trabalho PIM VIII - unip

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UNIVERSIDADE PAULISTA
MARIA CLARA BARBOSA DE OLIVEIRA
RA 1658497
CEREAIS SILVEIRA LTDA
PIM VIII
BARBACENA
2018
UNIVERSIDADE PAULISTA
MARIA CLARA BARBOSA DE OLIVEIRA
RA 1658497
CEREAIS SILVEIRA LTDA
PIM VIII
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII
para obtenção do título de Gestor de
Recursos Humanos, apresentado à
Universidade Paulista
Orientador: Alfredo Paulino Júnior
 
BARBACENA
2018
RESUMO
O presente trabalho busca identificar os conceitos de negociação e negociador, e
entender como esses conceitos são aplicados na empresa, como a empresa lida
com os conflitos e quais técnicas utiliza-se para a resolução dos mesmos, quais
tipos de negociadores atuam na empresa e quais as habilidades essenciais deve
possuir para chegar ao melhor resultado, e a partir do que for verificado, sugerir
mudanças e melhorias para a organização. Busca-se também apresentar os
principais conceitos de Planejamento Estratégico como esse planejamento se dá na
empresa pesquisada, quais os passos e procedimentos a empresa adota na hora de
planejar suas ações, se possui uma visão sistêmica, se conhece e aplica a
ferramenta SWOT em seu planejamento estratégico e buscamos identificar em qual
modelo de planejamento a empresa se enquadra. Ainda, buscamos discorrer sobre
os atos e rotinas de pessoal adotados pela empresa e consultar a legislação para
verificar se tais atos encontram-se amparados legalmente. Para essa pesquisa
foram coletados dados através de entrevista e observação tendo por base as
disciplinas estudadas: Técnicas de Negociação, Planejamento Estratégico e
Sistemas para Operações de Recursos Humanos,
Palavras-chave: Conflito – Negociador – Planejamento – Legislação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 4
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 5
2.1 Conflitos 6
2.2 Tipos de Negociação 8
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11
3.1 Visão Sistêmica da Organização 12
3.2 Fases do Planejamento Estratégico 12
3.3 Análise SWOT 14
3.4 Modelos de Planejamento 16
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 17
4.1 Rotinas de Pessoal 18
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 22
6. REFERÊNCIAS 23
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho busca verificar junto à empresa Cereais Silveira LDTA
como os conceitos e técnicas de negociação, que serão apresentados ao longo
deste trabalho, são aplicados na empresa, como se dá o desenvolvimento do
planejamento estratégico e suas ferramentas, como a análise SWOT, por exemplo, e
se seus atos e rotinas de pessoal encontram-se amparados pela legislação vigente.
A empresa Cereais Silveira LTDA, inscrita sob o Cadastro Nacional de
Pessoal Jurídica – CNPJ nº 22.010.136/0004-68 é uma empresa de pequeno porte,
de capital fechado, atuante no mercado há onze anos, constituindo-se de uma sede
e uma filial, ambas na cidade de Barbacena, estado de Minas Gerais, que conta com
uma equipe de cento e setenta e nove funcionários em diferentes áreas e tem como
atividade principal o comércio varejista de mercadorias em geral, com
predominância de produtos alimentícios.
O objetivo do Projeto Integrado Multidisciplinar é fazer com que o aluno se
insira nas práticas empresariais proporcionando assim uma melhor interação com o
objeto de estudo do Curso, oferecendo uma ambientação com o mercado de
trabalho e ampliando o campo de visão e pesquisa dos alunos. E para que esse
trabalho se desenvolva serão utilizadas as disciplinas de Técnicas de Negociação
onde abordaremos principalmente os conceitos de negociação e negociador para
apontar como a empresa citada identifica e busca solucionar os conflitos existentes.
Procuraremos também identificar quais as habilidades necessárias para um bom
negociador e se a empresa reconhece e investe nesse quesito, e quais os
resultados mais vantajosos podem ser obtidos desses conflitos. 
Além disso serão utilizadas como apoio as disciplinas de Planejamento
Estratégico, para buscar identificar o passo a passo que a empresa segue para
elaborar seu planejamento estratégico e como a ferramenta SWOT pode ser
utilizada nesse planejamento, e de Sistemas para Operações de Recursos Humanos
para verificar se os atos de admissão, jornada de trabalho, direitos e benefícios
concedidos aos colaboradores e os atos de rescisão contratual estão amparados e
dentro do que prevê a legislação vigente.
A pesquisa será desenvolvida através da observação e de questionamentos
junto à gestão da empresa e seus colaboradores, e, quando possível, aos clientes.
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2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Segundo Martinelli (2002), a negociação deve buscar satisfazer todos os
lados envolvidos, procurando continuamente aplicar uma visão sistêmica no
processo, representando uma visão geral que possibilite enxergar de maneira clara
os envolvidos, direta ou indiretamente, seus interesses e as várias alternativas para
a solução do conflito, buscando relações duradouras e interesses em comum.
Para Júnior (2011), a negociação é uma tentativa de chegar a um acordo ou
solução permanente, que seja justo a todos, em uma questão onde duas ou mais
pessoas discordem. O resultado da negociação está ligado à percepção dos
envolvidos, sendo a percepção algo subjetivo que pode influenciar o comportamento
decisório dos indivíduos.
Júnior (2011) ainda cita que existem três tipos de resultados que podemos
obter durante uma negociação, sendo eles:
• Ganha-ganha: na negociação colaborativa busca-se a satisfação de
ambas as partes através de interesses em comum, mantendo as
pessoas comprometidas com os acordos justos e evitando hostilidades
residuais que possam prejudicar a execução do acordado. (JÚNIOR,
2011)
• Perde-perde: são situações representadas por posições competitivas
ou aspectos negativos de um relacionamento. Nesse tipo de
negociação, o resultado conduz a uma situação onde todos saem
prejudicados, o que pode provocar impasse e sensação de frustração
ou impotência. Quando esse tipo de resultado ocorre, há uma grande
possibilidade de que as pessoas empenhem menos tempo e esforço
no trabalho em conjunto, deixando o relacionamento entre os
envolvidos tenso. (JÚNIOR, 2011)
• Perde-ganha: esse tipo de negociação baseia-se na competição e os
resultados não conduzirão à solução permanente da questão, pois os 
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acordos ocorrem em situações que favorecem acentuadamente um
dos lados, provocando um desequilíbrio, tornando o resultado
tendencioso e lesivo à parte mais fraca. Sendo assim, o conflito
permanece possibilitando que o cumprimento do acordo seja
meramente temporário. (JÚNIOR, 2011)
Podemos concluir dessa forma que o melhor método de negociação é aquele
que consegue satisfazer de forma clara e justa todos os lados envolvidos, ganha-
ganha, buscando interesses e objetivos em comum, para que os esforços
empreendidos apresentem resultados positivos tanto para os indivíduos quanto para
a organização.
2.1 Conflitos
De acordo com Ferreira (2017), as organizações tendem a criar, não
intencionalmente, situações que gerem potencial para o conflito. Para que o conflito
exista, é necessário que seja percebido pelas partes envolvidas e geralmente tem
características de oposição ou incompatibilidade. Além disso o conflito pode ser
tanto funcional, quando os interesses da organização são atendidos e promove
melhores níveis de desempenho, motivação, criatividade e mudança construtiva,
quanto disfuncional quando há um desperdício de tempo e energia que acaba
desviando as pessoas das metas importantes ou quando o bem-estar pessoal é
colocado acima dos interesses da organização.Segundo Nascimento e El Sayed (2002), o conflito é uma fonte para novas
ideias que podem levar a discussões abertas sobre determinados assuntos
permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e
valores, portanto, os conflitos não são necessariamente negativos. 
Para Martinelli (2002), o conflito pode ser expresso de maneira sutil, indireta e
controlada ou declarada, e podem ocorrer quando as partes envolvidas querem o
mesmo, ou seja, disputam possibilidades ou prêmios; ou quando as partes 
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envolvidas não querem o mesmo, ou seja, realizam atividades desagradáveis,
desconfortáveis ou que apresentam riscos; ou ainda quando um quer mais e o outro
quer menos, por exemplo, na discussão de preço entre compradores e vendedores,
etc. Portanto, as fontes de conflito são inúmeras visto que o conflito é uma parte
inevitável da vida em sociedade.
Ainda segundo Nascimento e El Sayed (2002), os conflitos interpessoais nas
organizações podem ser divididos em dois tipos:
• Hierárquicos: ocorrem quando uma pessoa é responsável por um
grupo e não encontra apoio junto a seus subordinados ou vice-versa e
as dificuldades encontradas no dia a dia acaba deixando as pessoas
desamparadas ante as decisões tomadas (NASCIMENTO; EL SAYED.
2002)
• Pessoais: referem-se ao comportamento e personalidade dos
indivíduos que pode causar desentendimento entre as pessoas e em
geral esses conflitos surgem a partir de pequenas situações que não
são abordadas pelos envolvidos que acaba gerando um confronto
tácito reduzindo a eficiência das relações (NASCIMENTO; EL SAYED.
2002).
Pôde ser observado durante a pesquisa na empresa Cereais Silveira LTDA
que alguns conflitos são mais latentes que outros, principalmente os de ordem
pessoal, como inimizades ou afinidade maior de um grupo para com determinada
pessoa do que para com outra. Há também uma certa resistência aos que exercem
cargos superiores hierarquicamente, conforme explicitado em outros Projetos
Integrados Multidisciplinares realizados nesta mesma empresa, que são indicados
pela alta gestão por vínculos familiares e exercem uma liderança autocrática, que de
acordo com Goulart Júnior e Lipp (2011) é um estilo de liderança onde aquele que
exerce o papel de líder é autoritário, centralizador de poder e toma as decisões sem
consultar o grupo. 
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2.2 Tipos de Negociação
De acordo com Azevedo (2001), negociação é a comunicação feita com o
objetivo de persuasão e tida como a melhor forma de se resolver conflitos pois
proporciona celeridade e baixo custo. Além disso, temos dois tipos de negociação:
• Distributiva: quando ambas as partes disputam algo em específico e
quanto mais uma receber menos a outra receberá. Cada parte
envolvida busca aumentar seu ganho e consequentemente diminuir o
ganho da outra (AZEVEDO, 2001).
• Integrativa: o foco da negociação são vários pontos e as partes não
são necessariamente oponentes e podem cooperar para aumentar o
ganho a ser dividido (AZEVEDO, 2001).
Ainda segundo Azevedo (2001), para uma boa negociação deve-se separar
pessoas e problema tendo sensibilidade para lidar com as pessoas e abordar o
problema segundo seus méritos, focar no interesse e não nas posições buscando
interesses em comum que satisfarão a ambas as partes envolvidas, desenvolver
ações para ganho mútuo sem que nenhuma das partes tenha de fazer concessões
relevantes, utilizar critérios objetivos e conhecer a melhor alternativa para o acordo.
Para Nascimento e El Sayed (2002), para que a negociação possa ocorrer é
preciso que ambas as partes saibam: comunicar, pois a maioria dos conflitos,
irritações ou omissões é causado por uma comunicação inadequada; ouvir
ativamente, demonstrando interesse genuíno e mostrando respeito pelo outro, pois
as metas e intenções não compreendidas levam a uma resolução sem sucesso; e
perguntar, pois quem pergunta conduz a conversa.
Segundo Brito (2011), o negociador deve possuir uma comunicação clara e
objetiva que gere entendimento e resposta capaz de persuadir as pessoas. É
necessário também que se tenha uma postura adequada, mantendo contato visual e
esteja atento à própria expressão, buscando empatia que gerará credibilidade e
consenso. Além disso, um bom negociador deve estar preparado, através de 
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planejamento, identificação de objetivos e estudo a respeito dos fatores envolvidos
na negociação. 
A partir disso, conclui-se que o negociador é a peça central para a resolução
de determinados conflitos e deverá agir com clareza, intermediando os interesses
dos envolvidos de forma imparcial e justa que gere o menor desgaste possível e que
traga resultados positivos, tanto para os envolvidos quanto para a empresa.
Fonte: https://www.observatoriorh.com/gestion/37248.html
Dentro do que foi possível observar na empresa pesquisada, a mesma
informou que os conflitos, quando ganham grandes proporções são levados à alta
gestão da empresa ou ao setor de Recursos Humanos para que se busque uma
resolução, porém não pudemos identificar as habilidades de negociação nessas
pessoas que atuam como negociadores esporadicamente. Dessa forma, o método
adotado pela empresa não é tão eficaz e que a partir da resolução de um conflito
pode surgir outros que prejudicaram o desempenho e o comprometimento do
colaborador para com a empresa.
Nesse caso, podemos sugerir que a empresa identifique e invista na
capacitação de um ou mais colaboradores, seja do próprio setor de Recursos
Humanos ou outro que demonstre interesse e aptidão, para aprimorar as técnicas e 
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estilos de negociação que possam ser melhor utilizadas de acordo com cada nível
de conflito que venha a surgir, buscando sempre a melhor alternativa para as partes
envolvidas que gerará satisfação e um clima organizacional melhor.
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3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2004), no atual contexto de globalização
caracterizado pelas fortes mudanças e concorrência feroz, o planejamento
estratégico torna-se indispensável para o sucesso de qualquer empresa, devendo
ser contínuo e ininterrupto, flexível e adaptável, visando alcançar o compromisso e a
dedicação de todos os membros da organização.
Segundo Alday (2000), o pensamento convencional de que o planejamento
estratégico consiste na formulação de metas e planos para atingi-las acaba sendo
mal conduzido pelas organizações que perdem muito tempo e energia intelectual
tentando planejar e fazer prognósticos para o futuro, criando planos estratégicos
absurdos, baseados em orçamentos detalhados, planos táticos e cronogramas,
sendo que a maioria desses esforços terão pouca ligação com o sucesso do
empreendimento. Dessa forma, para que uma organização seja bem-sucedida é
preciso tanto planejar quanto projetar o futuro, sendo necessários indivíduos
capacitados nas duas tarefas, líderes que dominem ambas as partes, pois, enquanto
projetar o futuro está relacionado a como agir apoiado no que está acontecendo no
atual cenário organizacional e no futuro próximo, planejar é a tradução das decisões
em ações gerenciáveis.
Chiavenato e Sapiro (2004) trazem o conceito de planejamento estratégico
relacionado aos objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção
ou a viabilidade de uma organização e não deve ser aplicado isoladamente, pois não
trabalha apenas com ações imediatas e operacionais, portanto, é preciso que o
planejamento estratégico seja integrado e articulado com os planos táticos e
operacionais da empresa, maximizando resultados e minimizandodeficiências,
utilizando como principais critérios de avaliação da gestão a eficiência, eficácia e
efetividade.
Fonte:https://apostilaadministrativa.wordpress.com/2012/07/23/planejamento-estrategico-tatico-e-
operacional/
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3.1 Visão Sistêmica da Organização
Segundo Chiavenato (2003), a Teoria de Sistemas ganhou espaço na teoria
administrativa pela necessidade de uma síntese e integração das teorias anteriores
que lidavam com poucas variáveis. O conceito de sistemas proporciona uma
perspectiva compreensiva, abrangente e gestáltica de itens complexos dando-lhes
configuração e identidade. A Teoria de Sistemas permite reconceituar os fenômenos
dentro de uma abordagem geral, permitindo a integração de assuntos distintos.
Ainda segundo Chiavenato (2003), o ponto mais importante do conceito de
sistemas é a ideia de um conjunto de elementos interligados para a formação do
todo. O todo apresenta características próprias que não são achados em nenhum
elemento em particular.
Chiavenato (2003) ainda conclui que a visão sistêmica trouxe um novo jeito
de ver as coisas, não somente em termos de abrangência, como principalmente em
relação ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, dentro e fora, da integração
interna e da adaptação externa, bem como da eficiência e eficácia.
Pode-se concluir, portanto, que toda organização é composta por várias
partes, alta gestão, fornecedores, clientes, colaboradores, etc., que juntas compõem
o todo, a organização em si. A visão sistêmica, então, refere-se a buscar visualizar
esses componentes de forma abrangente e integrada, que relacionam entre si, e não
apenas analisá-los separadamente, ou seja, as partes dependem uma da outra para
que a organização como um todo funcione corretamente. Por exemplo, se uma
empresa decidi expandir sua área de atuação produzindo ou vendendo um produto
ou serviço diferente dos que normalmente produz ou vende, não deve apenas
analisar essa possibilidade pelo ponto de vista da demanda, deve-se levar em conta
quais custos gerará para a empresa em termos maquinário, mão de obra,
contratação de novos colaboradores, aquisição de matéria-prima, etc.
3.2 Fases do Planejamento Estratégico
A empresa pesquisada, Cereais Silveira LTDA., não disponibilizou
informações a respeito de como se dão as etapas no processo de planejamento
estratégico da organização. Em função disso, elaboramos o material descrito a
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seguir neste subtópico, referenciado por autores contemporâneos, que poderão
servir de guia para esta e outras empresas que busquem aperfeiçoar suas
estratégias.
Segundo Andion e Fava (2002), o primeiro passo para o processo de
planejamento se dá através do diagnóstico, que manterá atualizado o conhecimento
da organização em relação ao ambiente e a si própria, identificando e monitorando
as variáveis competitivas que afetam sua performance. Através do diagnóstico é
possível se antecipar ante as mudanças e preparar-se para agir nos ambiantes
internos e externos.
Para Rodrigues (2004), a análise do ambiente interno de uma empresa passa
pela identificação dos propósitos, das condições e dos potenciais organizacionais,
físicos, humanos e tecnológicos. E para analisar adequadamente o ambiente interno
é necessário delimitar qual sua missão, sua visão, seus valores e seus objetivos.
De acordo com Quintella e Lima (2005), a missão se traduz na razão de ser
de uma organização, qual função ela desempenha no mercado que a torna útil e
justifica seus resultados. Já a visão refere-se à imagem que a organização quer criar
no futuro. E os valores representam o que a organização dá mais importância, como
devem ser observados, entendidos e aceitos pelas pessoas. Os valores fazem parte
da cultura organizacional.
Fonte: http://www.metodista.br/ead/rea/missao-visao-e-valores/
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De acordo com Mintzberg (2006), estratégia é o plano composto pelas
principais metas, políticas e ações da organização, baseada em suas competências
e deficiências. As metas, ou objetivos, definem o que e quando os resultados vão ser
atingidos, esses objetivos estabelecem a natureza pretendida pelo empreendimento
e as direções nas quais a empresa deve seguir. As políticas ou diretrizes
estabelecem os limites dentro dos quais as ações devem ocorrer. Os programas
determinam a sequência de ações, passo a passo, necessárias para alcançar as
principais metas, são os programas que definem como os objetivos serão atingidos
dentro dos limites definidos pelas diretrizes.
Para Quintella e Lima (2005), após seguir os passos para o planejamento
estratégico, a última etapa consiste em estabelecer indicadores que apoiam a
implementação das estratégias e permitem acompanhar o progresso dos planos de
ação estabelecidos, devendo ser criado de forma a facilitar a análise crítica dos
resultados alcançados, relativos aos objetivos e planos de ação traçados, permitindo
a tomada de decisões com maior segurança e facilidade.
3.3 Análise SWOT
Para Santos (2008), a metodologia de análise SWOT foi desenvolvida pela
Escola do Desenho e destinada essencialmente à análise estratégica através da
inventariação, relacionando os pontos fracos e fortes de uma organização com as
oportunidades e ameaças provenientes de seu meio, formando assim a sigla em
inglês: SWOT, onde Strenghs significa ‘forças’, Weaknesses significa ‘fraquezas’,
Opportunities significa ‘oportunidades’, e Threats significa ‘ameaças’.
Segundo Fernandes et al (2015), essa análise é um instrumento de extrema
necessidade dentro do planejamento estratégico de uma empresa, pois faz com que
a empresa conheça a sua verdadeira situação no mercado e onde será preciso
concentrar forças para potencializar os pontos fortes e amenizar os pontos fracos.
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Fonte: https://marketingdeconteudo.com/como-fazer-uma-analise-swot/
De acordo com Silveira (2013), a utilização da ferramenta SWOT se insere no
campo de análise de ambientes, tanto interno quanto externo, utilizada para avaliar o
posicionamento da organização e contribui para a formação da estratégia
competitiva.
A empresa pesquisada, Cereais Silveira LTDA., não discorreu sobre utilizar ou
não a análise SWOT em seu planejamento. Em observação, pudemos identificar que
o ponto forte da empresa está na qualidade versus custo-benefício dos produtos
ofertados fazendo com que assim consiga fidelizar clientes. Já o ponto fraco que
mais chamou a atenção refere-se ao pessoal, pois existe uma alta rotatividade de
colaboradores e baixo investimento em treinamento e programas de benefícios,
como fora explicitado em outros Programas Integrados Multidisciplinares. Como
oportunidades podemos apontar a vasta gama de produtos que podem ser
oferecidos para o comércio varejista, devendo a empresa, pesquisar aqueles que
mais se enquadram em seu perfil comercial, e tecnologias que podem ser utilizadas
para facilitar e modernizar as práticas da empresa. Por fim, podemos apontar como
ameaças outras empresas que oferecem os mesmos tipos de produtos e serviços
com quem competira diretamente pela clientela.
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Podemos concluir que uma empresa precisa estar atenta tanto para os fatores
internos quanto para os fatores externos e utilizar-se de ferramentas que a
possibilitem mensurar, avaliar e nortear as decisões que deverão ser tomadas a
curto, médio e longo prazo que manterão a empresa saudável e competitiva no
mercado.
3.4 Modelos de Planejamento
Pelo que pôde ser observado na empresa pesquisada, Cereais Silveira
LTDA., dentre as escolas de planejamento estudadas na disciplina de PlanejamentoEstratégico, a que mais se aproxima das estratégias adotadas pela empresa é a
“Escola da Configuração”.
Segundo Lobato (2015), nessa escola a formação estratégica é entendida
como um processo de transformação da organização, descrevendo a empresa e o
contexto que a cerca, e determina que, ao se atingir o equilíbrio em uma
determinada fase da empresa é preciso criar uma estratégia para pular para o
próximo estágio. As principais premissas dessa escola são:
• A empresa, normalmente, pode ser descrita como uma configuração estável e
determina uma forma de estrutura adequada que gera comportamentos e
estratégias (LOBATO, 2015).
• Os períodos de estabilidade são interrompidos por transformações que geram
a mudança da empresa para outra configuração (LOBATO, 2015).
• Esses estados de mudança e transformação podem descrever ciclos de vida
de organizações (LOBATO, 2015).
• O ponto principal é manter a estabilidade ou sustentar mudanças estratégicas
viáveis, mas reconhecendo a necessidade de gerenciar essa transformação
sem destruir a organização (LOBATO, 2015).
• O processo de formação estratégica é adequado à configuração da
organização e às transformações demandadas (LOBATO, 2015).
• As estratégias resultantes assumem a forma de plano ou padrões,
perspectivas ou posições, mas cada um a seu tempo e adequada à
configuração da organização e às transformações demandadas (LOBATO,
2015).
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4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Moura (2012), a relação individual de trabalho é um negócio
jurídico estabelecido, de forma voluntária, entre empregados e empregadores, onde
firmam direitos e obrigações. Essa relação jurídica é formalizada pelo contrato de
trabalho.
Segundo a Consolidação das Leis Trabalhistas, Decreto-Lei nº 5.452/1943:
Art. 29 - A Carteira de Trabalho e Previdência Social será obrigatoriamente
apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o
qual terá o prazo de quarenta e oito horas para nela anotar,
especificamente, a data de admissão, a remuneração e as condições
especiais, se houver, sendo facultada a adoção de sistema manual,
mecânico ou eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo
Ministério do Trabalho.
§ 1º As anotações concernentes à remuneração devem especificar o salário,
qualquer que seja sua forma de pagamento, seja ele em dinheiro ou em
utilidades, bem como a estimativa da gorjeta.
§ 2º - As anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social serão
feitas:
a) na data-base;
b) a qualquer tempo, por solicitação do trabalhador;
c) no caso de rescisão contratual; ou
d) necessidade de comprovação perante a Previdência Social.
§ 3º - A falta de cumprimento pelo empregador do disposto neste artigo
acarretará a lavratura do auto de infração, pelo Fiscal do Trabalho, que
deverá, de ofício, comunicar a falta de anotação ao órgão competente, para
o fim de instaurar o processo de anotação.
§ 4o É vedado ao empregador efetuar anotações desabonadoras à conduta
do empregado em sua Carteira de Trabalho e Previdência Social.
De acordo com Martinez (2018), as carteiras de trabalho, devidamente
emitidas e anotadas, serão usadas como prova nos casos de dissídio na Justiça do
Trabalho entre empregado e empregador por motivo de salário, férias ou tempo de
serviço e perante a Previdência Social para efeito de inscrição de dependentes e
para cálculo de indenização por acidente do trabalho e seus equiparados. As
anotações feitas na CTPS geram presunção de veracidade e são entendidas como
prova até que seja apresentado prova contrária.
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Pelo que pôde ser observado, o principal e mais utilizado tipo de contrato de
trabalho, entre empresa Cereais Silveira LTDA. e seus colaboradores, é o contrato
por tempo indeterminado, que de acordo com Martinez (2018), é aquele que não
possui prazo para término haja vista a expectativa de continuidade do vínculo.
Ainda, esporadicamente e em períodos de sazonalidade, como por exemplo,
no final de ano onde a demanda aumenta, a empresa adota o sistema de
contratação por tempo determinado por via direta, que de acordo com Martinez
(2018), é aquele onde a vigência da execução do serviço tem seu tempo de início e
de término prefixados.
4.1 Rotinas de Pessoal
Após as etapas de recrutamento e seleção, já explicitadas em outros
Programas Integrados Multidisciplinares, descreveremos como se dão os processos
de admissão e demissão dos colaboradores na empresa Cereais Silveira LTDA.
Ao ser habilitado na etapa de seleção o candidato é encaminhado para
perícia médica, normalmente realizada através de convênios com profissionais da
área de medicina do trabalho que julgaram se o candidato está apto a executar as
atividades que estarão descritas no contrato de trabalho.
Para garantir a saúde do colaborador durante o período de contrato é
importante que a empresa forneça equipamentos de proteção individual, EPI, invista
em ações que busquem diminuir os riscos ambientais, físicos ou biológicos que
possam prejudicar a médio ou longo prazo a saúde dos colaboradores, e ainda que
incentive e forneça uma avaliação médica periódica para acompanhamento do
quadro clínico do colaborador.
A NR – 7, segundo Martinez (2018), prevê a obrigatoriedade de elaboração e
implementação do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO,
cujo objetivo é a promoção e preservação da saúde do trabalhador, com caráter de 
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prevenção, rastreamento e diagnóstico dos agravos à saúde relacionados ao
trabalho.
De posse do atestado médico ocupacional é feita a assinatura do contrato de
trabalho, onde nelas são descritas os direitos e deveres do colaborador para com a
empresa, o valor do salário, a carga horária semanal das atividades, a descrição
sucinta das atividades a serem desempenhadas, entre outras informações
relevantes sobre a relação empregatícia.
Segundo Leite (2018), a jornada de trabalho refere-se ao tempo em que o
empregado está à disposição de seu empregador, por um período legalmente fixado
ou de sobreaviso.
A jornada de trabalho na empresa pesquisada se dá de duas formas. A
primeira, vinculada à maioria dos colaboradores, é a jornada de 40 horas semanais,
sendo 8 horas diárias em regime de escala, conforme legislação vigente, e a
segunda, para alguns cargos específicos, como padeiro, por exemplo, a jornada é
de 36 horas semanais, sendo realizada em jornada ininterrupta de 6 horas diárias,
também em regime de escala.
Ainda segundo Leite (2018), é assegurado a todo empregado o repouso
semanal remunerado de no mínimo 24 horas consecutivas, que deverá coincidir,
preferencialmente, ao domingo.
De acordo com a Consolidação das Leis Trabalhistas, Decreto-Lei nº
5.452/1943:
Art. 73. Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalho
noturno terá remuneração superior a do diurno e, para esse efeito, sua
remuneração terá um acréscimo de 20 % (vinte por cento), pelo menos,
sobre a hora diurna.
§ 2º Considera-se noturno, para os efeitos deste artigo, o trabalho
executado entre as 22 horas de um dia e as 5 horas do dia seguinte. […]
Visto que o horário de início da jornada de trabalho na empresa se dá às 6
horas e finaliza às 21 horas, não há necessidade, conforme explicitado acima, do
pagamento de adicional noturno a nenhum colaborador.
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A empresa Cereais Silveira LTDA., pelo que pôde ser observada, atua dentro
das normas e legislações vigentes, principalmente no que dispõe o artigo 7º da
Constituição Federal de 1988:
Art. 7º Sãodireitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que
visem à melhoria de sua condição social:
I - relação de emprego protegida contra despedida arbitrária ou sem justa
causa, nos termos de lei complementar, que preverá indenização
compensatória, dentre outros direitos;
II - seguro-desemprego, em caso de desemprego involuntário;
III - fundo de garantia do tempo de serviço;
IV - salário mínimo , fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de
atender a suas necessidades vitais básicas e às de sua família com
moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte
e previdência social, com reajustes periódicos que lhe preservem o poder
aquisitivo, sendo vedada sua vinculação para qualquer fim;
V - piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do trabalho;
VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo
coletivo;
VII - garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem
remuneração variável;
VIII - décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor
da aposentadoria;
IX – remuneração do trabalho noturno superior à do diurno;
X - proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção
dolosa;
XI – participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração,
e, excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido
em lei;
XII - salário-família pago em razão do dependente do trabalhador de baixa
renda nos termos da lei;
XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e
quarenta e quatro semanais, facultada a compensação de horários e a
redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho;
XIV - jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos
de revezamento, salvo negociação coletiva;
XV - repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos;
XVI - remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em
cinqüenta por cento à do normal;
XVII - gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais
do que o salário normal;
XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a
duração de cento e vinte dias;
XIX - licença-paternidade, nos termos fixados em lei;
XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos
específicos, nos termos da lei;
XXI - aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de
trinta dias, nos termos da lei;
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XXII - redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de
saúde, higiene e segurança;
XXIII - adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou
perigosas, na forma da lei;
XXIV - aposentadoria;
XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até
5 (cinco) anos de idade em creches e pré-escolas;
XXVI - reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho;
XXVII - proteção em face da automação, na forma da lei;
XXVIII - seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem
excluir a indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou
culpa;
XXIX - ação, quanto aos créditos resultantes das relações de trabalho, com
prazo prescricional de cinco anos para os trabalhadores urbanos e rurais,
até o limite de dois anos após a extinção do contrato de trabalho;
XXX - proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de
critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;
XXXI - proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios
de admissão do trabalhador portador de deficiência;
XXXII - proibição de distinção entre trabalho manual, técnico e intelectual ou
entre os profissionais respectivos;
XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de
dezoito e de qualquer trabalho a menores de dezesseis anos, salvo na
condição de aprendiz, a partir de quatorze anos;
XXXIV - igualdade de direitos entre o trabalhador com vínculo empregatício
permanente e o trabalhador avulso.
Parágrafo único. São assegurados à categoria dos trabalhadores
domésticos os direitos previstos nos incisos IV, VI, VII, VIII, X, XIII, XV, XVI,
XVII, XVIII, XIX, XXI, XXII, XXIV, XXVI, XXX, XXXI e XXXIII e, atendidas as
condições estabelecidas em lei e observada a simplificação do cumprimento
das obrigações tributárias, principais e acessórias, decorrentes da relação
de trabalho e suas peculiaridades, os previstos nos incisos I, II, III, IX, XII,
XXV e XXVIII, bem como a sua integração à previdência social.
Com relação aos atos de rescisão contratual, os mesmos podem ocorrer por
iniciativa tanto do empregado quanto do empregador. Em ambos os casos, a
legislação deverá ser consultada e os direitos previstos executados.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO
A partir do que foi estudado, é possível concluir que a negociação e a figura
do negociador são importantes dentro de uma organização, pois servirá para mediar
e buscar as melhores soluções para os possíveis conflitos que possam surgir dentro
da empresa, sejam eles de ordem profissional ou pessoal. Como essa figura não
pôde ser identificada na empresa pesquisada, sugerimos que a mesma identifique o
funcionário com perfil mais adequado ou providencie a contratação de um e invista
em treinamentos para que este possa atuar e intermediar os conflitos existentes da
forma mais clara e vantajosa para todos.
Também é importante conhecer e aplicar os conceitos de planejamento
estratégico e fazer-se utilizar das ferramentas disponíveis, de projeção, controle e
avaliação, que ajudarão a empresa a manter-se estável e competitiva no mercado.
Ainda, é preciso que a empresa atue dentro dos parâmetros estabelecidos pela
legislação vigente e esteja atenta a eventuais mudanças, garantindo os benefícios a
que o colaborador tem direito, aumentando sua credibilidade no mercado de trabalho
além de se resguardar de eventuais processos trabalhistas que possam ocorrer.
Todos esses fatores somados são ferramentas para que a empresa tenha
uma boa percepção, tanto interna quanto externa, propiciando um bom
desenvolvimento de suas atividades que fará com que se torne mais competitiva no
mercado de trabalho.
Esse trabalho mostrou-se muito importante para que possamos conhecer
como funcionam as empresas e onde atuaremos futuramente, para nos
ambientalizarmos com as práticas do mercado de trabalho para que possamos
verificar os erros e apontar sugestões e novas ideias buscando sempre um
aprimoramento pessoal e profissional.
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administração estratégica. Revista da FAE, v. 3, n. 2, 2000. 
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