Cap 3 Processos Administrativos 01

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
CENTRO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA FLORESTAL
Disciplina: Administração de Empreendimentos Florestais
Prof. José Franklim Chichorro – Associado II
Processos Administrativos
1. Introdução
Os processos administrativos, também chamados de funções da administração, segundo a teoria sistêmica são conhecidos como planejamento, organização, direção e controle, formando a sigla PODC. Esses processos servem para sustentar a empresa enquanto geradora de bens e serviços, para atender as necessidades humanas seja ela pública ou privada e, dependendo de suas finalidades, auferir rentabilidade social ou lucro. Quando se trata de empresa pública, a finalidade é de obter rentabilidade social, ou seja, a remuneração econômica que não é distribuída através do conceito formal do lucro contábil e estatístico ou econométrico, porém é incorporado imediatamente ao meio de produção em operação de forma geral da empresa nos seus diversos níveis organizacionais de estrutura. Para a empresa privada, a obtenção de lucro contábil é o objetivo vital. Por isso, o uso de conceitos, processos e procedimentos administrativos vigentes são adotados e seguidos, conforme o tipo de empresa e a decisão de quem está no comando administrativo da mesma.
2. Os Processos Administrativos
As funções básicas da administração foram primeiramente definidas pelo francês Jules Henry Fayol (1841-1925), engenheiro de minas e administrador, um dos grandes estudiosos e o precursor da teoria clássica da administração. Ele a dividiu em 5 fases, quais sejam: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar – gerando a sigla POCCC, assim definidos:
Planejar - Estabelecer os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atender os objetivos e atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.
Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
Comandar - Fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito. Função basicamente relacionada aos recursos humanos (pessoal). Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
Coordenar/dirigir - consiste em integrar e aliar os vários setores (do organograma da empresa) a fim de realizar um conjunto de tarefas por vezes comum e interdependentes. A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Atualmente, com as contribuições da abordagem neoclássica da administração, feitas por Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), os princípios foram redefinidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, as funções "comandar e coordenar" sofreram transformações na forma de abordar e, atualmente, chama-se apenas Dirigir (Liderar).
Assim, considerando apenas as 4 funções e de forma bem sucinta, obtido conforme MAXIMIANO (1995), tem-se que:
• Planejamento: é o processo de definir objetivos, atividades, recursos e estabelecer prioridades. Este processo servirá de base diretora à operacionalização os demais processos. Pode-se definir planejamento como o processo de estudar e avaliar a situação atual, prever acontecimentos, definir objetivos e metas, definir como atingir objetivos, definir programas: quem vai fazer, o quê, como, quando e onde. Para tanto, deve-se partir de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas de interesse da empresa e então estabelecidas. O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados. Diz-se que, quem planeja a sua atividade, tem maior chance de atingir seu objetivo. Nesta fase está envolvido o projeto.
• Organização: é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir e coordenar os recursos disponíveis sejam humanos, financeiros ou materiais, seguindo algum critério de alocação segundo o planejamento estabelecido. A organização é o mesmo que definir órgãos e funções, distribuir tarefas, definir autoridade e responsabilidade, colocar as pessoas certas nos lugares certos, definir normas e regras, estabelecer fluxos de trabalho e definir linhas de comunicação. Nesse processo é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa.
Corresponde assim, em saber quem é o responsável, o que e como será feito, onde está o fator ou o material, quando começa e quando termina uma atividade, dentre outras necessidades organizadas. Pode-se dizer que organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."
• Direção: é o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos. A direção conduz os subordinados de forma que façam o que deve ser feito, obedecendo a hierarquia. A definição e o respeito imputado a um dirigente é imprescindível. Este processo tende a envolver o pessoal com os objetivos adequados na hora certa, difundir entusiasmo, dar apoio e orientação, criar um clima produtivo e desenvolver o pessoal envolvido. Refere-se a liderar um processo. Envolve exercer influência sobre pessoas para que elas tenham um objetivo comum e cumpram com responsabilidade as metas estabelecidas. Nesse momento necessita-se de uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados. A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha princípios naturais e adquiridos de um gestor pois o sucesso está relacionado com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer competência e competências. Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucessos, já que no primeiro caso toda a empresa poderá se ressentir; no segundo, o mérito é geralmente assumido de forma solitária.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver. Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma parte-se para a implementação de um sistema organizado, planejado e formalizado com o objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos e, acima de tudo, criar e gerir as oportunidades. Assim, motiva-se todos os intervenientes, gere-se as suas expectativas e potencia-se a produtividade. Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.
MAXIMIANO (1995), ao invés de liderar,define o terceiro passo como executar, que consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual.
• Controle: é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los, segundo um padrão estabelecido. Para se obter o controle de uma determinada situação, é necessário que exista algum comprometimento em acompanhar o andamento das atividades, analisar e avaliar resultados e, se necessário, tomar medidas corretivas. Com isso pode-se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios. O controle permite corrigir o rumo e aumentar a probabilidade de acertos, consequentemente, lucros.
Por fim, é importante afirmar que cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da empresa, devem ser executadas em conjunto.
Outras funções administrativas são também citadas na literatura atualmente e aplicadas na administração de empresas, sendo que as principais são:
Fixar objetivos, que corresponde a planejar;
Analisar, conhecer os problemas;
Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar, propor alternativas de ações (direção);
Tomar as decisões rápidas e precisas (direção);
Mensurar e avaliar (controlar).
Resumo das funções administrativas
Planejamento
Definir objetivos e metas e os meios para cumpri-los
Resultados
Desempenho
Objetivos
Serviços
Eficiência
Eficácia
Controle
Monitorar as atividades, adequar e corrigir os desvios
Organização
Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informações
Direção
Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar
3. Características e o papel do administrador
Além dos processos administrativos, Fayol relacionou 14 princípios básicos, quais sejam:
Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
Unidade de comando - O funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Prioridade aos interesses gerais (Subordinação dos interesses individuais) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização. Avaliar a remuneração complementar (por produtividade, qualidade, prazo).
Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Eqüidade – A justiça deve prevalecer em toda a empresa, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à mesma. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
Princípios para um bom administrador
utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
decidir e solucionar problemas;
lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos.
ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
ser proativo, ousado e criativo;
ser um bom líder;
gerir com responsabilidade e profissionalismo.
ter visão de futuro
4. O Processo Planejamento			
O ato de planejar consiste em definir o que será feito, como, quando e por quem será executado. Dessa forma, o que será planejado, se ainda não se sabe como fazer, pode-se tomar como base ao fato de responder as questões: o que ?, como ?, quando ?, quanto? E, por quem será executado ? 
O planejamento, considerando as ações programadas e o atendimento aos objetivos e metas estabelecidos, pode ser subdividido em estratégico, tático e operacional. Para Bateman e Snell (1998), esta classificação é feita para as organizações, de acordo com o tipo de trabalho que é desenvolvido em cada nível e pode ser representada na pirâmide a seguir.
Figura 1 – Níveis estratégico, tático e operacional de planejamento.
Fonte: Kenneth Corrêa, 2007.
Pela figura 1 pode-se ver que a posição que a cada tipo corresponde, também, ao grau de responsabilidade quanto ao estabelecimento de objetivos e metas, tomadas de decisão, ações a longo, médio e curto prazo, atividades especiais e específicas, processos longos ou rápidos. 
O planejamento pode ser classificado quanto às características, níveis e tipos, conforme apresentado no quadro a seguir.
	Características
	Níveis
	Tipos
	Objetivos e Metas
	Estratégico
	Planejamento Estratégico
	Meios para atingir os objetivos e as metas
	Tático
	Planejamento Tático
	Métodos operacionais e alocação de recursos
	Operacional
	Planejamento Operacional
Outra classificação sintetizada do planejamento pode ser a seguinte:
	Nível
	Planejamento
	Conteúdo
	Prazo
	Características
	Institucional
	Estratégico
	Genérico e Sintético
	Longo
	Macro-orientado: aborda a empresa como uma totalidade
	Intermediário
	Tático
	Menos Genérico e Mais Detalhado
	Médio
	Aborda cada unidade de trabalho ou cada unidade de custo separadamente
	Operacional
	Operacional
	Detalhado e Analítico
	Curto
	Micro-orientado: aborda cada tarefa ou operação isoladamente
4.1. Planejamento Estratégico
Pode ser definido como o processo administrativo que apresenta a sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, considerando alternativas inovadoras e ousadas, porém sempre possível e viável embora com certo grau de risco. 
Alguns autores definem como o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los (Tilles, 1963) ou a estratégia empresarial de como uma empresa (levando em conta seus objetivos) utiliza os seus pontos fortes existentes e potenciais para superar mudanças do meio-ambiente (Kreikebaum, 1987).
Nesse processo a empresa se mobiliza para atingir seus objetivos e metas bem como para se consolidar no mercado atual e futuro, considerando sempre a competitividade em decorrência de preço e qualidade do produto.
O planejamento estratégico (Figura 1), em geral, quanto à formulação de objetivos e metas considerando os fatores internos e externos à empresa, são estabelecidos e são de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa (Oliveira, 2006, pg. 47). Compreende aos altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos objetivos, metas e planos da empresa, e tomada de decisões quanto às questões de longo prazo como: sobrevivência, crescimento/expansão e eficácia geral (BATEMAN, 1998, p. 30).
Objetivos:
estabelecer referências para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia, para diminuir o risco de tomar decisões equivocadas;
integrar decisões isoladas num único plano;
criar espaços futuros de ação para evitar pressões e colapsos; e
criar e manterpotenciais competitivos.
4.2. Planejamento Tático
O planejamento tático é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos (BATEMAN, 1998). O principal desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional.
Assim, ele representa uma tentativa da organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994).
É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.
Algumas características são destacadas, quais sejam:
processo permanente e contínuo;
aproxima o estratégico do operacional;
aproxima os aspectos incertos da realidade;
é executado pelos níveis intermediários da organização;
pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo; e
produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
Objetivos:
trabalhar com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico, ou seja, otimizar determinada área (setor) e não a organização como um todo. 
projetar para o futuro próximo (um ano ou menos) as ações de unidades ou departamentos;
relacionar o controle e integração das operações atuais da empresa; e
focalizar a alocação de recursos.
Algumas perguntas são essenciais no planejamento tático para ajudar o gestor na execução das proposições, dentre elas destacam-se as mostradas na figura 2. 
Figura 2 - Questões essenciais na elaboração do planejamento tático.
4.3. Planejamento Operacional
O planejamento operacional é de menor amplitude uma vez que o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos (executores das atividades), implementando os planos e procedimentos específicos definidos no planejamento tático (BATEMAN, 1998).
O planejamento operacional pode ser subdividido em:
Procedimentos - relacionados com métodos - seqüência de passos que devem ser seguidos para a execução dos planos.
Regras e regulamentos - relacionados com comportamento - como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.
Orçamentos - relacionados com dinheiro (custos) - demonstrativos de recursos financeiros postos à disposição de atividades específicas num determinado prazo.
Programas - relacionados com tempo - correlacionam tempo e atividades que devem ser executadas.
Projetos - partes menores e separadas dos programas, com recursos e prazos específicos.
Para a operacionalização das ações, o planejamento operacional deve:
conter planos que especificam os detalhes de como devem ser alcançados os objetivos organizacionais globais;
ser detalhado e analítico;
ser de curto prazo;
ser microorientado;
estar explícito como fazer:
procedimentos (métodos);
orçamento (recursos);
programação (cronograma – tempo - desembolso);
regulamento (normas - comportamento).
Objetivos:
detalhar as etapas do projeto e a seqüência de execução;
definir os métodos, processos, procedimentos e sistemas a serem aplicados;
definir as pessoas, responsabilidades, funções, atividades/tarefas;
especificar os equipamentos necessários para cada etapa/atividade;
estabelecer prazos e cronograma de atividades; e
estabelecer limites de custos nas atividades.
Na figura 3 estão expostos os níveis de planejamento com alguns setores e suas subdivisões com a intenção de exemplificar atividades necessárias para se alcançar os objetivos definidos. Nesse fluxograma estão expostas as atividades por setor (departamento) onde o planejamento foi particularizado, porém todos tem a mesma finalidade que está relacionada ao objetivo geral da empresa. Observa-se que no planejamento operacional tudo está subdividido e particularizado, chegando-se às pessoas que executam as atividades. 
Figura 3 – Níveis de planejamento e subdivisões como exemplo.
4.4. Aplicação do Processo Planejamento
Para que seja executada a fase do planejamento, houve anteriormente a definição dos objetivos, metas, atividades e recursos, tudo devidamente especificado no projeto, que deve conter, ainda, o cronograma de atividades e o orçamento e seus desembolsos. Assim, antecedendo ao planejamento, a elaboração do projeto é fundamental, pois nele está especificado o que, quem, como e quando, dentre outras definições. Tomando-se como exemplo o investimento em florestas para produção de estacas de cerca, no projeto devem estar definidos:
Título do Projeto: Implantação de uma floresta para produção de estacas para cercas.
Equipe: A (Coordenador), B, C e D – participantes
Área do projeto: 8 hectares
Objetivo: produzir estacas de eucalipto para uso em cercas de fazendas.
Meta1: cortar o povoamento aos 3 anos	- 	Meta2: produzir 2000 dúzias estacas de cercas
Meta3: obter a receita de R$ 60.000,00 (4000x6=24000/12=2000 dúzias x 30,00 = 60.000,00)
Meta4: obter o lucro de R$ 25.000,00 por ha.
Atividades:
Cada uma das atividades será descrita mencionando detalhes de como serão feitas e quais os equipamentos/materiais serão usados. Também serão especificados os tempos e custos necessários. Todas essas informações terão como base outros estudos, experiência dos executores e expectativas de mercado.
Cronograma de Atividades – 1 hectare
	Atividades
	Período
	Quantidade
	Unidade
	Preparo da área
	0
	1
	Ha
	Mudas – compra
	0
	4400
	Un.
	Plantio
	0
	4000
	Un.
	Replantio
	0
	400
	Un.
	Poda
	1
	4000
	Un.
	.
	
	
	
Recursos:
Todos os recursos financeiros serão obtidos junto ao Banco X, e serão creditados em conta corrente conforme o cronograma de atividades e a confirmação de execução das mesmas in loco. No quadro abaixo está o modelo de cronograma.
	Atividades
	Período
	Quant.
	Unidade
	R$/Unid.
	R$/ha
	Total
	Preparo da área
	0
	1
	Ha
	1200,00
	1200,00
	1200,00
	Compra de Mudas
	0
	4000
	Unid.
	0,40
	1600,00
	1160,00
	Plantio
	0
	4000
	Unid.
	0,10
	400,00
	400,00
	Replantio
	1
	400
	Unid.
	0,10
	40,00
	40,00
	Poda
	1
	4000
	Unid.
	0,05
	200,00
	200,00
	.
	 
	 
	 
	 
	 
	 
5. O Processo Organização
A organização corresponde à disponibilidade ou existência para uso e ao adequado acesso no devido momento e com agilidade, considerando ainda, as condições mínimas necessárias para uso desse material, equipamento ou máquina bem como de pessoas. Para que essas condicionantes sejam atendidas, o processo organizacional é condição exigida. É fácil entender que, qualquer dessas condições estando ausente, o processo fica prejudicado. Considere como exemplo que o material está disponível, porém longe do local de uso. Como exemplo o fertilizante a ser aplicado encontra-se no depósito e não próximo ao local de uso. Assim, organizar significa estruturar (disponibilizar) a empresa com pessoas, equipamentos e ambiente necessários para a execução do trabalho proposto, considerando o planejamento feito.
Observa-se que organização é sinônimo de empresa, exatamente porque, parte-se do princípio que toda empresa é organizada de tal forma que atenda seus objetivos em particular de obter lucro. 
Ressalta-se, ainda, que existem inúmeros modelos de estrutura organizacional da empresa que são em função da atividade, do tamanho, do nível de conhecimento, de exigências de mercado e legais, dentre outros, mas algumas vezes são apenas sofisticações e modismos teóricos não aplicáveis.
Por isso, organizar é um procedimento interessante e necessário que consiste, basicamente, na divisão dotrabalho e na atribuição de tarefas. Para saber como fazer basta olhar mais profundamente para sua equipe de trabalho, saber quais são as qualidades e defeitos de cada um. Isso lhe ajudará saber se aquele membro da equipe será capaz de executar a tarefa ou se precisa ser treinado ou removido para outra tarefa. Então, organizar é dividir as tarefas mantendo aquelas que são semelhantes ou complementares juntas e atribuí-las ás equipes executoras que tiverem mais facilidades de desempenhá-las.
Teorias organizacionais
Considera-se aqui, duas teorias organizacionais: a) teoria organicista – a empresa é um organismo com subdivisões; e b) teoria comportamentista - a empresa corresponde a uma reunião de pessoas.
Na teoria organicista a empresa é comparada a um organismo animal, caracterizadas como comerciais, industriais, bancárias, agrícolas, florestais..., com fins econômicos, com seus diversos órgãos (ou subdivisões) que são os departamentos, divisões, seções e setores, tais como a diretoria, o departamento de produção, a divisão administrativa, a seção de vendas, o serviço de recursos humanos etc. Leva-se em consideração que cada órgão tem a sua função, assim também as subdivisões da empresa. Como exemplo considere que o corpo humano tem os órgãos digestivos com a função da digestão – na empresa, o serviço de recursos humanos tem a função de registro e demissão de empregados. Esta teoria visa o arranjo funcional de todos os órgãos formando um conjunto funcional. 
Na teoria comportamentista, a empresa é constituída por uma reunião de pessoas que trabalham para a produção de bens e ou serviços. As relações estabelecidas entre as pessoas chama-se estrutura organizacional. Esta estrutura determina os cargos das pessoas e respectivas funções, estabelecendo com isso a autoridade e a responsabilidade de cada um dentro da empresa. Neste caso, no organograma da empresa já pode se estabelecer o nome dos representantes setoriais. É importante observar que a estrutura organizacional considera em seus modelos a organização como o arranjo ou agrupamento dos órgãos e as relações entre as pessoas que integram esses órgãos. Suas características são: a) dar ênfase às pessoas; b) preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho); e c) estudar do comportamento humano (motivação humana).
Tipos de estruturas
São dois os tipos de estruturas organizacionais: a) organização formal; e b) informal. Cada uma com a sua abordagem quanto à organização e funcionalidade da empresa.
Estrutura de organização formal
Nesta está claramente estabelecido a linha de autoridade e de responsabilidade na empresa. Para pequenas e médias empresas o modelo mais comum é o modelo linear designado por pirâmide organizacional. O modelo linear pode ter ainda duas variantes: a) organização funcional; e b) organização de linha e assessoria. Conforme mostrado na figura 4, este modelo corresponde particularmente à pequenas e médias empresas onde existe menor necessidade de especialização, recursos financeiros em pequeno volume, movimentação econômica e de negócios pequenos.
Figura 4 – Fluxograma linear organizacional comum em pequenas e médias empresas.
Neste modelo organizacional, a disciplina está em primeiro lugar cuja autoridade acontece em linha vertical em forma de pirâmide, a partir da diretoria e passando por todos os setores. Pode-se considerar duas vantagens: a unidade de comando (quem executa recebe ordens só de um chefe) e a simplicidade de estruturação (fácil organograma e fácil entendimento).
Observa-se que podem existir várias assessorias, dependendo da necessidade da direção e dos assuntos do momento (estratégias, financeiro, auditoria, assuntos internacionais,...), que podem ser fixas ou temporárias.
Este modelo é considerado por muitos como rígido e de que cria dificuldades nas transmissões de informações, mas nada que não possa ser agilizado com a informatização e interligação dos setores da empresa. Outra alternativa é a redução dos níveis hierárquicos, fazendo com que os próprios executores sejam, também, os gerentes responsáveis pelas respectivas unidades. Como medida também, pode-se reduzir tramitação de documentos, passando somente naqueles setores que de fato são necessários de análise e parecer. Outra situação é desenvolver ações em conjunto.
Estrutura de organização informal
A estrutura organizacional existe, porém não oficial, ou visível. Por isso, essa estrutura costuma ser modificada com grande freqüência, conforme a conveniência ou interesse de uma pessoa da empresa (dono) ou de um grupo de pessoas, sem respeito aos atuais cargos, grau de autoridade e rotinas de trabalho. Nessa situação, em geral, o interesse pessoal é marcante.
Nesta estrutura organizacional pode ocorrer a relação informal subordinado-superior – escala acima: um vendedor falar diretamente com um diretor; e a relação informal superior-subordinado – escala abaixo: um gerente de Departamento de Administração contata diretamente o vendedor em vez de contatar o gerente do Departamento Comercial.
Observa-se que o organograma pode ser o mesmo, embora informal. O que se deve entender é a funcionalidade: se satisfatória pode permanecer caso contrário, deve-se adequá-la ou até mesmo eliminá-la.
Organização interna na empresa
A organização, dentre tantas outras aplicações, deve estar presente ou se referir, também, à disposição dos recursos e produtos quanto ao tipo (modelo/capacidade), à forma de classificação (agrupamento), ao local, condições de uso, dentre outras possibilidades. Assim, considerando fatores que viabilizam o melhor uso dos recursos e, conseqüentemente, maior eficiência quanto produtividade e custo das ações, toda empresa deve adotar procedimentos e autodisciplina para aplicá-los. Esses procedimentos consistem em formas de organização dos fatores e produtos da empresa, levando-se em consideração o item que está em pauta. A organização pode ser feita ainda com subníveis, ou seja, o pessoal pode ser agrupado por sexo e em cada sexo agrupar por tempo de contrato. Considera-se, como exemplo, um viveiro de produção de mudas florestais, onde determinadas atividades como repicagem de mudas e preparo de micro-estacas, devido à sensibilidade do material, são melhor executadas por mulheres, enquanto que o carregamento e descarregamento de bandejas com mudas, pelos homens. Ou seja, uma subdivisão de tarefas considerando-se as características das atividades (sutileza e peso) e o pessoal disponível. 
Observa-se que a organização deve ser feita conforme a necessidade da empresa. Importante é que exista algum sistema de organização, pois inúmeras são as vantagens relacionadas a redução nos custos, produtividade, lucro, qualidade do produto final, disposição e satisfação do trabalhador, inserção, expansão e permanência da empresa no mercado etc.
Considerando a necessidade de organização comentada, cita-se como exemplo, o sistema 5 S, conhecido como 5 Sensos da Qualidade, como uma alternativa imprescindível em qualquer empresa (pequena, média ou grande), pois o mesmo contempla um conjunto de medidas sistematizadas e auto-disciplinares que proporcionam a melhor qualidade do produto final.
Obs.: Usar o texto “Os 5 Sensos” – arquido “Os 5 5 sensos.doc”
6. O Processo Direção
6.1. Conceitos e atribuições
A missão de comandar é definida como o ato de orientar e dirigir o pessoal e suas atividades relacionadas a como fazer, quando fazer, porque fazer e quanto fazer. A tarefa de coordenar é definida como ato de ligar, unir ou harmonizar os esforços da empresa em torno de seu objetivo. É hoje denominado de execução. 
O ato de dirigir significa orientar como fazer. A esse ato estão quase sempre se encontra situações novas, mesmo para tarefas cotidianas. Uma exigência imprescindível que o administrador deve sempre observar e de que ele não pode atribuir tarefas sem dar condições ao designado ou à equipe de desempenhá-la. Essas condições referem-se ao ambiente, à matéria-prima, aos equipamentos,à capacitação do operador e a direção/orientação de execução. Pode ser que o administrador não domine determinada tecnologia ou assunto, mas é necessário que oriente como se deseja que fique o produto final. À essa orientação estará vinculada a qualidade final do produto, ou seja, a resistência e durabilidade, as dimensões e forma e o acabamento. Nesse sentido, a escolha do subordinado e a paciência com ele, dirigindo-o de maneira adequada, fará com que ele consiga entender o que se deseja.
Em uma empresa com estrutura organizacional bem definida, os responsáveis pelas unidades são habilitados e cobrados a conhecer as suas competências para poder, com autoridade, exigir de seus subordinados.
A direção de cada unidade seja departamento, sessão, setor ou tarefa está relacionada à pessoal e os diversos fatores de produção e seus componentes ou mais precisamente à orientação, acompanhamento e verificação do que foi planejado para que seja executado. 
Assim, a direção refere-se a pessoas e corresponde ao processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas previamente planejadas e pelas quais respondem. A essas tarefas está relacionado o tempo necessário para executá-las. Por isso, ao administrador compete indicar aos seus subordinados o que deve ser feito e como fazê-lo.
Dentre tantas atribuições, está relacionada à gestão de pessoal, seleção, contratação, treinamento, alocação, avaliação da função, desempenho, promoção, satisfação reciclagem e laser, dentre tantos necessários.
Exercer o comando do empreendimento de forma adequada é a responsabilidade de quem o dirige e a forma implica em assegurar ou não o sucesso do mesmo. 
Nesse sentido é admissível que mais difícil do que executar uma tarefa muito bem planejada e organizada é decidir e dar ordens ou instruções sobre o que fazer e como fazer.
6.2. Meios de direção
Entre os as pessoas que dirigem e as pessoas que executam as tarefas existem relações caracterizadas como meios de direção com destaque para ordens ou instruções, motivação, comunicação, coordenação e liderança.
Ordens ou instruções
Em geral as ordens ou instruções são emitidas por encarregados obedecendo a hierarquia da empresa, cabendo ao empregado obedecê-las conforme fora determinado. Apenas como lembrete, mas com ressalvas ao dito popular, é comum ouvir-se: “Algumas pessoas nasceram para mandar, outros para obedecer”.
Motivação
A motivação é um procedimento transformador de atitudes que proporciona o gosto e a satisfação na execução das atividades, sejam dos profissionais do setor administrativo ou operacional da empresa. Como consequência, proporciona maior assiduidade, pontualidade, melhor relacionamento, produtividade, qualidade de produção. A satisfação do profissional repercute em sempre falar bem da empresa, o que a qualifica bem frente aos concorrentes.
Comunicação
A comunicação refere-se ao processo de como fazer circular a informação, seja ela de interesse da administração ou do setor operacional. Para que uma atividade seja bem feita, as informações relativas a essa atividade, devem estar bem claras e condizentes com o assunto, tanto a quem comanda, quanto a quem executa. Como as atividades em uma empresa estão relacionadas, seja na confecção ou na administração dos recursos (fatores) usados, a comunicação tem a incumbência de fazer com essas relações aconteçam da melhor forma entre os agentes envolvidos. Assim, o sistema de comunicação pode ser representado por relações internas e externas, conforme a Figura 5.
Figura 5 – Representação dos canais de comunicação em uma empresa.
Coordenação
A coordenação se refere à ação e ao efeito de coordenar, ou seja, dispor tarefas metodicamente ou conciliar meios e esforços para uma ação comum. A organização empresarial destaca a importância da coordenação, em integrar e aliar vários departamentos a fim de realizar um conjunto de tarefas em comum.
O coordenador administrativo é o profissional que coordena as rotinas administrativas, o planejamento estratégico e a gestão dos recursos organizacionais, sejam estes: materiais, patrimoniais, financeiros, tecnológicos ou humanos.
Está sob as responsabilidades de um coordenador administrativo coordenar a equipe e as atividades, controlar, analisar e planejar do fluxo de atividades e os processos da área, desenhar as políticas e processos criando os fluxos da área, elaborar e implantar procedimentos e políticas administrativas da empresa, garantir a realização de todas as atividades e operações da área acompanhando os recebimentos e pagamentos, aprovar pagamentos a partir de análise crítica sobre os dados e valores envolvidos, acompanhar e analisar todos os indicadores da área e criação de plano de ação de forma a garantir o alcance das metas, realizar reunião mensal com a equipe para acompanhamento das tarefas e desempenho dos indicadores, tomar decisões com base em relatórios gerenciais, elaborar o orçamento anual da área, fornecer informações sobre custos de instalações internas às demais áreas da empresa para elaboração do orçamento anual, autorizar a compra e distribuição de materiais, negociar, contratar e acompanhar a execução de serviços gerais e acompanhar o atendimento aos chamados referentes à demandas direcionadas à cada área.
Liderança
Entre a direção e a equipe executora da atividade ou do projeto total, é necessário que exista sempre um interlocutor que pode ser uma pessoa específica ou até mesmo um dos executores. Essa pessoa é quem recebe as instruções via projeto e as transmite, atividade por atividade, aos seus subordinados e, ou, pares. Essa sistemática conduz à execução fiel do projeto, atendendo aos objetivos e metas. 
Deve-se considerar sempre a existência de um líder principalmente pelos seguintes aspectos:
a) a direção deve reportar-se sempre a um encarregado e não a todos os executores pois em caso de necessidade de correções e direcionamento dos procedimentos, o encarregado é quem acompanha cada atividade e executor, sabendo então a quem deve se dirigir;
b) em casos de redirecionamento de tarefas cabe ao líder sugerir à direção e não o pedido vir diretamente do executor;
c) seguir sempre o planejado evitando desperdícios de material e tempo na execução das atividades;
d) avaliação e revisão do desempenho de seus pares e, ou, subordinados de forma imparcial; e
e) posicionamento em relação aos processos e procedimentos apresentando alternativas de execução e motivação dos pares para melhorar os resultados (produtividade e qualidade). 
No entanto, ser líder requer certa aptidão natural da pessoa com alguns conhecimentos teóricos e práticos relacionados à atividade. Esse líder deve defender sempre os interesses da empresa, fundamentados nos objetivos e metas.
Alguns atributos que se espera de um líder:
Confiança e cumplicidade: em si, nos outros, na sua causa e no seu trabalho;
Otimismo: acreditar sempre que os objetivos são bons e serão alcançados;
Conhecimento e compreensão: sobre os problemas fundamentais do que precisa ser feito;
Determinação: capacidade de ponderar as opções, tomar decisões e conquistar a aceitação dos pares;
Mente aberta: respeito pela opinião dos outros e capacidade de trabalhar com pessoas de diferentes personalidades;
Participação: disposição para ajudar mesmo em tarefas humildes, colocando-se à frente e apoiando os esforços dos pares;
Paciência: disposição para amadurecer idéias, para planejar adequadamente e aguardar a hora certa de agir;
Coragem: para suportar críticas, fazer sacrifícios e resistir às pressões, bem como para prosseguir apesar das adversidades;
Comunicação: habilidade para entender o que os seus pares estão querendo dizer e se comunicar decisões e planos de ação de forma clara e objetiva;
Amor: gostar do que faz, saber envolver e buscar a paixão do outro pela tarefa ou projeto que esta sendo executado.
7. O Processo Controle
Uma parte que ainda muitas empresas negligenciam é o controle das tarefas. É relativamente fácilplanejar, executar, obter resultados e não controlá-los durante o processo de execução. Isto é mais comum quando os resultados são positivos. Todos ficam satisfeitos. Mas em quanto e até quando será positivo, também é importante saber. No entando, somente quando os lucros diminuem ou o resultado é negativo, rapidamente surgem culpados. Por isso é imprescindível que se faça o controle das atividades. Mas enfim, o que é controlar e a que se refere?
É tarefa do administrador controlar os resultados durante todo o processo para saber se as metas e os objetivos estão sendo obtidos como esperado. Se o administrador deixar essa tarefa para o final, não terá mais tempo para reverter a situação. E depois do fracasso, pouco ou nada adianta reclamar.
Assim, um sistema de controle deve ser implantado para todas as atividades. O mesmo deve ser feito por amostragem representativa da população, seguindo uma metodologia com procedimentos estatísticos, para que se possa fazer a análise dos resultados com fundamentação e, então, tomar as medidas corretivas ou de mudança conforme a necessidade requerida para cada caso. Deve-se observar que o controle possibilita a realização de um trabalho eficiente e eficaz, permitindo a sustentabilidade da empresa.
CEP
Controle: CEP Ver texto (Cap 3d CEP003.doc) sobre o CEP (Teoria) e exemplo (Excel: Cap 3d Cep003.exe).
Eficiente ou Eficaz
Por Eduardo Santos
Há certas palavras que ganham significado e conotação novos dependendo de onde são usadas. No mundo corporativo isto é muito comum. São jargões profissionais que são cunhados para traduzir ou sintetizar uma idéia, um modo de pensar. Um bom exemplo disto são as palavras eficiência e eficácia. Nos dicionários trata-se de sinônimos, porém no dia-a-dia organizacional elas têm significados distintos.
Talvez tudo tenha começado por um novo conceito em um livro ou palestra sobre gestão. Na verdade não sei a origem da distinção, o que sei é que tanto no Aurélio quanto no Michaelis os dois termos são dados como sinônimos. Lá encontramos: Eficiência: Ação, força, virtude de produzir um efeito; eficácia. Eficaz: Que age com eficiência. Eficácia: Qualidade ou propriedade de eficaz; eficiência. Contudo, estas duas palavras são usadas para designar duas formas diferentes de fazer. Eficiência, no "dialeto" corporativo significa fazer certo. Enquanto eficácia traduz-se por fazer da maneira certa. E nisto consiste uma grande diferença. Isto porque podemos alcançar uma meta, porém despendendo um esforço e recursos maiores do que o necessário.
Veja um exemplo. Imagine que a missão de dois motoristas seja ir de Juiz de Fora a Belo Horizonte. Ambos saem no mesmo horário, porém um pela BR 040 chega ao destino em 3 horas, perfazendo 280 km e consumindo cerca de 28 litros de gasolina. O outro motorista resolve seguir o caminho passando por Manhumirim e de lá para BH, gastando 16 horas de viagem perfazendo aproximadamente 1000 Km e consumindo cerca de 100 litros de gasolina. Como não se estipulou o prazo máximo para o cumprimento da missão, ambos foram eficientes, pois chegaram ao destino. Porém, o primeiro, além de eficiente foi eficaz. E você tem sido eficiente ou eficaz? 
Sempre que se é eficaz se é eficiente, porém o inverso não é verdadeiro. Enquanto a eficiência está ligada ao resultado, ao produto, ao objetivo final a eficácia vai além. Está vinculada ao método ao como foi feito e não apenas se foi feito. Hoje em dia, se vê muitos profissionais e empresas eficientes, mas poucos eficazes. Na maioria das vezes cumpre-se a tarefa, porém de uma forma que se exige mais recursos, tempo e energia. O que se pode fazer então? Primeiro estar aberto à mudança. Questionar como são feitas as atividades, os métodos e estratégias. Não se acomodar ao que sempre deu certo. Acredite que mesmo que sempre tenha sido feito de um modo é bem provável que possa ser melhorado. Segundo, investir tempo estudando e planejando suas ações. Você verá o quanto economizará depois. A eficácia exige planejamento, organização, direção e controle. Parar para planejar permitirá ir muito mais rápido depois ou, pelo menos, evitar perdas de tempo maiores e retrabalho.
Diz uma história que certa vez um jovem lenhador resolveu desafiar o mestre de seu vilarejo. Este homem era um senhor já de idade, mas muito respeitado em sua profissão. Conhecia todas as técnicas e era quem tinha sempre a maior produção entre os lenhadores. O jovem, convencido de que era melhor do que ele fez o desafio. Nesta região, estes desafios eram eventos que agitavam os moradores locais. Ser o melhor lenhador era um título que conferia status, respeito e admiração. O jovem se preparou muito até o dia marcado. Chegando, cumpriram todo o ritual que deveria anteceder à competição. Cada qual deveria usar apenas um machado. 
Venceria aquele que cortasse mais árvores num período de 8 horas. Cabe aqui um pequeno comentário. Para que a história não tenha um sentido politicamente incorreto, ou seja, antiecológico. Vale destacar que tratava-se de um reflorestamento específico para fins industriais e que o mesmo estava dentro das regras ambientais. Assim dito, foi iniciado o embate. 
Ambos começaram a atividade com vigor. Após um longo período, o lenhador mais jovem, ao olhar para trás viu o mestre sentado. E continuou a labuta. Por várias vezes o mancebo ao olhar em direção ao experiente lenhador o via sentado. Logo imaginou o cansaço do mesmo devido à idade e que com isto a vitória seria fácil. Ao final do período estipulado, os juízes foram contar o número de árvores que cada um havia derrubado. O sorriso do jovem traduzia sua certeza de vitória. Porém, o mesmo se viu decepcionado ao ouvir o resultado. Havia perdido por uma boa diferença. Inconformado questionou ao mestre como poderia ter perdido se sempre que olhava para trás o via sentado. O experimentado senhor disse-lhe: todas as vezes que me via sentando eu estava a amolar meu machado.
Enquanto o jovem lenhador só se preocupava com a tarefa (derrubar árvores) seu machado ia cegando. A cada nova árvore era necessário despender muito mais força e tempo. Ao contrário do mestre que planejou e se preocupou no como fazer melhor. Esta é a grande distinção entre o significado de eficiência e eficácia. Imagine quem estava mais exausto ao final da competição. Certamente o mais jovem e não o mais velho que soube dosar sua energia e preparar sua ferramenta adequadamente. Este mesmo efeito pode ser constatado em outro esporte que é a nossa paixão nacional: o futebol. Muitas vezes vemos times ou jogadores de grande vigor físico e de muita correria. Por outro lado, outro jogadores, mesmo que não mais experientes, mas mais talentosos, conseguem com menos exaustão melhores e mais belas jogadas. O que, embora nem sempre, mas na maioria das vezes se converte em gol.