TASK9681 (1)

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TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E DAS 
ORGANIZAÇÕES
CAPÍTULO 4 - ENTRE A ABORDAGEM 
SISTÊMICA OU LINEAR: QUAL A MELHOR 
ESCOLHA?
Douglas Murilo Siqueira
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Introdução
Influenciadas por inúmeros fatores, como o momento socioeconômico e cultural, diversas ideias contribuíram
para a evolução da Administração. Nesse contexto, as críticas que sofreram também tiveram seu valor, visto que
é a partir da discordância que surgem novos conhecimentos. Uma crítica relevante que a Escola Clássica de
Taylor, Fayol, Ford e outros seguidores sofreu foi referente à visão de a organização funcionar como se fosse um
sistema fechado, o que significa dizer que pouco ou nada dependia das ocorrências do ambiente externo para sua
existência. Esse modelo prescritivo, normativo e determinístico tinha na estrutura piramidal e linear de poder
uma de suas principais características (CHIAVENATO, 2005; MAXIMIANO, 2017).
A partir da década de 1960, tendo como base a abordagem sistêmica idealizada pelo biólogo alemão Ludwing
Von Bertalanffy, a Teoria dos Sistemas (TS) contrapôs a visão do sistema fechado com sua proposta de sistema
aberto. Mas o que é essa nova proposta? Quais seriam as ideias da TS que, mesmo não sendo explícitas,
manifestam-se nas teorias mais atuais da Administração, como a Comportamental, a Contingencial e a do
Desenvolvimento Organizacional (DO)? Aliás, quais são os conceitos das teorias Comportamental, Contingencial
e do DO?
Para que possamos responder essas e outras indagações — considerando que os conceitos da TS influenciaram e
influenciam todas as ciências, mas, em especial, a Administração —, vamos iniciar nossos estudos com o último
capítulo desta disciplina.
Vamos em frente!
4.1 A Escola Sistêmica: organizações como sistemas abertos
Para entender a Teoria dos Sistemas (TS), devemos, primeiro, conceituar o que é um sistema. Chiavenato (2005,
p. 475) o define como sendo um “[...] conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de
unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou
partes formando um todo unitário”. Para melhor compreensão, vamos analisar a figura a seguir e identificar as
semelhanças entre os dois esquemas apresentados.
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Figura 1 - O corpo humano e a empresa, bem como seus sistemas e departamentos.
Fonte: Elaborado pelo autor, tose, phipatbig, Shutterstock, 2018.
No primeiro esquema, temos a representação do corpo humano como um grande sistema, formado por diversos
subsistemas. No caso, ilustramos três deles: o digestivo, o nervoso e o respiratório, que podem ser vistos como
pequenos sistemas individuais. Isso nos ajuda a entender uma das premissas da Teoria dos Sistemas: existem
sistemas dentro de sistemas, ou seja, um conjunto de sistemas pode fazer parte de um único sistema
(CHIAVENATO, 2005).
Agora, ao compararmos com o esquema da empresa, também podemos perceber que ela é composta por
departamentos, que podem ser entendidos como sendo subsistemas, os quais formam o sistema maior, que é a
empresa. Contudo, se analisarmos cada departamento, o faremos como se fosse um sistema.
É possível visualizar, portanto, que os sistemas estão representados por círculos conectados entre si. Isso
significa que são elementos interdependentes e que não vivem sozinhos, portanto, são interagentes. Por
exemplo, se uma pessoa está com alguma doença no sistema nervoso, os demais sistemas poderão ser afetados
(digestivo e respiratório), ocasionando problemas de saúde no sistema maior, que é o corpo humano. O mesmo
ocorre com a empresa: se o departamento de produção está passando por problemas de gestão e motivação de
seus funcionários, gerando problemas também na qualidade dos produtos acabados, o impacto nas vendas será
direto. Dessa forma, poderá haver um aumento na quantidade de reclamação e cancelamentos no departamento
de clientes. No final, o sistema maior, que é a empresa, será a grande prejudicada.
Nesse contexto, podemos destacar, ainda, duas características importantes de um sistema:
• todos os sistemas possuem um objetivo ou propósito, como oxigenar o corpo, no caso do sistema 
respiratório; ou gerar receita, no caso do setor de vendas;
• globalismo ou totalidade, isto é, quando a mudança em algum sistema interno pode causar impacto em 
diversos outros, como é o caso do sistema respiratório doente ou a produção gerando produtos sem 
qualidade.
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Após compreendermos o conceito de sistema, vamos entender a complexidade do pensamento sistêmico.
Enquanto que no pensamento linear a preocupação é com uma tarefa específica, como era o caso dos autores
clássicos; o pensamento sistêmico permite analisar e administrar situações complexas, ou seja, algo que é
composto por inúmeros elementos e variáveis que podem ou não ser visíveis, mas que são interdependentes e
interagentes (MAXIMIANO, 2017).
Sendo assim, podemos dizer que um administrador necessita trabalhar com variáveis visíveis (recursos
materiais, recursos humanos e outras organizações) e invisíveis (valores, crenças, motivações e áreas do
conhecimento), “[...] entrelaçadas em relacionamentos complexos” (MAXIMIANO 2017, p. 286). Com isso, temos
que o pensamento sistêmico é a ferramenta que esse profissional deverá utilizar para solucionar os problemas
ou situações complexas, visto que, assim, terá a possibilidade de “(1) visualizar a interação de componentes que
se agregam em totalidades ou conjuntos complexos, (2) entender a multiplicidade e interdependência das causas
e variáveis dos problemas complexos e (3) criar soluções para problemas complexos” (MAXIMIANO, 2017, p.
289).
Considerando o contexto do pensamento sistêmico, é importante que o administrador saiba identificar os tipos
de sistema em relação à sua constituição e natureza (CHIAVENATO, 2017).
Quanto à sua constituição, um sistema pode ser:
• Físico ou concreto: composto por recursos materiais (objetos reais) que podem ser mensuráveis e 
descritos em quantidade, bem como medido o desempenho. Analogamente, podemos considerar como 
sendo o do computador;hardware 
• Abstratos ou conceituais: presente na filosofia da empresa, no pensamento das pessoas, nas hipóteses 
e nas ideias. Analogamente, estamos diante do de um sistema de computador.software 
Quanto à sua natureza, o sistema pode ser classificado em:
• Sistema fechado: não troca com o meio externo. Segundo Chiavenato (2005), à rigor, não existe um 
sistema fechado, mas o termo é utilizado para aqueles que possuem um tipo de comportamento 
determinístico;
• Sistema aberto: que realiza trocas com o meio externo a partir de entradas e saídas. Voltemos ao 
exemplo do corpo humano, que interage com o ambiente através da respiração, pegando o oxigênio, 
transformando em energia e devolvendo para o ambiente o gás carbônico. Além disso, vale destacarmos 
que um sistema aberto é adaptativo para sobreviver ao ambiente, ou seja, a adaptabilidade é um processo 
contínuo de aprendizagem e auto-regulamentação.
Assim como ocorre nos sistemas de computação, os sistemas organizacionais também são caracterizados por
terem uma entrada ( ), um processo de transformação ( ), uma saída ( ) e umainput trhoughput output
retroalimentação ( ), conforme esquematizado na figura a seguir.feedback
VOCÊ SABIA?
A Administração é considerada uma ciência social aplicada, já que suas teorias são
direcionadas para a aplicabilidade nas organizações. No Brasil, a profissão de administrador
foi regulamentada em 9 de setembro de 1965, dia em que se comemora o Dia do
Administrador. A complexidade do pensamento administrativo pode ser percebida pelas
influências de outras ciências para explicar as organizações. A Biologia não poderia ficar
ausente, trazendo a visão do ser humano como um sistema, composto por vários outros
sistemas, que faz uma troca constante com o meio.
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Figura 2 - Processo e componentesde um sistema aberto.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2005 e MAXIMIANO, 2017.
As organizações recebem do meio externo os insumos ( ), que podem ser recursos materiais (matéria-inputs
prima e equipamentos), recursos humanos ou recursos imateriais (dados e informações). Estes, por sua vez, são
transformados ( ) pela organização em produtos e/ou serviços, que são disponibilizados para o meio (trhoughput
). A retroalimentação que a organização recebe do meio ( ) são informações que, se bemoutput feedback
administradas, possibilitam a melhoria de processos, produtos e serviços.
Podemos resumir as características do processo das organizações como um sistema aberto em sete, as quais
Chiavenato (2005) define como:
• : por possuir inúmeras variáveis, sendo Comportamento probabilístico e não determinístico
algumas desconhecidas e outras imateriais, não é possível determinar, com precisão, uma prescrição para 
cada tipo de problema organizacional. Os comportamentos dessas variáveis, muitas vezes, são 
imprevisíveis, restando aos administradores a visão probabilística para a solução dos problemas, a fim de 
mitigar os erros na tomada de decisões;
• : esta As organizações como partes de uma sociedade maior, constituídas por partes menores
característica revela a interação que as organizações possuem com o meio em que estão inseridas, haja 
vista que, por serem parte de um sistema maior, sofrem influências de forças como sindicatos, governos, 
comunidade e meio ambiente;
• : característica vinculada ao fato de a organização ser parte de um Interdependência das partes
sistema maior, o que a faz compartilhar com o meio, tornando-se interdependente e interagente (interage 
com o meio);
• : representa o estado de equilíbrio, ou, segundo Chiavenato (2005), o “estado firme”. Isto Homeostase
ocorre quando a organização tem foco em seus objetivos, procurando caminhos alternativos quando o 
ambiente não lhe é favorável. Procura alcançar os resultados com menor esforço e maior precisão. Para 
tanto, há a necessidade de uma boa liderança e compromisso dos colaboradores;
• : são linhas demarcatórias entre o meio externo e o interno da organização. Essas Fronteiras ou limites
linhas sevem para determinar quanto o sistema é aberto para o meio, ou seja, o grau de interação que a 
organização realiza com o sistema externo;
• : corresponde a capacidade do sistema de se reinventar, ou seja, de modificar a si próprio. Morfogênese
“Uma máquina não pode mudar suas engrenagens e um animal não pode criar uma cabeça a mais. Porém, 
a organização pode modificar sua constituição e estrutura [...]” (CHIAVENATO, 2005, p. 481);
• : termo utilizado na Física para referenciar a propriedade que um corpo tem em retornar à Resiliência
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• : termo utilizado na Física para referenciar a propriedade que um corpo tem em retornar à Resiliência
sua forma original, após ter sofrido uma deformação. Ao levarmos esse conceito para as organizações, 
significa dizer que, em um sistema aberto, elas possuem a capacidade de se auto organizar para enfrentar 
e superar os desafios, bem como a pressão do ambiente.
Como podemos perceber, a abordagem sistêmica trouxe contribuições para a Administração, contrapondo à
visão linear que predominou durante muito tempo devido ao pragmatismo da Escola Clássica. Com isso, também
conseguimos entender que o pensamento administrativo não pode ser linear, pois a organização, por si só,
também não é, assim como não é linear o comportamento das pessoas, que fazem com que uma organização
tenha ou não sucesso. Afinal, uma organização sem pessoas nada mais é do que um espaço físico inerte.
Na sequência, abordaremos quanto à Teoria Comportamental, que passou a compreender melhor as pessoas
dentro da organização.
4.2 Teoria Comportamental: Maslow, Hezberg, Teoria X e 
Y, apreciação crítica
Apesar de fazer críticas à Teoria das Relações Humanas (TRH), a Teoria Comportamental é um
desmembramento das ideias de Elton Mayo, mas sem o viés “romântico” e “ingênuo”. De acordo com Chiavenato
(2005), o livro “O Comportamento Administrativo”, de Herbert A. Simon, foi o marco do surgimento da Teoria
Comportamental. Também conhecida como Teoria Behaviorista ( , em inglês, significabehavior
“comportamento”), abandonou a visão prescritiva e normativa da Escola Clássica e da Burocrática, adotando
posições explicativas e descritivas, com ênfase nas pessoas.
Diversos foram os autores que contribuíram para o desenvolvimento da Teoria Comportamental, a exemplo de
Kurt Lewin, Herbert Alexander Simon, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chirs Argyris, Abraham Malow e
Frederick Hezberg.
Vamos iniciar, então, com Abraham Malow, compreendendo seu modelo proposto, utilizado até hoje em diversas
áreas da Administração, inclusive no .Marketing
Maslow estudou a motivação humana e elaborou uma teoria que ficou conhecida como “Hierarquia das
Necessidades de Maslow”, em que o autor representou a motivação humana em estágios no formato de uma
pirâmide. De acordo com essa teoria, para uma pessoa estar em um estágio superior da pirâmide, deverá ter
suprida as necessidades do estágio em que se encontra. A figura a seguir ilustra bem cada um desses estágios.
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VOCÊ QUER VER?
Diante das adversidades da vida, em vez de perguntarmos “por que eu?”, que tal trocarmos
para o “por que não eu?”. Foi isso que a atleta Janine Shepherd decidiu fazer após sofrer um
acidente em uma prova. Depois de passar dias internada, já exaurida e pensando em desistir,
foi resiliente e resolveu lutar pela vida. Ao sair do hospital, passou por um momento de
depressão em uma cadeira de rodas, e, novamente, buscou na resiliência sua superação. Dessa
forma, podemos perceber a importância dessa palavra-chave para as pessoas e, também, para
as organizações. Você pode conhecer mais sobre a história de Janine no : <link https://www.
>.youtube.com/watch?v=OdAHswQH21A
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Figura 3 - A hierarquia das necessidades humanas de Maslow.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2005 e MAXIMIANO, 2017.
As , apesar de comporem a base da pirâmide, tem grande importância, pois, semnecessidades fisiológicas
estarem satisfeitas, não é possível que o indivíduo passe para o próximo estágio. Isso inclui as necessidades de
sono, alimentação, sede, abrigo e fome, ou seja, são as necessidades instintivas de sobrevivência. Por exemplo, se
o indivíduo for realizar alguma atividade, mas não estiver devidamente alimentado e disposto, não a realizará
motivado.
O estágio das , por outro lado, corresponde tanto à segurança física quanto ànecessidades de segurança
permanência no emprego. Todos os funcionários estão sujeitos às decisões arbitrárias e incoerentes, as quais
geram insegurança. Esse estágio somente é vencido se o funcionário não se sentir ameaçado e tiver a percepção
de estabilidade em sua função.
O terceiro nível é o estágio das . Atendidas as necessidades dos dois primeiros estágios, onecessidades sociais
comportamento passa a ser da busca pela aceitação por parte dos colegas, a fim de adquirir afeto, amizade e
amor. Quando não satisfeita as necessidades sociais, o indivíduo se torna hostil, resistente e solitário.
No quarto nível, encontramos as . Nessa fase, temos a auto avaliação, ou seja, como anecessidades de estima
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No quarto nível, encontramos as . Nessa fase, temos a auto avaliação, ou seja, como anecessidades de estima
pessoa se vê e se avalia. Consideramos, então, a autoconfiança, a aprovação social, o respeito, o prestígio e o 
. Quando frustrada a estima, surgem os sentimentos de fraqueza, inferioridade, desamparo e dependência.status
Por fim, no topo da pirâmide, encontramos a . Essa fase se relaciona com onecessidade de auto realização
autodesenvolvimento contínuo e a realização do potencial da pessoa. Ela “Se expressa por meio do impulso que a
pessoa tem para tornar-sesempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (CHIAVENATO, 2005, p.
330).
Maslow considera os dois primeiros estágios como sendo as necessidades primárias, enquanto que as demais
são vistas como necessidades secundárias, visto que, se as necessidades primárias não forem satisfeitas — uma
vez que são voltadas para os recursos materiais —, não haverá sustentação para evoluir para os níveis
superiores, que estão vinculados aos relacionamentos e aspectos cognitivos.
O autor destaca, ainda, que a necessidade de seguir para um estágio superior ocorre somente quando o estágio
anterior está satisfeito, sendo que deixa de ser um fator de motivação. Contudo, é válido ressaltar que nem todos
chegam ao topo da pirâmide. Muitos se dão por satisfeitos em determinados níveis, enquanto outros ficam
estacionados nas necessidades primárias (CHIAVENATO, 2005).
Mas o que acontece quando alguém atinge o topo?
Ao chegar ao topo, podem surgir tensões que fazem a pessoa voltar para as necessidades primárias. Nesse
sentido, o administrador deve ficar atento, pois essas tensões, ou o não atingimento das necessidades, podem
gerar frustação e problemas psicológicos e de relacionamentos (CHIAVENATO, 2005).
Frederik Herzberg, psicólogo e consultor americano, deixou sua contribuição para a Teoria Comportamental ao
formular a Teoria dos Dois Fatores.
Segundo Chiavenato (2005), para Herzberg, o comportamento das pessoas é regido por dois fatores, os quais
foram chamados de higiênico, também conhecido como fatores extrínsecos ou “insatisfacientes”; e
motivacionais, também vistos como intrínsecos ou “satisfacientes”.
Por (ou extrínsecos), o autor entende ser aqueles que não estão sob o controle do indivíduo,fatores higiênicos
pois depende das decisões da organização. Como exemplos, podemos citar o salário, o tipo de chefia, a
supervisão, os benefícios sociais e os regulamentos internos. Isto é, são fatores que ajudam a evitar a
insatisfação. Assim, ao serem melhorados, podem elevar a qualidade do ambiente, mas não a mantém por muito
tempo. Por outro lado, quando são retirados ou precários, geram insatisfação. Podemos usar como base a
satisfação de uma pessoa com o aumento de sua remuneração, em que a motivação com o ajuste terá um período
curto de ação sobre o indivíduo, mas, depois, não o satisfará mais (daí o termo “insatisfaciente”). Ou seja, são
ações que combatem a dor de cabeça, mas não a causa.
Os (intrínsecos ou “satisfacientes”), por sua vez, são aqueles sob o controle da pessoa efatores motivacionais
VOCÊ QUER LER?
No artigo “Construção de um instrumento para medida da satisfação no trabalho”, José Luiz
Hesketh e Maria T. P. M. Costa utilizam a Teoria de Maslow — muito conhecida e aceita por
pesquisadores, psicólogos organizacionais e administradores — para desenvolverem
indicadores que possam demonstrar o nível de satisfação no trabalho. Apesar de ter sido
publicado em 1980, é uma leitura atual, pois, além de se aprofundar nos conceitos aqui
expostos, você poderá perceber como, a partir de uma teoria, podemos construir um
instrumento prático para uso nas organizações. Leia o artigo completo no : <link http://www.
>.scielo.br/pdf/rae/v20n3/v20n3a05
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Os (intrínsecos ou “satisfacientes”), por sua vez, são aqueles sob o controle da pessoa efatores motivacionais
estão relacionados ao conteúdo do cargo e das atividades que o indivíduo realiza. São fatores que “[...] envolvem
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realização e, dependem das tarefas
que o indivíduo realiza no seu trabalho” (CHIAVENATO, 2005, p. 334).
Dessa maneira, para que o funcionário se sinta motivado, Herzberg propõe que as atividades do cargo sejam
continuamente desafiadoras, inserindo tarefas mais complexas e dando desafios que gerem a satisfação
profissional do indivíduo. O autor propõe, ainda, o enriquecimento de tarefas no sentido vertical (substituição
das atividades mais simples pelas mais complexas) ou horizontal (troca de atividades com mesmo nível de
complexidade). O tipo de enriquecimento a ser utilizado irá depender do desenvolvimento do indivíduo em seu
cargo (CHIAVENATO, 2005).
Podemos perceber, com isso, que as teorias de Maslow e Herzberg apresentam pontos em comum. Temos uma
prova ao fazermos um comparativo entre as necessidades primárias de Maslow (níveis da fisiologia e segurança)
com os fatores higiênicos (necessidades extrínsecas e materiais) de Herzberg. Já as necessidades secundárias
(sociais, estima e auto realização) são parelhas com os fatores motivacionais (intrínsecos do indivíduo).
A seguir, vamos analisar um caso para melhor entender quanto a proposta de Maslow.
Conhecer sobre os fatores que podem motivar as pessoas é fundamental, todavia, o estilo adotado pelo
administrador afeta diretamente o comportamento dos funcionários. Nesse contexto, a Teoria Comportamental
trouxe vários estilos, dos quais vamos destacar a conhecida Teoria X e Teoria Y, propostas por Douglas
McGregor.
O quadro a seguir sintetiza as diferenças entre o estilo X e Y de administrar.
CASO
A empresa JX tinha aberta duas vagas de Analista de RH Júnior. A ideia era que as novas
funcionárias fossem alocadas em um mesmo setor, sob a sua gestão, realizando as mesmas
atividades e com a mesma remuneração.
Foram, então, selecionadas duas candidatas com competências técnicas semelhantes: Cristina,
mãe solteira, desempregada há dois anos, vivia de favor há um mês em São Paulo na casa de
uma amiga; Maria, por sua vez, estava fora do mercado de trabalho há dois anos, pois, após o
nascimento do seu primogênito, decidiu se dedicar ao filho em seus primeiros anos de vida,
uma vez que suas condições financeiras permitiam essa escolha. Além disso, Maria é casada
com um empresário de sucesso, mas sentia falta de se relacionar com outras pessoas.
Agora, temos um questionamento: considerando que todas as variáveis internas são
semelhantes (mesmo gestor, salário, cargo e atividades), a motivação de ambas para o trabalho
também seria a mesma? Como você, sendo gestor, diferenciaria os fatores motivacionais entre
as duas?
Este é um caso em que se deve considerar em qual estágio da pirâmide das necessidades de
Maslow cada funcionária se encontra, e, a partir disso, elaborar ações para ajudar a preencher
o nível de motivação de cada uma. Cristina, por exemplo, encontra-se na base da pirâmide, já
que suas necessidades fisiológicas e de segurança (necessidades primárias) não estão
atendidas. Assim, as ações de reconhecimento por meio de méritos e transmissão de segurança
no emprego passam a ser uma estratégia. Maria, por sua vez, encontra-se no terceiro nível,
sendo que as ações mais rentáveis deverão ser voltadas para que ela seja aceita e reconhecida
em seu grupo.
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Quadro 1 - A Teoria X e a Teoria Y são diferentes concepções sobre a natureza humana.
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 339.
Ao analisarmos o quadro anterior, percebemos que a Teoria Y é mais direcionada para uma gestão aberta,
dinâmica e democrática, a qual tende a criar oportunidades, desenvolver e encorajar pessoas a serem
administradoras que buscam agir como facilitadoras. Já a Teoria X remete ao modelo tradicional de gestão, que
tem uma continuidade do modelo utilizado pelos clássicos.
Sobre a apreciação crítica da Teoria Comportamental, podemos destacar dois itens de grande relevância entre os
que Chiavenato (2005) apresenta em sua obra. O primeiro é o de colocar a pessoa no centro do processo, como
sendo o “ativo” mais importante da organização. Já o segundo ponto é a visão descritiva (mostra o que é) em
contraposição à prescritiva, presente na Escola Clássica, na Teoria da Burocracia, na Neoclássica e na TRH, que
procuravam “mostrar como deve ser”. Além disso, esses dois pontos nos ajudam a contextualizar a próxima
teoria, já que, ao compreendermos a organização com uma visão descritiva, inferimos que não podemos
considerar que existeum todo absoluto, nem nas organizações, nem nas teorias da administração. E é esse,
inclusive, o prisma que a Teoria Contingencial aborda, tema que estudaremos na sequência.
4.3 Teoria da Contingência Estrutural
De acordo com Stoner e Freeman (1998), a abordagem contingencial foi desenvolvida a partir de programas
aplicados nas organizações, tendo como base os conceitos das teorias existentes. Os profissionais, contudo,
ficaram incomodados, já que os resultados eram excelentes em determinados casos, mas frustrantes em outros.
No entanto, se o método aplicado era o mesmo, qual era o motivo de funcionar bem em uma situação e em outra
não?
A resposta dos defensores da Teoria Contingencial para esse questionamento é bem simples: “depende”. Stoner e
Freeman (1998, p. 35) explicam, então, que “Os resultados são diferentes porque as situações são diferentes;
uma técnica que funciona num caso não funcionará necessariamente em todos os outros”. De fato, podemos
explicar esse fenômeno a partir do conceito de sistemas, que traz em seu bojo a visão do pensamento complexo.
Sendo assim, olhar uma organização procurando prescrever uma solução pronta, sem observar todas as
variáveis que estão envolvidas em uma determinada situação, é atuar com o conceito da visão linear, correndo
riscos em falhar na análise e na solução.
Vários foram os pesquisadores que buscaram entender a estrutura da organização e seu funcionamento, como os
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Vários foram os pesquisadores que buscaram entender a estrutura da organização e seu funcionamento, como os
sociólogos Tom Burns e G. M. Stalker. Após pesquisarem as indústrias inglesas, os autores classificaram as
organizações em dois tipos: mecanicistas e orgânicas.
As são burocráticas e baseadas na divisão detalhada do trabalho. Ademais, asorganizações mecanicistas
decisões são centralizadas na cúpula e as pessoas atuam em um ambiente hierárquico, rígido de controle, com
ênfase em regras e procedimentos formais.
Em contraponto, as possuem estruturas flexíveis e as decisões são descentralizadas,organizações orgânicas
com ênfase nos relacionamentos humanos em uma hierarquia que privilegia a interação lateral e vertical.
Em relação ao sistema administrativo, essas organizações possuem características bem distintas, conforme
podemos perceber com o quadro a seguir.
Quadro 2 - Principais características e diferenças entre os sistemas mecanicista e orgânico.
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 507.
Dessa forma, conseguimos entender que a relação entre um sistema mecânico e um sistema orgânico são
praticamente de oposição. Temos, ainda, que, apesar de Tom Burns e G. M. Stalker terem publicado seus
trabalhos na década de 1960, ainda encontramos várias organizações funcionando em um sistema mecanicista.
Outra pesquisa que merece destaque é a de Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. Segundo Silva (2007), a pesquisa
desses autores teve como questão aquilo que a organização faz para lidar com as condições econômicas e de
mercado. Chiavenato (2005), nesse contexto, ressalta que os estudos buscaram entender as dificuldades das
empresas para enfrentarem as diferentes condições externas.
Os trabalhos de Lawrence e Lorsch trouxeram para a Administração a importância de as organizações
observarem a necessidade de se adaptarem às demandas do ambiente. Oliveira (2008, p. 292) complementa que
uma importante contribuição foi a de que “[...] a diferenciação entre as organizações decorre da diferenciação do
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uma importante contribuição foi a de que “[...] a diferenciação entre as organizações decorre da diferenciação do
mercado em que atuam”.
Outro estudo importante é sobre a tipologia da tecnologia, proposta por Thompson. De acordo com essa
pesquisa, a tecnologia é uma variável independente que afeta as caraterísticas organizacionais. Assim,
independentemente do tipo adotada (se básica ou avançada), todas as organizações dependem da tecnologia
para atingir seus objetivos.
Sob esse aspecto, Chiavenato (2005) nos apresenta os três tipos propostos por Thompson e suas respectivas
características:
• : é um tipo de tecnologia cujas etapas são seriais e interdependentes, ou seja, para Elos em sequência
iniciar uma etapa, a anterior deve ter sido finalizada. A linha de montagem de produção em massa é um 
exemplo desse tipo de tecnologia. Suas principais características são a interdependência serial das 
tarefas, a ênfase no produto, a tecnologia fixa e estável, o processo produtivo repetitivo e cíclico, bem 
como a abordagem típica da Administração Científica.
• : é a tecnologia utilizada para envolver clientes ou compradores múltiplos, distribuídos no Mediadora
tempo e no espaço. Podemos dar como exemplos uma agência de empregos que medeia a procura e 
oferta ou uma telefonia que medeia quem chama e quem é chamado. Sendo assim, “A padronização 
permite o funcionamento da tecnologia mediadora no tempo e espaço, assegurando a cada segmento da 
empresa que os outros estão funcionando de maneira compatível” (CHIAVENATO, 2005, p. 520). Aliás, as 
características básicas da tecnologia mediadora são a padronização das tarefas, que são distribuídas em 
diversos locais; ênfase nos clientes separados, mas interdependentes; o uso de tecnologia fixa e estável 
com repetitividade do processo produtivo; e a abordagem da Teoria da Burocracia.
• : é o tipo de tecnologia em que as organizações utilizam “[...] diversas habilidades e Intensiva
especializações sobre um único cliente [...] O hospital, a indústria de construção civil e industrial e os 
estaleiros navais utilizam este tipo de organização” (CHIAVENATO, 2005, p. 520). Suas características 
envolvem a ênfase no cliente; tarefas diferentes, mas que são convergentes em um mesmo cliente; 
tecnologia flexível; e abordagem típica da Teoria da Contingência.
Dessa maneira, vemos que é forte o impacto da tecnologia na vida das organizações, haja vista que pode mudar
estruturas, melhorar a eficiência dos processos e a eficácia dos administradores. Esses impactos, mesmo que
positivos, exigem que a organização realize mudanças, seja em seus recursos físicos, humanos, de processos ou
de filosofia.
Na sequência, abordaremos a mudança relacionada a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO).
•
•
•
VOCÊ QUER LER?
O Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
(EnANPAD) é um dos maiores congressos voltados para a pesquisa científica em
Administração no Brasil, e um dos maiores do mundo. Adalberto Ramos Cassia apresentou no
EnANPAD de 2000 o artigo “Atualidade da abordagem contingencial na gestão empresarial”.
Nele, você terá a oportunidade de se aprofundar nas derivações da Teoria Contingencial que se
deram para a administração estratégica e para a vantagem competitiva. O autor também
discorre sobre a importância da tecnologia para a competitividade empresarial. Acesse o artigo
completo em: < >.http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2000-ade-856.pdf
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4.4 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO): 
origens do DO, mudança organizacional e modelos de DO
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu na década de 1960 como um desmembramento da
Teoria Comportamental, mas com uma visão mais prática e operacional (CHIAVENATO, 2005).
Para Oliveira (2008, p. 195), o
[...] Desenvolvimento Organizacional (DO) é o processo estudado para consolidar a mudança
planejada dos aspectos estruturais e comportamentais nas organizações, com a finalidade de
otimizar o processo de resolução de problemas e os resultados anteriormente estabelecidos nos
planejamentos elaborados, sempre com adequado relacionamento interpessoal.
Resumidamente, o DO é um processo de mudança organizacional planejada para solução de problemas, a fim de
atingir uma determinada situação. Esse processo planejado de mudança teve na proposta de Kurt Lewin (1890 –
1947) a base que foi utilizada pelos seguidores de DO.
Segundo Chiavenato(2005) e Oliveira (2008), o modelo de Lewin — sintetizado na figura a seguir — propõe o
descongelamento de ideias velhas, que devem ser “desaprendidas” para que possam ser inseridas novas ideias e
práticas. O modelo pressupõe a existência de um agente de mudanças, que tem a missão de conduzir os atores
envolvidos no processo em direção aos novos valores, atitudes e comportamentos.
VOCÊ SABIA?
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional não é considerada uma teoria em si, mas, sim, um
grupo de técnicas que são decorrentes das ciências comportamentais, com o objetivo de
melhorar as relações internas da organização e a capacidade de solução de problemas. Além
disso, o DO também investiu em pesquisas sobre grupos e equipes, uma vez que se
assemelham, pois são formados por um conjunto de pessoas que possuem objetivos comuns. A
diferença, então, fica por conta da sinergia, das relações de confiança mútua e da
complementariedade que as pessoas da equipe possuem, mas que não presenciamos dentro
dos grupos (CHIAVENATO, 2005).
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Figura 4 - Etapas do processo de mudança de Kurt Lewin
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2005 e OLIVEIRA, 2008.
A identificação ocorre quando as pessoas compartilham os mesmos valores, comportamentos e crenças do
agente, passando a internalizá-los no lugar das velhas atitudes. Por fim, para que a etapa do recongelamento
ocorra, é necessário que exista reforço e suporte para que se transforme em norma (CHIAVENATO, 2005).
As etapas do processo de mudança propostas por Lewin consistem, então, em analisar as forças exógenas ou
ambientais (concorrentes, clientes, fornecedores etc.) e as forças endógenas ou internas (missão, visão, valores,
planos etc.). A análise dessas duas forças possibilitará que a organização identifique as lacunas ( ), ou seja, asgaps
necessidades de mudanças. A partir disso, ocorre o diagnóstico, a fim de definir quais mudanças serão
necessárias (tecnologia, produtos, estrutura etc.) para suprir os e, finalmente, proceder com agaps
implementação da mudança.
A mudança organizacional, principalmente as que envolvem alteração da filosofia da empresa, causam grandes
impactos em sua cultura, tema investigado em DO, com destaque para o autor Edgard Schein. Chiavenato (2005,
p. 372) define a cultura organizacional como sendo “[...] o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições,
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira
de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização”. Em resumo,
podemos afirmar que é o jeito de ser de uma organização.
Para Schein (1992), a cultura organizacional é composta por três pilares:
• : , comportamento e vestuário, rituais, mitos e crenças expressas em Artefatos visíveis layout
documentos;
• : expressam o que as pessoas reportam ser a razão de seu comportamento, as Valores compartilhados
razões subjacentes permanecem ocultas e necessitamos de pesquisa para identificarmos os valores;
• : normalmente inconscientes, determinam como os membros do grupo Pressupostos básicos
percebem, pensam e sentem. São os valores compartilhados que conduzem a solução de problemas e se 
mostram eficazes, transformando-se em um pressuposto.
Para entender a presença da cultura, basta observarmos os (sua parte visível, que, de fato, é a ponta do artefatos
). Analise o ambiente da organização, como a higiene, os móveis e equipamentos (novos ou muitoiceberg
antiquados), os comportamentos gerais (tolerância com atrasos em reuniões, reuniões intermináveis ou muito
objetivas etc.), o vestuário (formal ou informal), entre outros fatores. Os ritos podem ser exemplificados pelas
festas de final de ano, confraternizações institucionais ou setoriais, reconhecimento de funcionários que se
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festas de final de ano, confraternizações institucionais ou setoriais, reconhecimento de funcionários que se
destacam, seja por antiguidade ou por desempenho. Já os mitos são pessoas que deixaram marcas indeléveis na
organização, como o fundador. Por fim, as crenças expressas em documentos são as normas e regras que devem
ser obedecidas.
Os , por outro lado, correspondem à parte invisível do . Estão presentesvalores e pressupostos básicos iceberg
e direcionam o comportamento das pessoas. Quando a organização gerencia sua cultura e consegue que os
valores organizacionais (por exemplo, foco no cliente) sejam compartilhados com os individuais, e que, por sua
vez, estejam internalizados no indivíduo a ponto de que ele aja no sentido de atender aos valores
inconscientemente, estaremos diante do que Schein (1992) denomina de “pressupostos básicos”.
A gestão deliberada da cultura, portanto, pode ser um importante diferencial competitivo para a organização.
O clima organizacional também é outro fator de investigação do DO. Conforme o próprio nome diz, o clima pode
ser morno, quente ou frio; depende, portanto, da moral e da satisfação dos participantes no dia da pesquisa. Uma
pesquisa de clima envolve infraestrutura, tecnologia, política e metas operacionais.
O DO apresentou novos e importantes conceitos para a Administração, bem como trouxe diversos instrumentos
para análise e uso nas organizações, como treinamentos, análise transacional, desenvolvimento de equipes e de
liderança. Abarcou, ainda, autores importantes, como Warren G. Bennis, Chris Argyris, Edgard H. Schein, entre
muitos outros. Assim, considerando que nosso mundo está em constante transformação e que as mudanças
ocorrem a uma velocidade que, muitas vezes, não conseguimos acompanhar, os temas abordados em DO devem
permanecer na agenda do administrador.
Síntese
Neste último capítulo, você pôde entender o que é um sistema e compreender a importância da visão sistêmica
para as atividades do administrador. Aprendeu, ainda, que o pensamento complexo permeia as atividades do
administrador, uma vez que este estará diante de inúmeras variáveis, muitas vezes desconhecidas, para análise e
tomada de decisão, com viés probabilístico. Com isso, também finalizamos a disciplina de Teorias da
Administração e das Organizações.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• entender o conceito de sistema;
• aprender sobre a complexidade do pensamento sistêmico;
• compreender a importância da resiliência;
VOCÊ O CONHECE?
John Frances Welch Jr., ou, simplesmente, Jack Welch, nasceu em 1935. Profissional de carreira
da GE (General Electric), foi considerado o executivo do século XX. Como CEO da GE — ou seja,
seu principal comandante —, mudou a cultura de uma organização com mais de 200.000
funcionários, transformando uma empresa mecanicista em uma organização dinâmica e
orgânica. Para mudar a cultura organizacional, ele utilizou, estrategicamente, os diversos
componentes dela, entre eles os ritos (encontros com funcionários e executivos, festas de
confraternização etc.), os mitos (reforço dos valores das pessoas que deixaram uma forte
marca na organização, como Thomas Édison, seu fundador) e a inserção de novos valores
organizacionais, como a flexibilidade e a agilidade.
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• compreender a importância da resiliência;
• entender, a partir da Teoria Comportamental, as ideias de Maslow, Herzberg e McGregor;
• entender, com base na Teoria Contingencial, que a Administração é uma ciência absoluta e que a palavra 
chave é “depende”;
• compreender a importância do Desenvolvimento Organizacional e suas propostas sobre mudança e 
cultura.
Bibliografia
CASSIA, A. R. . Atualidade da abordagem contingencial na gestão empresarial EnANPAD, 2000. Disponível
em: < >. Acesso em: 22/05/2018.http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2000-ade-856.pdf
CHIAVENATO, I. . Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.Introdução à teoria geral da administração
HESKETH, J. L.; COSTA, M. T. P. M. Construção de um instrumento para medida de satisfação no trabalho. Revista, Rio de Janeiro, p. 59-68, jul./set. 1980. Disponível em: <de Administração de Empresas http://www.scielo.br
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MAXIMIANO, A. C. A. : Da revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo:Teoria Geral da Administração
Editora Atlas, 2017.
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OLIVEIRA, J. : história incrível de resiliência - Ted Talks. 11 dez. 2012. Disponível em: <Janine Shepherd
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STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. . Administração 5 ed. Rio de Janeiro: PHC, 1994.
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	Introdução
	4.1 A Escola Sistêmica: organizações como sistemas abertos
	4.2 Teoria Comportamental: Maslow, Hezberg, Teoria X e Y, apreciação crítica
	4.3 Teoria da Contingência Estrutural
	4.4 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO): origens do DO, mudança organizacional e modelos de DO
	Síntese
	Bibliografia