Gestão de Pessoas Livro(1)

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Gestão de Pessoas
1ª edição
2017
Gestão de Pessoas
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Palavras do professor
A evolução das relações de trabalho tem tornado a área de Gestão de 
Pessoas cada vez mais importante e estratégica para as organizações de 
sucesso. Em um mundo mais competitivo e globalizado são as pessoas 
que diferenciam uma organização da outra. Afinal, são as pessoas que 
agem, planejam, experimentam, inovam, compram e vendem.
Diante deste cenário de mudanças rápidas e constantes, a área de Gestão 
de Pessoas precisa estar alinhada com novas práticas e com os valores das 
organizações, sendo capaz de conquistar e reter os talentos da organiza-
ção. O capital humano está cada vez mais valorizado em contraponto ao 
capital financeiro, pois uma organização com colaboradores engajados e 
talentosos pode superar dificuldades financeiras com facilidade e criativi-
dade. Porém, uma organização com grandes recursos financeiros e cola-
boradores pouco engajados terá problemas para ter sucesso.
Assim, os profissionais da área são cada vez mais valorizados. As organi-
zações precisam de pessoas capazes de gerir seus colaboradores. Os pro-
fissionais devem pensar estrategicamente, entendendo as necessidades 
e os desejos daqueles que trabalham na empresa, buscando novos perfis 
para organização segundo as estratégias e resultados esperados e estar 
atento às novas tendências na área de Gestão de Pessoas (GP).
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Unidade 1
Os Processos de Gestão de 
Pessoas e os Subsistemas de 
Recursos Humanos
Para iniciar seus estudos
A Gestão de Pessoas é cada vez mais estratégica para as organizações, 
tendo em vista que o maior diferencial que uma organização pode ter 
são seus talentos. Nesta unidade vamos apresentar a história desta área e 
seus principais processos. 
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar as características dos Processos de Gestão de Pessoas.
• Discutir os Subsistemas de RH e suas interdependências.
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
1.1 Características das Organizações
Vivemos em organizações o tempo todo. Nascemos em hospitais, crescemos em condomínios, estudamos em 
escolas e trabalhamos em empresas. O ser humano é eminentemente social, por isso, a formação de grupos é 
natural e a sociedade moderna é uma sociedade de organizações.
As organizações são, essencialmente, pessoas que atuam em prol de objetivos comuns. Isto significa que não 
existe organização sem pessoas. É uma relação de interdependência, que pode trazer benefícios aos dois lados: 
colaboradores e organizações.
Figura 1.1: Organizações e pessoas
Legenda: As organizações são, essencialmente, pessoas que atuam em prol de objetivos comuns.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_48544175_flat-style-modern-business-people-turn-up-cog-
-wheel-gear-infographic-concept-conceptual-web-illustra.html>.
Organização é a combinação entre pessoas capazes de se comunicar e que, em esforços 
individuais e em equipe, cooperam para alcançar objetivos coletivos. Podem ser empresas, 
ONGs, entidades, entre outros.
Glossário
As organizações existem em diversos formatos e são estruturas complexas e multidimensionais, em que diversos 
elementos interferem no resultado final. Segundo Chiavenato (2002), as grandes organizações têm as seguintes 
características: 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
a. Complexidade estrutural: à medida que uma organização aumenta de tamanho, é necessário contratar 
mais colaboradores e ocorre a divisão de tarefas. Como resultado temos, horizontalmente, o aumento da 
estrutura organizacional. Da mesma forma, criam-se novos níveis na hierarquia, aumentando a comple-
xidade vertical da empresa.
b. Anonimato: a preocupação da empresa é o cumprimento das tarefas e das operações, não quem as fez. 
Por isso é indiferente, para o resultado final, o executante.
c. Rotinas padronizadoras: a organização desenvolve processos e padrões para facilitar a comunicação.
d. Estruturas personalizadas e não oficiais: são grupos e estruturas informais que nascem dentro da organiza-
ção e funcionam em paralelo com as estruturas formais.
e. Tendência à especialização e à proliferação de funções: com o aumento de cargos, as pessoas tendem a se 
tornar mais especialistas em uma função. Esta especialização faz surgir carreiras de especialistas e de 
liderança separadamente (carreira em Y).
f. Tamanho: tendência a aumentar o tamanho da organização ao crescer.
Atualmente existe uma busca em diminuir a complexidade das organizações, diminuindo os níveis hierárquicos 
(organizações com estrutura vertical menor, achatadas) e tornando a comunicação mais fluida. Os modelos de 
organizações startups e de tecnologia têm se baseado em novas metodologias para tornarem as organizações 
menos complexas e mais ágeis.
Chiavenato (2002) também destaca que as organizações constituem sistemas abertos. Segundo o autor, “um 
sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade para atingir 
determinado objetivo ou propósito” (2002, p. 32). 
Um sistema é composto por: 
• Entradas (inputs), que são insumos ou outras entradas, vindas do ambiente externo; 
• Processamento, que é o núcleo do sistema, no qual os inputs são transformados em algo novo; 
• Saídas ou resultados (outputs), que são o resultado do processamento, no qual o sistema exporta algo 
para o ambiente; 
• Retroação, que são as saídas do sistema que influenciam nas novas entradas, modificando o sistema 
constantemente.
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
Figura 1.2 – O sistema e seus quatro elementos essenciais
Entradas
ou insumos
Processamento
ou
Operação
(Conversão ou
Transformação)
Saídas
ou Resultados
Ambiente
(Exportação)Retroação(Importação)
Ambiente
Legenda: O sistema e seus quatro elementos essenciais.
Fonte: Chiavenato (2002)
O sistema existe em um ambiente que fornece insumos e recebe os resultados. O ambiente também pode ser 
uma fonte de ameaças e contingências que modificam o sistema. Os sistemas fechados recebem poucas entra-
das dos ambientes e estão menos sujeitos às ameaças e contingências. Podemos dar o exemplo de um sistema 
fechado: uma máquina em funcionamento, como uma impressora de computador, em que os inputs são as folhas 
em branco e o comando de um computador com o que deve ser impresso. O processamento é feito dentro da 
impressora, imprimindo o que está no computador nas folhas. Já a saída do sistema são as folhas impressas. 
O sistema aberto ou orgânico é aquele em que existe uma variedade de entradas e saídas, mas nem todas são 
conhecidas. As organizações são este tipo de sistema, no qual não existe uma fronteira nítida entre ambiente e 
organização e há uma grande interdependência entre eles.
É importante entendermos a organização como um sistema aberto para estarmos atentos ao fato de que a rela-
ção entre ambiente externo e organização é bastante dinâmica. Isto significa que a empresa é sensível às mudan-
ças ambientais e capaz de adaptar-se constantemente a elas.
Assim, as organizações são sistemas abertos e complexos, cujos resultados são influenciados diretamente pelo 
ambiente externo e pelas pessoas que nela atuam, com seus valores, atitudes, normas, personalidades etc. Estes 
elementos devem ser administrados pela organização e pela área de Gestão de Pessoas, buscando alcançar os 
objetivos organizacionais. Daí a importância do trabalho da GP.
Atualmente as organizações entendem que o ativo mais importante de uma empresa são seus colaboradores, 
pois são pessoas que inovam, produzem, atendem e encantam os clientes. Por isso há cada vez mais investimen-
tos na área. Colaboradoressatisfeitos, engajados e felizes tornam o clima da empresa melhor, propiciando de 
forma geral (e não apenas individual) melhores resultados. Colaboradores infelizes geram desgastes na empresa 
e no clima, além de se ausentarem mais por doença e acabarem deixando a empresa mais cedo.
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
Figura 1.3: Colaborador
Legenda: O ativo mais importante de uma empresa são os colaboradores.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_40054126_set-of-cute-characters-businessman-and-office-worker-
-poses-in-various-vector.html>.
Da mesma forma, a relação das pessoas com as organizações vem se alterando. O trabalho não apenas ocupa 
a maior parte da vida das pessoas, como é parte da identidade pessoal. Hoje as pessoas desejam trabalhar em 
locais que tragam felicidade e realização. Não trabalhamos apenas para ter dinheiro para fazer outras coisas, 
trabalhamos para nos realizarmos.
Diante destes paradigmas, as organizações têm buscado manter relações melhores e mais duradouras com seus 
colaboradores. A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo engajar mais seus funcionários, estabelecendo 
uma relação entre colaborador e empresa, na qual os objetivos organizacionais e pessoais estejam alinhados 
(IVANCEVICH, 2008).
1.2 História da Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas surgiu na Era da Industrialização Clássica, no início do século XX. Este período é carac-
terizado pela intensa industrialização. As empresas tinham estruturas piramidais, eram burocráticas e centralizado-
ras. As grandes indústrias estavam bem estabelecidas no mercado e com poucas ameaças externas. A preocupação 
com a mão de obra consistia em controlar e padronizar a produção. Este fato fez surgir um grande conflito entre 
organizações e empregados. Os objetivos pessoais e organizacionais pareciam completamente incompatíveis.
[...] Era como se as pessoas e as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em com-
partimentos separados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho 
a ambas para poderem entender-se ou, pelo menos, reduzir suas diferenças. (CHIAVENATO, 2002, p. 20) 
Por conta dessas diferenças e da necessidade de um interlocutor externo, surgiu a área de Relações Industriais, 
que buscava intermediar as relações entre indústrias e empregados. Os estudiosos da Psicologia Industrial bus-
cavam a maneira mais eficiente de se fazer as atividades e elementos que poderiam ampliar o bem-estar físico 
dos colaboradores, para aumento produtivo (IVANCEVICH, 2008). 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
A partir da década de 1950 a área passou a chamar-se Administração de Pessoal. Além das atividades de admi-
nistração da relação entre empresa-empregado, a área era responsável por controlar e administrar as pessoas 
conforme as novas legislações trabalhistas. 
Ao longo do tempo os desafios das organizações foram crescendo, tornando mais clara a importância das pes-
soas. Os empregados passaram a ser considerados um recurso tão importante quanto os demais (financeiros, 
materiais etc). Surgia, na década de 70, a área de Recursos Humanos. 
Os recursos organizacionais precisavam ser planejados e controlados, pois eram elementos passivos, com os 
quais a empresa buscava obter o máximo de rendimento para maior lucro. Assim o termo Recursos Humanos 
remete a esta ideia de que os funcionários são parte do patrimônio da empresa, passivos na relação de trabalho e 
devem ser controlados e administrados para dar mais lucro, bem como os demais recursos. Neste paradigma, as 
pessoas que trabalhavam nas organizações eram chamadas de funcionários ou empregados, eram considerados 
a partir de sua produtividade e apenas isso. 
O novo milênio trouxe novos desafios e mudanças: globalização da economia, alta competitividade, mudanças 
constantes, aceleradas e imprevisíveis. Vivemos a Era da Informação, na qual as novas tecnologias promovem a 
rápida disseminação do conhecimento. Hoje, uma informação pode atravessar o mundo em segundos. Neste 
contexto, o conhecimento é mais valorizado que o trabalho operacional e os postos de trabalhos estão mudando 
para atividades em que as pessoas são mais estratégicas. As pessoas passaram a ser consideradas o maior ativo 
de uma empresa, o grande diferencial que pode levar ao sucesso. Neste sentido, a organização deixou de admi-
nistrar as pessoas para passar a administrar com elas (CHIAVENATO, 2002).
Figura 1.4: Globalização
Legenda: Globalização
Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_41472703_close-up-de-um-empres%C3%A1rio-de-m%C3%A3o-
-que-mostra-a-textura-do-mundo-com-a-m%C3%ADdia-social-diagrama-de-rede-conceit.html>.
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
Fleury (2010) destaca que a “visão da empresa baseada em recursos” evoluiu e vem estudando os ativos tangíveis 
e intangíveis das organizações. A principal tarefa da administração organizacional, segundo esta visão, é maximi-
zar o valor organizacional, melhorando os recursos existentes na organização. 
Recursos organizacionais são todos os elementos que a empresa precisa para realizar suas 
atividades. São exemplos de recursos: pessoas, maquinários, marca da empresa, conheci-
mento tecnológico, conhecimento organizacional, entre outros.
Glossário
Assim, os recursos podem ser tangíveis (fáceis de identificar e medir) e intangíveis (difíceis de definir e identificar 
o quanto aquele recurso influencia no resultado final da organização). Os recursos que geram vantagem compe-
titiva são aqueles que dificilmente conseguimos imitar, transferir, comprar, vender ou substituir. Também devem 
estar integrados com os demais sistemas da empresa. Por essas características, os recursos intangíveis são asso-
ciados às vantagens competitivas. 
Pela visão da empresa baseada em recursos, as pessoas seriam um recurso intangível, pois o conhecimento e as 
competências de cada um são recursos organizacionais que geram competitividade para a empresa e são difíceis 
de imitar ou substituir. Segundo Spender (apud FLEURY, 2010) a gestão do conhecimento é uma nova maneira de 
perceber estes valiosos recursos e responder à Era da Informação.
Nas visões modernas da Gestão de Pessoas, as organizações passaram a entender seus colaboradores como 
pessoas (e não simplesmente recursos tangíveis, equiparados aos maquinários ou recursos financeiros), com 
uma história de vida única, personalidade diferenciada e donos de conhecimentos, habilidades e competências 
essenciais para a empresa. São agentes ativos e proativos, dotados de inteligência e criatividade. Eles são a força 
motriz da organização, que realmente gera a mudança.
A relação do empregado com a empresa também mudou. Até pouco tempo atrás, de maneira geral, a vida pes-
soal e profissional eram separadas. As pessoas trabalhavam para alcançar objetivos fora do ambiente de traba-
lho. Os objetivos da empresa eram considerados incompatíveis aos de seus colaboradores e a relação entre eles 
era conflitiva. 
Esta perspectiva vem alterando-se ao longo dos últimos anos, pois as organizações passaram a buscar cola-
boradores mais alinhados aos seus valores e com objetivos que poderiam ser realizados dentro da empresa. Da 
mesma forma, as pessoas passaram a considerar o trabalho como um objetivo de felicidade em si mesmo (não 
apenas para conquistar outras coisas). Estas novas relações constituem a base das mudanças na área de Gestão 
de Pessoas.
Assim, atualmente, as organizações entendem que seus funcionários são parceiros que contribuem com a compa-
nhia, aplicando seus conhecimentos e habilidades. Por isso, hoje, utiliza-se o termo “colaborador” para referir-se 
aquelesque trabalham na organização. O termo “Gestão de Pessoas” ou “Administração de Pessoas” é cada vez 
mais utilizado no lugar de “Recursos Humanos”. Destacamos, entretanto, que muitas empresas continuam utili-
zando a terminologia “RH”, apenas pela facilidade do termo, que já é conhecido por todos (IVANCEVICH, 2008).
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
Quadro 1.1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX
Industrialização 
Clássica
Industrialização 
Neoclássica
Era da Informação
Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura 
Organizacional
Funcional, 
burocrática, 
piramidal, 
centralizadora, rígida 
e inflexível. Ênfase 
nos órgãos.
Matricial enfatizando 
departamentalização 
por produtos/serviços ou 
unidades estratégicas.
Fluída e flexível, 
totalmente 
descentralizada, 
redes de equipes 
multifuncionais.
Ambiente 
Organizacional
Estático, previsível, 
poucas mudanças. 
Poucos desafios 
ambientais.
Intensificação das 
mudanças e com maior 
velocidade.
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com 
grandes e intensas 
mudanças.
Modo de lidar com 
pessoas
Pessoas como 
fatores de produção 
inertes e estáticos, 
sujeitos a regras 
e a regulamentos 
rígidos para serem 
controlados.
Pessoas como recursos 
organizacionais 
que precisam ser 
administrados.
Pessoas como 
seres humanos 
proativos, dotados 
de inteligência 
e habilidade e 
que devem ser 
impulsionados.
Denominação Relações Industriais Administração de 
Recursos Humanos
Administração de 
Pessoas
Legenda: As três etapas das organizações no decorrer do século XX.
Fonte: CHIAVENATO (2002, p. 552).
A maneira como a organização chama seus colaboradores é um bom indício de como ela 
os considera. O termo mais utilizado atualmente é “colaborador”, que reflete esta ideia de 
parceria. O termo funcionário, empregado e operário remetem às relações operacionais. Nas 
empresas que você conhece, como são chamados os trabalhadores?
Além dos colaboradores, contribuem para as organizações, sendo também parceiros (ou stakeholders): acionistas, 
investidores, fornecedores, clientes e consumidores. Cada um destes parceiros contribui de uma forma diferente. 
Os acionistas contribuem com investimentos e capital de risco, os colaboradores com seu trabalho, os fornece-
dores com os insumos necessários para a produção e os clientes com a compra do produto final.
Assim como o investimento de cada parceiro é diferente, o retorno também é. Os clientes, por exemplo, recebem 
como retorno o produto ou serviço comprado, já os investidores recebem de volta o lucro. É importante observar 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
que até pouco tempo os investidores recebiam maior retorno de seu investimento na organização. Atualmente 
as organizações buscam dar maior retorno para seu colaborador, equilibrando as relações (CHIAVENATO, 2010). 
Quadro 1.2: Parceiros da Organização
Parceiros da 
Organização
Contribuem com: Esperam retornos de:
Acionistas e investidores Capital de risco, 
investimentos
Lucros e dividendos, valor 
agregado
Empregados Trabalho, esforço, 
conhecimentos e 
competências
Salários, benefícios, 
retribuições e satisfações
Fornecedores Matéria-prima, serviços, 
insumos básicos, 
tecnologias
Lucro e novos negócios
Clientes e consumidores Compras, aquisição e uso 
dos bens e serviços
Qualidade, preço, 
satisfação, valor 
agregado
Legenda: Parceiros da Organização.
Fonte: CHIAVENATO (2010, p.40).
A Gestão de Pessoas moderna apresenta três aspectos fundamentais: 1º) as pessoas são seres humanos e não 
meros recursos da organização; 2º) as pessoas são ativadoras inteligentes dos recursos organizacionais; 3º) as 
pessoas são parceiras da organização (CHIAVENATO, 2002). 
1.3 Conceito de Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas recebe diversos nomes: Departamento Pessoal, Recursos Humanos, Desenvolvi-
mento de Talentos, Capital Humano, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, entre outros. Os 
termos “Administração de Recursos Humanos” e “Recursos Humanos” são os mais comuns para se referir à área. 
Como falamos anteriormente, cada termo remete a um conceito de Gestão de Pessoas diferente, porém algumas 
empresas utilizam os termos comuns, como RH, mesmo aplicando novos métodos.
O objetivo da Gestão de Pessoas é auxiliar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos, atuando de forma 
a engajar e motivar os parceiros em prol dos resultados, desenvolvendo e treinando colaboradores. As pessoas 
podem fortalecer ou enfraquecer uma organização, por isso a gestão estratégica das pessoas é bastante essen-
cial (IVANCEVICH, 2008).
Tradicionalmente a área atua junto aos colaboradores e gestores, buscando realizar ações que os mantenham 
motivados e direcionados aos objetivos organizacionais. Hoje, acredita-se que os colaboradores felizes produ-
zem melhor, por isso a Gestão de Pessoas deve estar atenta a isto (CHIAVENATO, 2010). 
O foco da área é descobrir e propor maneiras de conquistar as pessoas para que estas estejam alinhadas com 
o que é buscado pela empresa. É uma mudança importante, já que antigamente a área era responsável pelo 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
controle dos colaboradores, buscando através das regras e normas impor uma maneira mais eficaz de fazer as 
atividades (CHIAVENATO, 2002).
Urich et al. (2013) destaca que em geral as pessoas definem a Gestão de Pessoas pelas atividades da área (sele-
ção, treinamento etc.), mas estas são atividades de apoio para a organização. Para o autor:
[...] O verdadeiro trabalho é externo: o contexto e o ambiente no qual funciona o negócio, as 
expectativas dos principais stakeholders (clientes, investidores, comunidades, sócios, funcionários 
e assim por diante), e as estratégias que dão à empresa uma vantagem competitiva única. Se os 
profissionais de RH devem contribuir verdadeiramente para o desempenho do negócio, então seu 
pensamento precisa se concentrar no objetivo do negócio. Precisam trazer a realidade externa 
para tudo que fazem, praticando seu ofício com um olho no negócio como um todo e não apenas 
no seu próprio departamento. (URICH et al., 2013, p. 6)
Segundo Chiavenato (2010), a área de Gestão de Pessoas, além de atrair e reter os talentos, deve entender as 
necessidades atuais e futuras da organização, buscando treinar e desenvolver os colaboradores para as atuais 
e futuras atividades. Também deve gerir o reconhecimento e a recompensa pelos bons resultados, buscando 
motivar e ser justo com o desempenho dos funcionários. 
O melhor engajamento dos colaboradores aumenta a competitividade da organização, pois seus talentos serão 
mais produtivos e inovarão mais, apresentando um resultado melhor para os clientes. Também é de responsa-
bilidade da Gestão de Pessoas desenvolver e manter a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), diagnosticando 
necessidades gerais da organização e propiciando uma melhor experiência no trabalho para os colaboradores 
(IVANCEVICH, 2008).
Qualidade de Vida no Trabalho é o conjunto de ações organizacionais que implementa 
melhorias constantes gerenciais, tecnológicas e estruturais, propiciando um melhor clima 
organizacional e melhores condições de trabalho.
Glossário
É responsabilidade da Gestão de Pessoas divulgar as normas e políticas da empresa, bem como manter as rela-
ções de trabalho éticas e socialmente responsáveis, atuando para uma gestão mais transparente e confiável 
(IVANCEVICH, 2008). 
A Gestão de Pessoas deve estar atenta às mudanças e tendências em geral, sendo o motor da empresa para 
acompanhá-las. O contato direto que aárea tem com os colaboradores favorece a melhor percepção das mudan-
ças de cenários. Os profissionais da Gestão de Pessoas devem ter as habilidades para preparar as lideranças e a 
organização para lidar com isso.
Um exemplo bastante claro da atuação da Gestão de Pessoas é na intermediação entre gerações nas organi-
zações. A chamada Geração X refere-se as pessoas nascidas entre 1960 e 1980. São pessoas que buscam a 
mudança e desenvolver-se dentro da empresa. A entrada da Geração Y (nascidos entre 1980 e 1995) no mercado 
de trabalhou provocou diversas mudanças, pois as pessoas desta geração são mais questionadoras e inquietas, 
desejam crescimento mais rápido e estão mais antenadas às possibilidades e alternativas. 
Um grande desafio das organizações é preparar lideranças da Geração X para receber e motivar novos colabo-
radores da Geração Y. Atualmente as organizações preparam-se para receber também a Geração Z (nascidos 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
após 1995). Esta geração é ainda mais acelerada e conectada. Você pode ler mais sobre o tema das gerações no 
Aprofundamento desta Unidade.
O papel da Gestão de Pessoas na intermediação de gerações perceber estas necessidades e preparar as lideran-
ças, especialmente as que são de outras gerações, para lidar com elas.
Figura 1.5: Geração Y
Legenda: Geração Y
Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_62112312_modern-generation-age-group-relationship-concept.
html>.
Fleury (2010) destaca a importância da Gestão do Conhecimento Organizacional, já que este ativo é acumulado 
ao longo do tempo de vida da organização e é dificilmente imitável pelos concorrentes. O conhecimento organi-
zacional nasce da interação dentro do ambiente organizacional, acumulado como experiência e aprendizagens 
coletivas, sendo repassado entre os colaboradores. 
O conhecimento organizacional proporciona um benefício específico aos clientes finais, sendo um diferencial da 
organização. Por isso, a gestão correta deste conhecimento é essencial para as empresas. É preciso identificar os 
conhecimentos acumulados e disseminá-los, desenvolvendo os colaboradores da empresa. 
Além disso, o conhecimento organizacional deve preparar a empresa para as mudanças, disseminando as com-
petências organizacionais necessárias. Bitencourt (2010, p. 17) entende que a principal competência organiza-
cional que irá diferenciar as empresas é a Aprendizagem Organizacional: “A capacidade de aprender é encarada 
como um grande diferencial sustentável a ser perseguido pelas empresas”.
Segundo Fleury (2010) e Bitencourt (2010) a gestão do conhecimento é a principal responsabilidade da Gestão 
de Pessoas. Entendendo que o objetivo da área é engajar as pessoas em prol dos objetivos organizacionais, gerir 
os conhecimentos existentes é um elemento essencial para alcançar este resultado, pois todos os processos da 
área devem perpassar a ideia dos conhecimentos já acumulados e dos conhecimentos que precisamos adquirir 
no futuro.
Assim todas as ações da GP (recrutar e engajar colaboradores, desenvolver pessoas etc) deve levar em conta o 
conhecimento organizacional que a empresa já possui e quais elementos devem ser desenvolvidos. Ivancevich 
(2008) destaca também que o trabalho da Gestão de Pessoas deve ser direcionado às ações (focalizando na solu-
ção de problemas), às pessoas, ao global e ao futuro.
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
Segundo Chiavenato (2010), podemos resumir o papel da área de Gestão de Pessoas dentro das organizações 
em quatro itens:
a. Administração de Estratégia de Gestão de Pessoas: a área é responsável por cumprir os objetivos organizacionais atra-
vés do diagnóstico organizacional, planejamento e execução da estratégia de como gerir seus colaboradores.
b. Administração da Infraestrutura: a GP deve oferecer serviços à organização para torná-la mais eficiente, 
reduzindo custos e aumentando o valor. Para isto, deve analisar os processos organizacionais existentes e 
propor mudanças, estando em melhoria contínua.
c. Administração da contribuição dos colaboradores: a Gestão de Pessoas é responsável pelo engajamento 
dos colaboradores, ouvindo-os e propondo ações que motivem e aumentem o envolvimento deles, 
ampliando a capacidade criativa e inovadora da organização.
d. Administração da transformação e da mudança: a área deve gerir as mudanças, identificando novos desafios 
e problemas, propondo novas soluções.
Para que a organização perceba a importância desses papéis e para que a Gestão de Pessoas passe a ser vista 
como uma área geradora de lucro e estratégias, a GP deve ter sua visão voltada aos resultados que a empresa 
deseja obter. É preciso também avaliar constantemente seus custos e seus resultados através de bons indica-
dores, apresentando relatórios destas avaliações, adotando modelos de planejamento eficientes e treinando os 
especialistas na área (IVANCEVICH, 2008).
1.4 Processos de Gestão de Pessoas
Historicamente, a área de RH centraliza todas as decisões de Gestão de Pessoas da organização. Em muitos casos, 
as atividades e processos eram realizados isoladamente da organização, com algumas decisões guardadas a sete 
chaves pela área. Esta perspectiva vem se alterando em função das mudanças na relação entre as pessoas. Neste 
sentido, a função de gerir pessoas é cada vez mais distribuída dentro da organização. Assim, a Gestão de Pessoas 
busca atuar como staff, parceiro e/ou consultor interno.
O modelo de centralização das decisões de Gestão de Pessoas tem diversas vantagens, como reunir diversos 
especialistas em um só órgão e ter as atividades da área claramente delimitadas. Este modelo atualmente é con-
siderado adequado para pequenas empresas, nas quais há um menor número de gestores e colaboradores e as 
decisões já estão centralizadas nas mãos dos donos. A Gestão de Pessoas serve então como apoio a esta gestão, 
tomando as decisões sem repartir com líderes diretos (CHIAVENATO, 2010). 
Entretanto, para grandes organizações, o modelo descentralizado tem sido cada vez mais utilizado. Pelo grande 
número de colaboradores na organização, se a Gestão de Pessoas utilizasse o modelo centralizador, precisaria de 
um grande número de especialistas para realizar as atividades, o que tornaria os processos muito burocráticos e 
morosos, além de distanciar a gestão de pessoas de seus colaboradores.
Neste novo formato descentralizador, a área de Gestão de Pessoas é responsável por planejar estrategicamente 
as ações e assessorar a aplicação dos processos. As ações propriamente ditas de gestão de pessoas devem ser 
feitas pelos gestores diretos dos colaboradores (URICH et al., 2011).
Isto significa, na prática, que o gestor deve ser o responsável pela sua equipe. Assim, ele decide o momento de 
abrir um novo processo seletivo e participa ativamente da decisão final. A Gestão de Pessoas deve fazer as ações de 
recrutamento (alinhadas ao perfil desenhado em conjunto com o gestor) e deve aplicar as etapas técnicas do pro-
cesso seletivo (entrevista para desenho de perfil comportamental, aplicação de testes técnicos e psicológicos, entre 
outras). O gestor acompanha o processo e realiza entrevistas em conjunto ou separado da GP (IVANCEVICH, 2008). 
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Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
Outro exemplo importante é na avaliação de desempenho dos colaboradores. A área de Gestão de Pessoas deve 
desenvolver a avaliação, buscando estar alinhada com a realidade da empresa. O gestor de cada equipe deve 
responsabilizar-se com a aplicação da pesquisa e também com o feedback do resultado a seus colaboradores. 
Figura 1.6: Feedback
Legenda: Feedback
Fonte: Disponível em: <https://es.123rf.com/photo_26510861_360-grados-feedback.html>.O papel da GP nesse processo é dar aporte especializado para que o gestor possa tomar uma decisão justa e 
assertiva. A Gestão de Pessoas passa a ser uma unidade de negócios, que atende os clientes internos. O gestor 
direto é aquele que responde pela equipe e toma as decisões estratégicas. 
Aos líderes, cabe cuidar da equipe, tomar decisões sobre seus colaboradores, executar ações e cumprir metas 
estabelecidas com a Gestão de Pessoas.
Assim, fica a cargo da Gestão de Pessoas e dos consultores internos: cuidar das políticas e estratégias de Ges-
tão de Pessoas; prestar assessoria, dar suporte e orientar os gestores; dar consultoria interna aos líderes; prestar 
serviços especializados. Segundo Chiavenato (2010), podemos dividir as atividades de Gestão de Pessoas em 6 
grandes processos. 
1. Agregar pessoas: são as ações da área que buscam trazer novas pessoas para a organização. As principais 
atividades são recrutamento e seleção. 
2. Aplicar pessoas: ações que buscam desenhar os cargos da empresa e as atividades respectivas, bem como 
acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores dentro destes enquadramentos. Análise e descrição de 
cargos, orientação aos colaboradores e avalição de desempenho são as principais atividades deste processo.
3. Recompensar pessoas: refere-se às ações que buscam recompensar, incentivar e motivar os colaboradores, 
objetivando também satisfazer suas necessidades individuais. As principais atividades deste processo são 
programas de recompensas, remuneração, programa de benefícios e serviços sociais.
4. Desenvolver pessoas: atividades que buscam capacitar e desenvolver as pessoas da organização para as ati-
vidades atuais e futuras da organização. Estão incluídas nas atividades deste processo: programas de trei-
namento e desenvolvimento, gestão do conhecimento, gestão de competências, programa de mudança 
e desenvolvimento de carreiras.
17
Gestão de Pessoas | Unidade 1 - Os Processos de Gestão de Pessoas e os Subsistemas 
de Recursos Humanos
5. Manter pessoas: ações que visam melhorar as condições ambientais e psicológicas para melhor realização 
das atividades por parte dos colaboradores. São atividades essenciais deste processo: administração da 
cultura e do clima, disciplina, higiene, segurança do trabalho, programa de qualidade de vida no trabalho, 
entre outros.
6. Monitorar pessoas: refere-se a todas as atividades de monitoramento de resultados, geração de banco de 
dados e análises de informação para fomentar mudanças assertivas em prol dos objetivos organizacionais.
Quadro 1.3: Processos de Gestão de Pessoas
Agregar Pessoas
Recrutamento 
Seleção
Aplicar Pessoas
Modelagem de Trabalho 
Avalição de Desempenho
Recompensar Pessoas
Remuneração 
Benefícios 
Incentivos
Desenvolver Pessoas
Treinamento 
Desenvolvimento 
Aprendizagem
Manter Pessoas
Higiene e Segurança 
Qualidade de Vida 
Relação com sindicato
Monitorar Pessoas
Banco de Dados 
Sistema de Informação Gerencial
Legenda: Processos de Gestão de Pessoas e suas atividades. 
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 7).
Esses processos são interligados e interdependentes, cada um deles influencia em como os demais precisarão 
ser executados. Se a seleção de pessoas é falha, será preciso maior esforço em treinamentos e capacitações para 
alcançar os objetivos iniciais.
Por essas características a organização moderna da área de Gestão de Pessoas está menos departamentalizada. 
Antes as atividades eram divididas em subsistemas, cada um funcionando separadamente. Atualmente a área é 
dividida em processos e os profissionais de GP devem pensar holisticamente, com equipes autônomas e multi-
disciplinares, que trabalhem em conjunto.
18
Considerações finais
Nesta unidade você aprendeu sobre a história da área de Gestão de Pes-
soas. O surgimento deste departamento remete a 1950, com a expansão 
das indústrias, pela necessidade de controlar os empregados e interme-
diar a relação conflituosa com a gestão das organizações. Em 1970, surge 
o termo Recurso Humanos, até hoje bastante utilizado, que indicava um 
novo paradigma em que os funcionários eram recursos valiosos e deve-
riam ser administrados.
Atualmente vivemos a Era da Informação, com grandes e constantes 
mudanças. Neste contexto as pessoas passaram a ser vistas como o maior 
diferencial das organizações e a serem valorizadas pelas suas caracterís-
ticas individuais. 
A gestão baseada em recursos, atualmente, entende que os recursos 
intangíveis, como pessoas e conhecimento organizacional, são os princi-
pais diferenciais competitivos de uma organização. Recursos intangíveis 
são difíceis de imitar por outras organizações e difíceis de substituir. A 
gestão do conhecimento organizacional deve ser realizada pela área de 
Gestão de Pessoas e deve utilizar estes conhecimentos para preparar a 
empresa para as mudanças necessárias.
A área de Gestão de Pessoas é responsável por engajar os colaboradores 
da organização em prol dos objetivos organizacionais. Para isto, a Gestão 
de Pessoas divide suas atividades em seis processos: agregar processos, 
aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pes-
soas e monitorar pessoas.
Referências bibliográficas
19
BITTENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas. 2. Ed. Porto Ale-
gre: Bookman, 2010.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos – Edição compacta. 7. ed. São Paulo: 
Atlas, 2002.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
FLEURY, M. T. L; OLIVEIRA Jr, M. M. (Orgs.). Gestão estratégica do conhe-
cimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São 
Paulo: Atlas, 2010.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2011.
ULRICH, D. et al. A transformação do RH. Porto Alegre: Bookman, 2011.
2
21
Unidade 2
Processo de agregar 
pessoas: recrutamento 
e seleção de talentos 
Para iniciar seus estudos
Olá, caro aluno! Convidamos você a viajar pelo mundo do recrutamento 
e seleção de pessoas. Nesta unidade de estudo você verá que é preciso 
entender sobre recrutamento e seleção de pessoas para que se possa 
encontrar os talentos no vasto mercado de candidatos a vagas de emprego. 
Com os conhecimentos adquiridos nesta unidade, você terá insumos para 
exercer seu papel de recrutador com maior assertividade. Bons estudos! 
Objetivos de Aprendizagem
• Pontuar as características da etapa de recrutamento. 
• Apresentar a estrutura do processo seletivo.
• Discutir os aspectos referentes aos tipos de testes da etapa de seleção.
22
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
2.1 As características da etapa de recrutamento
Antes de tudo, você sabe exatamente o que é “recrutamento”? Recrutar nada mais é que o processo permeado 
de técnicas e procedimentos que objetivam atrair (com seletividade) candidatos que possam ter a aderência mais 
adequada aos cargos de uma empresa ou organização.
O recrutamento compõe um sistema de informação pelo qual a empresa divulga e oferece ao mercado de 
trabalho as posições que pretende preencher. Esse processo pode ser interno ou externo, os quais veremos 
mais à frente (SEBRAE, 2015).
Figura 2.7 – Recrutando pessoas.
Legenda: O processo de recrutamento objetiva atrair (com seletividade) candidatos que pos-
sam ter a aderência mais adequada aos cargos de uma empresa ou organização.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_54758428_businessman-leader-stand-out-from-crowd-individual-
-spotlight-hire-human-resource-recruitment-candida.html>.
O recrutamento de pessoas permite às empresas e organizações considerar as oportunidades disponíveis e 
os possíveis talentos. É a hora de comunicar as oportunidades de trabalho que a empresa dispõe e atrair os 
candidatos para uma entrevistainicial. 
De acordo com Chiavenato (2010), são cinco as fases, ou características, que compõem a etapa de recruta-
mento. Observe pela figura a seguir:
23
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
Figura 2.8 – As fases do recrutamento.
Legenda: Fluxograma contendo as cinco fases do recrutamento: análise das requisições de fun-
cionários, análise das fontes de recrutamento, escolha das técnicas de recrutamento, aplica-
ção das técnicas de recrutamento escolhidas e recepção de triagem dos candidatos.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 27).
Conheça a seguir, com mais detalhes, cada uma dessas fases:
• 1ª fase: Quais as vagas a serem preenchidas?
É a fase de análise das requisições de funcionários. O departamento da empresa que precisa de funcio-
nários emite um pedido denominado Requisição de Funcionário (RF) à área de recrutamento e seleção, 
como se fosse uma ordem de serviço. Devem ser descritas todas as informações da vaga a ser ocupada e 
quais características estão sendo buscadas nos candidatos.
• 2ª fase: Onde estão os candidatos?
É a fase da análise das fontes de recrutamento. Com o RF em mãos, o departamento de recrutamento 
e seleção estuda onde encontrará os candidatos com perfil aderente à vaga. São buscadas fontes geo-
gráficas (cidades, bairros, regiões etc.) e meios para chegar até elas (jornais, revistas etc.).
• 3ª fase: Como informar os candidatos?
É a fase de escolha das técnicas de recrutamento. Com as fontes de recrutamento já identificadas, é hora 
de selecionar as técnicas para informar os candidatos sobre a vaga como, por exemplo:
24
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
a. apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa, 
b. cartazes de divulgação na portaria da empresa, 
c. banco de candidatos, 
d. visita a escolas e universidades,
e. anúncios em jornais e revistas,
f. agências de recrutamento,
g. recrutamento virtual e
h. técnicas conjuntas de recrutamento.
• 4ª fase: Como atrair os candidatos?
É a fase de aplicação das técnicas de recrutamento escolhidas. A mensagem a ser transmitida aos futu-
ros candidatos se dá por meio das técnicas de recrutamento escolhidas na fase anterior. A ideia aqui é 
atrair e manter os candidatos interessados na vaga. 
• 5ª fase: Como receber os candidatos?
É a fase de recepção e triagem dos candidatos. Configura-se como o ponto principal do recrutamento. 
Nessa fase é que se obtêm as informações básicas a respeito do candidato como, por exemplo, nome, 
idade, sexo, nacionalidade, estado civil, endereço, telefone e e-mail. A partir daí será possível inserir os 
dados do candidato no banco de candidatos para futuras análises de perfil em processos seletivos.
Se você deseja compreender a temática da boa contratação e os cuidados necessários que 
o recrutador deve observar, sugerimos a leitura da matéria “Recrutar e Selecionar Bem 
Resulta em Boas Contratações”. 2015. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/recrutar-e-selecionar-bem-resulta-em-boas-contratacoes,50c3438
af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 21 fev. 2017. 
Você aprendeu que a etapa de recrutamento apresenta cinco características e que todas elas devem ser cuida-
dosamente desenvolvidas para que o processo de recrutamento se dê com maior assertividade. Convidamos 
você a conhecer, agora, sobre os dois tipos de fontes de recrutamento: internas e externas.
25
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
Figura 2.9 – Fontes internas e externas de recrutamento.
Legenda: Fontes internas e externas de recrutamento.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_13335722_download-and-upload-arrow-icons.html>.
As fontes de recrutamento internas correspondem a pesquisas do banco de talentos e avaliação dos talentos 
internos à empresa com potencial de desenvolvimento. 
Já as fontes de recrutamento externas correspondem à localização, informação, atração e busca de candida-
tos externos à empresa por meio das técnicas de recrutamento (CHIAVENATO, 2010). 
Acompanhe em detalhes cada tipo de fonte de recrutamento proposta pelo autor:
1. Fontes de recrutamento internas: as fontes internas permitem o recrutamento interno, ou seja, signi-
fica que as vagas da empresa serão preenchidas através da promoção ou transferência de funcionários. 
Ao recrutar de forma interna, a empresa dá oportunidade de crescimento aos funcionários, resultando 
em sentimentos de motivação e competição sadia entre os colegas. Um pré-requisito para este formato 
de recrutamento é que as empresas disponham de programas de treinamento e desenvolvimento de 
pessoas, para prepará-las para vagas de maior complexidade.
2. Fontes de recrutamento externas: as fontes externas permitem o recrutamento externo, ou seja, signi-
fica que as vagas serão preenchidas por candidatos que são recrutados no mercado de recursos huma-
nos. “A grande vantagem do recrutamento externo é trazer sangue novo e experiências e ideias novas 
para a empresa” (CHIAVENATO, 2010, p. 32). É neste formato que as técnicas de recrutamento vistas 
anteriormente podem ser melhor aproveitadas.
26
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
Você conheceu as fases do recrutamento de pessoas, correto? Depois de recrutar o can-
didato, seria o momento de realizar testes com esse perfil? Os testes seriam os insumos 
para a etapa de seleção?
2.2 A estrutura do processo seletivo
Uma das ferramentas mais importantes que empresas e organizações dispõem para atrair e reter seus talentos é 
a seleção de pessoas. Gerir pessoas contribui para a relação funcionário-empresa, mas este processo está para 
além de apenas escolher os melhores perfis para determinada vaga de emprego. 
Daí a importância de se criar processos seletivos que busquem explorar as características que tenham maior 
aderência à função, agregar novos conhecimentos e competências e, com isso, maximizar a competitividade 
da empresa ou organização no mercado.
Figura 2.10 – O processo seletivo.
Legenda: Um currículo sendo selecionado em um processo seletivo.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_48404546_entrevista-de-emprego.-m.html>.
27
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
Qual a estrutura de um processo seletivo? Que etapas devem ser seguidas para a seleção 
de pessoas? Seria correto afirmar que processos seletivos, por si só, asseguram assertivi-
dade na hora de recrutar? Qual o papel do recrutador nesse cenário e como utilizar seu 
feeling para encontrar talentos?
Você tem ideia de qual seja a estrutura de um processo seletivo? É o que aprenderemos a partir de agora!
Para Chiavenato (2009), o processo de seleção deve ser sequencial, ou seja, recrutadores devem percorrer algumas 
etapas na hora de selecionar os talentos para a empresa. Cada etapa representa um estágio de decisão em que a 
ideia é verificar se o candidato reúne os requisitos para passar à próxima etapa do processo e, então, ser selecionado.
Se você deseja compreender a diferença entre recrutamento, seleção e treinamento, suge-
rimos a leitura da matéria disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/car-
reira/recrutamento-selecao-e-treinamento/36148/>. Acesso em: 21 fev. 2017.
Segundo Chiavenato (2009), há quatro técnicas de seleção e recrutamento:
1. Seleção de estágio único: as decisões são pautadas em uma única técnica de recrutamento, ocor-
rendo quando há muitas vagas cujas restrições se referem às exigências mínimas para que o candi-
dato seja selecionado. A decisão final é dada a respeito de cada candidato, após se obter informações 
sobre ele. Observe pela figura a seguir:Figura 2.11 – Exemplo de seleção de estágio único.
Legenda: Fluxograma contendo as etapas de entrevista e decisão para admissão ou rejeição do candidato.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 156).
28
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
O momento da entrevista é o pontapé inicial desse formato de seleção, resultando em uma tomada de decisão 
positiva (se para admiti-lo) ou negativa (se para rejeitá-lo) na empresa.
2. Seleção sequencial de dois estágios: nesse formato de seleção, as informações obtidas no primeiro 
não foram suficientes para a tomada de decisão. O plano sequencial visa melhorar a eficiência do pro-
grama de recrutamento, em que apenas os candidatos aprovados no primeiro estágio passam para o 
segundo, permitindo economizar em testes. A decisão só deve ocorrer decorrido o segundo estágio. 
Observe pela figura a seguir:
Figura 2.12 – Exemplo de seleção de dois estágios.
Legenda: Fluxograma contendo as etapas de entrevista, provas de conhecimento e deci-
são, quando ocorre, então, decisão pela admissão ou rejeição do candidato.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 157).
Observe que a etapa inicial se dá com a entrevista (estágio 1). No entanto, o recrutador ainda não dispõe de insu-
mos suficientes para decidir. O candidato segue para a etapa de provas de conhecimento (estágio 2), na qual seus 
resultados darão subsídios ao recrutador para admiti-lo ou rejeitá-lo.
3. Seleção sequencial de três estágios: envolve uma sequência de três tipos de decisão pautadas em 
técnicas de recrutamento, em que o pré-requisito para o candidato passar para o estágio seguinte é ter 
sido aprovado no anterior. Observe pela figura a seguir:
Figura 2.13 – Exemplo de seleção de três estágios.
Legenda: Fluxograma contendo as etapas de entrevista (estágio 1), as provas de conhecimento (está-
gio 2) e a entrevista técnica (estágio 3), subsidiando assim a tomada de decisão do recrutador.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 157).
29
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
4. Seleção sequencial de cinco estágios: nesse formato de seleção investe-se maciçamente em se 
conhecer a fundo o candidato por meio da etapa de uma entrevista inicial (estágio 1), provas de conhe-
cimento (estágio 2), testes psicológicos (estágio 3), testes de personalidade (estágio 4) e entrevista final 
(estágio 5). É partir do último estágio que o recrutador irá dispor dos insumos suficientes para admitir 
ou rejeitar o candidato na seletiva. Observe pela figura a seguir:
Figura 2.14 – Exemplo de seleção de cinco estágios.
Legenda: Fluxograma contendo as etapas de entrevista inicial (estágio 1), provas de conhecimento (está-
gio 2), testes psicológicos (estágio 3), testes de personalidade (estágio 4) e entrevista final (estágio 5).
Fonte: Chiavenato (2009, p. 161).
Embora as despesas com testes mais sofisticados sejam elevadas, recomenda-se a adoção dos métodos sequen-
ciais para o recrutamento e seleção de talentos. 
Para você entender um pouco mais sobre o grande diferencial das organizações contempo-
râneas, sugerimos a leitura da matéria “Recrutamento e Seleção de Talentos”. Vale a lei-
tura! Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/recrutamento-
-e-selecao-de-talentos/50457/>. Acesso em: 21 fev. 2017.
30
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
2.3 Mecanismos e técnicas da etapa de seleção
Importante destacar que recrutamento e seleção são tomados como duas fases de um mesmo processo: a 
inserção de indivíduos para ocupar determinada vaga na empresa ou organização. Mas qual seria exatamente 
o conceito de seleção?
A seleção pode ser entendida como a escolha do candidato certo para a vaga certa, ou seja, é a escolha que 
observa entre os candidatos recrutados os que têm maior aderência aos cargos oferecidos. As premissas da sele-
ção estão pautadas em solucionar dois problemas básicos (CHIAVENATO, 2010):
1. Adequação do candidato ao cargo (e vice-versa) ou adequação das competências desse candidato 
às competências esperadas pela organização;
2. Eficiência e satisfação do candidato no cargo ou fornecimento das competências que a organiza-
ção espera obter.
Para compreendermos melhor os tipos de testes adotados na etapa de seleção são fundamentais, antes, 
conhecermos as etapas da entrevista de seleção, ou seja, quais fases a empresa deve percorrer para, depois de 
recrutar os candidatos, selecioná-los. 
Aprendemos que o processo seletivo começa pela entrevista, da qual derivam todas as demais ações para 
executá-la. Observe a figura a seguir e conheça cada etapa:
Figura 2.15 – Etapas da entrevista de seleção.
Legenda: Fluxo de etapas da entrevista de seleção: planejamento da entrevista, preparação do 
ambiente, processamento da entrevista, fechamento da entrevista e avaliação da entrevista.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 136).
A sequência se dá por meio do planejamento da entrevista, ou seja, a escolha de que perguntas serão feitas ao 
candidato. Na sequência, é o momento de preparar o ambiente para acolher o entrevistado, um local que seja 
tranquilo, agradável e que leve o candidato a se sentir acolhido na entrevista. A partir daí a entrevista acontece. 
Após encerrá-la, o entrevistador já dispõe das informações necessárias para avaliar a performance do candidato.
Note que a entrevista é um insumo que serve para comparar candidatos e ajudar na tomada de decisão (ava-
liação da entrevista) para a seleção daquele que reúne todas as características exigidas pelo cargo a ser preen-
chido. Que testes, então, devem ser aplicados em uma etapa de seleção? Observe a figura a seguir:
31
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
Figura 2.16 – Testes a serem aplicados na etapa de seleção.
Legenda: Esquema contendo os cinco tipos de testes utilizados em etapas de seleção: entrevistas, provas de 
conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 126).
É comum que mais de uma técnica seja aplicada na etapa de seleção de candidatos. Acompanhe conosco e 
conheça um pouco mais sobre cada técnica (CHIAVENATO, 2010):
1. Entrevistas: é a técnica mais utilizada, embora se mostre como uma técnica bastante subjetiva e 
influenciadora da decisão final. Pode ser bem aproveitada em triagem inicial do recrutamento, seleção 
de candidatos, aconselhamento e orientação profissional, avaliação de desempenho, desligamento do 
funcionário, entre outros. O entrevistador deve possuir habilidades necessárias para aplicá-la e, sobre-
tudo, tato, de modo que consiga alcançar os resultados esperados com a entrevista.
2. Provas de conhecimentos ou de capacidades: são ferramentas de avaliação para conhecimentos e 
habilidades adquiridos pelo candidato. Dessa forma, mensuram o grau de conhecimentos de cunho 
profissional ou técnico requisitados para o cargo, além de mensurarem o grau de capacidade ou habi-
lidade para determinadas atividades da empresa. Quanto à maneira que as provas são aplicadas, temos 
as provas orais, escritas e de realização. E quanto à área do conhecimento, temos as provas gerais e espe-
cíficas. Em relação à forma como são elaboradas, temos as provas tradicionais, objetivas e mistas. 
3. Testes psicológicos: têm a função de avaliar o desenvolvimento mental, aptidões, habilidades e 
conhecimentos, tendo a função de analisar as amostras do comportamento dos candidatos. Os testes 
psicológicos são de prerrogativa do Psicólogo e nenhum outro profissional pode lançar mão desse 
recurso para seleção de pessoas. Seus resultados são comparados com os padrões de resultados atin-
gidos por uma amostra representativa de pessoas. O enfoque desses testes é dado nas aptidõesdo 
candidato testado, procurando determinar quanto elas existem em cada pessoa. A ideia é generalizar 
e prever comportamentos em determinadas situações laborais. Há várias abordagens sobre a avalia-
ção de aptidões, como, por exemplo: 
32
Gestão de Pessoas | Unidade 2 - Processo de agregar pessoas: recrutamento e seleção de talentos
 » Teoria bifatorial de Spearman;
 » Teoria amostral de Thompson;
 » Teoria multifatorial de Thurstone;
 » Análise fatorial de Guilford;
 » Análise fatorial de Fleishman.
Se você deseja conhecer com mais detalhes cada uma dessas cinco abordagens sobre 
avaliação de aptidões, consulte a obra: CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de recur-
sos humanos. 4. ed. – Barueri, SP: Manole, 2010.
4. Testes de personalidade: oferecem uma análise dos traços de personalidade do candidato, ou seja, 
traços de caráter ou comportamentais. A personalidade distingue as pessoas entre si e testes como 
este podem contribuir sobremaneira nas análises dos perfis dos candidatos, sendo necessária a parti-
cipação de um psicólogo na sua aplicação. Podem ser de dois tipos: 
 » Genéricos: permitem uma descrição genérica dos traços de personalidade e são classificados como 
psicodiagnóstico miocinético (PMK), teste Z, teste da árvore, teste da figura humana.
 » Específicos: pesquisam aspectos e traços de personalidade como, por exemplo, equilíbrio emo-
cional, tolerância a frustrações, interesses, motivações, entre outros. Aqui temos como exemplo os 
inventários de interesses, de motivação e de frustração.
5. Técnicas de simulação: passam do tratamento individualizado ao grupal e do verbal para o social. O 
drama é seu pontapé inicial, em que cenas são dramatizadas com o intuito de criar dinâmicas de grupo. 
O psicodrama é a principal técnica de simulação, na qual cada candidato põe em prática os papeis que 
lhes sejam mais peculiares sob a forma de comportamento. A simulação gera retroação e ajuda no 
autoconhecimento a na autoavaliação do candidato.
Pois bem, caro aluno, chegamos ao final desta unidade temática. Agora, a nova concepção que você tem 
sobre recrutamento e seleção de talentos coroa essa trajetória de aprendizagem e desenvolvimento. E isso 
nos alegra, motiva e inspira! 
Ao final desse estudo você pôde concluir que, conhecendo as técnicas de recrutamento e seleção e enten-
dendo que cada técnica deve ser utilizada em situações específicas dentro da empresa, será possível colocar 
em prática as fases do recrutamento de pessoas, além de identificar os testes mais adequados a cada situação 
de contratação dentro da empresa.
Concluímos esta unidade com uma certeza: o conhecimento que você alcançou agora faz parte de seu reper-
tório intelectual e afetivo e o ajudará em todas as dimensões de sua vida, quer seja individual, coletiva e, 
sobretudo, profissional.
33
Considerações finais
Concluímos a unidade relativa ao processo de agregar pessoas por meio 
dos processos de recrutamento e seleção de talentos. Aqui você teve a 
oportunidade de:
• identificar as fases (ou características) do recrutamento de pes-
soas: análise das requisições de funcionários, análise das fontes 
de recrutamento, escolha das técnicas de recrutamento, apli-
cação das técnicas de recrutamento escolhidas e recepção de 
triagem dos candidatos;
• conhecer os tipos de fontes de recrutamento: fontes internas e 
fontes externas;
• conhecer a estrutura de processos seletivos por meio das quatro 
técnicas de recrutamento e seleção: técnica do estágio único, dos 
dois estágios, dos três estágios e dos cinco estágios;
• conhecer os tipos de testes (ou técnicas) adotados na seleção 
de pessoas.
• entender que cada técnica de recrutamento e seleção deve obede-
cer a um fluxo processual e que a tomada de decisão do recrutador 
deve ocorrer ao final de cada fluxo de recrutamento e seleção;
• compreender a diferença entre seleção e recrutamento.
Referências bibliográficas
34
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de recursos humanos. 4. ed. 
–Barueri, SP: Manole, 2010. 
______. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agre-
gar talentos à empresa. 7. ed. – Barueri, SP: Manole, 2009. 
LOPES, M. Recrutamento e seleção de talentos. 2010. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/recrutamento-
-e-selecao-de-talentos/50457/>. Acesso em: 21 fev. 2017. 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. 
Recrutar e selecionar bem resulta em boas contratações. 2015. Dis-
ponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
recrutar-e-selecionar-bem-resulta-em-boas-contratacoes,50c3438af1
c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 21 fev. 2017 
SILVA, J. R. Recrutamento, seleção e treinamento. 2009. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/recrutamento-
-selecao-e-treinamento/36148/>. Acesso em: 21 fev. 2017.
36
3Unidade 3
Processo de aplicar pessoas: 
arquitetura do trabalho e 
avaliação das entregas
Para iniciar seus estudos
Neste capítulo vamos estudar o processo de aplicar pessoas. Este processo 
compreende a modelagem do trabalho (descrição e análise de cargos) 
e a avaliação de desempenho. A correta aplicação de pessoas é a mais 
poderosa ferramenta da organização para o engajamento de seus cola-
boradores, por isso tem papel estratégico dentro das organizações e os 
especialistas na área precisam estar atentos aos novos métodos aplicados
Objetivos de Aprendizagem
• Descrever o processo de aplicar pessoas e suas associações.
• Discorrer sobre desenhos de cargos e aplicabilidade.
• Apresentar os diversos tipos de avaliação de desempenho e a 
relação com as necessidades organizações.
37
Gestão de Pessoas | Unidade 3 - Processo de aplicar pessoas: arquitetura do trabalho 
e avaliação das entregas
3.1 Processo de Aplicar Pessoas
Na unidade anterior falamos sobre o processo de agregar pessoas, que corresponde a localizar pessoas e agregá-
-las à organização. Nesta terceira unidade, vamos trabalhar o processo de aplicar pessoas. Aplicar pessoas trata 
de recepcionar os colaboradores na organização e colocá-los nos cargos corretos, além de continuamente avaliar 
o desempenho destas pessoas nestes cargos.
As empresas são organizadas de forma que cada pessoa dentro dela exerça um papel e um conjunto de ativida-
des. Podemos dizer que a organização é um sistema de papéis.
“Papel é um conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que 
ocupa determinada posição em uma organização (CHIAVENATO, 2010).”
Glossário
Assim, o processo de aplicar pessoas cuida do desenho organizacional dos cargos, buscando atender às neces-
sidades da organização em relação às atividades que precisam ser realizadas. Para isso, é preciso compreender a 
complexidade de cada atividade e a realidade organizacional, para planejar cargos que cumprirão com o que se 
espera de cada pessoa, equipe, área e organização.
Além disso, nesse processo, trabalhamos com a orientação das pessoas, cuidando da integração de novos cola-
boradores e acompanhando os demais em sua evolução de papéis e carreiras. Para realizar este acompanha-
mento, aplicamos a avaliação de desempenho, buscando não apenas checar o desempenho de cada funcioná-
rio, mas também avaliar possibilidades de evolução e mudança de carreira.
Figura 3.1: Aplicar pessoas.
Legenda: Aplicar pessoas.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_44698453_empres.html>.
Se o “aplicar pessoas” estiver funcionando corretamente, os colaboradores apresentarão maior envolvimento 
com a organização. Segundo Cascio e Bodreau (2010), engajamento pode ser observado quando as atividades 
são feitas com vigor (alto nível de energia e resiliência), dedicação (entusiasmo, senso de valor) e absorção (alta 
concentração e envolvimento).
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e avaliação das entregas
Assim, podemos resumir os objetivos do processo de aplicar pessoas em:
1. Orientar pessoas
2. Modelagem do trabalho
3. Avaliar desempenho
As diferenças entre organizações também tornam diferentes a maneira como o processo de aplicar pessoas 
ocorre. Empresas com estruturas mais complexas e maior número de cargos tendem a apresentar uma aborda-
gem mais tradicional. O modelo organizacional neste caso é mecanicista e, dessa forma, a visão sobre as pessoas 
é a de que elas devem ser administradas. O trabalho é rigorosamente dividido e há um modelo de como fazer as 
atividades. O colaborador deve cumprir seu papel e suas atividades, sem modificá-los. É valorizada a eficiência.
O processo de aplicar pessoas tem como objetivo garantir que as pessoas estejam cumprindo com o papel para 
elas desenhado, mantendo e conservando o desenho organizacional.
Em uma abordagem mais moderna, o modelo organizacional é mais orgânico, entendendo que em um contexto 
de mudanças rápidas é preciso que a organização seja flexível e adapte-se brevemente. O enfoque da empresa é 
a eficácia, ou seja, o resultado deve ser alcançado da melhor forma. Por isso o desenho de papéis é mais fluido e 
as atividades podem ser executadas de diferentes maneiras. O colaborador tem autonomia para escolher como 
fazer, seguindo algumas regras gerais da organização.
Nesta abordagem, o processo de aplicar pessoas é orientado para o futuro, buscando preparar os colaboradores 
para as mudanças que virão, estando atentos às tendências, e olhando para os funcionários de forma ampla e 
sistêmica, não apenas para o papel que estão cumprindo no momento.
3.2 Orientar Pessoas
A atividade de orientar pessoas refere-se a posicionar os colaboradores, explicitando suas funções. Conforme 
falamos na Unidade 1, o fator diferencial das organizações são as pessoas. Por isso é importantíssimo agregar 
talentos e aplicá-los corretamente. Pessoas pouco orientadas ou colocadas em atividades que não condizem 
com seu perfil serão ativos desperdiçados, que provavelmente produzirão resultados inferiores ao esperado. 
Figura 3.2: Orientar pessoas.
Legenda: Orientar pessoas.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_17662579_confused-young-businessman-looking-at-the-labyrinth-
-on-the-wall.html>.
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e avaliação das entregas
Assim, é essencial a orientação correta dos funcionários da organização. Para entender como realizar esta ativi-
dade, vamos apresentar a você os conceitos da cultura organizacional, pois é a partir dela que realizamos todas 
as atividades de orientação.
3.3 Modelagem do Trabalho
Para poder atuar em uma organização, os colaboradores precisam ter claras quais são suas responsabilidades e 
atividades, bem como desempenhá-las. Estas informações estão contidas no cargo.
Cargo é a composição das atividades e responsabilidades desempenhadas por uma pessoa 
da organização e sua posição no organograma da empresa.
Glossário
Cada cargo representa um conjunto único de atividades e responsabilidades que o diferenciam de outros. O 
cargo também é uma posição dentro do organograma da empresa. Esta posição indica a quem a pessoa res-
ponde, qual seu departamento ou área e quem são seus subordinados (CHIAVENATO, 2010). 
Podemos entender que para a organização, o cargo indica como as pessoas serão aplicadas. É o ponto de contato 
entre a empresa e o colaborador. O cargo também é fonte de expectativas e de motivação para os funcionários 
(IVANCEVICH, 2011).
Em um organograma, o cargo é representado por um retângulo, que o conecta com seus superiores e subordi-
nados. Horizontalmente está emparelhado com outros cargos de mesmo nível, que recebem titulações iguais 
(assistentes, analistas, diretores etc.). Verticalmente está conectado a sua área.
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Figura 3.3: Posicionamento de cargo no organograma.
Área de Atuação
Cargo
Níveis Hierárquicos
Responsabilidade
Autoridade
Legenda: Posicionamento de cargo no organograma.
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 200)
Para realizar o desenho de um cargo, devemos entender as responsabilidades e atividades que serão desempe-
nhados pelos colaboradores daquela função. São quatro elementos básicos que devemos descrever:
1. Tarefas e atribuições do cargo (conteúdo do cargo)
2. Métodos e processos de trabalho (descrição de como devem ser realizadas as atividades)
3. Superior imediato (a quem o ocupante deve se reportar)
4. Subordinados (quem se reporta ao ocupante do cargo)
Além destes elementos, a organização pode incluir outras informações na descrição do cargo que ajudarão no 
entendimento do que é esperado de seu ocupante. Um exemplo são as competências que o colaborador deve ter 
no cargo. Esta informação deve constar sempre que a empresa realizar gestão por competências.
A descrição do cargo é um documento orientador para todos dentro da organização. Na abertura de um processo 
seletivo, a usamos para definir critérios de cada etapa e perfil do candidato. Posteriormente utilizamos na integra-
ção, para realizar o contrato psicológico que orientará a relação entre empresa e colaborador ao longo do tempo.
O desenho organizacional reflete a própria empresa. Existem organizações mais rígidas, em que a estrutura orga-
nizacional é bastante definida e os cargos são fixos. Outras organizações atuam com modelos mais modernos e 
possuem um desenho organizacional flexível e maleável, com cargos mutáveis e equipes multidisciplinares.
O modelo clássico de desenho organizacional remete à administração concebida no início do século XX. A 
produção é estudada e são definidos métodos para cada atividade, visando a máxima eficiência. O trabalho é 
fragmentado, cada colaborador faz uma pequena parte da produção. Os cargos são bastante rígidos, pois cada 
atividade já está definida e há pouco espaço para autonomia. A empresa possui uma divisão clara de cargos ope-
racionais (executores) e cargos estratégicos (IVANCEVICH, 2011).
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O modelo foi concebido para reduzir custos com funcionários, pois permite a contratação de pessoas com menos 
conhecimentos, o treinamento é específico e menor, simplifica a troca de funcionários e aumenta o controle das 
atividades e a previsibilidade da produção (CHIAVENATO, 2010).
Figura 3.4: Modelo clássico.
Legenda: Modelo clássico.
Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/search.php?word=42795127&srch_lang=pt&imgtype=2&t_
word=42795127&t_lang=pt&oriSearch=processamento&mediapopup=42795127>.
Entretanto, a distribuição de cargos neste formato provoca desmotivação e fadiga em seus colaboradores, pela 
repetição da tarefa. A rotatividade é mais alta nessas organizações, bem como o absenteísmo (CASCIO; BODREAU, 
2010). Estes elementos aumentam o custo da produção e reduzem a produtividade. Os trabalhadores ficam iso-
lados em suas atividades e não interagem com sua equipe, por isso há menor engajamento do grupo. Pela forte 
separação de executores e gestores, todas as atividades devem ser supervisionadas, diminuindo a autonomia dos 
colaboradores. Cada funcionário só tem contato com seu supervisor direto.
Empresas que possuem desenhos organizacionais com características do modelo clássico possuem dificuldade 
em responder às mudanças que estão ocorrendo. Hoje os jovens recebem melhor educação e buscam empregos 
condizentes com sua formação. Além disso, são questionadores e não seguem ordens cegamente. A cultura 
atual valoriza o bem-estar, a qualidade de vida e os trabalhos mais desafiadores. Assim,a tendência é a automa-
tização dos trabalhos repetitivos. 
Buscando um modelo mais adequado ao ambiente de constante mudança, o modelo contingencial apresenta 
uma abordagem mais ampla e complexa. Dessa forma, considera que os cargos não são fixos ou permanentes, 
mas, ao contrário, devem ser revistos constantemente pelos líderes e seus objetivos e responsabilidades devem 
ser redistribuídos. As mudanças de cargo ocorrem considerando simultaneamente três variáveis: as pessoas, a 
tarefa e a estrutura da organização (CHIAVENATO, 2010).
Esta abordagem valoriza a capacidade da autodireção e do autocontrole de todos os colaboradores e é papel do 
gestor identificar de que maneira as pessoas de sua equipe podem melhor contribuir para alcançar os resultados 
esperados pela empresa como um todo.
Neste modelo, os cargos são definidos segundo cinco dimensões que podem estar presentes em maior ou menor 
grau (CHIAVENATO, 2010; IVANCEVICH, 2011):
1. Variedade: Refere-se à quantidade de habilidades que o colaborador deve possuir para realizar as ativi-
dades planejadas. Este número aumenta pela quantidade de procedimentos e tecnologias utilizadas nas 
tarefas. Menor variedade torna o cargo menos complexo e exigente, porém as atividades podem tornar-
-se repetitivas, diminuindo a motivação dos colaboradores.
2. Autonomia: Quanto maior o grau de autonomia, mais liberdade o colaborador tem para programar o que 
e como será feito. 
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3. Significado das tarefas: É o conhecimento que o colaborador tem da importância de seu trabalho den-
tro de seu departamento e dentro da organização. Para isto, é preciso explicitar ao colaborador o objetivo, 
a utilidade e a importância de seu trabalho, além de para qual cliente interno ou externo está direcionado 
e como ele está relacionado aos demais trabalhos da organização. Quando o colaborador consegue per-
ceber o quanto seu trabalho significa, a real importância dele, pode distinguir prioridades e entender de 
que forma pode contribuir melhor para o resultados organizacionais. 
4. Identidade com a tarefa: Há identidade com a tarefa quando o colaborador a faz integralmente, perce-
bendo o resultado total de seu trabalho. Quando o colaborador faz apenas uma parte do trabalho, como 
em uma linha de montagem, identifica-se menos com a tarefa, sentindo-se menos responsável pelo 
resultado final e, por isto, menos engajado.
5. Retroção: Refere-se ao feedback do trabalho realizado. Ocorre um alto grau de retroção quando o cola-
borador consegue identificar claramente o resultado do seu trabalho individual e o seu desempenho, 
permitindo a autoavaliação. 
A presença em alto grau destes cinco elementos cria um ambiente favorável para motivar 
e engajar os colaboradores, pois eles aumentam os três estados psicológicos críticos da 
motivação: 1) Percepção do significado do trabalho, 2) Percepção da responsabilidade pelos 
resultados e 3) Conhecimento dos resultados do trabalho. 
Para manter a adequação dos cargos, é preciso a constante reavaliação das tarefas de cada colaborador. Fazemos 
isto através do enriquecimento dos cargos, quando mudamos ou ampliamos as atividades de um colaborador, 
aumentando o grau desses cinco elementos (IVANCEVICH, 2011). O enriquecimento de cargos pode ocorrer de 
forma horizontal (quando adicionamos atividades com o mesmo nível do cargo atual) ou vertical (quando acres-
centamos responsabilidades de níveis acima). 
Figura 3.5: Readequando cargos.
Legenda: Readequando cargos
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/clipart-vetores/revis%C3%A3o.html?mediapopup=55498164>.
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e avaliação das entregas
Esse processo melhora a relação entre organização e colaborador, cria novas oportunidades de desenvolvimento 
para os funcionários, diminui problemas decorrentes de desmotivação (absenteísmo e rotatividade), além de 
proporcionar uma melhora nos resultados da empresa e no clima (CASCIO; BODREAU, 2010).
3.3.1 Descrição e Análise de Cargos
A descrição de um cargo é um documento utilizado pela organização em diversos processos e deve apresentar de 
forma resumida as principais responsabilidades dos colaboradores. Para fazer a descrição de cargos, o responsá-
vel deve conhecer as atividades dos colaboradores e procurar descrevê-las adequadamente.
Para tanto, deve indicar o que o seu ocupante faz (tarefas e atividades), quando faz (periodicidade), como faz (uti-
liza quais recursos e materiais), em que condições (local e ambiente) e porque faz aquelas atividades (objetivos, 
metas e resultados esperados) (IVANCEVICH, 2011).
Não existe uma norma formal de como descrever os cargos, por isso a organização opta por quais elementos 
deseja usar. Podem estar na descrição os seguintes subtópicos: título do cargo, resumo/sumário do cargo/des-
crição sumária (descrição resumida que indica a principal função do cargo), equipamentos (quais ferramentas o 
ocupante utiliza), ambiente (quais as condições de trabalho), relações (a quem está subordinado e quem super-
visiona; refere-se a posicionamento dentro do organograma), qualificações (grau de instrução, experiências 
e outros requisitos do cargo) e responsabilidades (descrição das atividades a serem realizadas) (CHIAVENATO, 
2010; IVANCEVICH, 2011). Podemos ver na figura seguinte um exemplo de descrição de cargos:
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e avaliação das entregas
Figura 3.6: Exemplo de descrição de cargos.
TÍTULO DO CARGO
Enfermeira
SUMÁRIO DO CARGO
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência 
ou saída do processo de enfermagem, bem como avaliação, planejamento, implementação e avaliação. 
A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as 
futuras necessidades do paciente e/ou da família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e às atividades do 
pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à enfermeira-chefe.
Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.
Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relações externas com médicos, 
pacientes e famílias de pacientes.
QUALIFICAÇÕES
Educação: graduação em escola superior de enfermagem.
Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgica.
Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, de alcançar ou assistir a transferência de 50 ou mais pounds.
 B: Capacidade de transferir e/ou andar 80 de 8 horas shift.
 C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito após 
sua admissão e comunicá-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.
2. Formular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admissão até a sua saída.
 Desenvolver objetivos de curto e longo prazos após a admissão. Rever e atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns de 
enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronometrada, 
estabelecendo prioridades apropriadas.
Legenda: Exemplo de descrição de cargos.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 219).
Após realizar a descrição de um cargo, deve ser feita a análise do todo. Essa análise deve indicar quais conheci-
mentos, habilidades, competências e capacidades o ocupante do cargo deve ter para realizar as atividades que 
lhe são indicadas. A diferença dos dois processos é que a descrição é