Relatório Analítico PIM VIII-1

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
UNIP EAD 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSO SUPERIOR DE 
TECNOLOGIA PROCESSOS GERENCIAIS 
 
 
 
Karolaine Ramos 
RA 0562073 
Eliezer de Souza Porto 
RA 2094523 
Giovanna Karoline Peixer 
RA 0555854 
Lilian de Oliveira 
RA 0556565 
Giovana da Cruz Arruda 
RA 2098849 
Patrícia da Silva 
RA 0559820 
 
 
FRIGOBEER S/A 
Relatório Analítico PIM VIII 
 
 
BARUERI ; SÃO JOÃO BATISTA; ASSIS 
2021 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
UNIP EAD 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSO SUPERIOR DE 
TECNOLOGIA PROCESSOS GERENCIAIS 
 
Karolaine Ramos 
RA 0562073 
Eliezer de Souza Porto 
RA 2094523 
Giovanna Karoline Peixer 
RA 0555854 
Lilian de Oliveira 
RA 0556565 
Giovana da Cruz Arruda 
RA 2098849 
Patrícia da Silva 
RA 0559820 
 
FRIGOBEER S/A 
Relatório Analítico PIM VIII 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII apresentado 
à Universidade Paulista – UNIP EAD, como parte 
da avaliação para obtenção do título de Processos 
gerenciais da Prof. Dr. Marcelo Mello 
 
BARUERI ; SÃO JOÃO BATISTA; ASSIS 
2021 
 
 
RESUMO 
 
Este projeto tem como objetivo mostrar o desenvolvimento do PIM VIII - 
Projeto Integrado Multidisciplinar: Jogos de empresa. Este surgiu para nos 
proporcionar uma experiência mais próxima possível de uma gestão empresarial. 
 O jogo oferecido é um simulador no qual aplicamos todo conhecimento 
dos semestres passados, juntamente com as informações da própria plataforma, 
chamada SDE: Jogos de empresa. 
 Na ação prestada, abordamos temas relacionados a mercado, produção, 
pessoas e finanças. O SDE simula um oligopólio, são de 5 a 7 empresas que 
competem entre si por aproximadamente 2 anos. Contendo como responsabilidade 
da equipe, constituir uma visão de futuro, concorrendo com mais três empresas, na 
qual todos venderiam o mesmo produto: RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas. O 
foco era atuar com efetividade, e a empresa dependia dos resultados das ações dos 
dirigentes, no qual diagnosticamos etapa por etapa, buscando estratégias e muita 
precisão nas mudanças do ambiente, de acordo com a necessidade do jogo, assim 
conseguindo desenvolver questões dos pontos de vista macro e microeconômico. 
Palavras-chave: Jogos de Empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO 
2. DADOS GERAIS .................................................................................................. 5 
3. FORÇA DE TRABALHO ...................................................................................... 6 
4. PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................... 7 
5. AMBIENTE OPERACIONAL DA EMPRESA ....................................................... 9 
6. AMBIENTE COMPETITIVO ............................................................................... 12 
7. ANÁLISE DO DESENPENHO ESTRATÉGICO ................................................. 13 
8. ANÁLISE DO FOCO E CONSISTÊNCIA ESTRATÉGICA ............................... 14 
9. COMPREENSÃO DOS SUBSISTEMAS DE DECISÃO ..................................... 15 
10. CONCLUSÕES SOBRE A EXPERIÊNCIA NO SDE ......................................... 15 
11. AÇOES E REAÇOES: SDE ............................................................................... 16 
12. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 18 
5 
 
INTRODUÇÃO 
 
Jogo de empresa é uma dinâmica na qual exige que as empresas 
desenvolvam uma visão estratégica de seus negócios. Ela aborda temas de gestão 
empresarial, na qual é realizada uma “disputa” de vendas do mesmo produto: RPB - 
Refrigerador Portátil de Bebidas. O intuito foi executar ações ao longo do processo, 
na qual dependia da capacidade dos dirigentes, pois influenciava nas mudanças 
ambientais nos resultados. A empresa foi registrada com o nome de FrigoBeer S/A, 
tendo como prioridade a região 2. A visão do futuro estava sendo ameaçada por 
mais quatro empresas competitivas: GELOTEC, INTERCOOL, GELOPAR e BRASIL. 
O objetivo da FrigoBeer S/A, era gerar as vendas do produto RPB com 
uma cara atrativa e resistente, já que o mesmo é uma inovação com características 
de consumo durável. 
Nessa gestão obteve tomada de decisões sobre cada departamento da 
empresa, tais como finanças, pessoas, produção, mercado e investimentos. 
Levando em consideração que todas essas decisões iriam influenciar no futuro da 
empresa. Empreendedorismo inovador, econômico, focado em valores, conteúdo 
etc. É neste ambiente cheio de concorrência e precisão que a empresa FrigoBeer se 
destaca em cada região. 
 
2. DADOS GERAIS 
2.1. Apresente a empresa com nome, forma de constituição, histórico 
com dados e fatos relevantes da origem da organização, porte, 
natureza/tipo e ramo de atuação (principal atividade desenvolvida) 
 
A empresa estudada dentro dos jogos foi denominada como FRIGOBEER 
no qual é constituída por empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima, 
tendo atividade industrial e comercial de médio porte. Essa organização foi fundada 
no ano 2021 estabelecendo um capital inicial de $ 2.500.000,00 considerado como 
6 
 
investimento mínimo para cada investidor concorrente dos jogos, sendo eles: 
GELOTEC, INTERCOOL, GELOPAR e BRASIL. Após uma definição geral em 
assembleia, ficou edificada na região dois a qual é considerado um local de renda 
mediana. Dada as circunstâncias sobre a gestão empresarial, a atividade proposta é 
vinculada ao ramo eletroeletrônico a qual tem por finalidade a venda do RPB- 
Refrigerador Portátil de Bebidas. O proposito de cada empresa é construir sua 
gestão com base de compras de insumos, contratação, logística entre outros, 
adquirindo uma boa formulação, implementação da estratégia, tomando decisões 
típicas das empresas tendo um gestor qualitativo, desde sua criação ate sua entrega 
final ao cliente/consumidor. 
3. FORÇA DE TRABALHO 
3.2. Qual a composição e qualificação da força de trabalho (operários e 
vendedores)?Explique sucintamente como chegaram na escolha da 
capacidade. 
 
A definição de contratação foi feita com base na capacidade inicial de 
fabricação a qual infelizmente não tivemos sucesso na programação dos três 
primeiros período/ano. Pois deixamos de produzir RPB nesse período de gestão, e 
isso automaticamente refletiu nos demais período, onde tivemos que reajustar nossa 
programação para buscar um melhor resultado a partir do quarto período. 
No calculo de mão de obra operacional, utilizamos a capacidade/hora dos 
operadores a qual é de 1,5h X quantidade de RPB programado. E para a definição 
da quantidade de horas para produzir 100% do programado, precisamos identificar a 
quantidade de mão de obra. E para isso fizemos o seguinte calculo conforme 
exemplo abaixo: 
 Produção pretendida: 14.000 unidades. 
 Horas de MOD necessárias: 21.000 (14.000 x 1,5 horas = 21.000). 
 Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas. 
 Operários necessários: 44 ( 21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44). 
7 
 
 
Fonte:https://sde.ldp.com.br/empresa-avaliacao/parteliezer.porto_70404?equip =frigobeer.sa_68706 
 
A equipe de vendas foi definida conforme padrões de necessidade da 
empresa, realizando estratégias de visitas aos clientes, de acordo com a quantidade 
de varejistas de cada região, uma vez que o dimensionamento da força de vendas é 
compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas a qual foi feita. A 
estratégia, em termos da força de vendas, pode ser de baixa, média ou de alta 
agressividade, sendo relevante quanto as escolhas são aderentes as metas de 
mercado e consistentes internamente na relação vendedores e supervisores. Ou 
seja, a definição ocorreu com base nas estratégias definidas de vendas para cada 
região. 
 
Fonte:https://sde.ldp.com.br/empresa-avaliacao/parteliezer.porto_70404?equip=frigobeer.sa_68706 
4. PROCESSO PRODUTIVO 
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, 
tecnologia e capacidade de produção são apresentadas a seguir. 
4.2. Descreva o produto (nome e características), as características da 
tecnologia adotada pela empresa (investimentos, custos 
operacionais, flexibilidade etc.) e o processo de implantação e 
evolução da capacidade da empresa. 
 
O RPB é um produto chamado de refrigerador Portátil de Bebidas, tem 
como funcionalidade conservar bebidas e alimentos. Por ser um produto de porte 
variável possui ótima praticidade, design atrativo e sua demanda estão sempre em 
vigor, já que o mesmo se encaixa em qualquer ambiente, seja em escritório, 
8 
 
dormitório, bar entre outros. Contudo, a tecnologia adotada pela empresa surgiu com 
base nas observações durante o processo. Todo investimento foi adotado a partir 
da analise de vendas, levando em conta preços e demandas. O valor sugerido de 
acordo com o ano anterior era de $110 reais, podendo haver modificação conforme 
a necessidade da empresa, como por exemplo, os gastos de operários, matérias 
primas, vendedores, e supervisores. De inicio os valores foram considerados custos 
variáveis, exemplo: matéria prima 3 un por $ 10,00 reais, mão de obra direta $ 8,50 
por h 1,5 e o produto estimado no valor mínimo já mencionado a cima, para cobrir os 
gastos fixos e gerar o lucro esperado pela empresa. 
A tecnologia adotada requer atenção, já que as regiões 1, 2 e 3 eram 
diferentes em suas características de consumo aos instrumentos de marketing. Com 
essa visão divergente, aplicações foram executadas ao se tratar de preço, 
propaganda e equipe de vendas. Os investimentos foram aplicados conforme o fluxo 
de caixa apresentava saldo positivo. Aplicação realizada em despesas 
administrativas, pesquisa & desenvolvimento, gastos com propaganda, matéria-
prima entre outros. 
Segue abaixo o demonstrativo referente ao primeiro ano e seus 
respectivos saldos de fluxo de caixa: 
 
FLUXO DE CAIXA ANO 1 
 PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO 3 PERÍODO 4 
 
SALDO INICIAL 2.500.000,00 2.096.753,00 1.687.256,00 203.726,00 
Fonte : Autor 
A partir da adoção das novas estratégias foi observada uma grande 
evolução na empresa. Implantação e evolução da capacidade da empresa como, por 
exemplo, a mesma iniciou com 2.000,00 unidades com crescimento simbólico 
durante as 8 fases. 
9 
 
Segue abaixo o demonstrativo do período, capacidade disponível e a 
expansão. 
 
 
 
 
 
Fonte : Autor 
5. AMBIENTE OPERACIONAL DA EMPRESA 
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com 
concorrentes equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, 
relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir. 
Mercado e Clientes 
5.2. Descreva a estrutura dos mercados disponíveis, especialmente onde 
a empresa atuou,e descreva os perfis e características dos clientes 
das regiões de mercado 
 
A estrutura dos mercados disponíveis é entrelaçada com uma equipe de 
vendedores e compradores da região 1, região 2 e região 3. Na qual o tempo de 
gestão foi de 2 anos tendo 8 períodos ao total, levando em consideração a 
sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de 
decisões. Fora a preocupação dos outros 4 concorrentes da mesma mercadoria. 
Com a decisão de vendas a partir do 3º período, foi preciso extinguir preço de venda 
e forma de pagamento. A ação dos vendedores e de supervisores de venda era 
administrada com a ajuda da área de marketing, já que a mesma tem uma função de 
extrema importância para alcançar nosso público alvo. Tendo em vista uma 
PERÍODO CAPACIDADE EXPANSÃO 
P1 CONSTRUÇÃO ----- 
P2 2.000 500 
P3 2.500 500 
P4 3.000 500 
P5 3.500 500 
P6 4.000 500 
P7 4.500 500 
P8 5.000 500 
10 
 
demanda resultante, na qual a ação dos 4 “Ps" transmitem ótimos retornos, sendo 
eles: 
● Produto. 
● preço 
● praça 
● promoção 
Com isso foi intercalado nas regiões os funcionários, a partir do período 2 
iniciamos as contratações na qual cada supervisor gerenciava até 8 vendedores. 
Como as vendas eram organizadas por território, o processo de gerenciamento foi 
mudando conforme as etapas do jogo. 
Exemplo: Vendedores contratados 
 
Projetado -P2= 2 
Real -P2= 
Projetado -P3= 2 
Real -p3= 2 
 
Projetado -P4= 7 
Real -P4= 7 
 
Projetado -P5=7 
Real -p5= 7 
 
Projetado -P6= 11 
Real -P6= 11 
 
Projetado -P7= 11 
Real -P7= 11 
Projetado -P8= 11 
Real -P8= 11 
 
 
11 
 
Portanto, é interessante toda forma de compreensão aos compradores e 
vendedores, pois um é intermediário do outro em relação ao produto. 
Contudo, durante o jogo, nossa gestão obteve dentro da área comercial o 
total de: 
Vendedores Supervisores Comissão Demissão 
Contratação Contratação 2 % 0 
 11 0 
 
Nossa empresa estabeleceu o foco na região 2 para o objetivo de 
liderança. Após a definição da estratégia, o foco foi nossa principal meta para 
alcançar os objetivos, pois queríamos ser prioridade no atendimento com excelência. 
Isso é muito importante para o processo decisório da empresa. A empresa resolveu 
atuar na região 2 devido sua estabilidade de compras e público alvo, pois no 
que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser 
considerada intermediária em relação às demais. 
Já as outras regiões, possuem outro tipo de perfil, segue abaixo um 
resumo sobre suas características: 
 
Região 1: 
● Menor população em vista aos demais. 
● Menor procura do produto 
● Maior renda "percapita" 
● uso de tecnologia de forma intensiva 
 
Região 3: 
● População maior 
12 
 
● renda média mais baixa 
● falta de utilização de tecnologias 
● recebe grande demanda quantitativa 
 
Essas diferenças de regiões estabeleceram um foco para a empresa, 
onde pode significar diferentes sensibilidades para os consumidores e são 
instrumentos de marketing e vendas dos produtos, colocando diferentes 
propagandas, vendedores e meios de divulgação. Conforme foram realizadas 
pesquisas de compra e venda em cada região, muitas tinham uma elevação 
favorável, e com isso foi definido faixas diferentes de preço do produto RPB para 
cada região. Fora que cada região tinha uma margem de diferença em cada período 
muito elevado, realizando uma instabilidade no estoque e produção, estes fatores 
foram essenciais para a elaboração da região principal (2). Outra característica é 
em relação a pagamentos. Como cada região carrega um fluxo de demanda 
diferenciada, as formas de pagamentos se aplicam de forma divergente também, 
como por exemplo, clientes varejistas são: à vista com 100% no período da venda 
(T); em 2 parcelas com 50% no período da venda (T) e 50% no período seguinte 
(T+1); e em 3 parcelas com 33% em T, 33% em T+1 e 34% em T+2. 
6. AMBIENTE COMPETITIVO 
Por se tratar de um oligopólio,a competição torna-se um fator relevante. 
Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente 
competitivo. 
6.2. Apresente e caracterize os principais concorrentes da organização, 
descreva o posicionamento competitivo assumido pela empresa e as 
principais mudanças havidas no ambiente, com seus impactos no 
mercado. 
 
A concorrente Gelotec, concentrou todo seu esforço na região 1, onde a 
mesma fica localizada e obtêm a maior parcela de mercado. Não investiu nada na 
região 3, ficando assim no quarto lugar do ranking geral. 
13 
 
A Intercool, localizada na região 2 e terceira colocada no ranking, focou 
sua estratégia de propaganda na modalidade tradicional. Sua fraqueza foi ter 
aumentado demasiadamente os preços no período 8. 
 Gelopar também localizada na região 2, foi a organização que mais 
investiu em propaganda, pesquisa e desenvolvimento no primeiro ano de atividade, 
já no segundo ano, obteve a maior receita liquida de vendas, ficando bem acima das 
concorrentes nesse quesito. 
A empresa Brasil que se localiza na região 2, finalizou o segundo ano 
com o maior patrimônio liquido, cerca de 4.159.254,78 obtendo um ótimo 
desempenho e se destacando. 
A Frigobeer fez da propaganda seu diferencial, investindo R$270.494,00 
no primeiro ano de atividade: 
Tabela abaixo: 
ANO 1 / PERÍODO 1 a 4 FRIGOBEER GELOTEC INTERCOOL GELOPAR BRASIL 
Gastos com propaganda 270.494,00 42.000,00 59.000,00 171.000,00 111.000,00 
Fonte:https://sde.ldp.com.br/empresa-avaliacao/partgiovana.arruda_70399?equip= 
frigobeer.sa_68706 
Objetivando alcançar o maior número de clientes focando na região 2 com 
45.1% de investimento. 
No segundo ano foi a segunda maior investidora, ficando atrás da 
Gelopar. Priorizou a modalidade online sendo a forma mais atualizada para obter 
informações nos dias atuais. 
7. ANÁLISE DO DESENPENHO ESTRATÉGICO 
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os 
seguintes resultados observados. 
Desempenho geral obtido pela equipe 
14 
 
7.2. Justifique para os Acionistas/Investidores (representados aqui pelo 
professor orientador/tutor) o desempenho obtido pela empresa, 
comparativamente aos demais concorrentes. 
 
Ao analisar o desempenho da empresa Frigobeer e compara-la com as 
demais, nota-se que não tiveram um resultado satisfatório. 
Verificando o relatório gerencial percebe-se que a empresa teve muito 
gasto e pouco retorno nos primeiros períodos. Não houve efetividade de vendas, 
dificultando assim o crescimento da empresa. 
Mesmo o resultado não sendo o esperado a equipe se empenhou a 
identificar os erros cometidos, para obter melhorias em seus indicadores nos 
períodos seguintes. 
8. ANÁLISE DO FOCO E CONSISTÊNCIA ESTRATÉGICA 
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico 
claro para o seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da 
empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro. 
8.2. Analise a Visão estabelecida pela empresa (pesos atribuídos aos 
objetivos de longo prazo) e comente se os focos estratégicos de 
mercado e econômico-financeiro foram bem estabelecidos e se as 
políticas implementadas nas diversas áreas da empresa foram 
consistentes com a Visão. 
 
De acordo com o relatório gerencial, a empresa não esteve dentro do 
cronograma de lucro e despesas estabelecidos nos três primeiros períodos, mas 
depois de um estudo mais profundo de gestão gerencial, a empresa acabou 
entrando no cronograma estabelecido, infelizmente com o decorrer dos períodos, 
mais precisamente no sétimo e oitavo período, a empresa acabou tendo um 
regresso na parte financeira. A empresa sempre esteve focada no seu objetivo 
principal, fazendo todo o esforço para continuar ativa no mercado. 
15 
 
9. COMPREENSÃO DOS SUBSISTEMAS DE DECISÃO 
9.2. Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que 
está decidindo. Analise a compreensão da equipe em relação aos 
vários subsistemas de decisão da empresa(considere, por exemplo, 
se a equipe compreendeu bem os processos de programação e 
compra de insumos frente ao processo de produção; as definições 
das políticas de marketing frente à demanda das regiões e a 
sazonalidade destas; a gestão do caixa frente às necessidades de 
financiamento e/ou investimentos, etc.). 
 
A partir dos resultados obtidos pela empresa, pode-se afirmar que com o 
decorrer dos períodos, foi-se tendo as ações necessárias para o bom resultado final. 
Primeiramente com a base do E-NEWS ,se obteve a decisão de participar de um 
leilão onde foram adquiridos novos lotes de insumos , porem foram mais do que o 
necessário, tendo um gasto adicional sem retorno previsto. Após este período houve 
uma necessidade de se fazer um empréstimo para continuar com as despesas em 
dia. Com o decorrer dos períodos pode-se observar que o certo havia sido feito, pois 
a empresa continuava com saldo positivo e as contas sendo pagas dentro dos 
prazos estabelecidos; até que no sétimo período houve um declínio nas vendas 
tendo como resultante mais um empréstimo para assim fechar o oitavo período com 
saldo positivo. 
10. CONCLUSÕES SOBRE A EXPERIÊNCIA NO SDE 
10.2. Escreva as conclusões da equipe em relação à experiência da 
simulação da estratégia empresarial, sobre o comportamento da 
empresa frente à sustentabilidade e aos demais aspectos que julgar 
relevantes. 
 
Obtivemos uma experiência única, utilizando diversos recursos do próprio 
jogo. A gestão simulada abordou estratégias precisas, mas de início não foi bem 
executada e com isso o giro do capital foi abalado. O caixa da empresa já estava 
16 
 
comprometido por investirmos muito em tecnologia na região 1. Após as leituras do 
E-News e Info-news as ideias foram mais atentas na hora da tomada das decisões. 
 Com mais atenção às estratégias foram elaboradas para não ocorrer 
riscos de falência. Focamos na região 02, onde escolhemos abrir nossa empresa 
física, porém não deixando de investir nas outras regiões (1 e 3) na qual ambas 
possuíam cliente e vendas. A tecnologia de processo é inovadora, foi desenvolvido 
um módulo sustentável, no qual foi oferecida a construção das plantas produtivas. 
Outro aspecto que caracteriza a flexibilidade da tecnologia de processo é a 
capacidade de produzir diferentes níveis de qualidade do RPB, sem impactos nos 
custos de produção. 
11. AÇOES E REAÇOES: SDE 
11.2. Com as informações fornecidas pelos relatórios da empresa, indicar 
quais ações podem ser empreendidas pela equipe, para que a 
empresa melhore o seu desempenho em relação aos objetivos 
definidos no início da simulação. Atenção! 
O aluno deverá apontar os erros cometidos e as novas estratégias 
que implementará para melhorar o seu desempenho. (Para as 
empresas que terminaram o jogo e atingiram o resultado - falência 
técnica, deverá relatar, minuciosamente, todos os erros e as novas 
estratégias). 
 
Com base no relatório gerencial observam-se falhas na área de produção. 
Não foi projetada a compra de insumos no período 2 para atingir sua capacidade 
máxima e efetivar as vendas. Observou-se também que houve um gasto excedente 
na área de marketing que não gerou retorno no inicio. Já na área de produção houve 
um alto gasto com matéria prima, mas não houve vendas no terceiro período. 
PRODUÇÃO / ESTOQUE REAL - P2 REAL - P3 REAL - 4 
ESTOQUE MATÉRIA PRIMA 
ESTOQUE INICIAL 0 0 0 
MP recebida (compra T- 1) 0 6.000 25.000 
 = DISPONÍVEL PARA CONSUMO 0 6.000 25.000 
17 
 
- Transferido para produção 0 6.000 7.500 
 = ESTOQUE FINAL 0 0 17.500 
Custo médio transferida/estocada 0 10 12 
PRODUÇÃO RPB 
Programação 0 2.000 2.500 
capacidade máxima MP 0 2.000 8.333 
capacidade máxima MOD 0 2.880 3.520 
capacidade máxima fábrica 2.000 2.500 7.500 
PRODUÇÃO REALIZADA 0 2.000 2.500 
custo total de MP consumida 0 60.000 90.000 
custo total de MOD consumida 0 25.500 31.875 
custovariável total 0 85.500 121.875 
custo médio produtos processados 0 43 49 
ESTOQUE PRODUTO ACABADO 
ESTOQUE INICIAL 0 0 0 
recebido da produção 0 0 2.000 
DISPONIVEL PARA VENDA 0 0 2.000 
venda oficial 0 0 2.000 
ESTOQUE FINAL 0 0 0 
custo médio vendido/estocado 0 0 43 
Fonte:https://sde.ldp.com.br/empresaavaliacao/partgiovana.arruda_70399?equip= 
frigobeer.sa_68706 
No setor de Pessoas foram contratados 9 operários e 2 vendedores no 
período 2 que ficaram em treinamento, gerando prejuízo no período 3 pois não 
houve produção e vendas. 
PESSOAS REAL - P2 REAL - P3 REAL - P4 
OPERÁRIOS 
DISPONÍVEIS NO PERIODO 0 9 11 
contratados (em treinamento) 9 2 34 
demitidos (aviso prévio) 0 0 0 
demitidos a pedido (aviso prévio) 0 0 0 
DISPONÍVEIS PROXIMO PERIODO ) 9 11 45 
horas disponíveis 0 4.320 5.280 
horas consumidas 0 3.000 3.750 
horas ociosas 0 1.320 1.530 
SUPERVISORES DE PRODUÇÃO 
DISPONÍVEIS NO PERIODO 0 1 1 
contratados (em treinamento) 1 0 3 
demitidos (aviso prévio) 0 0 0 
demitidos a pedido (aviso prévio) 0 0 0 
DISPONÍVEIS PROXIMO PERIODO 1 1 4 
VENDEDORES 
18 
 
DISPONÍVEIS 0 2 4 
Contratados (em treinamento) 2 2 7 
Demitidos (aviso prévio) 0 0 0 
Demitidos a pedido (aviso prévio) 0 0 0 
DISPONÍVEIS PRÓXIMO PERÍODO 2 4 11 
SUPERVISORES DE VENDAS 
DISPONÍVEIS NO PERÍODO 0 1 1 
Contratados (em treinamento) 1 0 1 
demitidos (aviso prévio) 0 0 0 
Demitidos a pedido (aviso prévio) 0 0 0 
DISPONÍVEIS PRÓXIMO PERÍODO 1 1 2 
Fonte:https://sde.ldp.com.br/empresa-avaliacao/partgiovana.arruda_70399?equip= 
frigobeer.sa_68706 
Os resultados financeiros só vieram a partir do quarto período, quando a 
empresa identificou suas falhas e mudou sua estratégia, aumentando a capacidade 
da fabrica, a compra de insumos e numero de funcionários para alavancar sua 
produção e vendas. 
Na tentativa de recuperar os prejuízos acumulados, a empresa começou 
a investir um alto valor em curto prazo, a fim de gerar lucros. 
12. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
12.2. Faça as considerações finais sobre a experiência vivenciada na 
simulação SDE. 
 
O objetivo desse trabalho foi por em prática todo estudo praticado no 
semestre passado. Aplicando as práticas e desenvoltura em administrar uma 
empresa. Na qual tivemos acesso a uma plataforma virtual, chamada jogos de 
empresa: SDE. Nele obtivemos uma disputa de vendas e negócios, com mais 4 
empresas concorrentes, na qual vendíamos o mesmo produto chamado de 
refrigerador portátil de bebidas. Foi fundada a empresa Frigobeer S/A possuindo o 
principal foco em gerencia-la com todo recurso possível, oferecido pelo SDE. 
Tivemos diversas fases, na qual formulamos o diagnóstico, macro 
estratégia; preparação; planejamento; implementação; estratégias; decisões; etc. A 
equipe era responsável na construção da visão de futuro, executando tarefas diárias 
19 
 
para manter a empresa ativa e avançando no mercado. O grupo foi responsável em 
dirigir o total de 3 regiões, na qual optamos em priorizar a localidade 2. Cada 
território, se caracterizava com divergentes situações perante as vendas. O conjunto 
analítico gerencial, se estendeu aproximadamente por 8 períodos trimestrais, onde o 
grupo universitário analisou toda desenvoltura dentro das áreas de pessoas, 
produção, marketing e finanças. 
Nos primeiros períodos tivemos dificuldades na gestão da área de 
pessoas e produção, no que resultou em prejuízos desnecessários, atrapalhando as 
finanças da empresa gerando resultados negativos. Durante o jogo, percebemos as 
variações de aplicações, como por exemplo na programação na qual iniciou com 
2.000 no segundo período, crescendo sutilmente até a fase 8 com o total de 5.000. 
Tivemos dificuldades em alguns controles internos, por não estar de acordo com 
cronograma de faturamento estabelecido nos períodos iniciais. Diante disso, tivemos 
preocupação de uma possível falência, porém o grupo continuou em buscar de 
informações, como utilizar o E-News, no qual tivemos indicadores de preços e 
custos variáveis a disposição além de estimular economicamente cada ação do 
nosso jogo Após análise e discussões dos resultados, extraímos tais seguimentos já 
citados a cima, assim entre outros. Na visão geral, o jogo foi de extrema importância 
para cada indivíduo do grupo estudantil. Tal objetivo empresarial, ampliou nossa 
mente em relação ao curso processo gerenciais, já que o mesmo engloba toda parte 
de gestão empresarial