Administração da Qualidade

Prévia do material em texto

Administração da Qualidade 
Objetivos 
Ao terminar o estudo deste capítulo, você 
deverá estar preparado para: 
Apresentar e definir o conceito de qua- 
lidade. 
Relatar sucintamente as principais eta- 
pas, ou eras, da história da adminis- 
tração da qualidade. 
Descrever as principais técnicas e con- 
ceitos da filosofia da qualidade total. 
Introdução 
Qualidade é uma palavra que faz parte do 
dia-a-dia e desempenha um papel importante 
em todos os tipos de organizações e em muitos 
aspectos da vida das pessoas. A idéia da quali- 
dade tem uma história muito antiga. Dos filó- 
sofos gregos aos chineses, dos renascentistas aos 
engenheiros e fabricantes da Revolução Indus- 
trial, muitas pessoas, no campo do pensamen- 
to e da ação, ocuparam-se desse assunto. 
156 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
Na administração, o enfoque da qualidade nasceu para resolver;-em primeiro 
lugar, o problema da uniformidade. A expansão da produção de massa, que utiliza e 
produz grandes quantidades de peças virtualmente idênticas, inspirou os estudos dos 
primeiros especialistas da qualidade industrial. Para os engenheiros e industriais do 
início do século XX, qualidade era sinônimo de uniformidade ou padronização. Da 
busca de soluções para o problema da uniformidade exigida pela fabricação 
massificada, nasceu o controle estatístico da qualidade. Desse ponto de partida, a 
administração da qualidade passou por diversos estágios, até chegar à administra- 
ção da qualidade total da atualidade. Shewhart, Feigenbaum, Deming, Juran e 
Ishikawa, os personagens mais importantes dessa história, serão estudados neste 
capítulo e no Capítulo 9, uma vez que o enfoque da qualidade e o modelo japonês de 
administração estão estreitamente associados. 
A Figura 8.1 apresenta um quadro dos principais participantes do movimento da , 
qualidade e um resumo de suas idéias e contribuições. I 
1 Como definir qualidade? 
Há muitas definições para a idéia da qualidade. As mais importantes são resumi- 
das na Figura 8.2: 
FEIGENBAUM 
integrantes da SHEWHART, DODGE E ROMIG 
escola da 
qualidade. 
Departamento de controle da qualidade. 
Sisteina da qualidade e garantia da qualidade. 
Qualidade total. I 
Cartas de controle. 
Controle estatístico da qualidade e controle 
estatístico de processo. 
Técnicas de arnostragein. 
Ciclo PDCA. 
J U RAN 
DEMING 
Trilogia da qualidade (planejamento, 
controle, apriinorainento). 
14 pontos. 
Ênfase no fazer certo da primeira vez. 
Corrente de clientes. 
Qual idade desde os fornecedores até o cliente 
final. 
ISHIKAWA Qualidade total. 
Círciilos da qualidade. I 
- 
Administração da Qualidade 157 
Figura 8. 
Definifões 
idéia da 
qualidade 
.- 
O melhor que se pode fazer. O padrão mais 
elevado de desempenho em qualquei- 
campo de atuação. 
Qualidade como luxo. Maior número de 
atributos. Utilização de materiais ou serviços 
raros, que custam mais cai-o. 
Valor é relativo e depende da percepção do 
cliente, seu poder aquisitivo e sua 
disposição para gastar. 
Qualidade planejada. Projeto do produto ou 
serviço. Definição de como o produto ou 
serviço deve ser. 
e Grau de identidade entre o produto ou 
serviço e suas especificações. 
e Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos. 
e Qualidade de projeto e ausência de 
deficiências. 
1.1 Excelência 
A idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos, que 
pensaram no ideal da excelência, ou aretê. Excelência é a característica que distin- 
gue alguma coisa pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do 
contexto. Para o cavalo de corrida, é a velocidade. No homem, é a superioridade 
moral, intelectual e física. Para os gregos, a excelência era absoluta: era o ideal 
mais elevado. 
Quando se fala em qualidade como sinônimo de melhor, ou de nível mais alto de 
desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais há mais de 25 séculos. Esta 
noção sempre esteve incluída e continua sendo usada nas definições da qualidade. 
Por exemplo, considere as afirmações a seguir. 
Qualidade significa a aplicação dos melhores talentos e esforços para pro- 
duzir os resultados mais elevados. 
Você faz as coisas bem feitas ou faz pela metade. 
Qualidade é alcançar ou procurar alcançar o padrão mais alto, em lugar de 
contentar-se com o que é frágil ou fraudulento. 
A qualidade não admite compromisso com a segunda classe. 
A idéia contemporânea de fazer bem feito da primeira vez é a tradução contempo- 
rânea desse ideal da excelência. É o princípio no qual se fundamenta a administra- 
ção da qualidade orientada para a busca de padrões superiores de desempenho. 
I58 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
1.2 Valor . - 
A noção de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do século 
XVIII, quando a indústria começou a produzir bens massificados e baratos. A idéia 
de produto barato, para as massas, contrasta com a idéia de produto de luxo ou de 
alto desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto, 
qualidade passou a significar "produto de luxo" ou "que vale mais". Para muita gen- 
te, qualidade é sinônimo de luxo. Por exemplo, um carro com ar-condicionado, dire- 
ção hidráulica e bancos de couro. 
Em 1951, Feigenbaum argumentou que a noção de valor era relativa e tinha que 
ser considerada em qualquer definição de qualidade: Qualidade não tem o sentido 
popular de "melhor". Qualidade sign@ca melhor para determinadas condições do clien- 
te. Estas condições são (a) a utilização e 0) o preço de venda do produto. A qualidade 
não pode ser vista independentemente do custo. 
Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis: desde qualidade. 
inferior até qualidade superior. Leite A e B, classe econômica e executiva, gasolina 
premium e comum, produto standard e especial. Quanto mais alta a qualidade do 
produto, mais alto seu preço. 
A qualidade mais alta implica custos maiores. É menos dispendioso fazer um 
veículo sem acessórios do que um veículo de luxo. Ou seja: mais qualidade custa 
mais. Como disse Freud, se você quiser qualidade, tem que pagar por ela. 
No mercado, os consumidores tomam decisões de compra levando em conta o 
valor do produto, seu poder aquisitivo e fatores subjetivos, tais como sua intenção de 
poupar ou de ser visto com produtos de luxo. Dependendo do cliente, "mais barato" 
OU "mais caro" pode efetivamente ser "melhor". 
1.3 Especificações 
Definir qualidade em termos de especiíicações é o problema dos engenheiros. Se- 
gundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das características 
de um produto ou serviço. As características são chamadas especificações e descrevem 
o produto ou serviço em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos. Por 
exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composiçáo química, ponto de ebulição, 
consumo de combustível, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um 
sanduíche, comportamento do funcionário ao atender o cliente, higiene de uma cozi- 
nha ou salão de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta é a 
qualidade que estabelece como o produto ou serviço deve ser - é a qualidade planejada. 
1.4 Confo~rnidade com especificações 
A contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente recebe. É a 
qualidade real, que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada. Quanto 
mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais alta a qualidade do 
produto ou serviço. 
- . . . . . . . . 
Administração da Qualidade 159 
Portanto, qualidade é o atendimento das especificações previstas, pelos produtos 
que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. 
Esta é a também chamada qualidade de conformação, qualidade de conformidade 
ou qualidade de aceitação. 
Umproduto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro das especificações 
planejadas. Não-conformidade significa falta de qualidade. 
1.5 Regularidade 
&4 " 
Qualidade significa também/minimização ou redução da variação que ocorre 
em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar serviços. 
Um produto ou serviço tem qualidade quando atende sistematicamente às especifi- 
calões planejadas. Nesta acepção, qualidade é sinônimo de regularidade ou 
, , 
, 
. - confiabilidade. ,ZLLI Jh i r . d ! ! !?d ?&&rid$ ,!,% ;7r,po: ,I~..l.-, ,,:,,.?-,, .,:,>,:. ..:.!:- i' . . 
. .. 
. .. 
.. 
,. ., 
, ' &?- - - * , , ~ ,,,,,.> <+ : !,',.,::):, 
' 7 , , , : . , , . " ..c ,i,> , ..< . *-~7//;.- 1, > :; -,!, *, , , ' . .. . 
! , . . 
1.6 Adequação ao uso 
As definições anteriores estão todas corretas e continuam válidas no moderno 
enfoque da qualidade. Segundo a perspectiva do cliente, há outra definição muito 
usada de qualidade: adequação ao uso ( f i tnas for use), expressão criada por Joseph 
M. Juran. Esta expressão abrange dois significados, que englobam as definições an- 
teriores: qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de defeitos). 
(1) Qualidade de projeto 
A qualidade de projeto compreende as características do produto que atendem 
às necessidades ou interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cum- 
prir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada (ou adequa- 
da) é a qualidade do projeto. Qualidade de projeto mais elevada significa: 
Clientes satisfeitos com o produto ou serviço. 
Produtos e serviços mais competitivos. 
Melhor desempenho da empresa. 
Esta definição estabelece que a qualidade é relativa e coincide com a idéia de 
valor. A água pura, para consumo humano, tem qualidade. A água suja, para limpe- 
za sanitária, também. 
(2) Ausência de deficiências 
As deficiências nos produtos e serviços compreendem as falhas no cumprimento 
das especificações. Cortes no fornecimento de energia elétrica, funcionários que 
maltratam usuários, aviões que atrasam, restailrantes sujos, placas de sinalização 
160 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
nas rodovias que não se consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que 
não são- respeitados, reuniões que não começam na hora marcada, produtos que se 
quebram na primeira vez em que são usados ou que não funcionam como prometi- 
do. Quanto menor o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto de vista da 
ausência de deficiências. Isso significa: 
Maior eficiência dos recursos produtivos. 
Maior satisfação do cliente com o desempenho dos produtos e serviços. 
Custos menores de inspeção e controle. 
Tempo menor para a colocação e consolidação de novos produtos no mer- 
cado. 
Maior qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências significa custos 
menores. Ou: mais qualidade custa menos. 
2 Custos da qualidade 
Custando mais ou menos, a qualidade dos produtos e serviços requer investi- 
mentos para ser alcançada e mantida. Esses investimentos compõem os custos da 
qualidade, necessários para manter funcionando o sistema da qualidade e evitar os 
custos da não-qualidade. Como mostra a Figura 8.3, os custos da qualidade agru- 
pam-se em duas categorias: custos de prevenção e custos de avaliação. 
Figura 8.3 
Duas 
categorias 
de custos da 
qualidade. 
Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos 
Planejamento do processo de controle da qualidade 
Treinainento para a qualidade 
Deseiivolviinento de fornecedores 
Desenvolviinento de produtos com qualidade 
Desenvolviinento do sisteina de produção 
Manutenção preventiva 
Implantação e manutenção de outros componentes do 
sisteina da qualidade 
Custos de aferição da qualidade do sistema de 
produção de bens e serviços 
Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da 
produção 
Aqiiisição de eqiiipainentos especiais para avaliação de 
produtos 
Realização de atividades de controle estatístico de 
processo 
Inspeção 
Elaboração de relatórios 
- - . 
Administração da Qualidade 16 1 
3 Custos da não-qualidade 
A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a organiza- 
ção e gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do moderno 
enfoque da qualidade na administração. Os custos da não-qualidade também se agru- 
pam em duas categorias, como mostra a Figura 8.4: custos internos e custos exter- 
nos dos defeitos. Aumentar a adequação ao uso significa reduzir ou eliminar esses 
custos, o que implica maior eficiência dos recursos produtivos. É por isso que "mais 
qualidade custa menos". 
4 O cliente em primeiro lugar 
A qualidade, dentro do moderno enfoque da qualidade, é definida a partir das 
necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou serviços livres 
de deficiências. A ausência de deficiências permite satisfazer ao cliente e, ao mesmo 
tempo, evitar os custos da não-qualidade. 
A técnica que possibilita transformar os desejos, interesses e necessidades do 
cliente em especificações técnicas dos produtos e serviços chama-se Quality Function 
Deployment (QFD). (No Brasil, convencionou-se traduzir QFD como desdobramento 
da função da qualidade e manter a sigla original.) A técnica QFD consiste em um 
procedimento com quatro etapas principais, conforme mostra a Figura 8.5: 
Figura 8.4 
Duas 
categorias 
de custos da 
não-qualidade. 
Custos dos defeitos que são identificados antes de os 
produtos e serviços serem expedidos para o cliente 
Matérias-priinas e produtos refugados 
Produtos que piecisain ser retrabalhados 
Modificações nos processos produtivos 
Perda de receita 
Teinpo de espera dos equipainentos parados para 
correções 
Pressa e tensão para entrega dos piodutos corrigidos I 
consertados 
Custos dos defeitos que ocorrem depois que 
o produto ou serviço chega ao cliente 
Cuinpriinento das garantias oferecidas ao cliente 
Perda de encomendas 
Processainento de devoluções 
Custos de processos nos organisinos de defesa do 
consuinidor 
Coinproinetiinento da iinagein 
Perda de clientes e de mercado 
. - . . 
162 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
Figura 8.5 
Seqüência 
esquemática dos 
procedimentos do 
Quality Function 
Deployment 
(QFD), 
Desdobramento 
da Função da 
Qualidade. 
Desdobrar a 
função da 
qualidade 
significa definir as 
especificações dos 
produtos, de 
acordo com as 
expectativas do 
cliente, e detalhar 
sucessivamente os 
processos 
necessários para 
produzi-los. 
Planejamento 
do produto 
Detalhamento 
das peças e 
componentes 
Planejamento 
do processo 
Planejamento 
da produção 
FUNÇÃO DA QUALIDADE - 
DEFINE ESPECIFICAÇÕES 
DESDOBRAMENTO DA y F i FUNÇÃO DA QUAILIDADE 
FASE 
4 
(1) Os atributos que o produto deve ter, segundo o cliente, são transformados 
em características ou especificações técnicas. 
(2) As especificações técnicas são transformadas em características ou especifi- 
calões de componentes ou matérias-primas. 
(3) As especificações de componentes ou matérias-primas são transformadas 
em características ou especificações do processo produtivo. 
(4) As informações anteriores são aplicadas na montagem de um sistema de 
produção. 
O cliente é, na moderna administração da qualidade, o ponto de partida para 
definir a qualidade, ao contrário do que acontece nos enfoques anteriores, em que o 
cliente fica atrelado às definições que a empresa faz. 
Colocar o cliente em primeiro plano é revolucionário em comparação com os 
outros enfoques da teoria geral da administração, que se concentram na eficiência 
dos recursos produtivos, nas relações humanas ou no desempenho da empresa. Hoje, 
o cliente em primeiro lugar parece uma idéia trivial. No entanto, um longo caminho 
foi percorrido até o enfoque da qualidadechegar a esse ponto. 
5 Eras da história da qualidade 
O cliente em primeiro lugar é a base da filosofia da qualidade total. A história da 
evolução que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna adminis- 
. .. 
Administração da Qualidade 163 
tração da qualidade total tem três períodos, filosofias ou eras principais: a era da 
inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total (e da qualidade 
assegurada), como mostra a Figura 8.6. 
5.1 A era da inspeção 
Figura 8.6 
Três eras ou 
estágios do 
movimento da 
administração 
da qualidade. 
A ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso por meio da 
observação direta. Desde antes da Revolução Industrial, sempre se praticou alguma 
espécie de controle da qualidade com esse objetivo. Nos primórdios da indústria mo- 
derna, a inspeção era feita pelo próprio artesão, que tinha interesse genuíno em 
fazer produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem suas próprias exi- 
gências estéticas ou que impressionassem positivamente os clientes. Essa mentalida- 
de influenciou desde os gregos até o Renascimento, alcançou a fabricação artesanal 
na passagem do século XIX para o XX e está presente até hoje em muitas modalidades 
de produção utilitária ou artística. 
A inspeção do produto continua sendo praticada pelos consumidores nas feiras 
livres, nos supermercados e no comércio de produtos artesanais, com a finalidade de 
encontrar o que melhor atende suas necessidades e interesses. É modalidade de contro- 
le que vai existir enquanto houver os mercados em que o cliente relaciona-se direta- 
mente com o produtor, ou nos quais o cliente é atraído por produtos em exposição, 
cuja qualidade ele pode aferir objetiva ou subjetivamente pela observação ou manuseio. 
No início do século XX, as grandes empresas que então começavam a surgir subs- 
tituíram o supervisar de produção, como agente do controle da qualidade, pelo inspe- 
tor da qualidade. O inspetor era desvinculado hierárquica e funcionalmente do super- 
visar, para que seu julgamento sobre a qualidade dos produtos fosse independente. 
Mais tarde, criaram-se os departamentos de controle da qualidade, desvinculados dos 
departamentos de produção, com a mesma idéia de julgamento independente. 
ERA DA 
INSPEÇÃO 
Observação direta 
do produto ou 
serviço pelo 
fornecedor ou 
consumidor 
Produtos e serviços 
inspecionados um a 
uin ou 
aleatoriamente 
ERA DO 
CONTROLE 
ESTAT~S-I-ICO 
Observação direta 
do produto ou 
serviço pelo 
fornecedor, ao final 
do processo 
produtivo 
Produtos e serviços 
inspecionados com 
base ein amostras 
ERA DA 
QUALIDADE 
TOTAL 
Produtos e serviços 
definidos com base 
nos interesses do 
consuinidor 
Observação de 
produtos e serviços 
durante o processo 
produtivo 
Qualidade garantida 
do fornecedor ao 
cliente 
144 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
5.2 A era do controle estatistaco . - 
Com a ascensão da grande empresa industrial e da produção massificada, tor- 
nou-se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos que saíam aos milhares 
das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorável ao surgi- 
mento do controle estatístico da qualidade, que se baseia na amostragem. Em lugar 
de inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem uma certa quantida- 
de para inspeção. As propriedades dessa amostra podem então ser estendidas ao lote 
do qual foi extraída. 
O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. 
Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que 
viria a ser conhecido como carta de controle (Figura 8.7). Paralelamente, dois colegas 
de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram técnicas de amostragem. O que esses 
três homens fizeram constituiu o núcleo da maioria das técnicas estatísticas de con- 
trole da qualidade que são usadas até hoje em dia. i 
Influência da guerra 
A adoção das técnicas criadas por Shewhart e seus colegas foi lenta. Em 1937, 
apenas 12 empresas americanas as estavam utilizando. Porém, a Segunda Guerra 
modificaria radicalmente Precisando de grande quantidade de itens com 
elevados padrões de armadas americanas exerceram sua @=I 13 de duas procedimentos científicos de inspeção por 
amostragem e publicaram tabelas de amostragem no começo dos anos 40, que seus 
Figura 8.7 
Exemplo de 
uma carta de 
inspeção ou 
carta de 
controle. 
10 
- 
. . 
Administração da Qualidade 165 
Figura 8.8 
William Edwards Deming 
(Cortesia: MIT/Center for 
Advanced Educational 
Se~vices). 
fornecedores foram obrigados a utilizar. Em segundo lúgar, os mi- 
litares instituíram um amplo programa de treinamento, destinado 
ao pessoal da indústria bélica e compradores das forças armadas. 
Esses cursos espalharam-se logo em seguida, atraindo muitos pro- 
fessores universitários que desejavam preparar-se para dar aulas 
de controle da qualidade. Muitas pessoas participaram ativamente 
da concepção e execução dessa missão. Uma das pessoas desse gru- 
po era William Edwards Deming (1900-1993), especialista em , 
amostragem e discípulo de Shewhart (Figura 8.8). 
Depois da guerra, paralelamente ao desenvolvimento e dis- 
seminação das técnicas de controle da qualidade, também evoluíam 
os modelos de administração da qualidade. A medida que as empre- 
sas industriais se tomavam mais sofisticadas, a responsabilidade pela 
qualidade foi se diluindo entre diversos grupos especializados. A 
engenharia fazia as especificações da qualidade, o laboratório esta- 
belecia padrões e fazia testes, a produção fabricava e era inspeciona- 
da. Esse modelo, criado pelas empresas americanas, era seguido por 
suas filiais e pelas empresas européias em todo o mundo. 
Departamento de controle da qualidade 
Nesse modelo, faltava uma coordenação central, embora a administração supe- 
rior procurasse desempenhar esse papel. A qualidade, que era u m trabalho de todo 
mundo, acabava sendo u m trabalho de ninguém. Por causa disso, em 1951, no livro 
Quality control, Armand K Feigenbaum, de quem é essa frase, defendeu a idéia de 
que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da 
qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o pro- 
grama da qualidade. Esse programa deveria ter quatro etapas: 
(1) Estabelecer padrões: definir os padrões de custo e desempenho do produto. 
(2) Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os pa- 
drões. 
(3) Agir quando necessário: tomar providências corretivas quando os padrões 
fossem violados. 
(4) Planejar aprimoramentos: realizar esforços para aprimorar os padrões de 
custo e desempenho. 
De acordo com Feigenbaum, o departamento da qualidade deveria ter outras atri- 
buições típicas de assessoria, tais como incentivar o treinamento para o controle de 
qualidade e a pesquisa, e realizar as atividades propriamente ditas de controle da qua- 
lidade. Seu papel, porém, seria principalmente de coordenação, para que a qualidade 
tivesse um foco, já que todos os outros departamentos de linha ou ,de assessoria teriam 
sua parcela de responsabilidade pela manutenção e aprirnoramerfto da qualidade. 
Uma das idéias mais importantes apresentadas por Feigenbaum nesse livro é a 
necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sin- 
- . . . . . . . . . - .. . . 
166 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
tetizada na frase fazer certo da primeira vez, que, apesar de sua simplicidade, viria a 
influenciar profundamente o estudo e a prática da administração da qualidade. Se- 
ria essa a essência do que ele já chamava de moderno controle da qualidade. Algu- 
mas empresas industriais já vinham praticando aquilo que Feigenbaum propunha. 
Com o impulso da guerra, muitas empresas procuraramaparelhar-se para cuidar da 
qualidade, e isso fez proliferar e fortaleceu os departamentos de controle da qualida- 
de, paralelamente à disseminação das técnicas de controle estatístico. Porém, o con- 
trole da qualidade e a administração da qualidade ainda iriam esperar seu momento 
chegar. 
A prosperidade abaixa o nível 
Ao fim da guerra seguiu-se nos Estados Unidos um período de enorme prosperi- 
dade. A sociedade afluente começava a tornar-se realidade e a indústria precisava 
atender a uma crescente necessidade de bens de consumo. A quantidade da produ- 
ção ficou mais importante do que a qualidade, reforçando a mentalidade de praticar 
o controle para encontrar os defeitos ao invés de evitá-los. Havia empresas que prefe- 
riam arcar com os custos dos produtos deficientes, por acreditar que isso resultava 
mais barato do que tentar aprimorar a qualidade. Além disso, a ênfase na inspeção, 
mesmo que conseguisse evitar os defeitos, focalizava apenas a qualidade do produto 
e não era capaz de consertar os problemas que os causavam. Por exemplo, se um 
defeito fosse provocado por um problema de projeto ou falha sistemática na monta- 
gem, o controle da qualidade não tinha os meios e nem a autoridade para consertar 
essas causas. E, assim, a falta de qualidade dos produtos, que se refletia no elevado 
índice de defeitos e retrabalhos, era uma fonte de desperdícios. Num período de abun- 
dância, isso não era problema, mas viria a ser algumas décadas mais tarde. 
Além disso, a administração da qualidade havia se transformado numa função 
de assessoria técnica e de controle sobre as atividades produtivas. Isso havia criado a 
mentalidade de que a qualidade era responsabilidade dos especialistas na "magia 
negra" da estatística e dos inspetores, ao invés de ser um assunto com o qual toda a 
empresa deveria estar envolvida. Finalmente, a paz fez cessar a pressão dos militares 
sobre as empresas industriais. Esses fatores contribuíram para que a alta adminis- 
tração das empresas se desinteressasse pelo assunto e deixasse de dar seu apoio às 
atividades da qualidade. 
Algumas pessoas que haviam trabalhado no esforço de guerra assistiam a esse 
quadro com tristeza e preocupação. Esse era o caso de Wiiliam Deming, que mani- 
festou em certa ocasião profundo desgosto ao ver tantos recursos preciosos sendo 
jogados fora. Porém, sua época aparentemente havia passado e não havia mais nin- 
guém para lhe dar atenção. No entanto, a história não havia terminado. Muito ao 
contrário, estava apenas começando. 
5.3 A era da qualidade total 
A evolução dos conceitos não parou depois da guerra. Chamando a atenção para 
os problemas que haviam surgido, Feigenbaum apresentou em 1961 uma versão evo- 
Administração da Qualidade 167 
luída das proposições publicadas dez anos antes, à qual deu o nome de-controle da 
qualidade total (TQC - Total Qualiry ControZ). 
FOCO no cliente 
A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de qualidade em 
que o interesse do cliente era o ponto de partida: 
A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal 
de marketing ou a alta administração. A qualidade de u m produto ou serviço 
pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, enge- 
nharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expec- 
tativas do cliente. 
Portanto, qualidade não é apenas a conformidade com as especificações, que era 
a acepção tradicional, na qual predominava a atividade de inspeção. A qualidade 
teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e 
interesses do cliente. A concepção do produto ou serviço começaria daí, e, em seguida, 
viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total das características do produto 
ou serviço, tais como a confiabilidade (reliability - a capacidade de o produto desem- 
penhar sua função repetidamente, ao longo de seu ciclo de vida) e a manutenibilidade 
(maintainabiliry - a capacidade de o produto receber manutenção satisfatoriamente). 
A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do 
ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito: 
(1) Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele 
está disposto a pagar. 
(2) Engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especifica- 
ções. 
(3) Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais. 
(4) Engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de 
produção. 
(5) Produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade impor- 
tante pela qualidade durante a fabricação. 
(6) Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especifica- 
ções. 
(7) Expedição: responsável pelas funções de embalagem e transporte. 
(8) Instalação e assistência técnica (serviço): a instalação e assistência técnica 
corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto. 
* Sistema da qualidade 
Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto 
ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da 
- 
168 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
qualidade. A qualidade é problema de todos e envolve todos os aspectos da operação 
da empresa. A qualidade exige visão, sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as 
máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da 
qualidade. Esta idéia implica a existência de um sistema da qualidade. Para 
Feigenbaum, o sistema da qualidade é: 
... a estrutura operativa de trabalho, e m relação à qual toda a empresa está de 
acordo, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e 
integrados, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da ma- 
neira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a quali- 
dade e o custo econômico da qualidade. 
A administração da qualidade começa na administração superior, de onde vêm a , 
inspiração e a coordenzção do sistema da qualidade. Feigenbaum também valoriza o 
papel do departamento da qualidade dentro dessa nova concepção, que deve ter os 
poderes para garantir a qualidade dos produtos e serviços e para desempenhar ativi- 
dades de assessoria que garantam o nível adequado de custos na fabricação. Desse 
modo,% papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do 
cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. Dentro da 
idéia do TQC, o fator humano desempenha um papel primordial. Feigenbaum dizia 
que, no final das contas, todo produto ou serviço é realizado por um par de mãos 
humanas, e que, portanto, a obtenção da qualidade depende da participação e do 
apoio das pessoas. 
Quando as forças de ocupação desembarcaram no Japão, viram-se imediatamente 
com u m grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente co- 
muns. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável de comunicação. 
O problema não era meramente devido à guerra que apenas acabara; a qualidade do 
equipamento era instável e baixa. Conhecendo esses defeitos, as forças americanas orde- I 
naram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno con- 
trole da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse I 
ramo. Foi este o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, e m maio de 1945 
11 (Ishikawa). 
As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão, embora 
I 
sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Este relativo desinteresse mudou 
I rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guer- 
ra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias, mas muitas 
outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. 
I : 'I 
O fato de o Japãoser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver com 
a importação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional. Engenheiros 
e industriais começaram um intenso programa de mobilização, pesquisas e visitas a 
outros países, visando identificar quais seriam e de onde se deveria trazer as técnicas I 
4 
l 
i 6 A escola japonesa da qualidade total 
Administração da Qualidade 169 
que ajudariam o pequeno país a se recuperar através do aprimorarnentô-da qualida- 
de de seus produtos, cuja reputação era até então bastante precária, apesar de haver 
umas poucas pessoas que conheciam e aplicavam as técnicas estatísticas que os ame- 
ricanos haviam criado. 
6.1 A JUSE encontra Deming 
Em 1946, foi criada a Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) (Sindica- 
to dos Cientistas e Engenheiros do Japão), uma entidade privada e sem fins lucrati- 
vos, que se tomaria o centro das atividades de controle da qualidade naquele país. 
Em 1950, a JUSE convidou William Edwards Deming para visitar o Japão, onde ele já 
estivera em 1947 para ajudar a fazer o censo, levado pelas forças de ocupação. Deming , 
era conhecido como especialista em amostragem, mas a projeção de sua imagem 
não ia muito além dos círculos técnicos. Deming foi ao Japão em 1950 para minis- 
trar o mesmo curso padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. Sua platéia, a 
princípio, era formada por técnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a alta admi- 
nistração das empresas japonesas não se empenhasse no esforço de aprimoramento 
da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia ocorrido na América 
- o controle da qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos 
bons dos defeituosos, sem nada fazer para que os defeitos não ocorressem, ou então, 
em pouco tempo o interesse pelo controle estatístico cairia no vazio, por causa da 
falta de apoio da alta administração. 
Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administração, o que conseguiu gra- 
ças ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforço, então, para a sensibilização dos altos 
dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão, que haviam sido reuni- 
dos pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele 
definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, atra- 
vés do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados 
e da expansão do emprego. Era também responsabilidade da alta administração, 
que começava na identificação das necessidades do cliente ou consumidor e pros- 
seguia pelos diversos estágios da transformação de insumos, até chegar como pro- 
dutos ou serviços ao mesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a 
representação de um sistema (Figura 8.9). Deming introduziu nesse sistema a idéia 
da corrente de clientes - em cada estágio do processo, o estágio precedente é o 
fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente de clientes co- 
meça nos fornecedores de insumos e termina no cliente, que é quem paga a conta 
e sustenta a empresa. 
Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, que viriam a 
se tornar alicerces do moderno enfoque da qualidade, foram nessa ocasião apresen- 
tadas por Deming aos japoneses: 
Predominância do cliente. 
Importância da mentalidade preventiva. 
Necessidade do envolvimento da alta administração. 
170 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
Figura 8.9 
O diagrama 
de Deming, 
mostrando 
um sistema 
no qual a 
qualidade é 
construída 
em cada 
componente. 
Recebimento e teste de 
materiais de fornecedores 
J 
-- 
Produção, montagem, 
acabamento, teste 
L Inspeção final 
Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse. 
O resto da história é bastante conhecido. Poucos anos depois da primeira passagem 
de Deming pelo Japão, a qualidade dos produtos japoneses já começava a ameaçar 
fabricantes tradicionais. 
Deming tornou-se um nome reverenciado no Japão, ao qual viajava com certa 
freqüência. Em seu próprio país, porém, havia se tornado praticamente um estra- 
nho, com poucos adeptos, até que a rede americana de televisão NBC o "descobriu" e 
ele retornou a suas atividades de educação e consultoria. 
6.2 Juran 
Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores ameri- 
canos. Um dos outros professores a quem recorreram foi Joseph M. Juran. Juran 
nasceu em 1904 e, a exemplo de Deming, nas décadas de 20 e 30 trabalhou na Western 
Electric e sofreu forte influência de Walter A. Shewhart. Finda a Segunda Guerra 
Mundial, Juran tornou-se consultor independente, assim como Deming. Em 1954, 
Juran foi ao Japão e lá ministrou, a convite da JUSE, uma série de cursos e seminá- 
rios de controle da qualidade destinados à alta e média gerência. Nesta época, a 
JUSE conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o 
controle da qualidade não se aplicava apenas à manufatura e à inspeção, mas a 
todas as áreas funcionais e a todas as operações da organização. Baseando-se na 
orientação de Juran, a JUSE criou, em 1955, o curso de controle da qualidade para o 
gerente médio e, em 1957, o curso de controle da qualidade para a alta administra- 
ção. Depois de 54, Juran esteve no Japão várias outras vezes. Em 1979 fundou o 
Juran Institute, onde ficou até 1989, ano em que passou o comando para um de seus 
colaboradores. 
6.3 Ishikawa e a qualidade total 
Os japoneses foram além das técnicas e criaram também uma filosofia de admi- 
nistração da qualidade, à qual por coincidência também deram o nome de controle 
Administração da Qualidade 171 
da qualidade total. No entanto, de acordo com o professor Ishikawa, á'abordagem 
japonesa e a de Feigenbaum são distintas, embora a denominação fosse a mesma: 
O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand 
Feigenbaum ... De acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade total pode 
ser definido como "um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, 
manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço 
aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. O 
TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive de marketing, projeto, 
manufatura, inspeção e expedição". Temendo que a qualidade, que é um traba- 
lho de todos, se tomasse um trabalho de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o 
TQCficasse dentro de uma bem organizada área cuja única especialização fosse 
a qualidade do produto e cuja única tarefa fosse o controle da qualidade. Seu 
profrssionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse dirigido essencial- 
mente por especialistas em controle da qualidade. A abordagem japonesa foi 
dgerente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949 temos insistido em que todas as 
divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do contro- 
le da qualidade. Nosso movimento nuncafoi um domínio exclusivo dos especia- 
listas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas ativida- 
des... Nós promovemos estes cursos e seminários sob dgerentes nomes, tais como 
controle integrado da qualidade, controle total da qualidade, controle da quali- 
dade participativo, e coisas assim. O termo "controle da qualidade total" tem 
sido o mais frequentemente usado. No entanto, quando este termo é usado no 
exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do DK 
Feigenbaum, o que não é verdade. Assim, dei a nossa abordagem o nome de 
controle total da qualidade estilo japonês, mas achei que era meio desajeitado. 
No simpósio de controle de qualidade de 1968, nós concordamos em designar a 
abordagem japonesa de company wide quality controL 
No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total, com o 
sentido que combina a definição de Feigenbaum e a de Ishikawa: a qualidade é umaresponsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. 
7 Os 14 pontos de Deming 
A década de 1970 testemunhou a expansão da economia japonesa e sua penetra- 
ção nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias eletrônica e auto- 
mobilística. Ao mesmo tempo, nasceu e cresceu o interesse dos ocidentais em entender 
as razões do "milagre" japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que 
muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país, gran- 
de parte das razões de seu sucesso. Esse homem era Deming. No final dos anos 70, um 
programa de televisão da NBC sobre as razões do sucesso japonês revelou sua verdadei- 
ra dimensão e ele, então com 80 anos, teve o reconhecimento que lhe era mais que 
devido. Foi então que os Estados Unidos e o mundo ficaram sabendo de sua história e 
de sua importância para o renascimento do Japão depois da guerra. 
- 
172 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
Mais importante que o reconhecimento, porém, foi o fato de que agora seus 
compatriotas queriam ouvi-lo. Não apenas eles, mas em todo o mundo havia gente 
ansiosa pelos ensinamentos de Deming, que, apesar de sua idade avançada, envol- 
veu-se em intensa atividade de consultoria e treinamento, à qual se dedicou até o 
final de sua vida, nos últimos dias de 1993. Também surgiu grande interesse em 
conhecer a história de Deming e sua participação no renascimento japonês. 
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Qualia 
productiviiy and competitive position (Qualidade, produtividade e posição competiti- 
va), que se transformou em Out of the crisis (Superando a crise) em 1986. Nesse 
livro, Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. Trata- 
se do método Deming, que compreende 14 pontos ou princípios, relacionados na 
Figura 8.10. 
Deming também foi o divulgador do "ciclo de Shewhart", um plano de ação para 
colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o "ciclo de Deming" 
(Figura 8.11). 
8 A era da qualidade total atinge a maturidade 
Os princípios de administração da qualidade, que vinham sendo cultivados desde 
o início do século, evoluíram para a filosofia da qualidade total e espalharam-se em 
todo o mundo. 
8.1 Garantia da qualidade e auditoria do sistema 
Nas eras da inspeção e do controle estatístico, a ênfase está na qualidade do 
produto ou serviço. Na era da qualidade total, a ênfase desloca-se para o sistema da 
qualidade. Agora, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é 
uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é um pro- 
blema de todos e abrange todos os aspectos da operação da empresa. Portanto, é 
assunto que deve ser tratado de modo sistêmico. A ênfase da qualidade total está no 
sistema da qualidade, como estratégia para garantir a qualidade dos produtos e ser- 
viços. 
Na era do controle estatístico, as empresas faziam o controle da qualidade não 
apenas de seus próprios produtos, mas também dos materiais recebidos de seus for- 
necedores. Era prática comum a inspeqão de recebimento, que, como o nome diz, 
consistia em examinar as matérias-primas e componentes no momento em que eram 
entregues pelo fornecedor. Assim, a mesma peqa era inspecionada pelo fabricante e 
pelo comprador. Havia duplicidade de esforços e de custos. 
Muitas grandes empresas que chegaram à era da qualidade total, pressionadas 
pela concorrência, perceberam que poderiam reduzir os custos de controlar a quali- 
dade de seus fornecedores. Ao invés de inspecionar os componentes e matérias-pri- 
mas, os grandes compradores decidiram exigir que os fornecedores os entregassem 
Figura 8.10 
Os 14 pontos 
de Deming 
(DEMING, 
William 
Edwards. Out 
of the crisis. 
Cambridge: 
MIT 1982. 
p. 23-96). 
Administração da Qualidade 173 
. - 
1 Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a 
finalidade de tornar a empresa competitiva, permanecer no mercado e criar 
empregos. 
I 
Adotar a nova filosofia. Em uma nova era econômica, a administração deve 
I despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da 
mudança. 
I 
l 1 . Acabar com a dependência da inspeção em massa. Eliminar a necessidade de 
inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o 
começo. 
1 
Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-se 
minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada 
item, num relacioriamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança. I - 
* Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para 
melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente 
os custos. 
Instituir o treinamento no serviço. 
Instituir a liderança. 
Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. 
I Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de 
pesquisa, projeto, venda e produção deve agir como equipe, para antecipar 
problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço. 
Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e 
níveis mais altos de ~rodutividade. Exortações apenas criam relações hostis, iá que 
. . 
o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se 
encontra além do alcance da força de trabalho. 
Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a administração por 
objetivos. 
I Remover as barreiras aue imwdem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem 
I feita. A responsabilidahe do; supervisares deve mudar dos qualidade. ! Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento. 
Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de 
todos. 
. .. . . . - 
174 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
Figura 8.1 1 
O ciclo de 
Shewhart, 
o u ciclo de 
Deming, ou 
ciclo PDCIA. Observar os resultados 
Implementar 
a mudança 
Reiniciar 
o ciclo 
Estudar um 
processo e 
planejar seu 
ação corretiva 
aprimoramento 
com sua qualidade assegurada ou qualidade garantida. Para colocar essa idéia em 
prática, as empresas compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da quali- 
dade de seus fornecedores, em vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento 
da entrega. Assim, a qualidade total abrange também a qualidade assegurada. Isto 
significa que, numa cadeia produtiva, cada fabricante recebe produtos e serviços 
com qualidade assegurada de seus fornecedores e fornece produtos e serviços com 
qualidade assegurada para seus clientes. I 
Por meio da garantia da qualidade, uma empresa qualquer, numa cadeia de pro- l 
dução, procura aprimorar e controlar a administração da qualidade de seus fornece- ! 
dores, e não a qualidade de seus produtos e serviços. A empresa compradora passa a 
exigir que seus fornecedores tenham um departamento da qualidade, especificações I 
precisas para todos os seus produtos, sistemas e métodos de medição, procedimentos 
explícitos para lidar com defeitos e assim por diante. Em resumo, a empresa exige ~ 
que seu fornecedor tenha um sistema da qualidade, porque é o sistema que garante 
I I 
a qualidade dos produtos e serviços (e não a inspeção). Certificando-se disso, a em- I 
presa compradora pode então reduzir ao mínimo ou mesmo dispensar a inspeção da 
qualidade dos produtos que vêm de fora. 
i 
.i 
I 
1 
8.2 Auditoria do sistema da qualidade 
Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compra- 
dora faz então a auditoria do sistema da qualidade. Seus auditores visitam as insta- 
lações do fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critérios 
Administração da Qualidade 175 
(ou manualde avaliação). A inspeção ou auditoria serve para decidir se'um fornece- 
dor tem ou não condições de continuar como tal e também para escolher novos 
fornecedores. 
No princípio, quando os programas de asseguramento da qualidade começaram 
a ser instituídos, os manuais de avaliação tinham também um papel orientador, uma 
vez que muitas grandes empresas os entregaram a fornecedores selecionados, os 
quais foram avisados de que, depois de um certo tempo, eles seriam avaliados com 
base nos critérios constantes nesses manuais. A empresa compradora estava assim 
dando a esses fornecedores um prazo para que procurassem se enquadrar dentro 
das exigências do manual de avaliação. 
Os fornecedores que eram aprovados e continuavam a sê-10, em inspeções ou 
auditorias periódicas feitas com base nos manuais de avaliação, passavam à condi- 
ção de credenciados ou qualificados. 
9 Normas ISO 9000 
A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização inter- 
nacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em Genebra. 
ISO não é a sigla da organização. É o nome que deriva da palavra grega isos, que 
significa igual. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), membro funda- 
dor da ISO, é a organização nacional de normalização que representa o Brasil. 
Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chama- 
dos Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais (ISO 9000 series of International 
Standards), que sintetizavam diversas normas nacionais já existentes, que regula- 
mentavam as relações entre fornecedores e compradores. Em 1996, foram publicadas 
as Normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental. Ambas fazem parte 
de um conjunto de mais de 11.000 padrões internacionais que a ISO produziu desde 
sua fundação. 
A ISO não tem como missão controlar a aplicação de suas normas, que é uma 
questão de entendimento voluntário entre fornecedores e seus clientes, ou de exigên- 
cia que alguns compradores fazem a seus fornecedores. Além disso, a adesão às 
normas ISO é voluntária, já que a organização não tem poder legal para obrigar sua 
adoção. Alguns de seus padrões foram adotados por governos nacionais, especial- 
mente nas áreas de saúde, segurança e ambiente. 
Devido a sua grande aceitação, as normas ISO passaram a ser adotadas como 
mecanismos de auditoria da qualidade. Surgiram empresas especializadas nesse tipo 
de auditoria, que conferem certificados de conformidade com a ISO 9000. No entan- 
to, a certificação não é conferida pela ISO, nem em seu nome, nem essas empresas 
têm qualquer delegação da ISO para fazê-lo. 
A família ISO 9000 de normas representa uma espécie de consenso internacio- 
nal a respeito das boas práticas de administração da qualidade, mas não é uma ga- 
rantia da qualidade de produtos. Desde a revisão feita no ano 2000 (Figura 8.12), a 
família compreende as seguintes quatro normas específicas a seguir, chamadas pa- 
176 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
drões primários. Outras normas específicas compõem a família ISO 9000; Consulte o 
site da ISO para fazer uma visita à família. 
ISO 9000:2000, Sistemas de Fornece um ponto de partida para compreender os 
administração da qualidade - padrões e define os termos e conceitos fundamentais 
Fundamentos e vocabulário usados na família ISO 9000, necessários para evitar 
seu uso incorreto. 
ISO 9001:2000, Sistemas de Este é o padrão para avaliar a capacidade de atender 
administração da qualidade - aos requisitos estabelecidos pelos clientes e pela legisla- 
Requisitos ção, de forma a obter a satisfação do cliente. 
É agora o único padrão da famíiia ISO 9000 usado 
para certificação de empresas. 
ISO 9004:2000, Sistemas de Este é um padrão de diretrizes que fornecem orienta- 
administração da qualidade - ção para o aprimoramento contínuo do sistema de 
Diretrizes para o aprimoramento do administração da qualidade, de forma a atender a to- 
desempenho das as partes interessadas por meio da satisfação per- 
manente do consumidor. 
ISO 19011, Diretrizes sobre a Fornece diretrizes para conferir a capacidade de o sis- 
auditoria de sistemas de tema alcançar os objetivos da qualidade. Pode-se usar 
administração da qualidade e/ou este padrão internamente ou para avaliar os fornece- 
do ambiente (em desenvolvimento dores de uma empresa. 
no início de 2002) 
A Figura 8.12 apresenta uma relação de elementos abordados na série ISO 9000. 
10 Prêmios da qualidade 
Desde os anos 50, diversas instituições, como governos e associações de classe, 
têm trabalhado para estimular as empresas e outras organizações a adotar as idéias 
da qualidade. Uma estratégia para isso é a concessão dos prêmios da qualidade. Os 
três prêmios mais importantes são: Deming, Baldrige e Europeu. 
10.1 Prêmio Deming 
Tamanha foi a influência de Deming, e o respeito que inspirou, não apenas por 
seu papel educativo, mas por seu comportamento elegante, que em 1951 os japone- 
ses criaram em sua homenagem os Prêmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE 
desempenha o papel de Comitê de Premiação. Os Prêmios Deming compreendem o 
próprio Prêmio Deming, oferecido à pessoa cuja contribuição é julgada importante 
para o desenvolvimento teórico e a aplicação prática dos métodos estatísticos, e os 
Prêmios Deming de Aplicações, que são concedidos às companhias privadas e empre- 
sas públicas que apresentem melhoras substanciais em seus programas de controle 
da qualidade e aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. 
Administração da Qualidade 177 
Figura 8.12 
Elementos da 
Norma ISO 
9000: 2000. 
Em linhas 
gerais, a nova 
edição da 
Norma trata 
de dois 
tópicos 
principais: 
sistema da 
qualidade e 
qualidade do 
produto ou 
serviço. 
1 ESCOPO 
3 TERMOS E DEFINIÇÕES 
4 SISTEMA DA ADMINISTRAÇÃO 
DA QUALIDADE 
5 RESPONSABILIDADE DA 
ADMIN 1s-TRAÇÃO 
6 ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS 
7 REALIZAÇAO DO PRODUTO 
8 MENSURAÇÃO, ANÁLISE E 
APRIMORAMENTO 
0.1 Geral 
0.2 Enfoque do processo 
0.3 Relação com a ISO 9004 
0.4 Compatibilidade com outros sistemas 
de administração 
1.1 Geral 
1.2 Aplicação 
Documentos relacionados 
Termos e definições que se aplicam 
4.1 Requisitos gerais 
4.2 Requisitos 
5.1 Comprometimento da administração 
5.2 Foco no cliente 
5.3 Política da qualidade 
5.4 Planejamento 
5.5 Responsabilidade, autoridade e 
comunicação 
5.6 Revisão gerencial (do sistema da 
qualidade) 
6.1 Provisão de recursos 
6.2 Recursos humanos 
6.3 Infra-estrutura 
6.4 Ambiente de trabalho 
7.1 Planejamento da realização 
do produto 
7.2 Processos relacionados com 
o cliente 
7.3 Projeto elou desenvolvimento 
7.4 Compras 
7.5 Fornecimento de produtos e serviços 
7.6 Controle de ferramentas de mensuração 
e monitoramento 
8.1 Geral 
8.2 Monitoramento e mensuração 
8.3 Controle de produtos fora de 
conformidade 
8.4 Análise de dados 
8.5 Aprimoramento 
. - 
178 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 
Figura 8.13 
ri . . ' . J - Lrzrerzos ao 
Prêmio 
Deming. 
Devido ao grande interesse, a JUSE decidiu abrir a candidatura ao prêmio para 
empresas estrangeiras. 
Na Figura 8.13, encontra-se um resumo dos critérios do Prêmio Deming para 
empresas estrangeiras. Na coluna da esquerda, estão as categorias de critérios e, na 
coluna da direita, alguns dos critérios específicos. 
Políticas Políticas da qualidade e do controle da qualidade e 
seu posicionamento na administração global da 
empresa. 
clareza das políticas. 
a Liderança dos executivos e gerentes. 
Organização Adequação da estrutura organizacional ao controle da 
qualidade e ao envolvimento dos funcionários. 
Clareza quanto a autoridade e responsabilidades. 
Informação 
Padronização 
a Adequação dos processos de obtenção e 
comunicação de informação externae interna. 
Uso de técnicas estatísticas para a análise de dados. 
Adequação do sistema de padrões. 
a Procedimentos para a definição, revisão e eliminação 
de padrões. 
a Conteúdo dos padrões. 
Recursos humanos Planos de treinamento e educação. 
a Entendimento da importância da.qualidade. 
Situação das práticas orientadas para o 
autodesenvolvimento e a auto-realização. 
Garantia da qualidade 
Manutenção 
Situação da administração do sistema da qualidade. 
Situação das práticas de diagnóstico da qualidade. 
Situação das práticas de controle do processo. 
Entendimento da situação da satisfação do cliente. 
a Utilização do ciclo PDCA. 
a Utilização de cartas de controle e outras ferramentas. 
Planos futuros 
Aprimoramento 
Efeitos 
Entendimento da situação presente. 
Planos pararesolver problemas. 
Capacidade de prever mudanças no ambiente social. 
a Métodos para a seleção de problemas prioritários. 
Utilização de métodos de análise. 
Efeitos tangíveis (qualidade, entrega, custo, segurança 
e ambiente). 
Satisfação do cliente e do empregado. 
- 
- - 
Administração da Qualidade 179 
10.2 Prêmio Baldrige 
Em 1987, o Congresso americano instituiu o Prêmio Nacional da Qualidade 
Malcolm Baldrige, em homenagem ao Secretário de Comércio no período de 1981 a 
1987. Baldrige, que faleceu num acidente nesse ano, era um defensor da qualidade 
como estratégia para a prosperidade nacional, chegando a esboçar uma das primei- 
ras versões do prêmio que levaria seu nome. 
O prêmio Baldrige, administrado pelo Departamento de Comércio dos Estados 
Unidos, baseia-se na idéia de que a qualidade é parte integral da administraçáo de 
uma organização. Seus critérios refletem essa filosofia e são aceitos como formas 
corretas de avaliar a integral50 entre qualidade e administração. Seis prêmios são 
concedidos anualmente, dois em cada uma das seguintes três categorias: produção, 
serviços e pequenas empresas. Só podem se candidatar empresas sediadas nos Esta- , 
dos Unidos, por meio de documentação que é examinada por uma comissão. O mes- 
mo vale para empresas estrangeiras, desde que pelo menos 50% de seus empregados 
ou 50% de seu patrimônio estejam localizados em território americano. As empresas 
que se candidatam também são visitadas pelos membros da comissão julgadora. 
As categorias (chamadas áreas) de critérios ou quesitos segundo os quais as 
empresas são avaliadas estão listados no lado esquerdo da Figura 8.14. No lado direi- 
to da mesma figura, encontram-se perguntas que indicam os principais critérios es- 
pecíficos de cada categoria. 
10.3 Prêmio Europeu 
O Prêmio Europeu da Qualidade, criado nos anos 90, inspira-se claramente nos 
Prêmios Deming e Baldrige, e apresenta um aprimoramento em relação a eles, por 
evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso. O modelo do 
prêmio, mostrado na Figura 8.15, estabelece que satisfação do cliente, satisfação do 
empregado e impacto sobre a sociedade são resultados alcançados por meio de lide- 
rança, que impulsiona quatro fatores: política e estratégia, administração de pessoas, 
recursos e processos. O resultado final é a excelência nos resultados empresariais. Os 
resultados indicam o que a empresa está conseguindo fazer. Os capacitadores indicam 
como os resultados estáo sendo alcançados. Cada um desses elementos é um critério 
usado para avaliar o progresso da empresa no caminho para a excelência. A Figura 
8.16 mostra uma síntese dos indicadores específicos dos nove fatores. Em 1998, a ad- 
ministração do Prêmio Europeu (EFQM - European Foundation for Quality Management, 
Fundação Européia para a Administração da Qualidade) iniciou um projeto para de- 
senvolver uma versão aprimorada de seu modelo. 
p p p p p p 
Estudo de caso: Fantástica, a f5brfi-a de chocolates 
Fantástica é uma empresa de alimentos: leite, chocolate, achocolatados, biscoi- 
tos e iogurte são seus principais produtos. A área de marketing da empresa descobriu 
180 Da Escola 
, . 
Clássica ao Modelo Japonês 1 
Ij 
Figura 8.14 
Critérios do 
Prêmio 
Baldrige. 
Liderança Sistema de liderança, 
valores, expectativas e 
responsabilidade 
pública da empresa. 
Liderançaorganizacional 
Responsabilidade pfiblica e 
Cidadania 
Planejamento 
estratégico 
Eficácia do processo de 
planejamento e 
Implementação de 
planos, com foco no 
cliente. 
o Formulação daestratégia 
Implementação da estraté- 
gia 
Foco no cliente e 
no mercado 
Maneira como a 
empresa identifica os 
interesses e o grau de 
satisfação do cliente e 
do mercado. 
Conhecimento do cliente e 
do mercado 
Satisfação do cliente e re- 
lacionamento como cliente 
Mensuração do desempe- 
nho da empresa 
Análise do desempenho da 
empresa 
Informação e Eficácia do processo de 
o sistemas de trabalho 
análise 
Educação, treinamento e 
desenvolvimento dos em- 
pregados 
obtenção e análise de 
informações como 
estratégia para sustentar 
o Bem-estar e satisfação dos 
empregados 
o desempenho da 
empresa. 
Foco nos recursos Grau de sucesso dos 
humanos esforços para alcançar 
o pleno potencial das 
pessoas. 
Administração de 
processos 
Eficácia dos sistemas e 
processos para 
assegurar a qualidade 
dos produtos e 
serviços. 
Processos relacionados a 
produtos e serviços 
Processos de apoio 
o Processos relacionados a 
fornecedores e parceiros 
Resultados do 
negócio 
Desempenho e 
tendências da empresa, 
em comparação com a 
concorrência, em áreas 
de resultados como 
satisfação do cliente, 
finanças, vendas, 
recursos humanos, 
parceiros comerciais e 
operações. 
Resultados orientados para 
o cliente 
Resultados comerciais e 
financeiros 
Resultados relacionados a 
recursos humanos 
Resultados relacionados a 
fornecedores e parceiros 
Resultados globais relacio- 
nados com a eficácia da 
empresa 
Administração da Qualidade 181 
Figura 8.15 
Modelo 
do Prêmio 
Europeu da 
Qualidade 
(www.efqm. 
org). 
Gestão de 
pessoas 
Satisfação 
das pessoas 
Resultados Lideraiiça Processos do negócio 
Capacitadores Resultados 
que os clientes (atacadistas e varejistas: cadeias de supermercados e lojas de departa- 
mentos) estavam muito insatisfeitos com o fornecimento de produtos. Muitas vezes, 
os pedidos chegavam aos clientes incompletos e com atraso, porque não havia dispo- 
nibilidade de todos os produtos. Além disso, muitos produtos chegavam danificados, 
por descuido no transporte e no trabalho de carga e descarga dos caminhões. 
Atender o cliente é um processo que exige um complexo arranjo logístico. A 
Fantástica deve ser capaz, por exemplo, de receber um pedido grande, com inúmeros 
itens, e entregá-lo, completo e sem danos, dentro de 24 horas, em Salvador, Campi- 
nas ou Porto Alegre. Porém, a empresa tinha adotado a prática de entregar o que 
houvesse no estoque. Assim, os pedidos grandes, cujos itens não estivessem disponí- 
veis nos depósitos, eram frequentemente entregues incompletos. O restante ficava 
pendente, esperando que os itens fossem produzidos e colocados nos depósitos para 
então ser entregues. Tudo isso aumentava o trabalho e os custos, para a empresa e 
seus clientes. 
O pessoal de logística, responsável pelo atendimento dos pedidos, queria resolver 
esse problema com previsões mais precisas de vendas. Disse o gerente de logística 
para o gerente de marketing: 
- Vocês devem informar as vendas item por item. Quantos iogurtes, barras de 
chocolate e pacotes de biscoito, de cada tipo, para o mês que vem. Não adianta vocês 
dizerem o total das vendas. 
Respondeu o gerente de marketing: 
- Previsão detalhada assim é impossível. Há muitas variáveis que interferem. 
Clima, saúde financeira dos clientes, economia local ..., tudo afeta as vendas. Por 
exemplo, basta choverno sul que a renda local melhora e as vendas aumentam. Não 
há um padrão estável. O país é muito grande, cada local é um local. 
182 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês 1 
Figura 8.16 
Critérios e 
indicadores 
do Prêmio 
Europeu d a 
Qualidade 
(WWW. efqm. 
07-g) . 
LIDERANÇA 
Avalia como o comportamento e as 
ações dos administradores 
incentivam, apóiam e promovem a 
cultura da Qualidade Total 
Comprometimento da liderança com a 
cultura da Qualidade Total. 
Envolvimento com os clientes, 
fornecedores e outros. 
Reconhecimento das realizações das 
pessoas. 
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS 
Avalia como a organização 
desenvolve o pleno potencial de sua 
gente 
Planejamento e desenvolvimento das 
competências das pessoas. 
Acordo das pessoas quanto às metas. 
Envolvimento, potencialização e 
reconhecimento das pessoas. 
POI-í-~ICA E ESTRATÉGIA 
Avalia como a organização define, 
implanta e revê sua política e 
estratégia, e como a coloca em ação 
- - - 
Fundamentação da estratégia em 
informações relevantes. 
Desenvolvimento, comunicação, 
implementação e correção da estratégia. 
RECURSOS 
Avalia o grau de eficiência e eficácia 
com que a organização utiliza seus 
recursos 
Métodos de administração de recursos 
financeiros, informacionais, materiais e 
outros. 
Métodos de administração dasrelações 
com fornecedores. 
revê e aprimora seus processos I empresa. 
PROCESSOS 
Avalia como a organização identifica, 
1 ~dmin is t ra~ão sistemática de processos. 
Capacidade de identificar os processos 
mais importantes para o sucesso da 
SATISFAÇÃO DO CLIENTE 
Avalia o desempenho da 
organização, em termos de satisfação 
dos clientes externos 
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS 
Avalia o desempenho da 
organização, considerando a 
satisfação de seus funcionários 
IMPACTO NA SOCIEDADE 
Avalia o desempenho da 
organização, considerando a 
proteção da qualidade de vida, do 
ambiente e dos recursos naturais 
RESULTADOS DO NEG~CIO 
Avalia o desempenho da 
organização, considerando os 
resultados para seus investidores 
Entendimento, por parte do cliente, dos 
produtos e serviços da organização. 
Capacidade de avaliar as reações dos 
clientes aos produtos e serviços. 
Entendimento de como as pessoas 
percebem a organização. 
Métodos para avaliar o grau de satisfação 
dos funcionários. 
Entendimento da sociedade a respeito da 
organização. 
Métodos para avaliar o impacto da 
organização na sociedade. 
Métodos para medir o desempenho 
financeiro da organização. 
Métodos para medir outros aspectos do 
desempenho da organização. 
- .-. . - 
Administração da Qualidade 183 
- E se a quantidade de itens fosse diminuída? Eu acho um exagero barras de 
chocolate com tantos pesos diferentes, iogurtes com tantos sabores, todos esses tipos 
de sorvete com embalagens diferentes ... 
- Você está ficando louco! Cada produto tem um nicho próprio de mercado. Se 
um produto for tirado da linha, isso significa perder o nicho. Vem a concorrência e 
toma conta. Para mim, a solução é trabalhar com estoques mais elevados e entregas 
mais frequentes. 
- Com os recursos atuais, a área de logística mal consegue trabalhar. Para traba- 
lhar com estoques mais altos, vou precisar construir mais depósitos, comprar mais 
caminhões, contratar mais gente e daí para a frente. Além disso, as fábricas vão ter 
que produzir mais. 
A discussão prosseguiu e o gerente financeiro foi envolvido. Disse ele: 
- Espero que o pessoal de marketing consiga justificar o investimento. A empre- 
sa já está no limite da imobilização de capital. Os acionistas não irão concordar com 
mais esse custo se isso não trouxer uma vantagem competitiva muito evidente para 
a empresa. Para mim, é um problema de planejamento e coordenação, e não de 
insuficiência de produção. 
Questões 
1. O que significa "qualidade de serviço" para a empresa retratada neste caso? 
2. De qual área da empresa é a principal responsabilidade pela qualidade do servi- 
ço ao cliente? 
3. O que deve ser feito para melhorar a qualidade? 
Referências e leituras complementares 
DEMING, Wiiliarn Edwards. Elementary principles of the statistical control of quality (Dr. W. 
Edwards Deming's Lectures on Statistical Control of Quaiity, 1950, Tobo), Nippon Kagaku Gijutsu 
Remrnei, Tokyo, 1951, p. 1-12. 
. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. 
DUNCAN, Acheson J. Quality control and industrial statistics. Homewood: Irwin, 1986. 
FEIGENBAUM, A. i! Total quality control. New York: McGraw-Hill, 1983. 
ISHIKAWA, Kaom. What is total quality control. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1985. 
REEVES, Caro1 A.; BEDNAR, David A. Defining quaiity: alternatives and implications. Academy of 
Management Review, v. 19, nP 3,1994, p. 419-445. 
WALTON, Mary. O método Deming de administração. Rio de Janeiro: Marques - Saraiva, 1990.