcançará o nível de funcionalidades existentes nos softwares comerciais. A variedade 
de sistemas informatizados disponíveis no mercado é grande e os mais usados são os 
softwares das classes conhecidas como CMMS (Computer Maintenance Management 
System) e EAM (Enterprise Asset Management). (KARDEC; NASCIF, 2009)
A maioria dos softwares disponíveis tem recursos que possibilitam a comunicação 
por meio de periféricos com ou sem fio (wireless), usando equipamentos portáteis. 
A comunicação sem fio tem a vantagem de proporcionar um aumento na produtividade 
devido à economia de tempo com entradas, transferências e consulta de dados, em 
diversas funções, como inspeção, coordenação e lubrificação. A figura 11 ilustra a 
configuração de rede e acesso sem fio. (KARDEC; NASCIF, 2009)
figura 11. configurações de rede e acesso wireless.
36
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
fonte: adaptado de Kardec e Nascif, 2009.
Na década de 1980, foram introduzidos os CMMS que davam destaque ao processamento 
das Ordens de Serviço. Com a evolução do sistema, os CMMS se tornaram mais 
sofisticados e agregaram funções de controle dos indicadores, o nivelamento de recursos 
e o compartilhamento de banco de dados (Oracle, SQL). Os softwares da classe EAM 
são mais recentes e foram criados com o objetivo de se integrar com outros sistemas 
da empresa, como o de suprimentos, financeiro e de recursos humanos. A maioria 
dos CMMS já passaram a ser EAM após as melhorias que foram realizadas. Além das 
classes apresentadas, existem os softwares ERP (Enterprise Resource Planning) que 
tem como característica principal a integração em um sistema unificado de todos os 
dados e processos de uma organização, sendo uma tendência mundial de utilização. 
A tabela 4 mostra alguns dos softwares disponíveis no mercado nacional e internacional. 
(KARDEC; NASCIF, 2009)
37
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) │ UNIDADE II
Tabela 4. Softwares disponíveis no mercado.
Origem ER
P
CM
M
S 
- 
EA
M
Nome Comercial Empresa
Brasil
Datasul ERP DataSul
eManut Man-It
Engeman Engecompany
LS Maestro Logical Soft
Mantec Semapi Sistemas
Mega Mega Sistemas
RM Corpore – Engeman* RM Sistemas
SIM Astrein Informática
SMI Spes Engenharia de Sistemas
Outros
Avantis PRO Invensys Avantis
Baan SSA Global
Coswin 7i Siveco Group
Facility Asset Management Software Sol. TMA Systems
Maintelligence V4.0 DMSI
MaintSmart Maintenance Software Inc.
Máximo MRO Software (IBM)
MicroMain XM MicroMain Corporation
MP2 Enterprise DataStream Systems Inc.
MS2000 MicroMain Corporation
PeopleSoft – Enterprise Maint. Management* Oracle
Proteus Eagle Technology Inc.
Protheus 8 MicroSiga
Sabre 32 Rushton International
SAP PM* SAP
Smart Maintenance Smartware Group
Ultimaint Peral Computer Systems Inc.
*Módulo de manutenção do ERP.
fonte: adaptado de Kardec e Nascif, 2009.
É importante que a empresa e seus integrantes compreendam que o sistema 
informatizado CMMS é uma ferramenta usada para auxiliar na melhoria da manutenção 
e atividades relacionadas à área. Os programas apenas gerenciam os dados que são 
inseridos ou aquelas informações que foram criadas a partir dos resultados dos dados 
inseridos anteriormente. Portanto, eles não têm como objetivo gerenciar a operação da 
manutenção, o que é função dos integrantes e da liderança dessa área. As funcionalidades 
do CMMS são normalmente agrupadas em subsistemas para atividades específicas, que 
podem incluir os seguintes recursos (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008):
38
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
 » Entrada e manutenção de equipamentos/ativos.
 » Contas de manutenção e material de entrada de equipamentos ativos.
 » Histórico de equipamentos/ativos e ordens de serviço.
 » Controle de inventário.
 » Criação, execução e conclusão da ordem de serviço.
 » Desenvolvimento, manutenção e agendamento do plano de manutenção 
preventiva (PM).
 » Planejamento da ordem de serviço e agendamento das ordens de serviço.
 » Recursos humanos.
 » Compras e recebimentos.
 » Correspondência de fatura e contas a pagar.
Observa-se que em muitas empresas existe a interpretação equivocada de que os 
integrantes da área de manutenção são os únicos usuários do CMMS. Enquanto, a 
organização da manutenção é o usuário primordial, outras organizações da planta 
podem ser beneficiadas com o acesso à informação disponível no sistema. Essas 
organizações incluem a engenharia, produção, controle de inventário, compras, 
contabilidade/financeiro e o gerenciamento executivo. (MOBLEY; HIGGINS; 
WIKOFF, 2008)
O software CMMS será capaz de realizar algumas funções, entretanto, várias 
atividades apenas serão feitas pela própria equipe. O CMMS é uma ferramenta para 
aprimorar a maneira como a manutenção e outras áreas organizacionais armazenam, 
manipulam e recuperam seus dados. Além disso, irá gerar ordens de serviço baseada 
em pontos de triagem definidos, agendará as ordens de serviço e reordenará peças 
de substituição de forma automática. Sendo assim, o CMMS pode ser programado 
para “lembrar” automaticamente e realizar atividades fundamentadas em padrões 
determinados previamente. Ao contrário do que algumas pessoas acreditam 
ou querem que os outros acreditem, o CMMS não substituirá as boas práticas 
de manutenção e gerenciamento, não substituindo, por exemplo, o gerente de 
manutenção, os coordenadores, os mecânicos ou demais integrantes das áreas. 
(MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
39
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) │ UNIDADE II
o que o CMMS pode fazer? 
(MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Manter, classificar, resumir e exibir dados: o CMMS é capaz de realizar essas 
ações para que os integrantes da equipe possam revisar e tomar decisões a 
partir dos dados. O programa consegue fazer essas funções de forma mais 
rápida, com maior precisão e em um volume maior do que os humanos podem 
fazer manualmente. As mudanças feitas em uma informação do sistema são 
alteradas automaticamente em todos os outros arquivos onde essa informação 
é encontrada.
Automatizar e controlar um programa confiável de Manutenção Preventiva: 
um programa de Manutenção Preventiva bem estruturado é o item principal 
para melhorar o desempenho de manutenção, a confiabilidade do equipamento 
e reduzir o custo de manutenção. Uma vez que os planos e os horários da 
Manutenção Preventiva são desenvolvidosno CMMS, o sistema agenda e cria 
automaticamente as ordens de serviço.
Automatizar e controlar um programa confiável de Reabastecimento de 
Inventário: o CMMS criará automaticamente requisições de compra para itens 
de inventário com base em pontos de pedidos definidos ou calculados, de forma 
consistente e precisa.
Fornecer um agendamento de trabalho preciso com base na disponibilidade 
de recursos: a programação manual dos trabalhos a serem realizados, 
especialmente quando há uma grande demanda de serviço, pode ser difícil 
e tornar-se tedioso. O CMMS pode agendar ordens de serviço baseadas em 
critérios como: a prioridade da ordem de serviço, o equipamento/criticidade de 
ativos, o tipo de ordem de serviço, a data de conclusão solicitada e a data de 
origem do pedido. Um bom programa de agendamento também agendará com 
base na disponibilidade de recursos.
o que o CMMS não pode fazer? 
Substituir o gerente de manutenção e os integrantes da área: o gerente 
de manutenção está, em grande parte do tempo, lidando com situações 
emergenciais e por vezes não realiza a sua real função, que é planejar e organizar 
o trabalho a ser executado pela equipe, distribuindo as tarefas de acordo com a 
disponibilidade e as habilidades específicas de cada integrante. O CMMS pode 
auxiliar em algumas dessas tarefas como, manter um backlog dos serviços a 
40
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
serem feitos criando um agendamento rápido e eficiente, além de mostrar a 
disponibilidade de recursos para os serviços. Assim, o gerente pode aplicar o 
seu tempo e energia em seu objetivo principal de trabalho, que é gerenciar as 
pessoas e a organização.
Substituir os responsáveis pelo planejamento: a implementação do CMMS 
em uma empresa pode gerar a necessidade de aumento de pessoas responsáveis 
pelo planejamento da manutenção, pois o planejamento torna-se mais fácil e 
eficiente com o uso do sistema e um volume maior de informações organizadas 
fica disponível para a equipe. Por exemplo, com a conta de materiais disponíveis, 
o responsável pelo planejamento é capaz de selecionar, diretamente do plano 
da ordem de serviço, as peças necessárias para o reparo.
Fazer as atribuições dos serviços: o CMMS não atribuirá serviços para indivíduos 
ou grupos específicos, embora alguns programas fornecem a ferramenta para 
nomear integrantes da equipe para uma ordem de serviço, a partir da sua 
disponibilidade. Em ambos os casos, o CMMS provém uma vasta quantidade 
de informações que possibilita que o gerente de manutenção ou o responsável 
pelos agendamentos tome as decisões para distribuição dos serviços.
Ordenar o caos em que a área se encontra: é preciso que haja cuidado na 
preparação para a seleção e implementação do CMMS na empresa. O primeiro 
passo na preparação desse processo é realizar uma avaliação das operações já 
existentes, não apenas na manutenção, mas em todas as áreas que podem ser 
afetadas pela implantação, como a produção, engenharia, controle de inventario, 
contabilidade, compras, recursos humanos e sistema de informações. O objetivo 
inicial é determinar qual é a situação atual em cada área e definir quais mudanças 
devem ser feitas para que alcancem os objetivos estipulados. Somente após essas 
análises e avaliações poderão ser desenvolvidas as especificações do CMMS. 
Manter os problemas já existentes após a implementação do CMMS resultará 
na combinação de antigos e novos problemas que precisarão ser solucionados.
Melhorar a confiabilidade do equipamento ou a qualidade do produto: o 
programa CMMS não provocará mudanças como o aumento da confiabilidade 
dos equipamentos, o aumento da qualidade da produção, a redução dos custos 
com a manutenção ou a diminuição das requisições de serviço. O software ajudará 
a alcançar esses objetivos, porém, é apenas uma ferramenta a ser utilizada. 
Juntamente com um programa de manutenção preditiva bem estruturado, o 
CMMS permitirá que a manutenção realize ações de economia de custos. Após 
a sua implementação, o investimento será pago em um prazo de 18 a 24 meses. 
41
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) │ UNIDADE II
Deve ser feito o treinamento adequado dos seus usuários e as informações 
devem ser inseridas da forma correta, caso contrário, o uso do CMMS poderá ter 
o efeito inverso e causar o aumento dos custos da manutenção e inventário da 
empresa.
Por que o CMMS falha? 
 » Implementação parcial.
 » Falta de recursos.
 » Fragmentação de aplicação.
 » Sobrecarga de pessoal ou pessoal insuficiente.
 » Expectativas inapropriadas.
 » Confrontação ao invés de colaboração.
 » Problemas de comunicação.
 » Falta de experiência.
 » Confiança nos consultores.
 » Modificações no CMMS.
 » Restrições na cultura de trabalho.
Seleção do software
O sistema informatizado para o gerenciamento da manutenção é uma ferramenta 
essencial para a otimização dos recursos. Por isso, a escolha do software a ser 
adquirido e o domínio sobre a sua operação é fundamental para o bom desempenho do 
PCM e da Manutenção. Dentre os critérios de seleção para aquisição de um software 
CMMC/EAM deve-se considerar prioritariamente (KARDEC; NASCIF, 2009):
 » Existência dos programas-fonte e o suporte técnico oferecido pelo 
fornecedor.
 » Sistemas multiusuário e multiempresa.
 » Facilidade na alteração do layout e do tamanho do campo, pelo usuário. 
42
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
 » Interface com outros sistemas existentes ou com banco de dados.
 » Programação automática a partir de agendamento.
 » Nivelamento de recursos (importante para a otimização da programação 
e uso dos recursos disponíveis).
 » Acesso e controle de materiais e sobressalentes. 
 » Interface com outros aplicativos, como Word, Excel e MS Project.
 » Possibilidade de adicionar texto ilimitada (importante para instruções 
em ordens de serviço, por exemplo).
 » Possibilidade de inserir gráficos, fotos e figuras em documentos do 
sistema, como ordens de serviço, histórico de equipamentos e relatórios 
de falhas.
O documento nacional elaborado pela ABRAMAN, em 2009, mostra os resultados 
obtidos em relação ao uso de programas informatizados na manutenção. Analisando os 
dados, observa-se que de 1995 a 2009 houve uma redução no número de empresas que 
utilizam softwares próprios, reduzindo de 46,89% para 11,36%. 
Dentre as empresas entrevistadas, ocorreu um aumento do número de empresas 
que empregam em seu planejamento e controle da manutenção programas externos, 
crescendo de 16,95% para 35,80% ao longo dos anos analisados. Apesar de grande 
parte das empresas usarem os programas externos, ainda existia, em 2009, uma parcela 
considerável de empresas nacionais, aproximadamente 20%, que usavam apenas 
planilhas eletrônicas. Essa informação mostra que a oportunidade de investimentos e 
inovações do setor de manutenção em sistemas informatizados é grande e pode trazer 
importantes melhorias nos resultados das áreas e das empresas como um todo. 
Tabela 5. Tipos de programas (softwares) utilizados na Manutenção no Brasil.
Tipos de programas utilizados na Manutenção (% de respostas)
Ano Próprio
Externos 
Adaptados
Pacotes 
Externos
Próprio e 
Externos
Apenas Planilhas 
Eletrônicas
Não Utiliza 
Softwares
2009 11,36 18,18 35,80 14,20 18,75 1,70
2007 12,63 16,32 35,79 20,53 13,16 1,58
2005 17,60 19,20 24,80 20,80 13,60 4,00
2003 20,14 11,51 34,53 18,71 11,51 3,60
2001 18,59 17,31 19,87 33,33 5,77 5,13
1999 23,85 13,85 26,15 24,62 8,45 3,08
1997 25,19 20,74 11,85 28,15 8,15 5,92
1995 46,89 12,43 16,95 23,73 - -
fonte: ABRAMAN, 2009.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) │ UNIDADE II
O controle manuale o controle informatizado apresentam vantagens e 
desvantagens. Algumas delas estão apresentadas na tabela 6.
Tabela 6. comparação entre sistemas de controle manual e informatizado.
CONTROLE MANUAL CONTROLE INFORMATIZADO
VANTAGENS
 » Facilidade e agilidade na implantação e 
execução.
 » Baixo custo.
 » Possibilita uma visão global da manutenção.
 » Aceita menor envolvimento dos integrantes 
para a implantação.
 » Processamento de grandes volumes de informações.
 » Fácil apresentação de relatórios.
 » Mais confiável.
 » Rapidez na pesquisa de dados históricos de 
equipamentos.
 » Levantamentos atualizados da programação, execução 
e custos.
DESVANTAGENS
 » Dispersão dos dados.
 » Necessidade de um grande número de 
integrantes para fornecer os dados.
 » A implantação demanda custos e prazos maiores.
 » Necessidade de treinamentos específicos para os 
responsáveis pelos dados.
 » Perda da noção de conjunto do plano de manutenção.
 » Rejeição eventual por parte dos integrantes da empresa, 
por não se adaptarem com os processos de lançamentos 
de dados.
fonte: Reis; Denardin; Milan, 2010.
Sistema para planejamento de paradas
A parada de manutenção é um tipo de manutenção cíclica feita nas instalações industriais 
com o intuito de restaurar ou melhorar as condições dos equipamentos e instalações da 
empresa. Essa atividade é organizada a partir de informações da operação, manutenção 
e inspeção de equipamentos e pode-se considerar como a atividade preventiva mais 
importante no ciclo de operação da planta ou instalação. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Muitas empresas, principalmente aquelas com grandes instalações, adotam um grupo 
multidisciplinar para realizar a parada. A coordenação do “grupo de parada” é exercida 
por um gerente da área de produção ou manutenção ou pelo superintendente responsável 
pelas duas áreas. O grupo deve ser formado por no mínimo um integrante de cada uma 
das áreas envolvidas no processo, que são as seguintes (KARDEC; NASCIF, 2009):
 » Manutenção: Planejamento/Programação.
 » Suprimentos: Materiais/Sobressalentes.
 » Inspeção de equipamentos (área de ensaios não destrutivos e materiais).
 » Operação ou Produção.
44
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
O planejamento de uma parada de manutenção envolve várias atividades, entre as mais 
significativas estão (KARDEC; NASCIF, 2009):
 » Definir o cronograma geral de paradas de unidades da planta.
 » Definir o cronograma específico de parada de uma determinada unidade 
operacional.
 » Formar o grupo de paradas, que terá as seguintes atribuições:
 › Relacionar, analisar e definir os serviços da parada.
 › Discutir as interfaces existentes em nível local, na empresa e com 
terceiros.
 › Definir a filosofia da parada, como tempo mínimo e custo mínimo.
 › Definir estratégias globais que incluem compras, contratação e regime 
de trabalho.
 » Delinear os serviços de parada.
 » Fazer a programação.
 » Emitir as ordens de serviço.
 » Determinar o caminho crítico.
 » Nivelar os recursos.
 » Projetar as facilidades de manutenção, os dispositivos para melhoria da 
manutenibilidade e as melhorias da segurança geral da parada.
 » Contratar mão de obra externa.
 » Comprar material.
 » Realizar os preparativos preliminares: preparação da área, montagem 
de dispositivos, preparação de possíveis rotas de fuga quando 
necessárias, construção de acessos alternativos, montagem de 
andaimes, montagem de painéis elétricos para ligação de maquinas, 
montagem de containers etc.
 » Acompanhar os serviços.
 » Atualizar no sistema as tarefas programadas e incluir novos serviços.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) │ UNIDADE II
 » Apropriar os dados e lançar no programa.
 » Catalogar as recomendações de inspeção.
 » Fazer o registro fotográfico e documental das condições dos equipamentos, 
a partir da elaboração de relatórios técnicos.
 » Acompanhar os testes finais.
 » Acompanhar a partida da unidade.
 » Avaliar a parada e emitir os relatórios técnicos e gerenciais.
O planejamento e a programação das paradas de manutenção envolvem um grande 
número de tarefas e recursos de diferentes naturezas e, por isso, o uso de algumas 
ferramentas torna-se fundamental. As ferramentas usadas são o Pert-COM e o 
Nivelamento de Recursos (KARDEC; NASCIF, 2009). 
O PERT (Program Evaluation and Review Technique), também conhecido como 
Técnica de Avaliação e Revisão, foi usado pela primeira vez em 1958 pela Marinha 
Americana no programa Polaris. O PERT pode ser entendido com um prognóstico do 
método de planejamento e controle que apresenta, de forma gráfica, o caminho mais 
adequado para se atingir um objetivo pré-determinado, em função do tempo. Segundo 
a metodologia adotada, todos os empreendimentos devem ter uma sequência ótima de 
atividades, permitindo o entrosamento entre o controle e a execução. Um diagrama de 
flechas é usado para mostrar a sequência de atividades e a interdependência entre elas. 
(KARDEC; NASCIF, 2009) 
O método CPM (Critical Path Method) ou Método do Caminho Crítico foi desenvolvido, 
paralelamente ao PERT, pela Dupont, para o controle das suas atividades de manutenção. 
As duas metodologias possuem motivações filosóficas distintas, mas chegam ao mesmo 
resultado. No PERT a pergunta seria “Em quanto tempo a tarefa “X” estará finalizada?”, 
enquanto que no CPM, o objetivo é realizar o serviço dentro do prazo estabelecido, tendo 
em vista que o período de um serviço é definido por um acerto entre a manutenção e 
a produção, e esse período será sempre o menor possível. (KARDEC; NASCIF, 2009) 
Os diagramas podem ser representados seguindo dois sistemas: o americano e o francês. 
As tarefas e os eventos são representados por flechas e círculos, respectivamente, de 
acordo com o sistema americano. No sistema francês, as tarefas são representadas 
por uma figura geométrica, usualmente um quadrado, e a sequência entre elas é 
representada com o uso de flechas. Os sistemas estão ilustrados na figura 12. (KARDEC; 
NASCIF, 2009)
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UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
figura 12. Diagramas de representação da sequência de atividades, segundo o sistema americano e o sistema 
francês.
1 2
A
A
B
B
tA
tA tB
tB
1,2 = Eventos
A, B = Atividades ou Tarefas
tA, tB = Tempo de duração das tarefas
fonte: adaptado de Kardec e Nascif, 2009.
O método de Nivelamento de Recursos é caracterizado como a busca pela utilização 
de recursos da forma mais constante possível, durante a execução dos serviços de 
parada. O nivelamento é realizado com base no Método do Caminho Crítico. Caso o 
planejamento da manutenção faça a previsão dos recursos para atender o período de 
pico dos serviços, existirá mão de obra ociosa em grande parte do tempo de duração 
da parada. Por outro lado, se a previsão dos recursos for baseada na situação de menor 
demanda de mão de obra, haverá a necessidade de contratação ou empréstimos 
de mão de obra para a conclusão do serviço de parada da manutenção. (KARDEC; 
NASCIF, 2009)
A elaboração do planejamento, o nivelamento de recursos e o acompanhamento do 
serviço da parada da manutenção podem ser feitos com o auxílio de softwares que 
utilizam a metodologia PMI (Project Management Institute). Alguns dos softwares 
comumente usados são (KARDEC; NASCIF, 2009):
 » MS – Project;
 » Primavera Project Planner;
 » WBS Chart Pro;
 » PERT Chart Pro;
 » MS – Visio.
47
unidAdE iii
ConfiABilidAdE, 
diSPoniBilidAdE E 
MAnutEniBilidAdE
Os conceitos de Confiabilidade, Disponibilidade e Manutenibilidade são presença 
constante no dia a dia da manutenção e daqueles que trabalham com ela. A missão 
da manutenção pode ser entendida como: “Garantir a disponibilidade da função