Relatório PIM VIII GComercial

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Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VIII 
Desen Volver 
 
 
 
 
Carla Carneiro Castro dos Reis 
RA: 1739357 
Orientador: Fábio Santos 
 
 
 
Aracaju – SE 
2018 
Relatório sobre Jogos de Empresas – PIM VIII. 
 Decidimos começar com uma capacidade inicial de produção de 12.500 
RPBs, pois a localidade escolhida para implantação da fábrica foi a R2, que 
possui um poder de compra mediano em relação às outras regiões, 
possuíamos seis concorrentes, todas alocadas na mesma região. Nossa 
produção foi aumentada gradualmente aos longos dos períodos que se 
avançavam, modestamente alocamos 500 produtos a mais por período. 
Chegamos com a capacidade de 2.000 unidades de expansão no período oito, 
o que não foi suficiente para recuperarmos a demanda perdida em vendas. O 
Investimento imobilizado foi de 850.500,00. No 1° período fora aplicado R$ 
100.000,00, no 2° período R$ 100.000,00, no 3° período R$ 300.000,00 no 4° 
período 100.000,00, no 5° período R$ 500.000,00, no 6° período R$ 
400.000,00 no 7º e no 8° período nenhum recurso, e este foi o maior erro da 
estratégia da nossa empresa, pois deveríamos ter investido nos períodos sem 
vendas para melhorar o fluxo de caixa. 
A partir do segundo período a programação eram os pedidos de matéria prima 
que iniciou num valor fixo e foi aumentando a ponto de faltar e ao final a 
entrada de um segundo fornecedor que estabilizou o mercado, o que exigiu um 
fluxo maior em caixa para pagamento de fornecedores. Os gastos com 
fornecedores no 1º período foram de 74.000,00, 2° período foram de R$ 
228.000,00, no 3° período de R$ 405.200,00, no 4°períod o de R$ 455.200,00, 
n o 5° período de R$ 396.000,00, no 6º período de R$ 334.182,00, no 7° 
período de R$ 395.164 e no 8° período R$679.164,00. O total gasto com 
fornecedores foi de R$ 2.966,910. A partir do 3° período nos programamos 
para a contratação de operário e no 4º de vendedores, o total gasto com 
contratações, demissões e treinamentos foi de R$ 361.000,00. Os gastos com 
folha de pagamento dos operários foram de R$1.026.120,00 e dos vendedores 
R$ 542.800,00 mais R$ 117.910,48 de comissão de vendas a 2%. Também os 
gastos com os custos fixos de produção no total de R$ 954.500,00, somando 
as despesas operacionais de R$ 1.760.294,70. 
 Outro fator de extrema importância para se conhecer o mercado que 
trabalha é a elaboração da análise SWOT, detalhando os pontos positivos e 
negativos de cada região, para que a elaboração da estratégia seja adequada 
para o crescimento sustentável da empresa. 
Buscando a importância de conhecer as necessidades dos consumidores 
dentro de um mercado altamente competitivo as estratégias são extremamente 
necessárias para chegar ao sucesso. Para isso é necessário que conheça 
muito bem seus micro e macro ambientes. 
Macroambiente: A R3 é a que possui menor renda e consequentemente 
menos sensibilidade no tocante a marketing, não preza primeiramente pela 
qualidade do produto, mas sim pelo preço. Outro fator importante desta região 
é o frete sendo o mais caro para o transporte para a R1 e R2. Sendo a R1 a 
região com maior valor agregado a revenda do produto, atraída pelo publica 
classe A, de maior renda e prezando mais pela qualidade do produto. 
Microambiente: A R3 é a região mais populosa e com a maior área, sendo 
assim com a maior demanda de todas as regiões, o que a torna bastante 
atrativa para vendas, mais não a qualifica como região para vendas rentáveis 
do produto. A R2 deve ser tratada estrategicamente visando o lucro, pois tem o 
menor custo de frete, por estar localizada no mesmo local que a fabrica, 
trazendo maior rentabilidade no valor do produto. 
A análise Swot é uma das principais ferramentas para traçar estratégias em 
uma organização. Segue análise de a empresa Desen Volver: 
(Ambiente Interno) 
Forças 
- Empresa inserida em um oligopólio; 
- Investimentos em Marketing; 
- Produto inovador; 
- Politica de preço justa; 
- Excelência de atendimento ao cliente; 
- Mão de obra qualificada. 
 
Fraquezas 
- Único fornecedor de MP; 
- Capacitação de funcionários de alto custo; 
- Pouca habilidade em investimentos; 
(Ambiente Externo) 
Oportunidades 
- Entrar na R2 com preços competitivos e atrativos; 
- Aumenta a qualidade do produto para fortalecimento da empresa; 
- Adentrar as tendências de mercados por região; 
- Melhorar relacionamento com clientes. 
Ameaças 
- Concorrentes com maior fatia de mercado na R1 e R2; 
- Preços muito abaixo praticados por concorrentes; 
- Logística frágil e a mercê do clima; 
- Qualidade superior do mesmo produto fabricado por demais 
concorrentes. 
 Região escolhida para a implantação da fabrica foi a R2, pois o frete ficou 
equilibrado para ambas as regiões, sendo que o gasto ponderado com frete 
para regiões mais lucrativas agregam valor ao preço praticado do produto. 
Também por sua população ser de renda mediana, entende-se que ao ter esta 
região como publico alvo para P&D, equilibra-se melhor as necessidades dos 
consumidores com a realidade da satisfação para com o produto. 
 O investimento do P&D não foi uma das estratégias adotadas pela empresa, 
investimos 114,500 mil no total, para traçarmos estratégias visto que entramos 
no oitavo trimestre da empresa o maior investimento foi de R$ 102.000,00, já 
não somos mais novidade e precisamos investir na melhoria e qualidade do 
produto para tornar suas vendas sustentáveis e lucrativas, sem a depreciação 
do produto. 
 O período de lançamento foi o com maior gasto em propaganda, ainda não 
estávamos em período de venda, e sim de divulgação, intuito de causar no 
consumidor a necessidade do produto, que é novo no mercado. O custo total 
com propaganda foi de R$ 829.000,00. 
 A P&P não influenciou diretamente nos períodos de maior demanda de 
vendas, tivemos um atrativo pela P&P nas R1, porem nosso maior mercado 
(62% da R3) foi o de maior demanda, e onde certamente a P&P se destacou. 
 Os gastos com a P&P foram direcionados através do SDENEWS, onde por 
período, um indicador mostrava o mínimo e máximo a ser investido. 
 A precificação do produto foi toda baseada nas informações disponibilizadas 
na plataforma. Iniciamos as vendas com os preços que as regiões 
estabeleciam como aceitável para o lançamento do produto, e fomos 
adequando de acordo ao aumento da inflação e dos gastos da empresa com 
treinamentos e contratações, e obviamente expansões da fábrica. 
 A demanda foi de acordo a passagem trimestral, a empresa investiu na 
expansão, levando em consideração o tamanho da área de venda, população, 
renda e vendedores, e então traçada a demanda de venda por região. 
 Em relação a vendas, nosso mercado de maior consumo foi a R3, e o 
resultado foi de 90% dos produtos acabados vendidos no final de cada período. 
Infelizmente, por maior que fosse a demanda atraída, a empresa não produziu 
material suficiente, tendo perdas consideráveis por falta de estoque. 
 Utilizamos apenas de informações gratuitas do painel SDENEWS, a 
estratégia de alocação dos produtos por região foi traçada em cima do 
planejamento de produção e expansões da fabrica. Infelizmente a compra de 
informações não adquiridas causaram perdas absurdas de vendas por falta de 
estoque, o que entra como erro na administração da empresa. 
 “Em time que está ganhando não se mexe!”, já dizia um ditado popular, o 
relatório foi crucial para a adequação da equipe de venda, pois o mesmo 
indicava a quantidade necessária para o atendimento de visitas por dia útil da 
equipe de vendedores,o que tornava a estratégia para a demanda dos 
produtos mais qualificada. Foram feitas reposições de vendedores que se 
demitiram ou foram demitidos (cinco vendedores no total), a equipe que iniciou 
com 30 vendedores, fecha o ciclo dos oito períodos com 30, respeitando a 
necessidade de clientes visitados da empresa, sem aumentar a demanda dos 
funcionários veteranos, agregando atendimento de qualidade aos clientes, com 
visitas regulares e com excelência de atendimento. 
 O e-commerce da empresa foi atribuído ao vínculo em grandes canais de 
venda eletrônica, colocando nossa fabrica para fazer a entrega dos materiais 
vendidos, aproveitando o custo de frete para a demanda das três regiões e os 
nossos centros de distribuição para atendimento da demanda. Com isso 
teremos uma logística de qualidade, podendo adicionar aos nossos valores a 
logística reversa para mapeamento e recolhimento futuro de resíduos sólidos 
ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos 
produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada. 
 Concluímos os jogos em terceiro lugar no ranking, o que nos permite 
analisar nossos erros, e somar a experiência indescritível destes jogos.