GABARITO Atividade Avaliativa Objetiva I

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Atividade Avaliativa Objetiva I
1
1. Para realizarmos um diagnóstico organizacional precisamos desenvolver uma análise interna identificando os pontos fracos e fortes, aliado a uma análise externa, verificando as oportunidades e ameaças do ambiente.
 
Considerando o ambiente externo podemos afirmar que:
 
I)Clientes, fornecedores, acionistas e concorrentes precisam ser considerados no ambiente organizacional;
II)O ambiente geral contempla os aspectos demográficos, econômicos, sociopolíticos e tecnológicos;
III)Os modelos das forças competitivas não são uma forma de análise utilizados para análise do ambiente geral.
É correto o que se afirma em:
Peso: 1.0
	
	I e II, apenas
	
	
	
	II e III, apenas
	
	
	
	I, apenas
	
	
	
	II, apenas
	
	
	
	III, Apenas
	
	
	Pontuação : 1
2
2. A análise situacional no qual abrange pontos fracos, fortes, oportunidades e ameaças é também conhecida como:
Peso: 1.0
	
	Análise SWOT
	
	
	
	MVP
	
	
	
	5W2H
	
	
	
	Scamper
	
	
	
	Innovation Storming
	
	
	Pontuação : 1
3
3. A elaboração de estratégia organizacional é baseada na dimensão competitiva que escolhemos atuar e nas diretrizes e decisões a serem tomadas.
 
Porque
 
As dimensões competitivas contemplam aspectos como custo, qualidade, flexibilidade e entrega. 
 
* Analisando as afirmações acima, conclui-se que:
Peso: 1.0
	
	As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
	
	
	
	As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
	
	
	
	A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
	
	
	
	A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
	
	
	
	As duas afirmações são falsas.
	
	
	Pontuação : 1
4
4. Referência em atendimento ao cliente, o Nubank é uma das empresas mais cobiçadas atualmente. Atua com serviços financeiros, onde as transações bancárias e a operação do seu cartão de crédito são todas realizadas online. Criada em 2013 por David Vélez (CEO), Edward Wible (co-fundador) e Cristina Junqueira (co-fundadora), o Nubank se destaca pelo tratamento ao cliente “humanizado”. Cada reclamação é analisada e tratada cuidadosamente. Quando o problema apontado é resolvido, a equipe de atendimento (composta por 170 funcionários) envia cartas escritas à mão, poemas, fotos, dicas de viagem, e produtos variados relacionados ao questionamento do cliente. (Fonte: https://satisfacaodeclientes.com/empresas-que-se-destacam-em-experiencia-do-cliente/ Acesso em 18, Abr., 2018).
Qual alternativa apresenta o conceito que o caso apresenta?
Peso: 1.0
	
	Qualidade Percebida;
	
	
	
	Conformidade;
	
	
	
	Atendimento (serviço ao cliente);
	
	
	
	Vida útil de um produto;
	
	
	
	Desempenho.
	
	
	Pontuação : 1
5
5.     Planejamento estratégico, Organização estratégica, Direção estratégica, Controle estratégico e Desenvolvimento estratégico são cinco grandes partes interdependentes e interagentes.
 
Porque
 
Essas cinco partes da administração estratégica devem estar contidas, para seu desenvolvimento e implementação, no modelo de gestão sistêmica definido pela empresa.
 
* Analisando as afirmações acima, conclui-se que:
Peso: 1.0
	
	As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
	
	
	
	As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
	
	
	
	A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
	
	
	
	A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
	
	
	
	As duas afirmações são falsas.
	
	
	Pontuação : 0
6
6. De cultura centralizadora para uma visão sistêmica de gestão por processos. Essa foi a transformação necessária para que a Natura continuasse crescendo financeira e regionalmente. Com uma estrutura muito concentrada em São Paulo, a Natura precisou se reestruturar para expandir os negócios para outras regiões do Brasil e até outros países. “Até 2006, a empresa era muito centralizada, tinha as mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais para o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o crescimento da Natura”, afirmou, nesta quinta-feira (18/11), o diretor de sistemas de gestão da Natura, Daniel Levy, em conferência na sede da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em São Paulo. Foi em 2007 que a empresa percebeu a importância de mudar sua gestão e cultura. No ano seguinte, implantou as unidades regionais do Norte e Nordeste, para começar a atender às suas demandas específicas. Na “gestão por processo”, a Natura passou a trabalhar também com unidades de negócios, distribuindo poder e autoridade para as pontas da cadeia de produção. Depois da mudança, o planejamento estratégico da Natura é desdobrado por processos – cujo resultado tem sempre um acompanhamento – e não mais por diretoria ou área específica. Apesar dessa distribuição de responsabilidades, Levy afirma que dificilmente uma empresa consegue eliminar completamente a hierarquia. Para ele, é preciso equilibrar responsabilidade e autoridade, centralização e integração. “A contratação, demissão, gestão de carreira, por exemplo, ainda são feitas na área de recursos humanos”, diz. Por meio da gestão de processos, a empresa teve lucro líquido de 524,7 milhões de reais no acumulado após IR nos nove primeiros meses de 2010, apresentando crescimento de 5,6% sobre o mesmo período de 2009. Além da área financeira, Levy afirma que o número de consultoras disponíveis aumentou 49% de 2009 para 2010 e as reclamações feitas por consultoras, como entregas erradas, diminuíram 46,2% no período. Com uma organização mais complexa, a Natura usou a gestão por processo para tornar a administração mais leve, criando uma estrutura que envolve todos os integrantes da companhia. No primeiro nível estão os patrocinadores, que são presidência, vice-presidência e conselho. Sem o apoio deles, a mudança da cultura da empresa não ocorre. Além do “patrocínio” da diretoria, a Natura também separou um “comitê de processos”, responsável por discutir as evoluções do novo modelo e como podem guiar essa implantação da melhor forma possível. Disponível em https://exame.abril.com.br/negocios/como-a-gestao-por-processos-ajudou-a-natura-a-faturar-mais/ Acesso em 18, abr.,2018).
Este caso é um exemplo de:
Peso: 1.0
	
	Gestão por processo;
	
	
	
	Planejamento estratégico;
	
	
	
	Organização MASP;
	
	
	
	Direção compartilhada;
	
	
	
	Controle estratégico.
	
	
	Pontuação : 1
7
7. Peter é o responsável pelo setor de manutenção do hotel YY. Ele percebeu falhas no fluxo das informações em seu setor e resolveu verificar de que forma o setor de vendas do hotel trabalhava este assunto, pois era um setor que não tinha estes problemas.
Essa prática executada por Peter se refere a qual conceito?
Peso: 1.0
	
	Benchmarking externo competitivo;
	
	
	
	Planejamento estratégico;
	
	
	
	Organização MASP;
	
	
	
	Gestão por processo;
	
	
	
	Benchmarking interno.
	
	
	Pontuação : 1
8
8. Em relação sobre a teoria dos jogos podemos afirmar que:
I)O dilema dos prisioneiros é um exemplo de Jogos cooperativos x jogos não cooperativos;
II)A teoria dos jogos trata com situações de tomada de decisão em que dois ou mais oponentes possuem objetivos convergentes; 
III) Informação perfeita são disputas onde ocorre a total informação sobre as regras e todas as jogadas de todos os jogadores.
É correto o que se afirma em:
Peso: 1.0
	
	I e II, apenas
	
	
	
	I e III, apenas
	
	
	
	I, II e III apenas
	
	
	
	II, apenas
	
	
	
	III, Apenas
	
	
	Pontuação : 0
9
9.     As _____________ oferecem alternativas aos esquemas conceituais visando uma compreensão de ações, nos âmbitos_______________ e _________________.Identifique a alternativa que apresenta os termos que melhor completam a frase acima:
Peso: 1.0
	
	Análises SWOT, demográficos, sociais;
	
	
	
	Metodologias sistêmicas, sociais, comportamentais;
	
	
	
	Tecnologias ativas, comportamentais, econômicos;
	
	
	
	Metodologias sistêmicas, demográficos, econômicos
	
	
	
	Análises SWOT, sociais, comportamentais.
	
	
	Pontuação : 0
10
10.       A empresa Belgo Bekaert Arames possui a seguinte Visão, Missão e Diretrizes.
VISÃO
Ser a melhor empresa em soluções de arames do mundo.
 
MISSÃO
Atender as necessidades dos nossos clientes, fornecendo arames de aço, steel cord, cabos e outros derivados, buscando soluções inovadoras.
 
 
Diretrizes para Excelência
 
LIDERANÇA - pensar na frente e transformar o futuro com medidas que contribuam para a melhoria contínua, valorizando o trabalho em equipe e obediência às leis e outros requisitos acordados.
 
QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE - controlar e monitorar os processos para proporcionar aos clientes sempre o melhor. Preservar o meio ambiente para as futuras gerações por meio de práticas sustentáveis como a gestão das emissões líquidas e sólidas, o uso racional dos recursos naturais e a promoção do crescimento de empregados, fornecedores e comunidades, buscando a satisfação dos clientes e acionistas.
 
SAÚDE E SEGURANÇA - identificar e gerenciar os riscos operacionais prevenindo acidentes, lesões e doenças ocupacionais, conscientizando cada um sobre sua responsabilidade. Promover a saúde e o bem-estar dos trabalhadores próprios e terceiros, eliminando incidentes com enfoque no "Acidente Zero".
 
(Fonte: http://www.belgobekaert.com.br/Empresa/Paginas/Vis%C3%A3o,-Miss%C3%A3o-e-Diretrizes-para-a-Excel%C3%AAncia.aspx Acesso em 18, Mai., 2018).
As Diretrizes da empresa acima se enquadram em qual tipo de sistema?
Peso: 1.0
	
	Abertos ou orgânicos;
	
	
	
	Fechados ou mecânicos;
	
	
	
	Conceituais ou abertos;
	
	
	
	Físico ou concreto;
	
	
	
	Cíclico ou intangível.
	
	
	Pontuação : 0