Unidade I

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Unidade 1
Fundamentos da 
Cultura Organizacional
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Unidade 1
Objetivos da Unidade
Ao final desta unidade esperamos que você seja capaz de:
• compreender o conceito de cultura organizacional e os impactos que ela pode 
exercer sobre você e o seu trabalho;
• conhecer o surgimento da disciplina e a evolução da aplicação desta ao longo do 
tempo nas empresas;
• reconhecer, a partir dos conceitos estudados e das diversas teorias existentes, 
os elementos que constituem o clima educacional na empresa em que você 
trabalha;
• reconhecer e traçar perspectivas de mudanças organizacionais.
Contextualizando
Você já percebeu que os diversos ambientes organizacionais que frequentamos são 
diferentes? Não só fisicamente, como cores e aspectos estéticos dos móveis, mas também 
como as pessoas se comportam e o que valorizam. 
Este “ambiente” é resultado de regras explícitas e implícitas que compõem a cultura 
organizacional e pode ser observado em diversos tipos de organização (desde lanchonetes 
do tipo fast-food, restaurantes, ONGs, escritórios de advocacia, igrejas e até instituições 
militares), com características próprias herdadas de seus fundadores e adquiridas ao 
longo de sua trajetória. 
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Entendendo os Conceitos
Mas, afinal, o que é cultura organizacional? 
Faremos uma caminhada pelos conceitos básicos e a evolução da cultura organizacional 
até a realidade contemporânea. 
1.1 Conceitos 
Nesta seção vamos abordar diversos conceitos que servirão de base para o 
desenvolvimento de diferentes discussões ao longo do curso.
1.1.1 Organização 
Você já se deu conta de quanto o conceito de organização é amplo? Pode se referir a 
empresas que geram lucro ou sem fins lucrativos, a diversos tipos de instituições, desde 
conselhos profissionais a associações de moradores, de instituições militares a igrejas, 
órgãos do governo, enfim, existem muitos tipos de organizações e cada uma tem sua 
própria cultura. 
Podemos definir organização como uma associação de pessoas com objetivos específicos 
que tem como razão de existir o cumprimento desses objetivos. 
Quando pensamos na escola como organização, identificamos simplificadamente 
o objetivo de ensinar um conjunto de conhecimentos e habilidades a alunos em 
determinada faixa etária, por um método específico, e todo o grupo de colaboradores 
deve estar alinhado com este propósito. 
1.1.2 Cultura 
O que é cultura? A partir de uma delimitação geográfica, entende-se cultura como um 
conjunto de características e comportamentos de um grupo de pessoas que vive em uma 
região. Um exemplo comum é caracterizar os ingleses como pontuais e os latinos como 
muito passionais. 
Um cuidado especial deve ser tomado em relação aos estereótipos – imagens 
preconcebidas e que são definidas como verdades irrefutáveis (Figura 1). Ao nos referirmos 
a pessoas de determinada região geográfica, precisamos ficar atentos a outras influências 
que esses indivíduos receberam, como valores familiares, religião e oportunidades de viajar; 
portanto, nem todas as pessoas nascidas em uma região serão exatamente como descritas 
em algum site da internet. Se você se basear exatamente em um perfil que encontrou em 
algum site, sem visão crítica, pode estar sendo vítima de um estereótipo e tomar decisões 
erradas, o que dificilmente aconteceria se você trabalhasse com o quadro real.
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Figura 1 Estereótipo do francês: bebe vinho, usa boina e cachecol, e carrega o pão 
embaixo do braço. Será que todos são assim? Tenho amigos franceses que fogem 
completamente a este estereótipo. 
Crédito: © izusek | iStockphoto.com
Para maior aprofundamento na questão cultural leia o artigo Diferenças culturais, 
interculturalidade e educação em direitos humanos, escrito pela professora Vera Maria 
Ferrão Candau. 
CANDAU, V.M.F. Diferenças culturais, interculturalidade e educação em 
direitos humanos. Educ Soc., Campinas, v. 33, n. 118, p. 235-50, Mar. 2012. 
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0101-
73302012000100015&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 22/02/2019.
Saiba mais
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1.1.3 Cultura organizacional 
A cultura de uma organização é formada pelo conjunto de hábitos, crenças, valores, 
tradições, regras e tabus, que é compartilhado por seus membros nos diversos níveis 
hierárquicos, criando uma identidade para todo o grupo, que se reflete no modo como 
as pessoas tomam decisões, tratam os clientes, negociam, comunicam-se, produzem e 
relacionam-se entre si e com o mercado.
A cultura organizacional é a personalidade da organização, mas não é algo pronto e 
acabado; está em contínua transformação, já que a organização está inserida em um 
contexto socioeconômico-cultural que muda, e para isso, o ideal é que ela seja forte, 
flexível e adaptável. 
Com muita frequência a cultura organizacional é representada por um iceberg, porque 
apenas uma pequena parte do que a compõe é visível e facilmente comunicada pela 
organização para os novos membros, enquanto a maioria dos componentes – afetivos, 
emocionais e psicológicos – são invisíveis (Figura 2).
Figura 2 Iceberg da cultura organizacional: apenas parte de seus componentes são 
facilmente identificados. 
Crédito: © pukrufus | iStockphoto.com.
Na parte material, têm-se: missão, visão, procedimentos e regras escritas, código de ética, 
estrutura organizacional, plano de cargos e salários, metodologias utilizadas, padrão de 
vestimenta e imagem física do ambiente, como cores e padrão de modernidade.
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Na parte não material, encontram-se: tabus, padrões de influência e poder, percepção 
e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo, crenças, valores e expectativas, 
relações afetivas e padrões de integração intergrupais.
A cultura organizacional define como os funcionários devem se comportar, o que devem 
dizer e até mesmo o que vestir. 
A cultura será influenciada por:
 l região na qual a organização está inserida;
 l origem da organização (internacional, familiar etc.);
 l tipo de organização (pública ou privada);
 l estilo de liderança, entre outros. 
O que pode impactar em:
 l rotatividade dos funcionários; 
 l lealdade;
 l comprometimento; 
 l seleção de novos membros; 
 l forma de socialização. 
De modo geral, quando um novo funcionário chega a uma organização, ele recebe 
informações sobre o que é visível na cultura organizacional (Figura 3). É comum que este 
indivíduo cometa certas “gafes”, pois ainda não conhece as crenças e os tabus implícitos, 
mas compartilhados, pelo grupo. Esse aprendizado leva tempo. 
Você já leu algum manual de conduta de uma empresa? Existe grande variação entre 
eles, mas no blog indicado a seguir, há sugestões sobre o conteúdo desse material: 
ADMINISTRADORES. O que deve ter no manual de conduta de uma empresa? 
Disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-que-deve-ter-
no-manual-de-conduta-de-uma-empresa/35851/. Acesso em: 22/02/2019.
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Figura 3 Procedimentos e regras escritas compõem o “kit de boas-vindas” do novo 
funcionário. 
Crédito: © tumsasedgars | iStockphoto.com.
Na maioria das vezes, a seleção de novos funcionários não considera seus valores pessoais 
nem seu alinhamento com as características da organização. O recrutador avalia apenas as 
questões técnicas. Nesses casos, o risco é grande, pois, ao não se adaptar à organização e 
sua cultura, o novo membro será demitido ou pedirá demissão, ocasionando novo custo 
de contratação. O processo seletivo terá êxito quando identificar um novo membro que, 
além de competente tecnicamente, apresente valores compatíveis com os da organização. 
Você viu o filme O diabo veste Prada (2006, Diretor: David McKenna)?
Observou que os valores pessoais de Miranda Priestly e Andy Sachs eram muito 
diferentes?
Miranda, com seu perfil autoritário, determinou a cultura da organização e foi 
responsável por um clima organizacional tenso, devido às pressões impostas, e não 
muito propício à adaptação de novos funcionários. 
Saiba mais
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Algumasvezes o novo funcionário passa não só por um processo seletivo que o avalia 
em suas diversas dimensões, mas também por uma adaptação antes de alcançar a 
produtividade esperada. Mas isso não ocorre em todas as organizações.
Você já pensou em como deve ser feito o processo de seleção de novos funcionários 
para uma organização? Sugerimos a leitura do artigo O processo de seleção de pessoal, 
escrito pelos professores Maria José Amato e Richard Kanner. 
AMATO, M.J.A.L.; KANNER, R. O processo de seleção de pessoal. Rev Adm Empres., São 
Paulo, v. 6, n. 18, p. 127-36, Mar. 1966. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901966000100003&lng=en&nrm=iso>. Acesso 
em: 22/02/2019. 
De olho
Será que as culturas de diferentes organizações são uniformes? E dentro de uma mesma 
empresa? 
Veremos diversos tipos de variações, não apenas em valores, crenças e regras de cada 
organização, mas também na percepção de seus diversos membros. A seguir serão 
apresentadas algumas variações.
Cultura organizacional forte ou densa
Se uma cultura organizacional é coesa e está disseminada pelos membros da organização, 
de modo que eles compartilhem valores essenciais, pode-se dizer que esta é uma cultura 
forte e que é possível obter alto desempenho deles por apresentarem níveis incomuns de 
motivação e lealdade, compartilhando as mesmas crenças, ideais, valores e métodos de 
fazer negócio.
Cultura organizacional de alto desempenho
A cultura organizacional de alto desempenho é densa, mas ao mesmo tempo é flexível 
e adaptável para que rapidamente se ajuste às novas necessidades do mercado e da 
cultura local. Quando novas gerações chegam ao mercado, normalmente apresentam 
novos desejos, principalmente em uma época de grandes evoluções tecnológicas. O 
mercado percebeu recentemente uma geração que não busca a posse de bens como casa 
e automóveis. Essa geração quer a experiência de uso, e nesse contexto surgem UBER e 
AIRBNB.
A organização que não se adapta às mudanças necessárias “morre”. 
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Subcultura 
Nem toda organização tem uma cultura forte e coesa. Há situações em que, em parte da 
organização (setor ou área de negócio), encontram-se subculturas diferenciadas entre si, 
o que ocorre muitas vezes pela natureza do trabalho ou pelo perfil do líder. Mas deve-se 
atentar para que, mesmo existindo algumas subculturas, ainda exista uma coesão do todo, 
como no caso dos valores principais da organização. Os valores são identificados para que 
a equipe tenha uma referência de comportamento; eles não são negociáveis.
Se uma organização define que seus valores são: diversidade, inclusão e satisfação de 
clientes e parceiros, o fato de indivíduos de um setor se vestirem de modo diferente 
do outro não altera em nada os valores. A coesão do todo continua existindo, embora 
visualmente, muitas vezes, se alguém considerar apenas a roupa, os funcionários pareçam 
trabalhar em empresas diferentes.
Contracultura
Quando essa “cola” entre as subculturas não existe e um grupo rejeita o que a organização 
representa, cria-se uma contracultura, enfraquecendo a organização. Normalmente surge 
em momentos de grande tensão e de mudanças profundas, na tentativa de contrariar e 
desprezar a cultura principal. 
Se um dos valores da organização é responsabilidade socioambiental, nenhum dos setores 
ou departamentos pode contestar esse príncípio e atuar irresponsavelmente ignorando 
as normas ambientais e de segurança do trabalho, por exemplo. Caso um gestor setorial 
incentive este descaso, pode estar construindo uma contracultura. 
Como uma cultura começa? 
De modo geral os fundadores de uma organização são os primeiros a estabelecer 
os fundamentos de sua cultura, e com o tempo novos elementos serão somados. 
Exemplificando: empresas pequenas e familiares são “a cara do dono”, ou seja, são o 
reflexo de suas crenças e valores. Se o líder é agressivo, competitivo, disciplinado, ético 
ou não, essas características serão transmitidas a seus colaboradores e valorizadas nas 
avaliações periódicas e, consequentemente, nos aumentos de salário. 
Quando a empresa cresce, a cultura é afetada de diversas maneiras, podendo se tornar 
mais madura, forte ou fraca, dependendo do conjunto de influências recebidas. 
Importante
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1.1.4 Clima organizacional 
O clima organizacional reflete a satisfação dos funcionários com o trabalho e a 
organização, e pode ser influenciado por diversos fatores, como estilo de liderança, fluxo 
de comunicação e apoio dos diversos agentes da organização nas crises. 
O clima é facilmente percebido e varia de acordo com satisfações e motivações pessoais 
(Figura 4), refletindo no comportamento dos colaboradores. Em uma mesma organização, 
pode haver diferentes climas em departamentos distintos, dada a variedade de elementos 
que podem influenciá-lo. 
Os conceitos de cultura e clima organizacional são diferentes. Pode-se afirmar, 
resumidamente, que cultura é a personalidade da organização, e clima é o humor da 
organização. 
Importante
Muitas organizações investem em pesquisas de clima para que possam atuar em 
problemas específicos, prevenindo crises de satisfação e motivação.
Figura 4 O clima de uma organização é facilmente percebido pelos que frequentam o 
ambiente. 
Crédito: © PeopleImages | iStockphoto.com.
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Os conceitos desenvolvidos na seção 1.1 criaram um lastro para que você reflita sobre 
cultura organizacional, o que inclui as organizações que você frequenta. Esses conceitos 
serão complementados nas próximas unidades. Vamos continuar nosso estudo! 
1.2 Histórico 
Nesta seção, vamos abordar os principais momentos da evolução do pensamento 
administrativo, para que você entenda como a cultura organizacional também se 
desenvolveu. Isso o ajuda a construir um pensamento crítico para entender em que 
ponto a organização em que você atua está. Na sequência será apresentado o conceito de 
motivação e as diferentes teorias desenvolvidas sobre o tema. 
1.2.1 Evolução do pensamento administrativo 
A disciplina administração é muito recente. Tomou a forma que se conhece atualmente a 
partir de pensamentos construídos ao final do século XIX e início do século XX. 
Quando se entende como as organizações são administradas e o que é valorizado em cada 
época, compreende-se como evoluiu a cultura organizacional. A seguir serão expostos 
princípios de algumas escolas de administração: clássica (administração científica e teoria 
clássica), das relações humanas, comportamental, burocrática, estruturalista e teoria dos 
sistemas. 
Com a revolução industrial, que teve início na Inglaterra em meados do século XVIII, 
muitas mudanças foram observadas na sociedade e nas organizações, por meio das 
quais se buscava mais rentabilidade e eficiência. A industrialização gerou um processo de 
urbanização, e toda a sociedade precisou ser reorganizada. Essa urbanização produziu 
mudanças de hábitos, comportamentos e da forma de relacionamento interpessoal. 
Criou-se, então, uma cultura urbana, diferente da cultura rural existente.
A abordagem clássica abrange o que é conhecido como a administração científica e 
teoria clássica. Inicialmente a administração científica foi popularizada por Frederick W. 
Taylor (1856-1915) com a publicação de seu livro Princípios da administração científica 
(publicado em 1911). Taylor foi o precursor do estudo de tempos e movimentos. Ele 
acreditava que o treinamento de um funcionário poderia transformá-lo no melhor 
candidato para a execução de uma determinada função e o administrador tinha a 
responsabilidade de identificar potencialidades e fornecer treinamento (KWASNICKA, 
2003).
O estudo dos tempos e movimentos foi o mapeamento de atividades executadas por 
profissionais considerados de excelência para identificar quais as etapas do trabalho, 
a ordem que deveriam ser executadas e o tempo que cada uma demoraria para ser 
executada. O objetivo de Taylor era melhorar a qualidade dos produtos, reduzir custos de 
produçãoe aumentar a produtividade. Este estudo contribuiu para o entendimento da 
fadiga humana, o desenvolvimento da especialização e a divisão do trabalho. 
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Um aspecto interessante que Taylor defendia era o máximo de prosperidade para patrões 
e empregados. Afinal, empregados com bons salários também seriam consumidores. 
Henry Ford (1863-1947) fundou a Ford Motors Co., e seu objetivo era popularizar o 
automóvel, promovendo sua produção em massa, o que ocorreu entre 1905 e 1910, com 
a aplicação do conceito de linha de montagem.
Figura 5 Linhas de montagem atuais: evolução do processo produtivo instituído por 
Henry Ford no início do século XX. 
Crédito: © Traminoa | iStockphoto.com.
Outro personagem importante na teoria clássica é o engenheiro francês Henri Fayol 
(1841-1925). Seu principal trabalho focava nos níveis organizacionais, o que gerou 
grandes contribuições para o campo da administração e da gestão. Acreditava que a boa 
administração dependia de melhor treinamento dos gestores. 
Para Fayol, a organização teve que exercer seis funções básicas: técnica, comercial, 
financeira, de segurança, contábil e administrativa. Além disso, definiu cinco atos 
administrativos: antecipar, organizar, comandar, coordenar e controlar, que se tornaram a 
base da administração.
Acreditava-se que o homem típico descrito na teoria poderia ter uma boa produtividade 
se recebesse incentivos financeiros adequados, vigilância e treinamento constantes. O 
funcionário deveria ser recompensado pelo que produziu: a remuneração funcionaria 
como um incentivo para obter maior produtividade. Assim, a administração científica 
baseou-se no conceito do Homo Economicus. De acordo com este conceito, todas as 
pessoas são influenciadas por recompensas econômicas e materiais. O conceito do Homo 
Economicus não é uma invenção deste período; de fato, os economistas clássicos já o 
praticavam, pelo menos um século antes.
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As mudanças tecnológicas e organizacionais que ocorreram no início do século XX 
produziram aumento da riqueza em diferentes níveis sociais, mas também problemas 
de saúde e psicológicos nos trabalhadores. A monotonia, a fadiga física e a rotina foram 
consequências negativas da divisão e da especialização do trabalho (FERREIRA, J.; 2011a). 
Figura 6 Revolução industrial: espaço fabril insalubre. 
Crédito: © okeyphotos | iStockphoto.com.
Você percebe que, naquele período, a cultura tinha como base maior foco nos 
processos que nas pessoas e que o indivíduo era apenas uma peça na engrenagem?
De olho
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O aumento na produtividade, causando prejuízos físicos e psicológicos para os 
trabalhadores, passou a ser questionado. De acordo com Ferreira (2011B), para Elton 
Mayo (1880-1945) os problemas sociais e humanos resultantes da civilização industrial e 
urbana foram a desintegração social, deterioração física e psíquica do ser humano. Para 
Mayo, os conflitos surgidos nas organizações não deveriam ser ignorados, mas resolvidos 
por meio de ações preventivas definidas a partir de estudos científicos empíricos. 
Elton Mayo conduziu estudos sobre o comportamento dos indivíduos nos espaços de 
trabalho e demonstrou que um tratamento mais humano e respeitável aos empregados 
recompensaria a longo prazo. Mayo, apesar de ser o grande referencial na abordagem 
das relações humanas, sofreu muitas críticas, pois em suas experiências os funcionários 
sabiam que estavam sendo observados e, neste caso, não se tem garantia de que seu 
comportamento era genuíno. 
Apesar das críticas, a escola de relações humanas, por se opor ao pensamento da 
abordagem clássica, promoveu novas maneiras de pensar. 
O conceito de Homo Socialis é uma crítica ao de Homo Economicus. O homem social não 
pode ser reduzido a um modelo simples e mecanicista. Este homem é condicionado pelas 
demandas biológicas e pelo sistema social, e além disso, existem diferenças individuais 
que devem ser consideradas (MOTTA & VASCONCELOS, 2008, p. 54).
O que acha de ver, ou rever, o filme Tempos modernos?
Este filme, dirigido por Charlie Chaplin (1936), é um clássico. Nele podem ser 
observadas algumas características organizacionais daquele período, como: 
 l a linha de montagem das fábricas instituiu o mesmo horário de chegada para todos 
os funcionários; 
 l a ausência de algum funcionário na linha de montagem prejudicaria o fluxo de 
produção; 
 l cultura de comando e controle presente em vários momentos;
 l rotina de movimentos repetitivos causavam exaustão;
 l a visão do homem econômico (Homo Economicus).
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Os conceitos de “tempos e movimentos” e “comando e controle” não foram totalmente 
soterrados. Alguns desdobramentos aconteceram a partir da reformulação de ideias 
iniciais.
Na sociedade brasileira a palavra burocracia revela uma carga muito negativa relacionada 
aos ambientes de serviço público e decorrente, na realidade, do excesso de processos, 
etapas e hierarquia. Mas, livrando-nos da carga negativa, vamos entender o que foi a 
abordagem burocrática.
A abordagem burocrática pode ser definida a partir dos seguintes aspectos (KWASNICKA, 
2003):
 l conjunto de regras – deveres, responsabilidades e autoridades claramente definidos 
para cada posição. O indivíduo em uma função assume o conjunto de atributos.
 l princípios de hierarquia – os cargos obedecem a uma hierarquia que é reconhecida 
pelo poder de comandar e pelo valor da remuneração.
Nesse período, a organização muda o olhar sobre o indivíduo que produz, deixa de 
valorizar as necessidades econômicas. É o início do entendimento de que com o 
empregado feliz se obtêm cooperação e engajamento (ETZIONI, 1974). Nesse momento, 
a cultura pode ser descrita como mais humana, valorizando as relações entre os 
indivíduos. 
De olho
Você assistiu ao filme Advogado do diabo? 
O ser humano constrói relações e pode perdê-las dependendo de seus 
comportamentos e do que o influencia e, principalmente, do que deseja sem limites. 
Advogado do diabo é um filme de 1997, dirigido por Taylor Hackford, que aborda as 
consequências das escolhas de um indivíduo que fica inebriado pelo poder.
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Você percebe, nesta abordagem, que outra característica é acrescentada à cultura 
organizacional: a competição interna passa a ser mais acirrada, já que é necessário 
comprovar o mérito pessoal.
 l competência profissional – cada tarefa corresponde a um tipo de competência, 
que pode ser treinada. A ascensão aos cargos mais elevados ocorre com base na 
capacidade.
 l conhecimento técnico – regras que definem o sistema social em que o indivíduo está 
inserido e que determinam o desempenho na função.
Um de seus teóricos foi Max Weber (1864-1920), sociólogo que estudou a organização e 
definiu a administração como um sistema burocrático e preocupou-se “como controlar os 
participantes, a fim de elevar ao máximo a eficiência e a competência, e reduzir ao mínimo 
a infelicidade provocada por essa necessidade de controle” (ETZIONI, 1974, p. 81).
Figura 7 Sistema burocrático: o mérito pessoal reconhecido. 
Crédito: © fizkes | iStockphoto.com.
O modelo burocrático incentivou a meritocracia nas organizações (Figura 7), um sistema 
que potencializa a competência técnica das pessoas, na qual é necessário comprovar o 
mérito pessoal.
De olho
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Essa competição interna é incentivada por muitas organizações, que acreditam que este 
comportamento elevará a produtividade da empresa. Porém, em alguns segmentos, o 
aumento da competição interna prejudica o trabalho em equipe e a organização perde 
mais do que ganha. 
A abordagem estruturalista surgiu no final da década de 1950, quando a organização 
passou a ser vista como uma unidade social complexa na qual acontecem interações 
de vários grupos sociais. Além disso, outros tipos de organizações começaram a ser 
estudados, como hospitais, escolas, penitenciárias, a igreja, o exército e vários serviços de 
assistência social, com o objetivo de ter um entendimento mais amplo. Até então o foco 
principal eramos ambientes de fábricas (ETZIONI, 1974). 
Chester Barnard (1886-1961) foi um dos primeiros a estudar o processo decisório, as 
relações entre as organizações formais e informais e o papel do executivo. Para Barnard, 
o homem é um ser social que interage com outros companheiros e essa interação social 
também acontece na organização. Ele vai além dos conceitos de homem econômico 
(Homo economicus) e homem social (Homo socialis). Descobriu o homem organizacional. 
(KWASNICKA, 2003).
De acordo com Motta e Vasconcelos (2008, p. 149), “o homem organizacional é um 
ser que age racionalmente (o que não significa conscientemente) com a intenção de 
alcançar seus objetivos e interesses” e precisa ser flexível, resistente à frustração, ter o 
desejo permanente de realização e a capacidade de tolerar o adiamento de recompensas 
esperadas. 
Você sabe o que é meritocracia? Você pode ser avaliado tendo a meritocracia como 
base. No artigo de Natasha Caminha, meritocracia é definida como um método para 
identificar os melhores talentos e recompensá-los pelo trabalho desenvolvido.
CAMINHA, Natasha. Meritocracia: o que é e como praticar de forma inovadora. 
Publicado em 05/07/2018. Disponível em: https://www.edools.com/meritocracia/. 
Acesso em: 22/02/2019. 
Sugerimos também a leitura de: CORREA, Cristiane. Sonho Grande. Rio de Janeiro: 
Sextante, 2013.
Importante
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A abordagem comportamental tem como foco restritivo o homem dentro das organizações 
em três níveis: como indivíduo, grupo e complexo organizacional. O homem deixou de ser 
considerado uma máquina para ser aquele que domina a máquina com sua inteligência 
e raciocínio (KWASNICKA, 2003). Fazem parte dessa abordagem teorias bem conhecidas 
sobre motivação, como as de Frederick Herzberg, Douglas Mac Gregor e Abraham Maslow. 
Cada uma dessas teorias apresenta uma perspectiva diferente para a motivação, algumas se 
contrapôem e outras se complementam. Essas teorias serão discutidas ainda nesta unidade. 
A abordagem comportamental promove o aprofundamento de questões levantadas na 
abordagem das relações humanas, se opondo à escola clássica, o que se reflete na cultura 
a partir do ponto de vista escolhido pela própria organização, o que ela acredita que pode 
motivar ou não o seu colaborador.
Se essas relações existem e acontecem criando determinados aspectos de uma cultura 
na organização, isto não pode ocorrer de forma aleatória, deve ser orientado pela 
própria organização em sua cultura. 
De olho
Você percebeu que no início desta seção utilizou-se o termo empregado, depois 
funcionário e agora colaborador? A escolha da denominação também evoluiu e 
depende de como a organização entende o indivíduo que produz e como quer que ele 
se posicione. Essa escolha faz parte da cultura que a organização definiu. 
De olho
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A abordagem de sistemas apresenta uma visão orgânica da organização considerando 
três aspectos importantes de um sistema: 
 l os elementos comuns que compõem um sistema;
 l o todo que pode ser formado com esses elementos;
 l a relação existente entre eles.
A teoria dos sistemas surge com Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) e Kenneth Boulding 
(1910-1993), biólogo e economista, respectivamente. Suas influências são divulgadas em 
várias ciências, chegando até mesmo à administração. 
Podemos destacar também o pensamento do sociólogo Herbert Spencer (1829-1903), 
com a sua visão organicista da sociedade, a qual foi formulada a partir de analogias entre 
os organismos vivos e o processo de socialização de indivíduos e grupos na sociedade. De 
acordo com o sociólogo, sociedades humanas evoluem das formas sociais mais simples às 
mais complexas e da homogeneidade à heterogeneidade (FERREIRA J, 2011b).
Talcott Parsons (1902-1979) foi considerado um precursor da teoria dos sistemas por ter 
uma preocupação global constante. Para Parsons, há uma relação básica que precisa 
ser considerada entre a organização e um sistema maior. Por um lado, a organização é 
um sistema social que pode ser analisado em suas propriedades essenciais como 
qualquer sistema social. Por outro, é também um subsistema funcionalmente 
diferenciado de um sistema maior, embora mutuamente dependente (WAHRLICH, 1971).
Também existem várias formas de interagir com o indivíduo, em seus vários papéis: 
cliente, concorrente, fornecedor, governo etc. Nesta perspectiva, a organização pode 
ser entendida como “um sistema de conjunto de papéis, por meio do qual as pessoas 
permanecem interligadas [...] Um indivíduo exerce certas ações para se relacionar com os 
outros. Tais ações compõem o comportamento do papel” (PRESTES MOTTA, 1971, p. 24). 
Na abordagem de sistemas surge o conceito do homem funcional.
Como conclusão, na Tabela 1 é apresentada a evolução, ao longo do tempo, da percepção 
organizacional sobre quem é o trabalhador e o que pode motivá-lo. A compreensão das 
motivações humanas não apenas mudou, como continua em processo. Por esta razão, é 
necessária uma análise crítica e contínua sobre este tema.
Na Tabela 1, por um resumo de cada época da administração, é possível observar as 
diferentes percepções de quem é o indivíduo e qual é a sua motivação para a organização, 
a partir do entendimento de que ações foram usadas para incentivá-lo. 
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Tabela 1 OperaSíntese das principais abordagens da administração e dos 
elementos considerados motivadores
Abordagem Visão sobre o objetivo do 
indivíduo 
Ações para aumentar a 
motivação
Clássico
• Administração científica Operador
(ênfase na tarefa)
Homem econômico
Pagamento por peças produzidas, 
prêmio, salários mais altos, menor 
número de horas de trabalho. 
Remuneração justa para garantir a 
satisfação dos funcionários• Teoria clássica Operador/administrador
(ênfase na estrutura)
Homem econômico
Relações humanas Operador/burocratas
(ênfase na pessoa)
Homem social 
Recompensas sociais e simbólicas.
Comportamental Operador/burocratas
(ênfase na pessoa)
Homem social
Ações a partir do que o funcionário 
quer, integrando as necessidades do 
funcionário e da organização. 
Burocrático Burocratas/administrador
(ênfase na estrutura)
Homem administrativo ou organizacional
Coerção e uso da autoridade. 
Imposição de normas impessoais, 
exaustivas e escritas.
Meritocracia.
Estruturalista Operador/burocratas/administrador
(ênfase na estrutura)
Homem administrativo ou organizacional
Identificação entre a organização 
e aqueles que recebem as 
recompensas.
Sistemas Todos os níveis, funções e posições do 
sistema
(ênfase no ambiente)
Homem funcional
Motivação variável da realização dos 
objetivos
Fonte: Tradução de SILVA (2017, p. 98.)
O fato de o pensamento ter evoluído não significa que todas as organizações estão em um 
estágio atual com o máximo de desenvolvimento incorporando todos os saberes. Percebe-
se que várias organizações ainda estão implantando uma cultura coerente com princípios 
da administração clássica.
E qual a relação da cultura organizacional e a motivação? Afinal, o que é motivação? 
Acompanhe-nos na próxima seção. 
1.2.2 O que é motivação 
Como discutido na seção anterior, a preocupação com a produtividade é o foco das 
organizações desde a Revolução Industrial. Iniciou-se a busca por compreender as 
características, atitudes, condutas, habilidades, valores e motivações dos indivíduos para 
que as organizações pudessem atuar a fim de melhorar os resultados. 
Existem diversos pontos de vista para a análise da motivação, como veremos ao entender 
as diversas teorias, mas primeiro precisa-se entender o seu conceito. 
21
A palavra “motivação” deriva do latim movere, que significa mover, exprimindo o sentido 
de movimento, algo que coloca o indivíduo em ação. Pode ser entendida como uma 
força que impulsiona em uma direção e que, para muitos, nasce de nossas necessidades 
interiores, e está, usualmente, associada a forças psicológicas, desejos, impulsos e 
necessidades (VERGARA, 2003; BERGAMINI, 1997).
A motivação varia para cada indivíduo ao longo do tempo e deacordo com a situação que 
está vivendo, o que torna muito difícil a atuação da organização. Além disso, as pessoas 
demonstram interesses diversos. Elas “não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões” 
(BERGAMINI, 1990); diferentes aspectos influenciam os indivíduos, como genética, 
experiências anteriores e planos para o futuro. 
A motivação é o ”motivo para a ação” de cada um e pode conduzir o indivíduo a ver e 
lidar com relações e problemas de maneiras diferentes. Cada pessoa tem o seu modelo 
mental específico construído a partir das experiências anteriores e que a levará a um 
determinado tipo de ação. 
Quando uma organização constrói sua cultura, espera modelar um comportamento no 
trabalho e idealmente um modelo mental adequado à imagem que quer passar daquela 
organização (Figura 8). 
Sempre existem motivos, racionais ou não, para um determinado tipo de comportamento 
e, muitas vezes, os indivíduos constroem, também racionalmente ou não, justificativas 
para determinada ação ou decisão. 
Você já ouviu falar que alguém quer motivar outro indivíduo a fazer alguma coisa? 
Pois é, essa é uma grande discussão, já que muitos teóricos do tema defendem que 
a motivação é interna e que não podemos motivar alguém a algo. O que é possível é 
incentivar uma reação do outro. O que você acha?
Para refletir
22
Figura 8 As organizações investem em programas motivacionais e em melhoria do clima. 
Crédito: © PeopleImages | iStockphoto.com.
Após alguns conceitos básicos sobre motivação, voltemos a refletir se conseguimos ou não 
motivar outra pessoa. Você chegou a alguma conclusão?
Os estudiosos sobre o tema dividem-se em dois grupos: 
 l O primeiro se refere a “motivar o indivíduo”, assumindo que a motivação é um 
elemento externo que pode levar a uma ação interna.
 l O segundo grupo argumenta que uma motivação não pode ser produzida 
externamente de maneira duradoura, uma vez que é interna e única em cada 
indivíduo. Os incentivos externos só funcionam quando pontos específicos de 
motivação interna são realmente alcançados. 
Para alguns autores, como Bergamini (1990a), temos os dois efeitos, mas como são de 
naturezas diferentes, geram efeitos diferentes. No primeiro caso, a ação produzida cessa 
quando o incentivo desaparece, e no segundo caso, a pessoa age por si mesma e pelo 
tempo necessário para a sua necessidade interior ser satisfeita. 
Você concorda com isso?
Muitas vezes as organizações optam por incentivos padrões para aumentar o engajamento 
de seus funcionários e estimular algum tipo de ação. O grande problema é que se a 
organização interromper o incentivo, isto é percebido como uma punição e, para isso, 
também existe uma reação. Assim, as organizações de todos os tipos devem tomar 
cuidado com os planos de incentivo que podem prejudicar o processo que pretendem 
melhorar (KOHN, 1995). 
23
Outra questão a ser considerada é que o elemento motivacional é dinâmico, isto é, 
quando uma necessidade é sanada, a atenção do indivíduo se dirige a outro objetivo, 
gerando nova necessidade. O ser humano nunca está satisfeito. Assim, elementos que o 
atraíram a uma empresa podem não o manter lá. Por exemplo, mesmo sendo estimulado 
por um salário alto, o indivíduo pode optar por deixar a empresa devido ao clima 
organizacional dela. 
Um processo de recompensa e reconhecimento, mesmo quando realizado a partir de 
uma avaliação considerada justa pela empresa, ao mesmo tempo que incentiva um 
funcionário, pode desmotivar outro, que pode considerar-se injustiçado no processo. 
A competição e a percepção de ganhar e perder está enraizada no ser humano. 
Em casos como esse, a empresa pode perder a médio prazo. 
Na prática
Atrair e manter talentos são tarefas diferentes, sendo o segundo considerado 
mais difícil que o primeiro, pois é necessário um esforço contínuo de líderes com 
sensibilidade interpessoal para conhecer as expectativas do liderado e ajudá-lo a 
alcançá-las. 
Importante
1.2.3 Principais teorias sobre a motivação 
A motivação é tema de estudo de diversas áreas da psicologia (individual, social, 
econômica etc.), sociologia e administração, possibilitando sua análise a partir de pontos 
de vista, muitas vezes, complementares. 
Esta seção discutirá teorias da motivação. Robbins (2007, p. 48) organiza teorias em 
antigas e contemporâneas. Começaremos com as consideradas antigas que serviram de 
base para as mais modernas e ainda são citadas por alguns executivos quando se referem 
ao processo de motivação de suas equipes de trabalho. São elas: a teoria da hierarquia 
das necessidades, as teorias X e Y e a teoria dos dois fatores. A seguir serão analisadas 
24
as teorias consideradas modernas: a teoria das necessidades socialmente adquiridas de 
McClelland, a teoria do estabelecimento de objetivos, a teoria do reforço, a teoria da 
equidade e a teoria das expectativas. Por fim, será apresentada a teoria Motivação 3.0, 
que é uma das mais atuais. 
Teoria da hierarquia das necessidades (Abraham H. Maslow)
Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo norte-americano, influenciado pelas 
leituras de Freud, Jung e Pavlov, que se tornou conhecido por sua Teoria da hierarquia 
das necessidades, sendo citado até hoje, comumente representado por uma pirâmide. De 
acordo com esta teoria, cada ser humano tem cinco tipos de necessidades hierárquicas. 
Quando cada nível de necessidades é atendido, o indivíduo passa automaticamente 
para o próximo, que se torna a necessidade dominante (ROBBINS, 2007, p. 46). As 
necessidades consideradas são: fisiológicas, de segurança, sociais, de reconhecimento e 
de autorrealização (Figura 9). 
Fisiológicas: fome, sede, abrigo, sexo e outras 
necessidades corporais
Segurança: segurança e proteção contra 
danos �sicos e emocionais
Sociais: afeto, sen�mento de pertença a um 
grupo, aceitação, amizade
Autorrealização: a intenção de transformar em tudo 
o que é capaz de ser. Inclui o crescimento, a conquista 
do potencial pessoal e o autodesenvolvimento.
Reconhecimento ou es�ma: fatores internos 
(autorrespeito, autonomia e realização) e fatores 
externos (status, reconhecimento e atenção)
Figura 9 Pirâmide de Maslow. 
Crédito: © imassimo82 | iStockphoto.com.
Vecchio (2000) acredita que o a maioria das empresas realiza um bom trabalho de 
satisfação das necessidades por deficiência, mas nem sempre conseguem obter bons 
resultados nas necessidades de ser. Embora, para Maslow, é dever do chefe (gerente) criar 
a base para o funcionário desenvolver seus potenciais ao máximo.
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Na Tabela 2 percebe-se como a organização pode atuar em relação a cada uma das 
necessidades propostas por Maslow.
Tabela 2 Atuação das organizações em relação às necessidades dos 
indivíduos
Necessidades Ação da empresa 
Autorrealização Promover o interesse do empregado em se comprometer com o trabalho de modo que 
o trabalho se torne uma das principais dimensões de expressão deste empregado
De estima Criar cargos que possibilitem realização, autonomia, responsabilidade e controle 
pessoal. Valorização da identidade pessoal. Reconhecimento do bom desempenho
Sociais Promover a interação dos colegas. Realizar atividades sociais e esportivas
De segurança Oferecer planos de saúde e aposentadoria, segurança no emprego e plano de carreira 
Fisiológicas Oferecer salários, benefícios e condições agradáveis de trabalho
Fonte: Adaptada de CAVALCANTI et al. (2005).
Essa teoria, até hoje, recebe muitas críticas e defesas. As críticas referem-se, 
principalmente, à questão da “hierarquia”, isto é, o indivíduo necessariamente inicia suas 
necessidades da base da pirâmide, e quando tal necessidade está satisfeita passa para 
a imediatamente superior. Em nossa sociedade, percebe-se, por exemplo, que a busca 
por reconhecimento e status pode ser mais forte do que a busca por afeto, o que faz o 
indivíduo “pular” um nível. 
Teorias X e Y (Douglas McGregor)
Douglas McGregor (1906-1964), contemporâneo de Maslow, foi um psicólogo social 
especializado em comportamentohumano e tornou-se conhecido pelas Teorias X (gestão 
autoritária) e Y (gestão participativa) criadas em 1960. 
Essas teorias são consideradas pressuposições assumidas pelo gerente na definição de seu 
estilo de gestão.
Na Teoria X, as premissas assumidas pelos executivos são:
 l os trabalhadores, por natureza, não gostam de trabalhar e tendem a evitá-lo;
 l como os trabalhadores não gostam de trabalhar, eles precisam ser obrigados, 
controlados ou ameaçados com penalidades para alcançarem o objetivo (Figura 10);
 l os trabalhadores evitam responsabilidades e procuram orientação formal sempre que 
podem;
 l a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores e demonstra 
pouca ambição.
26
Figura 10 A Teoria X considera que o ser humano não gosta de trabalhar, por isso é 
necessário o controle. 
Crédito: © AntonioGuillem | iStockphoto.com.
Na Teoria Y, as premissas assumidas pelos executivos são (Figura 11):
 l Os indivíduos podem considerar o trabalho algo natural, como descansar ou se divertir.
 l Os trabalhadores estão comprometidos com os seus objetivos e demonstram 
auto-orientação e autocontrole.
 l Os trabalhadores podem aprender a aceitar e, até mesmo, buscar responsabilidades. 
 l Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decisões inovadoras, não sendo um 
privilégio daqueles em posições hierárquicas mais elevadas.
Figura 11 Na teoria Y, os indivíduos consideram o trabalho algo natural e até buscam 
responsabilidades. 
Crédito: © StockRocket | iStockphoto.com.
27
A comparação das Teorias X e Y com a hierarquia das necessidades mostra que a Teoria X 
assume que as necessidades de nível inferior dominam os indivíduos, e a Teoria Y assume 
que as necessidades de alto nível dominam (ROBBINS, 2007).
Para Maslow (2007, p. 48), McGregor acreditava que o “bom desempenho da empresa é 
proporcional ao seu sucesso no que diz respeito ao libertar ou ao potencial humano”.
Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg) 
O norte-americano Frederick Herzberg (1923-2000) tornou-se um dos psicólogos mais 
influentes na gestão de negócios e foi responsável pela teoria dos dois fatores, também 
conhecida como a teoria da motivação e da higiene. Para o autor, o enriquecimento do 
trabalho é necessário para a motivação intrínseca, portanto, para Herzberg:
 l O trabalho deve ser desafiador o suficiente para exigir a capacidade total do empregado.
 l Os funcionários que demonstrarem níveis crescentes de capacidade devem receber 
maiores níveis de responsabilidade.
 l Se um trabalho não pode ser projetado para usar as habilidades completas de um 
funcionário, então a empresa deve considerar automatizar a tarefa ou substituir o 
funcionário por outro com nível inferior de habilidade. Se uma pessoa não pode ser 
plenamente utilizada, um problema motivacional provavelmente surgirá em breve. 
A teoria dos dois fatores foi consolidada a partir de uma pesquisa feita com 203 
profissionais (engenheiros e contadores) para avaliar quais fatores produzem o sentimento 
de satisfação ou insatisfação com o conteúdo e o contexto da posição (VECCHIO, 2000).
Os fatores motivacionais são aqueles que causam satisfação no trabalho e estão 
relacionados ao próprio trabalho; os fatores higiênicos são os que causam insatisfação 
e são externos à atividade, mas relacionados ao contexto e às condições de trabalho 
(Tabela 3).
Tabela 3 Fatores motivacionais e higiênicos
Fatores higiênicos Fatores motivacionais 
Qualidade da supervisão 
Remuneração 
Políticas da organização 
Condições físicas do trabalho 
Relacionamento com colegas 
Segurança no emprego 
Oportunidades de promoção 
Oportunidade de crescimento pessoal 
Reconhecimento 
Responsabilidade 
Realização 
Crédito: Adaptado de ROBBINS (2007, p. 49).
Para Herzberg, as críticas recebidas são consequência de não serem consideradas as 
variáveis situacionais e uma escala de satisfação. Além disso, a pesquisa se refere à 
satisfação e gera impacto na produtividade, tema que não foi abordado na pesquisa. 
28
Teoria das necessidades socialmente adquiridas (David McClelland) 
O psicólogo americano David McClelland (1971-1998) e sua equipe foram responsáveis 
pela teoria das necessidades socialmente adquiridas, que propõe três razões ou 
necessidades de trabalho, como apresentado na Tabela 4 (ROBBINS, 2007, p. 50-52).
Tabela 4 Necessidades definidas na teoria de McClelland
Necessidade de realização Busca da excelência, a ser realizada em relação a certos padrões com o objetivo 
de obter sucesso. Trata-se de uma necessidade relacionada com a autoestima 
e a realização. Os indivíduos buscam melhorar seu desempenho, desenvolver 
a capacidade de solucionar problemas – preferem trabalhar com problemas 
desafiadores e não gostam de situações que estão fora de controle 
Necessidade de poder Necessidade de obrigar as pessoas a se comportarem de uma forma que não é 
coerente com seu próprio comportamento; está ligada à necessidade de status 
e prestígio. Os indivíduos gostam de estar no comando e preferem situações 
competitivas
Necessidade de associação Desejo de relações interpessoais próximas e amigáveis. Corresponde à necessidade 
de afeto apresentada por Maslow. Os indivíduos buscam amizade e relacionamento 
com um alto grau de compreensão mútua, bem como preferem situações de 
cooperação à competição. 
Crédito: Adaptado de ROBBINS (2007, p. 50-2).
Para McClelland, essas necessidades são socialmente adquiridas e não há hierarquia, 
ou seja, não é imperativo que uma dessas necessidades seja satisfeita para passar para 
a próxima. Cada indivíduo tem uma tendência dominante a uma necessidade, a partir 
de sua história e experiências-família, religião, escola, cultura (CAVALCANTI et al, 2005). 
A partir dessa identificação, o funcionário deve ser incentivado de acordo com suas 
necessidades (Tabela 5).
Tabela 5 Orientação dos funcionários e estímulos correspondentes
Tendência dos 
funcionários
Estímulos correspondentes 
Necessidade de realização Trabalhar com pessoas tecnicamente capacitadas, receber avaliações detalhadas de 
seus superiores, reconhecimento de superação de desafios e busca da excelência
Necessidade de poder Buscar se destacar na organização e assumir riscos 
Necessidade de associação Reconhecimento por atitudes de cooperação, valorizando o trabalho entre amigos.
Crédito: Adaptado de DAVIS e NEWSTROM (1992, apud CAVALCANTI et al., 2005, p. 92-3).
Teoria do estabelecimento de objetivos 
Edwin A. Locke (1938), psicólogo norte-americano, pioneiro nas pesquisas sobre 
estabelecimento de objetivos e motivação desde 1960, afirma que o desempenho 
dos funcionários é melhor quando atrelado ao cumprimento de metas. A base está na 
existência simultânea de dois fatores: “valores” (importância atribuída pela pessoa ao 
objetivo) e “objetivos” (objetivo desejado) (PEREZ-RAMOS, 1990). 
29
O processo para o indivíduo alcançar as metas estabelecidas começa com a identificação 
de seus valores (desejos), que impacta nas metas definidas (intenções), produzindo ações 
(desempenho) e finalmente resultados (satisfação). Não podemos ignorar a necessidade 
de feedback, como reforço, para realimentar o processo (Figura 12).
Figura 12 Esquema do processo para o indivíduo alcançar suas metas. 
Crédito: Adaptado de PEREZ-RAMOS (1990).
Os objetivos mais difíceis de alcançar podem gerar maior desempenho, desde que o 
funcionário os aceite. Isso acontecerá se os objetivos forem reconhecidos como algo:
 l possível de alcançar;
 l de acordo com os seus valores;
 l que faz sentido; 
 l desafiador.
Além disso, o funcionário deve ser capaz de monitorar seu progresso em relação aos 
objetivos estabelecidos. 
Teoria do reforço
A teoria do reforço considera que o condicionamento de um comportamento se dá pelo 
reforço, seja positivo ou negativo. Essa teoria pode ser considerada uma variação da 
Lei do Efeito de Thorndike (1874-1949), segundo a qual a recompensa ou o resultado 
favorável como resposta imediata de uma atividade executadareforça de maneira direta e 
automática a conexão entre a resposta e a situação. O mesmo ocorre, de maneira inversa, 
com a punição a um resultado desfavorável.
Teoria da equidade (J. Stacy Adams)
A teoria da equidade considera que a motivação depende da percepção do indivíduo 
em relação ao que ele oferece à organização (suas contribuições, desempenho, 
responsabilidades etc.) e o que recebe dela (remuneração, salário, reconhecimento, status 
etc.). A percepção da injustiça leva o indivíduo a reduzir suas contribuições (Figura 13) e, 
em casos mais sérios, a se desligar da organização. Se, por outro lado, for recompensado 
30
além do que merece em sua percepção, ele tende a aumentar o nível de desempenho, ou 
seja, a percepção da injustiça leva o funcionário a agir a fim de reduzir a distorção (PEREZ-
RAMOS, 1990; ROBBINS, 2001, p. 53-5).
Em um trabalho de grupo, a percepção do desequilíbrio conduz os indivíduos que teriam 
um desempenho mais elevado em trabalhos individuais a diminuir seu esforço. Esse 
fenômeno é conhecido como ociosidade social (CAVALCANTI et al, 2005, p. 98). 
Segundo Cantisano e Descals (2005, p. 137-8), Lynd e Tyler estudaram dois modelos de 
justiça na organização: o modelo de interesse próprio e o modelo de valores de grupo. 
Esta teoria é derivada da psicologia social e propõe um modelo com base nas relações 
sociais e no desejo de pertencimento em um grupo social. 
Figura 13 A percepção da injustiça na organização pode levar o indivíduo a diminuir seus 
esforços, isto é, o desmotiva. 
Crédito: © SIphotography | iStockphoto.com.
A teoria da equidade aponta para a divergência entre o que o indivíduo percebe de seu 
próprio desempenho e como esse esforço é percebido pela organização.
Teoria da expectativa (Victor Vroom) 
Considerada uma das teorias motivacionais mais abrangentes, tem como principal 
referência, o professor Victor Vroom (1932), apesar de os primeiros estudos serem 
realizados por Tolman (1932). Esta teoria abrange três aspectos: valência (ou valor), 
instrumentalidade e expectativa, o que a levou a ser também conhecida como teoria VIE 
(PEREZ-RAMOS, 1990):
 l valência – força de atração ou repulsão sentida ou percebida;
 l instrumentalidade – relação causal entre os resultados desejados e o potencial de 
desempenho;
 l expectativa – representação prévia da decisão a ser tomada.
31
Para PEREZ-RAMOS (1990), “se uma pessoa pensa que tem possibilidade de executar 
uma determinada tarefa (Instrumentalidade) e que sua efetiva realização poderá levá-
la a alcançar uma meta desejada (Expectância), à qual atribui grande valor (Valência), 
podemos afirmar que essa pessoa está altamente motivada”. Desse modo, esses fatores 
relacionam-se com a atitude de cada um, bem como com seu desempenho pessoal e 
sua satisfação com o trabalho. A percepção negativa demonstra problemas de adaptação 
no trabalho, que podem ser percebidos por um alto índice de falhas, rotatividade, mau 
desempenho e acidentes, entre outros.
Motivação 3.0 
Para Daniel Pink (2010), que desenvolveu a teoria da motivação 3.0, a motivação humana 
evoluiu da seguinte maneira:
 l motivação 1.0 – resposta a estímulos biológicos;
 l motivação 2.0 – seu estudo sistemático começa com a revolução industrial; valorizava-
se a vida em sociedade, buscava-se recompensas e evitava-se punição. Era da 
conformidade e da obediência;
 l motivação 3.0 – surge como resposta às mudanças do mundo no século XXI e 
considera que o sistema operacional da motivação é alimentado de dois modos: por 
desejos extrínsecos (tipo X) e por desejos intrínsecos (tipo Y). Era do empenho, e 
apenas ele pode produzir a excelência. 
A motivação extrínseca (recompensas e punições) pode desencadear falhas graves, como 
lista Pink (2010, p. 51):
 l Extinguem a motivação intrínseca;
 l Prejudicam o desempenho;
 l Embotam a criatividade;
 l Afetam o bom comportamento; 
 l Estimulam a trapaça, os atalhos e o comportamento antiético;
 l Tornam-se viciantes; 
 l Alimentam o raciocínio de curto prazo. 
Os desejos intrínsecos estão ligados a maior bem-estar físico e mental, além de gerarem 
melhor desempenho e estarem relacionados a três elementos de comportamento e 
motivação mais profunda, que são considerados por Pink como necessidades psicológicas 
inatas. São eles: 
 l autonomia – sobre a tarefa, o tempo, a equipe e a técnica; 
 l excelência – tornar-se melhor em algo relevante;
 l propósito – uma causa maior que nós mesmos. 
32
Assim, cabe à organização criar as condições necessárias para que o indivíduo faça o 
melhor trabalho. 
Esse perfil de motivação, como pode ser percebido, exige uma cultura muito flexível e 
maturidade dos indivíduos que compõem a organização. Podendo chegar de maneira mais 
radical a ambientes de trabalho focados apenas no resultado, em que a única obrigação do 
funcionário é fazer o seu trabalho, como, onde e no horário que preferir. 
Você já assistiu às palestras do TED na internet? Uma que gosto muito é a de Daniel 
Pink sobre motivação. Disponível em: https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_
motivation?language=pt-br 
Saiba mais
Conclui-se que as diversas teorias, antigas ou modernas, apresentam aspectos específicos 
e pontos de vista diferentes e, além disso, respondem a uma época e ao ambiente em 
que foram concebidas. Em alguns casos, é possível perceber a evolução, a integração ou a 
coexistência de mais de uma teoria, e até mesmo sua complementaridade. 
1.3 Visões Contemporâneas
Atualmente as organizações se preocupam com mudanças rápidas e abrangentes, tanto 
tecnológicas quanto comportamentais (Figura 14). Ouve-se, frequentemente, que 
resultados de pesquisas indicam que em um determinado período muitas profissões 
desaparecerão e outras surgirão. 
33
Figura 14 A evolução tecnológica altera não só a forma do trabalho, mas também 
as relações entre as pessoas e as habilidades necessárias para sobreviver no novo 
mercado. 
Crédito: © gorodenkoff| iStockphoto.com.
As tecnologias disruptivas mudaram o modo das pessoas se relacionarem com seu 
trabalho. Os smartphones, que estão nas mãos de todos nós, tornam possível o 
teletrabalho contínuo; por outro lado a demanda por qualidade de vida também 
aumentou muito nas novas gerações, e as organizações se adaptaram à nova realidade. 
Como estão sendo abordadas as visões contemporâneas, nossas principais fontes são 
jornais e revistas. Veja alguns links disponibilizados sobre o assunto e pesquise outros 
artigos.
PATI, Camila. Estas profissões podem acabar até 2030 (ao menos para os humanos). 
Publicado em 21 dez 2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/
estas-profissoes-podem-acabar-ate-2030-ao-menos-para-os-humanos/. Acesso em: 
10/02/2019. 
DINIZ, Ana e VANINI, Eduardo. Consultoria lista profissões que devem sumir do 
mapa em 2025. Publicado em 18/09/2016. Disponível em: https://oglobo.globo.com/
economia/consultoria-lista-profissoes-que-devem-sumir-do-mapa-em-2025-20132143. 
Acesso em: 10/02/2019.
Saiba mais
34
Também tem sido motivo de notícias constantes pesquisas que relacionam as habilidades 
necessárias para viver neste mundo conectado. Até determinado momento a inclusão 
digital (usar a tecnologia disponível) era a receita de sucesso, mas já se percebeu que isso 
não é suficiente. 
Nesse contexto de incertezas, algumas habilidades necessárias à sobrevivência no 
mercado de trabalho se destacam, como listado na Tabela 6. 
Tabela 6 Habilidades essenciais no mercado atual
Capacidade de se adaptar ao negócio
Habilidade de antever cenários, analisando problemas e propondo soluções
Disposição para aprender constantemente
Perfil mais crítico e inovador 
Habilidade para atuar em diversos subsistemas e com várias expertises 
Atuação mais generalista, permeando várias áreas do conhecimento
Crédito: APRENDI NO SENAC.
Essas habilidades serão necessárias em organizações as quais sua cultura seja adaptável 
às alterações do mercado flexível e privilegie o job rotation (movimentação do funcionáriopelas diversas áreas da empresa). 
Você percebe como a definição das habilidades necessárias pode mudar em função do 
que a organização quer ser e quer de seus colaboradores? Assim, podemos nos arriscar a 
dizer que disposição para aprender e se adaptar pode ser realmente a habilidade básica 
para qualquer tipo de funcionário em qualquer organização. 
O tema das novas habilidades para o mercado de trabalho também tem sido constante 
nos meios de comunicação. Para mais detalhes, acessar os links a seguir.
APRENDI NO SENAC. 6 habilidades essenciais no mercado de trabalho atual. 
Publicado s/d. Disponível em: http://www.aprendinosenac.com.br/6-habilidades-
essenciais-no-mercado-de-trabalho-atual/. Acesso em: 16/02/2019. 
PATI, Camila. 10 competências que todo profissional vai precisar até 2020. Publicado 
em 22/01/2016. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/10-competencias-
que-todo-professional-vai-precisar-ate-2020/. Acesso em: 16/02/2019.
Saiba mais
35
Outra questão que tem impactado os indivíduos e as organizações é o “fim do emprego”. 
O tema vem sendo discutido desde o final da década de 1990 e pode-se considerar 
o pontapé inicial para essa discussão o lançamento do livro Job Shift (publicado em 
português como Mudança nas relações de trabalho, 1995) que já abordava o trabalho fora 
do local convencional (Figura 15), a necessidade de ter uma mentalidade de fornecedor e, 
por fim, a importância de pensar em si mesmos como uma unidade de negócio. Algumas 
empresas já incentivam e buscam este modelo mental. 
Figura 15 Na tendência atual de mercado, o trabalho pode ser realizado em qualquer 
lugar. 
Crédito: © Drazen_ | iStockphoto.com.
EDUCA MAIS. Sete habilidades que o mercado de trabalho demanda dos 
profissionais hoje. Publicado em 30/04/18. Disponível em: https://g1.globo.com/
especial-publicitario/educa-mais-brasil/estudar-para-transformar/noticia/sete-
habilidades-que-o-mercado-de-trabalho-demanda-dos-profissionais-hoje.ghtml. 
Acesso em: 16/02/19. 
BREYDA, Barbara. 6 sites para aprender e desenvolver novas habilidades. Publicado 
em 7 de /02/2017. Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/6-sites-
para-aprender-e-desenvolver-novas-habilidades/. Acesso em: 16/02/19.
36
Fala-se, então, em empreendedorismo. Você já pensou no que a palavra empreender 
significa? Atualmente, no discurso comum, de modo geral, significa possuir seu próprio 
negócio (Figura 16), acepção que não está no dicionário. 
Segundo o dicionário MICHAELIS on-line, empreender é:
“1. Resolver-se a praticar (algo laborioso e difícil); tentar. Exemplo: Resolveram 
empreender aquela escalada perigosíssima.
2. Pôr em execução; fazer, realizar. Exemplo: Conseguiu finalmente empreender uma 
pesquisa acadêmica. Empreender uma viagem.” Crédito: MICHAELIS (2019).
Figura 16 Empreendedorismo: colocar em prática uma ideia é empreender, não importa 
a idade e o contexto. 
Crédito: © D-Keine | iStockphoto.com.
Muitas organizações incentivam na sua cultura o intraempreendedorismo, com a 
finalidade de que o funcionário coloque a mão na massa, realize, execute, tenha 
autonomia e iniciativa. 
Se essas características pertencerem ao funcionário, mas não à cultura da organização, 
provavelmente ele terá suas iniciativas bloqueadas, tornando-se frustrado, perdendo a 
motivação e a satisfação no trabalho. 
A disposição de aprender continuamente deve fazer parte também da cultura da 
organização, e nesse caso temos “organizações que aprendem” ou “organizações 
baseadas no conhecimento”, cujo conceito foi amplamente divulgado por Senge (2004, 
originalmente publicado em 1990). No prefácio escrito em 1997 para a edição brasileira, 
37
Peter Senge (2004, p. 9-16) aborda alguns tópicos muito interessantes, já pensando em 
preparar as organizações para o “próximo milênio”, isto é, atualmente. São eles: 
 l O gerenciamento com base em comando e controle estava se tornando obsoleto, a 
aprendizagem começava a assumir maior importância. 
 l Todos, empresa e empregados, tinham que estar preparados para aprender e 
desaprender.
 l Os ativos humanos são cada vez mais a chave para a competitividade global; logo, não 
existe área de maior alavancagem em desenvolvimento de pessoas do que a educação 
de alta qualidade. 
Para esse resultado, a cultura organizacional deve se adaptar e evoluir, o que, segundo 
Senge, resulta de pessoas refletindo conjuntamente, da liderança pelo exemplo e do 
incentivo a esses comportamentos. 
Senge sugere para as organizações que aprendem o desenvolvimento de (Figura 17):
 l pensamento sistêmico – o contexto precisa ser entendido para o desenvolvimento de 
uma parte de forma coerente e produtiva;
 l domínio pessoal – as pessoas com alto nível de domínio pessoal buscam a proficiência 
e se comprometem com o próprio aprendizado ao longo da vida;
 l modelos mentais da empresa, seus mercados e concorrentes compartilhados pelas 
equipes são a base da aprendizagem institucional; 
 l construção de uma visão compartilhada – reunir as pessoas em torno de uma 
identidade e um senso de destino comuns;
 l aprendizagem em equipe – começa com o diálogo e gera resultados extraordinários, 
como a ascensão dos seus integrantes com maior rapidez. 
Figura 17 A busca da melhoria contínua por meio dos cinco elementos de Senge afeta 
diretamente a aprendizagem da organização. 
Crédito: © marrio31 | iStockphoto.com.
38
Este é um caminho, um processo, que não termina. A organização e seus colaboradores 
estão em constante evolução. Quanto mais aprendemos, mais temos a consciência da 
ignorância. Este é o conceito de melhoria contínua. 
Atualmente, a cultura organizacional tem sido impactada também por conceitos de 
”agilidade”. 
Segundo o dicionário Michaelis (2019) on-line, ágil é:
“1. Que se movimenta com rapidez ou agilidade: Exemplo: “Firmo […] era um 
mulato pachola, delgado de corpo e ágil como um cabrito […]” (AA1).
2. FIG Que tem raciocínio rápido; desembaraçado, ligeiro, perspicaz.
3. Que atua ou trabalha com eficiência; diligente.”
É comum ouvir declarações sobre métodos ágeis e gestão ágil, com o sentido do que se 
move com facilidade, sem resistência, aceita as mudanças. Os chamados métodos ágeis 
têm princípios comuns, mas formas diferentes. Para serem implementados com sucesso 
os conceitos básicos devem compor a cultura da organização, e não apenas como passo a 
passo de criação e desenvolvimento de um produto.
O ágil chega às organizações com trabalho cooperativo, sentido de equipe, ferramentas 
visuais, visão de agregar valor para o cliente e planejamento de ciclos mais curtos, embora 
mirando em uma meta a longo prazo (Figura 18).
Figura 18 Em reuniões frequentes e rápidas, a equipe alinha o que deve ser feito e quem 
precisa de ajuda. 
Crédito: © Eva-Katalin | iStockphoto.com.
Nos dias de hoje, há necessidade de mover-se com facilidade em virtude das mudanças 
cada vez mais frequentes; logo, não há como discurtir cultura organizacional sem abordar 
o tema da mudança organizacional, que está em alta. 
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1.4 Mudança Organizacional 
Cada vez mais se ouve que as organizações precisam inovar para sobreviver, e as escolas 
não estão fora desse grupo; muitas vezes são acusadas de não terem se reinventado 
durante o último século e nos últimos anos estão sendo pressionadas, recebendo 
demandas de novos espaços físicos e formatos de aula. Para exemplificar, podemos listar: 
espaço maker, “sala de aula invertida” e metodologia STEAM. Questiona-se também o 
novo papel do professor, que passaria a ser um facilitador do processo de aprendizagem 
do aluno, que mudou, está mais tecnológico e precisa desenvolver habilidades diferentes 
das necessárias no passado. 
As mudanças no mundo estão ocorrendo com maior frequência e amplitude, sejam 
tecnológicas ou comportamentais, e afetam as organizações, que precisam se ajustar a 
novos contextos. 
Mas como ocorre um processo de mudança? 
Kurt Lewin (1890-1947) foi um psicólogo germano-americano e um dos primeirosa 
pensar de forma estruturada nos processos de mudança. Ele propôs um modelo em três 
etapas. Sua reflexão parte de uma situação estável que não recebe novos elementos 
há algum tempo: está “congelada”. Quando algo novo surge, esta situação precisa ser 
“descongelada” e passar por um “movimento” para chegar a um novo formato, e logo 
depois “recongelar”, ganhando nova forma (Figura 19). 
Figura 19 Representação gráfica do processo de mudança considerando as três etapas 
de Lewin. 
Crédito: arquivo de Sônia Lopes
Além disso, a cada período a alta administração de uma organização define novos 
objetivos estratégicos, de modo geral, visando ao crescimento, e para alcançá-los 
são desenvolvidos projetos que produzem mudanças no dia a dia dos colaboradores, 
fornecedores e clientes. Também devem ser consideradas mudanças geradas por 
situações de fusões e aquisições.
40
As mudanças podem ser acidentais ou intencionais. Quando intencionais, devem ser 
planejadas para que aumentem a possibilidade de sucesso em sua implementação. 
Neste planejamento, define-se a melhor maneira de executar a mudança: em pequenas 
doses, gerando uma mudança contínua, ou em iniciativas de grande porte e descontínuas. 
Mudanças descontínuas seguidas de períodos de consolidação longos e estagnação são 
comuns em organizações que não estão preparadas para mudanças (Figura 20). 
Figura 20 Mudança descontínua: iniciativas de grande porte seguidas de períodos 
longos de consolidação e estagnação. 
Crédito: Adaptado de BEER (2003, p. 127).
Quando a organização constroi sua cultura de modo a se adaptar facilmente, prefere as 
mudanças incrementais e contínuas (Figura 21). 
Figura 21 Mudança incremental contínua. Mudanças contínuas e incrementais com 
períodos de consolidação pequenos não ocasionam a estagnação da organização. 
Crédito: Adaptado de BEER (2003, p. 127).
41
Processo de mudança em 8 etapas 
Um dos modelos mais divulgados para a gestão de mudança é o desenvolvido por John 
Kotter e apresentado em seu livro Liderando Mudanças (2013). Os oito passos propostos 
podem ser agrupados em três grandes grupos. Inicialmente deve-se promover um clima 
para a mudança, na sequência deve-se engajar e capacitar a organização para depois 
implementar e sustentar a mudança (Figura 22). São eles:
 l Passo 1 - estabelecer um senso de urgência – é necessário começar o processo, 
entender o mercado e os concorrentes; identificar quem são os afetados pelo 
processo e qual a posição de cada um (contra ou a favor); entender as oportunidades 
e ameaças. 
 l Passo 2 - criar uma coalizão administrativa – formar um grupo que trabalhe como time 
e que tenha autoridade para liderar a mudança.
 l Passo 3 - desenvolver uma visão estratégica – criar uma visão que ajude a alinhar os 
envolvidos e direcionar os esforços de mudança; desenvolver uma estratégia para 
concretizar esta mudança. 
 l Passo 4 - comunicar a visão da mudança – usar os recursos e canais disponíveis para 
comunicar a visão da mudança e seus benefícios; o grupo de liderança deve modelar o 
comportamento esperado dos funcionários. 
 l Passo 5 - dar poder para as pessoas agirem – eliminar obstáculos; identificar o que 
pode alterar e influenciar a adesão à visão da mudança definida pela liderança; 
encorajar funcionários a atuar dentro da nova visão. 
 l Passo 6 - realizar conquistas a curto prazo – planejar melhorias visíveis para um 
curto período, de modo que os funcionários identifiquem os ganhos e benefícios 
decorrentes da mudança; reconhecer e recompensar os que tornaram as conquistas 
possíveis. 
 l Passo 7 - consolidar ganhos e produção de mais mudanças – os ganhos aumentam 
a credibilidade do processo, o que ajuda a afastar sistemas, estruturas e políticas 
incoerentes com a mudança proposta; revigorar o processo de transformação com 
novos projetos e novos ganhos. 
 l Passo 8 - estabelecer novos métodos na cultura – novos comportamentos e liderança 
mais forte devem aumentar a produtividade e o gerenciamento eficaz; os novos 
métodos e processos estabelecidos devem se sustentar ao longo do tempo e garantir 
a continuidade da mudança.
42
Figura 22 Oito passos do processo de liderança proposto por John Kotter. Adaptada de 
Kotter (2013). 
Crédito: © rikkyal | iStockphoto.com.
O ser humano tem medo de mudar.
Você observou que quando mostramos a imagem com as três etapas da mudança 
propostas por Kurt Lewin a dor estava presente? 
Em cada indivíduo, a dor pode se apresentar com características e intensidades 
diferentes, e depende também da resiliência de cada um para sair do processo. 
A sensação pode ser um incômodo com a mudança até a somatização em uma dor 
física. 
Uma representação comum inclui o que se chama de “vale do desespero” (Figura 23). 
Para refletir
43
O trabalho do gestor da mudança deve ter como foco diminuir o sofrimento do indivíduo 
no período de transição. 
A grande questão é que o ser humano tende a ser resistente ao que não conhece e 
esta característica tem que ser considerada nos processos de transição. Para que a 
mudança seja implementada com sucesso, precisa ser gerenciada de modo profissional 
considerando, além da parte técnica, as pessoas e seus sentimentos nela envolvidos. 
As resistências podem ser:
 l Abertas – o resistente declara que não acredita no processo e verbaliza o que acha 
que dará errado. 
 l Implícitas – o resistente não declara seu pensamento abertamente para a liderança 
do processo, mas trabalha implicitamente para que o processo não vá adiante, seja 
individualmente ou influenciando seus pares. 
E ainda: 
 l Imediatas – a resistência surge logo que a liderança apresenta o que vai mudar.
 l Proteladas – a resistência demora a surgir.
Figura 23 Vale do desespero: no período de transição, descongelamento, movimento 
e recongelamento, o indivíduo é exposto às incertezas continuamente e, de maneira 
consciente ou não, passa por diversas emoções e estresse.
44
Para o gestor da mudança, a resistência que surge de imediato, de forma clara, é a 
mais bem conduzida pela oportunidade de estabelecer novas ações de esclarecimento 
complementares e, em alguns casos, ajustes no plano de implantação. 
Mesmo quando uma mudança é necessária, o sucesso de sua implementação não é 
garantido; existem fatores que funcionam como barreiras, como: 
 l A equipe de gestão não está preparada para o processo de mudança. 
 l A cultura da organização é avessa à mudança.
 l A resistência à mudança é comum e algumas pessoas chegam a adoecer fisicamente 
diante da perspectiva de enfrentar um processo de transformação. 
 l Poucos recursos humanos e financeiros dedicados ao projeto.
A resistência à mudança pode ser minimizada com ações como:
 l Melhorar a comunicação. 
 l Engajar os colaboradores no processo.
 l Definir agentes de facilitação e apoio.
 l Mostrar os benefícios da mudança.
 l Criar recompensas pela aceitação à mudança.
Antes de se estabelecer um processo de mudança, devemos realizar um diagnóstico 
da situação da organização e, analisado o impacto da mudança proposta, devemos ter 
conhecimento sobre a sensibilização dos envolvidos, o desenho de como a mudança será 
implantada, executada, e o monitoramento da mudança e acompanhamento da operação 
após sua implantação.
Na última década, foram lançados inúmeros livros e artigos sobre mudança 
organizacional, existem diversas linhas de pensamento. Ficou curioso? Veja as 
publicações listadas a seguir:
KOTTER, J. Liderando a mudança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
GONÇALVES, V.; CAMPOS, C. HCMBOK – o fator humano na liderança de projetos. 
3.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
Saiba mais
45
A previsão é que no futuro os indivíduos precisem mudar muitas vezes ao longo da vida. 
A ciência nos permite viver cada vez mais. Com menos doenças, seremos produtivos por 
mais tempo. A tecnologia tende a continuar avançando e vamos migrar muitas vezes 
de organizações e passar por diversas profissões que ainda não existem ou por formasdiferentes de exercer a mesma profissão. Adaptar-se ou morrer!
As organizações e suas culturas também passaram e continuarão a passar por diversas 
formas de mudança. Assim, um senso crítico para conseguirmos nos posicionar, 
independente do que aconteça no contexto, sem uma receita pronta, é extremamente 
importante. 
Parágrafo de Conclusão da Unidade
Nessa unidade passamos por conceitos gerais relacionados à cultura organizacional, pela 
evolução do pensamento administrativo e sua relação com a motivação, conceitos e 
teorias da motivação, além de visões contemporâneas que impactam a cultura e mudança 
organizacional. Como você deve ter percebido, a cultura da organização na qual você 
atua tem consequências em seus projetos e na sua forma de trabalhar. Esperamos que 
os aspectos abordados na Unidade 1 ajudem você a perceber algumas características do 
ambiente das diversas organizações em que você transita, melhorando seus resultados. 
SOARES, K. A transição na gestão de mudança: o que preciso mudar em mim para que 
o outro mude? São Paulo: Barany, 2013.
Filmes, como Um violinista no telhado (1972, Diretor Norman Jewison) e Sociedade dos 
poetas mortos (1990, Diretor: Petr Weir) podem ser muito interessantes e tratam de 
situações de mudança. 
Sugerimos também Robôs (Direção: Chris Wedge, Carlos Saldanha, 2005). Nele você 
poderá observar a clara mudança na cultura da organização, dirigida inicialmente pelo 
Grande Soldador e que passa ao controle de Dom Aço. 
Você assistiu ao filme Vida de inseto (Direção: John Lasseter, Andrew Stanton, 1998)? 
Percebeu que ele aborda temas como trabalho em equipe, liderança, resistência a 
mudanças, inovação? Há uma cena muito interessante, em que é necessário mudar 
o caminho quando algo fora da programação acontece. Veja a cena do filme Vida de 
inseto, disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=JlRDTD9dYvY. Acesso em: 
16/02/2019.
46
APRENDI NO SENAC. 6 habilidades essenciais no mercado de trabalho atual. Publicado 
s/d. Disponível em: http://www.aprendinosenac.com.br/6-habilidades-essenciais-no-
mercado-de-trabalho-atual/. Acesso em: 16/02/2019. 
BEER, Mike (org). Gerenciando mudança e transição. Rio de Janeiro: Record, 2003. 
(Harvard Business Essencials).
BERGAMINI, C. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BERGAMINI, C. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. RAE - Revista de 
Administração Pública, p. 23-34, abr./jun. de 1990. 
BRIDGES, William. Mudanças nas relações de trabalho. São Paulo: Makron Books, 1995. 
CAVALCANTI, V. et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
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FERREIRA, J. A escola das relações humanas. In: J. FEREIRA, J. NEVES, A. CAETANO, Manual 
de psicossociologia das organizações (p. 33-55), Lisboa: Escolar, 2011a. 
FERREIRA, J. Teoria geral dos sistemas e abordagem sociotécnica. In: FERREIRA, J.; NEVES, 
A. C., Manual de psicossociologia das organizações (p. 57-87) Lisboa: Escolar, 2011b. 
GONÇALVES, V.; CAMPOS, C. HCMBOK – o fator humano na liderança de projetos. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
JOHANN, Sílvio Luiz. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto 
desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2005.
KOHN, A. Por que os planos de incentivo não funcionam? RAE - Revista de Administração 
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