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Consultoria e Processos em RH W BA 01 11 _V 1. 3 2/214 Consultoria e Processos em RH Autoras: Yaeko Ozaki / Josiane C. Cintra Como citar este documento: CINTRA, Josiane C; OZAKI, Yaeko. Consultoria e Processos em RH. Valinhos, 2015. Sumário Apresentação da Disciplina 03 Unidade 1: Consultoria Empresarial 04 Assista a suas aulas 49 Unidade 2: Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos 58 Assista a suas aulas 96 Unidade 3: Projetos de Consultoria em Recursos Humanos 119 Assista a suas aulas 144 Unidade 4: Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados 152 Assista a suas aulas 202 2/214 3/214 Apresentação da Disciplina Nesta disciplina, você verá os conceitos e objetivos da consultoria empresarial, aprofundando seus conhecimentos sobre o assunto, como: os tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo, estratégia de negociação em consultoria, elaboração de projetos de consultoria, diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados. Em seguida, a disciplina apresentará os conteúdos relacionados ao tema consultoria interna e externa em RH, destacando as etapas do processo de consultoria interna, a coleta de dados e diagnóstico, escuta ativa e credibilidade na construção de parcerias, assim como planejamento, acompanhamento, avaliação e encerramento. Outro tópico importante que você verá nesta disciplina será o de elaboração de projetos de consultoria em RH, destacando a construção do modelo de consultoria e definição de políticas de RH, revisão dos processos de trabalho e definição da estrutura. Serão abordadas, também, as principais dificuldades na implantação da consultoria interna em RH e como superá- las, além da interface interna com áreas especialistas e influência junto aos clientes. Finalizando a disciplina, você verá a mensuração e apresentação de resultados de consultorias, aprendendo sobre os principais indicadores de RH: informações gerenciais, de funcionário e observação do ambiente. Verá como apresentar os resultados de consultoria e analisar as tendências e recomendações 4/214 Unidade 1 Consultoria Empresarial Objetivos 1. Apresentar os conceitos e práticas de consultoria empresarial, ou consultoria organizacional. 2. Aprofundar conhecimentos sobre os tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo. 3. Analisar a estratégia de negociação em consultoria, elaboração de projetos de consultoria, diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados. Para saber mais OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia e práticas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009. Unidade 1 • Consultoria Empresarial5/214 Introdução Você estudará a consultoria e os processos em Recursos Humanos, mas antes, nesta primeira aula, o objetivo é apresentar conceitos e práticas de consultoria empresarial, ou consultoria organizacional, que tem sido uma das atividades que mais tem crescido nesse mundo caracterizado pela globalização dos mercados e por rápidas mudanças. Essas mudanças, de ordem econômica, tecnológica, social, cultural e ambiental impactam não somente nas empresas, mas, também, nos profissionais. Nesse contexto, surgem novas formas de oportunidades de trabalho e uma delas é o mercado de consultoria. O crescimento desse mercado é mencionado em diversos artigos técnicos e científicos que abordam o assunto. O estudo será iniciado com a significação de consultoria: Processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa- cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização. (CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 8). Nesse sentido, entende-se que consultoria é um processo, pois se trata de um conjunto de atividades logicamente estruturadas. É, também, um processo interativo, porque exerce reciprocidade entre duas ou mais pessoas ou atividades empresariais. Pela definição, é preciso Unidade 1 • Consultoria Empresarial6/214 ressaltar que a consultoria deve propor mudanças, auxiliando os clientes na tomada de decisão. Portanto, o profissional consultor deve ser um agente de mudanças e parceiro da empresa- cliente. O Quadro 1.1 mostra as primeiras empresas de consultoria que surgiram nos EUA e na Inglaterra. Quadro 1.1 – Primeiras empresas de consultoria fundadas no mundo. EUA Arthur D. Little 1886 Ernst & Ernst 1906 Arthur Young & Company 1906 Arthur Andersen 1913 Booz Hallen & Hamilton 1914 Mckinsey 1926 Inglaterra Price 1849 Coopers 1854 Fonte – Elaborada a partir das informações de Donadone (2003). Unidade 1 • Consultoria Empresarial7/214 A partir da década de 1980 as atividades de consultoria foram impulsionadas pelos seguintes fatores: a) surgimento das ferramentas de gestão inspiradas nas empresas japonesas, b) mercado de certificações pelas normas ISO e QS da indústria automobilística norte-americana e c) mudanças impulsionadas pelas tecnologias da informação. No final da década de 1990, em decorrência dos questionamentos éticos e da ausência de barreiras para entrada no setor de consultoria, surgiram os primeiros programas de certificação para o exercício profissional de consultor, implementados pelo Institute of Management Consultants (IMC) e pela associação profissional de consultores norte-americanos (DONADONE, 2003). Para saber mais A sigla ISO significa International Organization for Standardization. É uma rede de órgãos internacionais de normalização, sediada em Genebra, na Suíça. Uma norma ISO é um documento elaborado e aprovado consensualmente, com o objetivo de alcançar a excelência em determinadas condições. A ISO 14000, por exemplo, é uma série de normas estabelecidas pela ISO para estabelecer diretrizes para a gestão ambiental em empresas públicas e privadas. Para compreender o significado da ISO e suas normas internacionais, acesse o site da organização ISO. Disponível em: <https://translate.google.com/ translate?hl=en&sl=en&tl=pt&u=http%3A%2F%2Fwww.iso.org%2F&sandbox=1>. Acesso em 19 jan. 2014. Unidade 1 • Consultoria Empresarial8/214 Para saber mais Normas QS Antes da criação das normas ISO 9000, as grandes indústrias automobilísticas Chrysler, Ford e General Motors aplicavam normas próprias para garantir a qualidade de fornecedores internos e externos de peças e componentes e prestadores de serviço. Obtenha maiores informações, acessando o site do Instituto da Qualidade Automotiva (IQA). Disponível em: <http://www.iqa.org.br/website/abre.asp>. Acesso em: 19 jan. 2014. Institute of Management Consultants (IMC) É uma organização que estabelece padrões de excelência e ética em consultoria e promove certificação de consultores. Há sedes em diversos países. Acesse o site da organização norte-americana. Disponível em: <http://www.imcusa.org/>. Acesso em: 19 jan. 2014. Unidade 1 • Consultoria Empresarial9/214 Documentos abordando esse tema estão aumentando nas bases eletrônicas de dados. A chamada no Google para pesquisa com a palavra-chave “consultoria empresarial” recuperará cerca de 405.000 documentos. A mesma pesquisa no Google Acadêmico resultará, aproximadamente, em 27.300. Surgem cerca de 363.000 documentos quando a entrada é “empresa de consultoria empresarial”. Observa- se que, apesar dessa quantidade de documentos, são escassos os livros e artigos científicos dedicados a esse assunto e que alinhem fundamentação teórica e vivência prática. Verifica-se que diversos documentos fazem referência à consultoria empresarial comouma das áreas que mais evoluiu nos últimos anos. As empresas costumam contratar trabalhos de consultoria devido a fatores como: a) a possibilidade de realizar projetos sem aumentar a quantidade de empregados; b) a visão especializada do consultor empresarial; c) a abordagem do ponto de vista independente do consultor (nesse caso, entende-se o consultor como observador imparcial); d) necessidade de maior conhecimento; e) falta de tempo; f) auxílio no processo sucessório; g) ajuda na estrutura decisória e alocação do poder (MOCSÁNYI, 2003; CROCCO; GUTTMANN, 2005; OLIVEIRA, 2010). O principal fator de consolidação de uma consultoria é a definição do produto ou serviço que o consultor vai oferecer ao mercado. O produto ou serviço, elo entre Unidade 1 • Consultoria Empresarial10/214 consultoria e empresa-cliente, compõe- se de três fatores: a) a especialidade (exemplos: planejamento estratégico, pesquisa de mercado); b) a competência e o nível de conhecimento do consultor; c) a amplitude e estilo de atuação profissional (OLIVEIRA, 1999). O estilo de atuação resulta das características comportamentais, habilidades e conhecimentos do consultor. Portanto, é muito pessoal e dependerá de sua maturidade. Alguns aspectos devem ser considerados: a) desenvolvimento de projetos de consultoria de curta ou longa duração; b) definição do segmento de mercado (exemplos: setor automobilístico, químico, educação); c) escolha da região geográfica; d) visão da empresa como um todo para facilitar a sua compreensão e realizar consultoria de qualidade; e) local em que estabelecerá seu escritório (OLIVEIRA, 2010). Essas considerações iniciais ajudam a compreender os tipos de consultoria e as características do trabalho do consultor interno e externo. 1. Tipos de Consultoria e o Pa- pel do Consultor Interno e Ex- terno A função de consultoria envolve duas modalidades: consultoria de processo e consultoria de conteúdo. A consultoria de processo conduz o cliente a levantar e entender questões relevantes, pesquisar Unidade 1 • Consultoria Empresarial11/214 e selecionar opções, avaliar riscos e vantagens para definir caminho a tomar ou chegar a conclusões; facilita a reflexão e a dinâmica do trabalho, sem impor modelos nem direcionamentos à empresa- cliente. A consultoria de conteúdo auxilia no diagnóstico ou na solução de uma necessidade (ROSA, 2002). O profissional que realiza funções de consultoria recebe a denominação de consultor. O termo consultor origina- se do latim consultore, pessoa que dá conselhos. Pode ser compreendida como a função realizada pelos religiosos no século passado e, também, como a função dos médicos, advogados e contadores. O consultor deve ser um facilitador dos processos de mudança (LEITE et al., 2005). É preciso distinguir duas modalidades de trabalho de consultoria: a interna e a externa. A consultoria interna é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, chamado consultor interno, que tem vínculo empregatício com a empresa-cliente e subordina-se a algum tipo de hierarquia na organização, o que pode ser considerado um obstáculo. Nem sempre tem acesso ao nível hierárquico detentor da decisão final. Ele não faz parte do problema a ser avaliado ou solucionado. Há vantagens e desvantagens que o trabalho como consultor interno traz. Dentre as vantagens estão: a) alto grau de conhecimento da organização; b) participação efetiva no processo como um todo; c) acesso às pessoas e aos grupos Unidade 1 • Consultoria Empresarial12/214 da empresa; d) presença constante no local em que ocorre o problema. São consideradas desvantagens: a) experiência mais dirigida e quase sempre mais limitada, quando comparada a do consultor externo; b) menor liberdade de ação, devido a fatores como pressão, metas, objetivos, procedimentos, valores, cultura e clima organizacional; c) possibilidade de menor aceitação pela hierarquia superior, quando se preserva, nesse caso, a tomada de decisão com base na hierarquia. A consultoria externa é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, denominado consultor externo, que não tem vínculo empregatício com a empresa- cliente (LEITE et al., 2005). O consultor externo é o profissional contratado externamente, que atua conforme normas, procedimentos, relações e valores estabelecidos em contrato. Também apresenta vantagens e desvantagens. Dentre as vantagens estão: a) maior experiência e conhecimento diversificado por trabalhar em diversas empresas; b) pode correr riscos diferentes; c) maior acesso à diversidade de pessoas e níveis hierárquicos; d) maior imparcialidade e possibilidade de crítica por não estar envolvido no cotidiano do cliente. As desvantagens podem ser: a) menor acesso e liberdade em relação aos colaboradores da empresa-cliente; b) presença pré- agendada, interferindo na rotina da empresa; c) ausência de poder formal para tomada de decisões, o que pode acarretar Unidade 1 • Consultoria Empresarial13/214 atrasos e desvios no cronograma; d) falta de visão de conjunto, pois pode não participar da implementação (CROCCO; GUTTMANN, 2005). Dependendo da estrutura e da abrangência, tanto a consultoria interna como a consultoria externa podem ser classificadas em subtipos. Em relação à estrutura, podem ser classificadas em consultoria artesanal e consultoria pacote. A consultoria artesanal atua de modo personalizado, customizado as necessidades do cliente, aplicando metodologias específicas para cada necessidade por meio de adaptações, modificações e combinações, adequando- as à realidade do cliente. A consultoria pacote busca atender às necessidades do cliente por intermédio de soluções próprias, servindo-se de metodologias específicas, genéricas e abrangentes que servem para diferentes condições em diferentes empresas; nesse caso, praticamente não há ou é reduzida a adequação à realidade do cliente.. Quanto a abrangência, pode ser classificada em consultoria especializada e consultoria total. A consultoria especializada apresenta produtos com definição de foco em determinada área do conhecimento; exemplo desse tipo é a consultoria em gestão de pessoas. Nesse tipo de consultoria, pode haver melhor qualidade dos serviços, vivência e conhecimentos aprofundados dos consultores. A consultoria total inclui Unidade 1 • Consultoria Empresarial14/214 serviços que abrangem praticamente a totalidade de áreas e processos da empresa-cliente. Exemplos desse tipo de consultoria são as consultorias em estratégia, pois envolvem aspectos corporativos, mercadológicos, financeiros, produtivos e de gestão de pessoas (CROCCO; GUTTMANN, 2005). Oliveira (2010) apresenta duas formas de atuação na consultoria total: consultores associados e cooperativa de consultores. O mesmo autor identifica a consultoria global ou globalizada, que presta serviços em empresas globalizadas e atuantes em diferentes países. Para saber mais Empresa globalizada O termo “globalizada” relaciona-se à globalização, que resulta de três focos básicos: a) a forte evolução tecnológica; b) a formação de áreas de livre comércio (acordos entre países-membros) e blocos econômicos integrados, como no caso do Mercosul; c) a crescente interligação e interdependência dos mercados. A globalização tem como pressuposto a padronização de produtos (OLIVEIRA, 2010). Unidade 1 • Consultoria Empresarial15/214 Quanto à forma de relacionamento, o trabalho do profissional pode ser classificado como consultor associado, consultor autônomo e consultor virtual. Um consultor associado se une a outros profissionais, também a consultores, sem relação de subordinaçãoou de dependência, mas de associação, que pode ocorrer de modo formal (por intermédio de algum documento) ou informal (verbalmente). Os consultores associados são profissionais especializados e experientes em determinados assuntos, desenvolvendo atividades de forma interativa e participativa com outros consultores, todos sob coordenação de uma empresa de consultoria. Podem atuar em forma de cooperativa de consultores, Link Você já deve ter visto diversas charges, piadas, textos humorísticos, críticas e ironias em torno de empresas de consultorias e consultores. Thomas Wood Junior e Miguel P. Caldas realizaram pesquisa qualitativa com amostra de 78 consultores de quatro empresas de consultoria. Portal dos consultores: trata-se de um portal para divulgar informações e produtos, trocar experiências com consultores. Disponível em: <http://www.consultores.com.br/ >. Acesso em: 19 jan. 2014. Unidade 1 • Consultoria Empresarial16/214 que é uma empresa, ou seja, uma sociedade de consultores em que todos são proprietários e a administração é feita democraticamente, dividindo despesas e buscando resultados comuns. O consultor autônomo, como o próprio nome sugere, trabalha de forma independente, como profissional liberal e tem autonomia de atuação. O consultor virtual não se relaciona pessoalmente com seu cliente, mas presta serviços a distância, por meio telefônico, eletrônico, ou por correspondência (CROCCO; GUTTMANN, 2005). Oliveira (2010) refere-se ao consultor virtual como o profissional que apresenta soluções via internet nas empresas, as chamadas e-consulting, ou seja, consultoria virtual, uma evolução tecnológica na atividade de consultoria empresarial. Mocsányi (2003) considera, também, o consultor o líder de um grupo – aquele que lidera um grupo que o ajuda na execução dos projetos. Para Crocco e Guttmann, (2005), os dois papéis fundamentais do consultor são: 1) consultor de recursos, pois fornece informações, recomenda planos de ação, trabalha com gestão de pessoas, transfere conhecimento para mudança comportamental e atitudinal de pessoas e grupos; 2) consultor de procedimento, porque auxilia na resolução de problemas, transfere métodos e técnicas para diagnóstico e colabora no enfrentamento e correção de problemas. Mocsányi (2003) Unidade 1 • Consultoria Empresarial17/214 considera os seguintes papéis do consultor: 1) parceiro; 2) professor - busca do estado da arte (isto é, o maior refinamento atualizado) do conhecimento; 3) modelador de comportamentos; 4) especialista em determinado assunto; 5) assessor técnico; 6) conselheiro; 7) facilitador; 8) coach; 9) observador reflexivo - acompanha um cliente e oferece análises e conclusões. Para saber mais Coach Refere-se ao orientador do processo de desenvolvimento humano, de talentos, de competências, de equipes comprometidas com resultados. Coaching refere-se ao trabalho de energização das pessoas, estimulando sua participação nas decisões e envolvimento em objetivos e metas grupais. Envolve minimamente um consultor e um aprendiz, ou um consultor e vários aprendizes, ou um consultor e uma equipe de aprendizes (LEITE et al., 2008). Link Leia o artigo: Coaching e Mentoring: possibilidades e limites. Disponível em: <http://docplayer.com. br/6136001-Coaching-e-mentoring-possibilidades-e-limites.html>. Acesso em: 19 jan. 2014. Unidade 1 • Consultoria Empresarial18/214 Para exercer esses papéis, o consultor empresarial precisa apresentar qualificações, como experiência, educação formal e diferenciais, bem como atributos que o tornem competente, como apresenta o Quadro 1.2. Quadro 1.2 – Características de um consultor empresarial. Comportamento Atributos Definição. Interatividade Capacidade de interagir com as pessoas, criando ambiente favorável à comunicação e gerando confiança. Proatividade Busca da antecipação do futuro, focando resultados e/ou mudanças a serem alcançadas. Racionalidade Capacidade de fazer análises, usando fatos e dados. Valores consolidados Conjunto de crenças e convicções consistentes nas atitudes, demonstrando integridade e coerência. Comprometimento Compromisso em atingir objetivos com razão e emoção. Habilidades Técnicas Métodos, técnicas e ferramentas para elaboração de serviços. Comunicação Compartilhamento de informações e ideias por intermédio das diversas formas de comunicação. Unidade 1 • Consultoria Empresarial19/214 Relacionamento humano Criação de clima favorável, de confiança, empatia, de equipe, colaboração e lealdade no trato com as pessoas. Administração Gestão de tempo, recursos físicos e financeiros, cumprimento de prazos, elaboração de serviços com qualidade. Motivação Atitude para alcançar resultados ou mudanças, iniciativa e satisfação. Conhecimento Sustentação conceitual e prática Detenção de conceitos e teorias que determinam as bases para métodos, técnicas e ferramentas para aplicação prática. Raciocínio lógico Estabelecimento de relação lógica. Inteligência empresarial Conjunto de processos analíticos para análise ambiental e transformação de dados e informações em conhecimento estratégico. Tratamento da informação Saber onde e como buscar informações, tecnologias e como disseminar mudanças. Administração do tempo Dimensionamento do tempo durante a realização do trabalho e seus resultados. Fonte: elaborada a partir das informações de Crocco e Guttmann, 2005. O consultor empresarial se relaciona e interage com pessoas. Essa interação deve estar pautada em valores e princípios éticos norteadores do ponto de vista individual e social. O Instituto Unidade 1 • Consultoria Empresarial20/214 Brasileiro de Consultores Organizacionais (IBCO) elaborou o Código de Ética do Consultor Organizacional, estabelecendo normas de conduta nos relacionamentos e responsabilidades. Link Acesse o site: Instituto Brasileiro de Consultores de Organização (IBCO). Disponível em: <http:// www.ibco.org.br/>. Acesso em: 19 jan. 2014. Trata-se de uma associação de empresas de consultorias, consultores autônomos e consultores internos. Sua atividade principal é a pesquisa de técnicas, tecnologias, ética e qualidade da consultoria. O uso de suas competências, fundamentadas em valores e princípios éticos, vai contribuir para o sucesso da atividade de consultoria, especialmente na negociação, pois, durante todo o processo, o consultor negociará, criando, inovando, Unidade 1 • Consultoria Empresarial21/214 relacionando e auxiliando a empresa- cliente na tomada de decisões. Devido ao mercado de consultoria ser bastante competitivo, o consultor encontra dificuldades na venda de seus serviços. Mocsanyi (2003) ressalta o “tripé da venda de consultoria: 1) o nome da empresa, a grife, as referências; 2) a metodologia de trabalho; 3) a reputação, bagagem e conhecimentos do consultor.” Assim sendo, compreenda os aspectos que vão facilitar o processo de negociação nas atividades de consultoria, pois as relações humanas surgidas em decorrência dessas atividades podem envolver a negociação, importante para o alcance dos objetivos. Para saber mais Leia o: Código de Ética do Consultor Organizacional. Disponível em: <http://ibco.org.br/estatuto- e-codigo-de-etica-ibco/>. Acesso em: 19 jan. 2014. Foi elaborado pelo Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais (IBCO) e está anexo ao The common body of knowledge – modelo universal de competências e conhecimentos. Observe, também, nesse documento o desenvolvimento das competências requeridas do consultor organizacional. Unidade 1 • Consultoria Empresarial22/214 2. Estratégia De Negociação Em Consultoria Aqui, será abordadoo assunto Estratégia de Negociação em Consultoria. Mas, antes, é necessário ter esclarecido a negociação como um processo no qual os oponentes trocam ofertas, contraofertas e concessões (BARON; SHANE, 2007). Define-se: o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou interesses visando o melhor resultado possível, de modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda sua argumentação e que o resultado final seja maior que a soma das contribuições individuais. (OLIVEIRA, 2010, p. 106). Negociação, então, pressupõe diálogo, motivação e tomada de decisão. Envolve cinco passos (Figura 1.1): 1) preparação e planejamento; 2) definição das regras básicas; 3) esclarecimentos e justificativas; 4) barganha e solução de problemas; 5) conclusão e implementação. Unidade 1 • Consultoria Empresarial23/214 Figura 1.1 – O processo de negociação. Fonte: Robbins, 2005, p. 338 A partir dos argumentos de Robbins (2005) sobre negociação, é possível alinhá-los às estratégias de negociação do consultor. Na fase de preparação e planejamento algumas perguntas precisam ser respondidas: o que o consultor pretende? Que metas pretende alcançar? Que acordos poderia aceitar? Além dessas perguntas, precisam ser consideradas Unidade 1 • Consultoria Empresarial24/214 outras em relação ao seu oponente: o que a empresa-cliente espera? Que metas ela pretende alcançar? Que acordos seriam aceitáveis para ela? Na fase de definição das regras básicas, é preciso definir com seu oponente as diretrizes e os procedimentos que nortearão a negociação: quem serão os negociadores? Onde acontecerá a negociação e a limitação de tempo? Na fase de esclarecimento e justificativa, ambas as partes se encontram, apresentando explicações, esclarecimentos e justificativas. Na fase de barganha e solução de problemas, ocorre a tentativa de um acordo, sendo necessário, muitas vezes, ambas as partes fazerem concessões. Na fase final, de conclusão e implementação, formaliza-se o acordo e o desenvolvimento dos procedimentos para implementação e controle. Numa negociação, as partes devem preocupar-se com a solução “ganha- ganha” (ambas as partes ganham: tanto o consultor como a empresa-cliente), que é aquela aceitável para as partes e atende às necessidades básicas de cada um dos lados. Algumas diretrizes para isso podem ser consideradas: a) evitar táticas que reflitam o ganha-perde (uma parte ganha e a outra perde); b) aumentar a quantidade de ofertas em discussão, possibilitando concessões recíprocas; c) revelar os problemas reais, reduzindo conflitos sociais e cognitivos, como rancores (BARON; SHANE, 2007). Unidade 1 • Consultoria Empresarial25/214 Muitos fatores influenciam o fluxo e o resultado das negociações. Oliveira (2010) sugere algumas dicas que podem facilitar a negociação, antes, durante e após esse processo. 2.1 - Dicas de Preparação para a Negociação A negociação precisa ser previamente planejada e preparada, considerando-se os seguintes aspectos: a) Simular a estratégia de negociação, preparando-se para defesa e ataque. b) Desenvolver diferentes situações. c) Criar clima favorável. d) Apresentar proposta e benefícios. e) Clarificar, esclarecendo dúvidas. f) Controlar e avaliar a negociação. 2.2 Dicas durante a Negociação No decorrer da negociação, é preciso que o consultor esteja atento às seguintes situações: a) Utilizar habilidade de barganha. b) Conhecer o oponente. c) Usar habilidades interpessoais e de relacionamento. d) Ter flexibilidade adequada e coerente com os objetivos. e) Ter paciência. Unidade 1 • Consultoria Empresarial26/214 f) Utilizar linguagem compreensível. g) Ter controle dos resultados. 2.3 Dicas para APÓS a Negocia- ção É bom ter um plano detalhado e estruturado para o caso de a negociação dar certo. Se, por outro lado, a negociação não der certo, é bom ter alternativas para apresentar. Se o processo de negociação for bem sucedido, ocorre um acordo aceitável tanto para a empresa-cliente como para o consultor. Se não for bem sucedido, o processo é concluído. Como foi citado, em todas as fases da consultoria, a negociação é uma constante. Após a negociação, é o momento de o consultor fazer a autoavaliação de suas habilidades, como propõe Oliveira (2010) no “questionário de autoavaliação como negociador”. A autoavaliação servirá para o desenvolvimento contínuo do consultor se ele souber transformar os pontos vulneráveis em favoráveis ao seu trabalho e esse fato poderá agregar valor aos clientes. A seguir serão abordadas as fases do processo de consultoria. 2.4 Fases do Processo de Con- sultoria A definição e a denominação das fases do processo de consultoria variam conforme os autores e as atividades de consultoria, como descritas a seguir. Unidade 1 • Consultoria Empresarial27/214 As fases da consultoria são: 1) entrada e contrato – é a fase dos contatos iniciais e definição das expectativas e elaboração do contrato de prestação de serviços; 2) coleta de dados e diagnóstico – é a fase da definição do problema e métodos que serão utilizados, quais dados serão coletados e o cronograma, sendo os dados coletados tabulados para a elaboração do diagnóstico e é importante o cliente também participar; 3) feedback e decisão de agir – é a fase em que o consultor faz a devolutiva das informações ao contratante dos serviços de consultoria; incluem- se, nesta fase, o estabelecimento de atividades e metas para o plano de ação; 4) engajamento e implementação – é a fase da execução do plano de ação; 5) extensão, reciclagem ou término – é a fase de avaliação sobre o projeto implementado (BLOCK, 2001). Geralmente, as fases do processo de consultoria em planejamento estratégico são: a) levantamento de informações – é a busca de compreensão da atuação da empresa no mercado e seus resultados; b) análise e reflexão – por meio de comparações e referências (do mercado ou dos concorrentes), visa detectar o posicionamento do negócio da empresa; c) diagnóstico – é a conclusão das duas etapas anteriores, constatando-se a situação atual do negócio; d) definições ou recomendações – é a fase de apresentação de sugestões para recomendações que devem mudar o rumo dos negócios, Unidade 1 • Consultoria Empresarial28/214 alinhando-se ao mercado para alcançar seus objetivos; a partir dessas definições, inicia-se o processo de elaboração do planejamento estratégico, em que algumas recomendações podem ser implementadas imediatamente; e) planejamento estratégico – trata-se de uma técnica administrativa em que se realiza a análise do ambiente (realizadas nas etapas anteriores), criando a consciência das oportunidades, ameaças, pontos fortes e frágeis para o alcance da missão organizacional e estabelecer o propósito de direção, aproveitando as oportunidades e evitando-se riscos; f) implementação – após o planejamento, a fase de implantação deve seguir um cronograma pré-estabelecido, com a alocação dos recursos financeiros e tecnológicos e pessoas; essa é a fase de divulgação interna do planejamento estratégico para tomada de consciência, envolvimento e comprometimento das equipes para o sucesso da implementação; g) monitoramento – paralelamente à fase anterior, acompanha-se cada implementação, fazendo correções e readequações necessárias; com a contínua realização de todas as fases, ocorrerá a gestão estratégica (PMC & ASSOCIADOS, 2010). Normalmente, o primeiro contato é telefônico ou por e-mail. É o início de uma negociação. Conseguir um encontro pessoal com o provável cliente é muito importante para conhecero Unidade 1 • Consultoria Empresarial29/214 ambiente empresarial, o problema e/ou a necessidade. Crocco e Guttmann (2005) denominam esse encontro como sendo uma visita prospectiva, dividindo-a em quatro etapas (Figura 1.2): 1) abertura; 2) questionamento; 3) demonstração; 4) compromisso. A abertura é o contato inicial entre consultor e cliente; é o momento dos cumprimentos. Na etapa do questionamento, são realizadas perguntas que vão sinalizar as necessidades. Na etapa da demonstração o cliente vai especificar os detalhes e os motivos que justificam as necessidades de serviços de consultoria. O consultor mostra interesse, faz perguntas e responde às rejeições e objeções do cliente. É importante compreender a diferença entre rejeição e objeção. Tanto a rejeição como a objeção são negativas. No entanto, na rejeição não há motivo, justificativa ou explicação. O compromisso é a etapa marcada pelo resultado da visita, que evidencia a existência de um compromisso de ambas as partes, que vai gerar a próxima visita. Unidade 1 • Consultoria Empresarial30/214 Figura 1.2 - Fases da visita de consultoria. Fonte: Crocco e Guttmann, 2005, p. Com o objetivo de conhecer as necessidades e expectativas do cliente, durante a visita prospectiva, para análise preliminar e coleta de dados, o consultor irá entrevistar o cliente, formulando quatro tipos de perguntas: 1) de situação ou de momento; 2) sobre problemas ou de extensão; 3) de implicação ou de grau; 4) de resultado ou de ação, para compreender as necessidades e as expectativas do cliente (CROCCO; GUTTMANN, 2005). As perguntas de situação ou de momento são as que vão revelar o contexto em que está inserida a empresa, por exemplo: fale-me da situação da empresa no momento atual. As perguntas sobre Unidade 1 • Consultoria Empresarial31/214 problemas ou de extensão são aquelas que abordam dificuldades, insatisfações e problemas que estão sendo enfrentados, como: que dificuldades a empresa está enfrentando? Perguntas de implicação ou de grau referem-se à ampliação ou aprofundamento das dificuldades, insatisfações e problemas, como: que impactos podem ser percebidos diante desse problema? Perguntas que necessitam de resultado ou de ação passam a percepção sobre o valor ou a utilidade de uma solução ou resultado, por exemplo: se fosse formada uma equipe para proposta de melhorias, que problemas poderiam ser solucionados? Ao fazer as perguntas e compreender o conteúdo das respostas, o consultor poderá identificar os objetivos em categorias, conforme as necessidades ou expectativas (Figura 1.3). Unidade 1 • Consultoria Empresarial32/214 Figura 1.3 – Fases de questionamento. Fonte: Crocco e Guttmann, 2005, p. 88. O objetivo da visita prospectiva é coletar dados para a elaboração de um projeto e uma proposta adequada. Uma visita prospectiva bem realizada possibilitará um levantamento adequado das reais necessidades e expectativas do cliente e favorecerá a negociação com a Unidade 1 • Consultoria Empresarial33/214 possibilidade de fechamento do contrato de consultoria. 3. Elaboração de Projetos de Consultoria Nesse capítulo, o foco é a elaboração de projetos de consultoria, o qual deve apresentar: escopo, prazo, estabelecimento de recursos. O escopo estabelece a abrangência (isto é, a definição do problema, objetivo, justificativa, a extensão, a área de atuação, os resultados esperados), o horizonte, o início e o término das ações. O prazo é o período de tempo para a conclusão do objetivo a ser atingido. Os recursos necessários envolvem pessoas, recursos financeiros, tecnológicos e materiais. Uma vez estabelecidos o objetivo e o escopo, e se o projeto for aprovado, definem-se as ações que vão compor as fases do projeto. Um projeto pode ser definido por três fases: 1) levantamento; 2) diagnóstico e desenvolvimento; 3) implantação e implementação (LEITE et al., 2005). O levantamento é a fase inicial, em que poderão ser utilizados quatro tipos de instrumentos: 1) análise de documentos como formulários, manuais e relatórios da empresa-cliente; 2) entrevista, que pode ser individual, com um ou mais executivos da empresa-cliente); 3) questionários ou formulários, ou seja, um conjunto de perguntas abertas ou fechadas; 4) observações pessoais. Fundamentando- Unidade 1 • Consultoria Empresarial34/214 se na coleta de dados da etapa de levantamento, será possível estabelecer o diagnóstico e a apresentação da proposta de consultoria. As fases de diagnóstico e implantação e apresentação de resultados serão estudadas na próxima seção. 4. Diagnóstico Empresarial e Apresentação dos Resultados O termo diagnóstico pressupõe que o consultor deve analisar uma situação, formar um cenário exato dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apresentar uma proposta de solução. O objetivo do diagnóstico é revelar os problemas e suas causas a fim de mobilizar as pessoas envolvidas em direção a uma solução. No diagnóstico, os seguintes pontos precisam ser considerados: a) focar os fatos e dados, sem julgá-los antecipadamente; b) usar linguagem simples, e do cotidiano das pessoas, para facilitar a comunicação e compreensão; c) considerar a forma de funcionamento da empresa, a forma de gestão, esclarecendo sobre os relacionamentos, as resistências e conflitos manifestos (CROCCO; GUTTMANN, 2005). Um diagnóstico pode ser realizado, observando-se o seguinte modelo (Figura 1.4): a) a empresa-cliente apresenta o problema; b) o consultor redefine o problema ou a causa do problema/ dificuldade; c) a meta do consultor é Unidade 1 • Consultoria Empresarial35/214 desenvolver um cenário claro e simples das causas do problema ou dificuldade; d) nesse cenário pode estar incluído um problema técnico ou a forma como o problema está sendo administrado; e) tanto o problema técnico como a forma como o problema está sendo administrado merecem recomendações do consultor. Figura 1.4 – Modelo de diagnóstico. Fonte: Adaptado de Block, 2001, p. 134. Unidade 1 • Consultoria Empresarial36/214 O diagnóstico consiste na seguinte metodologia (CURY, 1995, apud LEITE et al., 2005): a) Crítica do levantamento: identificar os problemas, suas origens e consequências. b) Enfoque da integração dos procedimentos: identificar a falta de integração entre os procedimentos. c) Relatório da situação existente: apresentar em formato de relatórios e representação gráfica. d) Elaboração do plano ideal de funcionamento: representar graficamente (fluxograma, por exemplo) a situação proposta. e) Nova estrutura organizacional: apresentar o novo organograma se o projeto envolver mudanças estruturais. f) Novos métodos e processos de trabalho: descrevê-los e identificar as responsabilidades para execução. g) Negociação com os usuários: buscar o envolvimento e comprometimento dos usuários para dar início à execução do projeto. h) Avaliação sistêmica: analisar a situação atual e a proposta, percebendo as vantagens. Na fase do diagnóstico, o consultor poderá contribuir na identificação de alguns tipos de doenças e sintomas empresariais. Unidade 1 • Consultoria Empresarial37/214 As doenças empresariais (Quadro 1.3) podem ser classificadas em doenças econômicas, financeiras, técnicas, mercadológicas, administrativas e comportamentais (MELLO, 1978, p. 101, apud OLIVEIRA, 2010). Quadro 1.3 – Exemplos de doenças e sintomas empresariais. Doenças Sintomas Econômicas • Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido. • Retorno baixo sobre o ativo total. Financeiras • Despesas financeiras elevadas. • Alta necessidade de capital de giro. • Alta influência de capital de terceiros.Técnicas • Alto nível de reclamações e devoluções de clientes. • Alta dependência tecnológica externa. Mercadológicas • Processo de distribuição inadequado. • Preços inadequados para os produtos vendidos. • Falta de competitividade no mercado. Unidade 1 • Consultoria Empresarial38/214 Doenças Sintomas Administrativas • Inadequada utilização de recursos disponíveis. • Trabalhos repetidos. Comportamentais • Falta de motivação. • Baixo nível de coesão. • Alto nível de atritos. • Alto nível de rejeição às mudanças. Fonte: Oliveira, 2010, p. 77 Elaborar um relatório mostrando a relação custo versus benefícios poderá auxiliar na tomada de decisão sobre a melhor alternativa a se adotar. É importante, também, simular situações que possam atender aos objetivos estabelecidos no projeto. A fase final do projeto é a implantação e implementação. A fase de implantação significa que o projeto atende às especificações e está pronto para ser executado. A fase de implementação significa executar o projeto. Nessa fase, as ações antigas e as novas deverão estar juntas até a substituição pelas novas ações. Unidade 1 • Consultoria Empresarial39/214 A apresentação dos resultados pode ser estruturada em três categorias: a) análise do problema técnico-administrativo; b) análise do problema; c) recomendações. A apresentação dos resultados deve ser feita em forma de proposta de consultoria, evidenciando a competência do consultor e, com isso, ele ganhará visibilidade e credibilidade. Uma proposta adequada tem foco no cliente e demonstra um plano de ação de acordo com a realidade. O conteúdo de uma proposta deve contemplar os pontos apontados no Quadro 1.4. Quadro 1.4 – Conteúdo da proposta de consultoria. Item Características Contexto ou histórico ou caracterização Destacar os pontos relevantes do levantamento na visita prospectiva: identificação do problema ou necessidade que será o foco do projeto de consultoria e análise do ambiente em que ocorre o problema. Termo de confidencialidade Esclarecer os limites de sigilo, probabilidade de divulgação, tratamento das informações, prazo de sigilo, possibilidade de trabalhos em concorrentes e período de quarentena. Objetivo do projeto de consultoria Descrever o que se pretende alcançar, os desafios e as metas. Unidade 1 • Consultoria Empresarial40/214 Item Características Metodologias Explicar métodos, técnicas e ferramentas a serem utilizadas na solução do problema ou necessidade. Trabalhos e atividades Descrever as ações que serão realizadas, quem serão os envolvidos em cada ação. Considerar acompanhamento e controle das atividades e formas de avaliação dos resultados. Cronograma Listar cada ação proposta e o respectivo período de duração. Custo Discriminar honorários, preços e condições de pagamento. Responsabilidades Estabelecer as responsabilidades do consultor e da empresa contratante da consultoria. Qualificações do consultor Mencionar histórico profissional do consultor, clientes atendidos, currículo do consultor e de sua equipe técnica. Fonte: elaborada pela autora, com base nas informações de Crocco e Guttmann (2005) e Oliveira (2010). O item que trata da remuneração do consultor faz parte da negociação e deve estar alinhado ao valor que agrega o consultor à empresa-cliente. Algumas formas de remuneração (OLIVEIRA, 2010) podem ser assim discriminadas: Unidade 1 • Consultoria Empresarial41/214 a) Valor fixo: quantia fixa, independentemente das atividades realizadas. b) Valor variável: recebimento conforme as horas trabalhadas. c) Por tarefa: recebimento de acordo com a realização de tarefas específicas. d) Por resultado: recebimento conforme o resultado proporcionado à empresa-cliente. e) Por disponibilidade: valor mensal determinado, ocorrendo trabalho ou não, para que o consultor esteja disponível por algumas horas durante o mês. f) Participação acionária: recebimento de cotas ou ações da empresa- cliente. g) Permuta: recebimento de algum produto ou serviço da empresa- cliente. Para saber mais Remuneração do consultor Dino Carlos Mocsányi explica como calcular os honorários e a taxa-hora ideais para a sua prestação de serviços de consultoria. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos- rh/como-calcular-seus-honorrios-e-taxa- hora-ideais/>. Acesso em: 19 jan. 2014. Unidade 1 • Consultoria Empresarial42/214 Block (2001) apresenta uma sequência de passos a serem seguidos numa reunião de feedback, momento de o consultor apresentar uma devolutiva sobre o seu diagnóstico: a) Relembrar o contrato inicial em que o cliente mencionava o que queria e o consultor prometia oferecer. b) Explicar a estrutura da reunião, citando a agenda e o fluxo da reunião. c) Apresentar o diagnóstico – este é o momento em que resistências e defesas podem ser percebidas pelo consultor. d) Apresentar as recomendações. e) Solicitar as reações do cliente – é o momento de verbalização e avaliação das resistências, receios e outras reações expressas em sentimentos. f) Perguntar ao cliente, na metade da reunião, se as expectativas dele estão sendo atingidas – esse momento pode gerar preocupações no consultor diante das reações do cliente. g) Decidir prosseguir com o processo de consultoria, em busca de solução para o problema ou necessidade. h) Testar e discutir as preocupações quanto ao controle e comprometimento do cliente e como gerenciar essas preocupações. Unidade 1 • Consultoria Empresarial43/214 i) O consultor deve perguntar a si mesmo se a sua expectativa foi alcançada – esse é o momento de uma autoavaliação crítica e corrigir os rumos quando necessários. j) Dar apoio ao cliente diante da implementação do projeto. Durante as fases de implementação e conclusão, as reuniões de feedback, geralmente, acontecem para envolvimento e comprometimento dos envolvidos e, também, para avaliar e reavaliar os rumos da consultoria. 5. Conclusão A internet é uma vitrine de oferta de serviços, conhecimentos e curiosidades. Por meio dessa vitrine, é possível observar, ver, enxergar com novos e múltiplos olhares as diferentes possibilidades de prestação de serviços em consultoria, que continua evoluindo e suprindo cada vez mais as necessidades de mudança e evolução empresarial. Há futuro para essa atividade tão envolvente, que tem como objetivo a busca de soluções? Se for realidade que a evolução dos negócios no país tende a crescer e se é ela que sustenta a evolução da consultoria empresarial, essa atividade tem futuro. Tendências apontam cada vez mais para a globalização dos serviços de consultoria para a formação profissional cada vez mais ética, responsável e sustentável. Unidade 1 • Consultoria Empresarial44/214 Glossário Escopo: estabelece a abrangência (isto é, a definição do problema, objetivo, justificativa, a extensão, a área de atuação, os resultados esperados), o horizonte, o início e o término das ações. Diagnóstico: este termo pressupõe que o consultor deve analisar uma situação, formar um cenário exato dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apresentar uma proposta de solução. Coach: refere-se ao orientador do processo de desenvolvimento humano, de talentos, de competências, de equipes comprometidas com resultados. Questão reflexão ? para 45/214 Destaque os principais pontos necessários para o feedback em consultoria. 46/214 Considerações Finais Você viu, nesta aula, questões importantes sobre: • Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo. • Estratégia de negociação em consultoria. • Elaboração de projetos de consultoria, diagnóstico empresariale apresentação dos resultados. Unidade 1 • Consultoria Empresarial47/214 Referências BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson Learning, 2007. BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 2001. CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005. Cury, Antonio. Organização e métodos – uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995. DONADONE, Julio Cesar. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas: crescimento, diversificação e formas de disputa. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003. LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005. MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não- emprego”, São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia e práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Unidade 1 • Consultoria Empresarial48/214 ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências, v.1. 5. ed. São Paulo: Gente, 2002. 49/214 Assista a suas aulas Aula 1 - Tema: Conceitos e Práticas de Consultoria Organizacional - Bloco I Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/803ba2c75f1e45d7694fe9325c69b297>. Aula 1 - Tema: Tipos de Consultoria e Papel do Consultor - Bloco II Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ e65c1e1a78f7876e4fd08aa89f57d749>. 50/214 Assista a suas aulas Aula 1 - Tema: Estratégias de Negociação - Bloco III Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/5a5b6dd49bb47effbf3f286f1ce7c1e2>. Aula 1 - Tema: Projetos de Consultoria – Diagnóstico e Apresentação de Resultados - Bloco IV Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ ff695b152e22b4a158e3a388cd027841>. 51/214 1. Leia e reflita sobre as duas afirmações. 1ª afirmação: a consultoria especializada busca atender às necessidades da empresa-cliente, fundamentando-se em metodologias e técnicas adaptadas, consolidadas e direcionadas especificamente para essa empresa-cliente. PORQUE 2ª afirmação: a adequação à realidade da empresa-cliente é praticamente inexistente ou reduzida ao mínimo, pois a empresa-cliente deve adaptar-se ao método da consultoria. Pode-se afirmar que: a) As duas afirmações são falsas. b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. c) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) Nenhuma das afirmações é verdadeira Questão 1 52/214 2. Existem variados tipos de perguntas que podem ser realizadas numa visi- ta prospectiva. Geraldo Camargo, consultor de uma consultoria especializada em estratégia empresarial, estava realizando uma visita prospectiva numa indústria de máquinas agrícolas. Com a finalidade de coletar dados para a preparação de sua proposta, fez a seguinte pergunta ao executivo: “Que impactos o senhor está percebendo diante do alto nível de rejeição a mudanças de seus colaboradores?” Em que tipo de pergunta se enquadra esse questionamento? a) Pergunta de situação. b) Pergunta sobre problemas. c) Pergunta de implicação. d) Pergunta de resultado. e) Pergunta de Investigação Questão 2 53/214 3. Você é consultor empresarial e sabe que o processo de consultoria compõe-se de fases. Você acabou de fechar contrato com uma indústria para auxiliá-la no planejamento estratégico. Qual será a próxima fase em que você irá atuar? a) Avaliar o projeto implementado. b) Fornecer feedback à empresa-cliente sobre a implementação do seu trabalho. c) Estabelecer com a empresa-cliente o propósito de direção, aproveitando oportunidades e evitando-se riscos. d) Realizar a visita prospectiva para conhecer a queixa da empresa. e) Assinatura e formalização do contrato. Questão 3 54/214 4. Leia atentamente as afirmações a seguir. I. Uma e-consulting é uma consultoria que apresenta soluções via internet e o consultor nesse tipo de consultoria é chamado de consultor virtual. II. O momento ideal para um consultor se desligar da empresa-cliente é ao final da implementação das mudanças, quando poderá, também, monitorar os resultados de seu trabalho. III. O produto ou serviço do consultor representa o elo entre a consultoria e a empresa-cliente. IV. Uma das vantagens de contratar um consultor externo é o alto grau de conhecimento da organização e o acesso a pessoas e grupos da empresa-cliente. V. Uma das formas de remuneração de um consultor empresarial é o recebimento pelo efetivo resultado de seu trabalho para a empresa-cliente. Estão corretas apenas as afirmações contidas em: a) I, II e III. b) II e IV. c) I, II e IV. d) I, II, III e V. e) I, V Questão 4 55/214 5. É correto afirmar que um dos objetivos da consultoria interna de re- cursos humanos é: a) implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização, conscientizando os colaboradores para a necessidade de redução de gastos e remanejamentos internos. b) descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comunicação e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores. c) estudar e analisar a organização, apresentar sugestões e planos de ação, evitar os processos de mudança organizacional. d) fornecer aos clientes externos um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da empresa. e) Reduzir a estrutura de pessoas da organização. Questão 5 56/214 Gabarito 1. Resposta: A. A 1ª afirmação está incorreta, porque se refere à consultoria artesanal. A 2ª afirmação está incorreta, porque se refere à consultoria pacote. Portanto, as duas afirmações são falsas. A alternativa correta é A. 2. Resposta: C. A alternativa C – pergunta de implicação refere-se a insatisfações e impactos. Está correta. 3. Resposta: C. A alternativa C: esta é a fase de aplicação da técnica administrativa de planejamento estratégico para tomada de consciência sobre as oportunidades e riscos. Se a empresa-cliente fechou contrato com você é porque ela acredita nas suas recomendações. Logicamente, você deve tê-la “seduzido”. A alternativa C é a resposta correta. 4. Resposta: D. A afirmação IV está incorreta. Uma das vantagens de contratar um consultor interno (e não o consultor externo) é o alto grau de conhecimento da organização e 57/214 o acesso a pessoas e grupos da empresa- cliente. 5. Resposta: B. Descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comunicação e ir ao encontro às reais necessidades dos colaboradores. Gabarito 58/214 Unidade 2 Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos Objetivos 1. Abordar os conceitos relativos à consultoria interna e externa em RH, destacando as etapas do processo de consultoria interna, a coleta de dados e diagnóstico, escuta ativa e credibilidade na construção de parcerias, assim como planejamento, acompanhamento, avaliação e encerramento. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos59/214 Introdução Na aula 1, vocêestudou os aspectos relevantes acerca da consultoria empresarial. Nesta segunda aula, será abordada, especificamente, a consultoria interna e externa de Recursos Humanos (RH). Consultoria interna é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, chamado consultor interno, com vínculo empregatício com a empresa-cliente e que se subordina a algum tipo de hierarquia na organização. Então, consultoria interna de RH é o conjunto de atividades de gestão de pessoas (RH) realizadas pelo consultor interno de RH. Por outro lado, a consultoria externa é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, denominado consultor externo, que não tem vínculo empregatício com a empresa- cliente. Portanto, consultoria externa de RH é o conjunto de atividades de gestão de pessoas realizadas por um consultor externo de RH (LEITE et al., 2005). Para facilitar a compreensão sobre consultoria interna e consultoria externa de recursos humanos, é necessário compreender as mudanças e transformações pelas quais passou a função Recursos Humanos (RH). Para isso, é necessário associá-las às características de cada uma das três eras vivenciadas pelas organizações até o momento atual: a) era da industrialização clássica; b) era da industrialização neoclássica; c) era da informação. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos60/214 Para saber mais ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos – conceitos - benchmarking – cases. 10. ed. São Paulo: Danelli Editores, 2008. O livro apresenta o modelo de consultoria interna de recursos humanos e cases de empresas que implantaram o modelo. Link A Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional (ABRH), visitação obrigatória para os profissionais que querem estar atualizados em relação ao tema Recursos Humanos/Gestão de Pessoas. É uma organização que disponibiliza informações para o desenvolvimento de profissionais e de organizações. Disponível em: < http://www.abrhnacional.org.br/>. Acesso em: 19 jan. 2014. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos61/214 1. As Mudanças e Transforma- ções da Função de Recursos Humanos Na era da industrialização clássica, iniciada a partir de 1900 e se estendeu até aproximadamente 1950, caracterizou-se pela industrialização. Nessa época, as empresas adotavam a estrutura organizacional burocrática de formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional e adoção de regras e normas internas de padronização de comportamentos. As mudanças no mundo eram lentas, progressivas e previsíveis. O modelo organizacional era o desenho mecanístico: muitos níveis hierárquicos, padrões rígidos de comunicação, cargos definidos e limitados, especialização dos cargos, tarefas simples e repetitivas, nenhuma capacidade para mudança e inovação. Nesse contexto, a cultura organizacional voltava-se para a conservação das tradições, as pessoas eram consideradas recursos de produção ou apêndice da máquina e a administração de pessoas era chamada de Relações Industriais (RI). Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos62/214 Na era da industrialização neoclássica, no período compreendido entre as décadas de 1950 e 1990, as mudanças passaram a acontecer rapidamente e de forma imprevisível em decorrência da Para saber mais Relações Industriais (RI) Artigo de CORDEIRO, Laerte Leite. Relações Industriais: uma visão panorâmica. Revista de Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 9, n. 1, p. 54-71, jan.-mar. 1969. O artigo traça o panorama da realidade de Relações Industriais nas empresas brasileiras. É a descrição de duas pesquisas realizadas pela Fundação Getúlio Vargas. Segunda Guerra Mundial. Nessa época, o desenho matricial de organização passa a ser adotado pelas empresas: aumento da capacidade de processamento das informações, os cargos passam a ser mais complexos e inovadores. A visão sistêmica e multidisciplinar passa a ser referência. A nova forma de administrar pessoas era chamada de Administração de Recursos Humanos (RH). Os trabalhadores eram percebidos como pessoas, detentoras de inteligência e poder de realização. A tecnologia passa a influenciar o comportamento das empresas e da sociedade. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos63/214 Na era da informação, iniciada a partir dos anos 1990, com a globalização da economia, o desenvolvimento tecnológico, a socialização das informações e a competitividade, estão transformando Para saber mais Visão Sistêmica Leia o artigo: AMORIM, Viviany. Ter visão sistêmica permite tomar decisões com segurança. Jornal do Commercio (Deloitte). Disponível em: <http://www2.uol.com.br/JC/ sites/deloitte/artigos/a93.htm>. Acesso em: 19 jan. 2014. Ele aborda a importância da visão sistêmica para a tomada de decisão. a sociedade e as organizações. É a valorização do conhecimento e do capital intelectual. O emprego passa a migrar do setor industrial para a prestação de serviços, o trabalho manual é substituído pelo intelectual. O desenho orgânico de empresa torna-se o foco: ênfase em equipes, interdependência entre as redes sociais internas, empresa ágil, marcada por mudança, criatividade e inovação, cargos flexíveis e ambiente mutável e dinâmico. Gestão de Pessoas é a denominação a essa nova abordagem (CHIAVENATO, 2004). É, também, outra terminologia utilizada pelas organizações, no sentido de trabalhar com as pessoas, estar junto delas de forma participativa. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos64/214 Como se pode perceber, as mudanças e transformações ocorridas nas três eras influenciaram a forma de enxergar as organizações, os trabalhadores e suas atividades (Quadro 2.1). Quadro 2.1 – As três etapas da gestão de pessoas. Características Relações Industriais Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas Formato do trabalho Centralização total das operações no órgão de RH. Responsabilidade de linha e função de staff. Descentralização rumo aos gerentes e a suas equipes. Para saber mais Gestão de Pessoas/Gestão com Pessoas Leia o artigo: VASCONCELOS, Júlio Cesar. Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas?. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5186/gestao-de-pessoas-ou-gestao-com- pessoas.html>. Acesso: 20 jan. 2014. Ele explica a diferença existente entre as duas terminologias. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos65/214 Características Relações Industriais Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas Nível de atuação Burocratizado e operacional. Rotina. Departamentalizada e tática. Focalização global e estratégia no negócio. Comando da ação Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no órgão de RH. Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão de RH. Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho. Tipo de atividade Execução de serviços especializados. Centralização e isolamento da área. Consultoria interna e prestação de serviços especializados. Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos66/214 Características Relações Industriais Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas Principais atividades Admissão, demissão, controle de frequência, legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, ordem. Recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais.Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes. Missão da área Vigilância, coerção, coação, punições. Confinamento social das pessoas. Atrair e manter os melhores funcionários. Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. Fonte: Chiavenato, 2004, p. 44. A partir da era da industrialização neoclássica, a consultoria interna de RH passa a ser inserida como tipo de atividade, ganhando força a partir da década de 1990. Atualmente, as mudanças e transformações estão acontecendo cada vez mais rápidas no cenário, agora globalizado e aliado aos novos desenvolvimentos técnicos, tecnológicos e Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos67/214 científicos. Esse cenário certamente está afetando as organizações e como elas percebem o ser humano. Então, Gestão de Pessoas assume novos papéis na função Recursos Humanos (Figura 2.1). Link O anos de RH no Brasil. Assista o vídeo : Mudanças no RH em vinte anos. Inácia Soares entrevista Hélio Terra. Parte 1. Disponível em: <http://www.youtube.com/ watch?v=ryIBG14RNWs.>. Acesso em: 20 jan. 2014. A entrevista explica a mudança de visão do RH tradicional para a visão estratégica de negócios. Figura 2.1 – Os novos papéis da função Recursos Humanos Fonte: Chiavenato (2004, p. 46). As tarefas das atividades de RH mudaram também com o decorrer dos tempos. Elas são desenvolvidas por dois grupos: Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos68/214 os especialistas em RH e os gerentes de linha (gerentes, supervisores e outros) envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela atuação dos trabalhadores. Diante dessas mudanças e transformações no cenário nas diferentes eras e nas organizações, também, os profissionais de RH foram assumindo novos papéis. 2. Os Papéis dos Profissionais de Recursos Humanos Na era da industrialização clássica, os departamentos de RI atuavam como intermediários entre a organização e os trabalhadores. Seus profissionais atuavam como conciliadores entre a organização e os trabalhadores, como se fossem partes separadas. Também assumiam o papel de fazer cumprir as exigências legais relacionadas ao trabalho, se restringido a atividades operacionais e burocráticas. Na era da industrialização neoclássica, os profissionais de RH desenvolviam funções operacionais e táticas como prestadores de serviços especializados. Na era da informação, os profissionais de Gestão de Pessoas assumem atividades estratégicas, visualizando o direcionamento futuro da organização (CHIAVENATO, 2004). Os papéis que os profissionais de RH devem assumir na atualidade são múltiplos: operacionais e estratégicos, policiamento e parceiros, responsabilidade por metas qualitativas e quantitativas de curto e Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos69/214 de longo prazo. Definir metas garantirá os resultados de seu trabalho e, a partir delas, é possível estabelecer os papéis e as atividades como parceiros organizacionais. A Figura 2.2 descreve as metas e os quatro principais papéis. Os dois eixos representam o foco e as atividades do profissional de RH. O foco varia do estratégico de longo prazo ao operacional de curto prazo. Os profissionais precisam ser estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, tanto em curto como em longo prazo. Esses dois eixos delineiam os quatro papéis principais na construção de uma organização competitiva (Figura 2.2): a) administração de estratégias de RH; b) administração da infraestrutura da empresa; c) administração da contribuição dos funcionários; d) administração da transformação e da mudança. No papel de administração de estratégias, o RH pode impulsionar as estratégias organizacionais. No papel de administração da infraestrutura da empresa, o RH pode oferecer a base de serviços na busca da eficiência e da eficácia. No papel de administração da contribuição dos funcionários, o RH pode promover o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores, fortalecendo-os como parceiros. Enquanto administração da transformação e da mudança, o RH pode auxiliar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora (ULRICH, 1998). Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos70/214 Figura 2.2 – Papéis de RH na construção de uma organização competitiva. Fonte: Ulrich, 1998, p. 40. Três pontos precisam ser considerados para se compreender esses papéis: a) os resultados a serem atingidos; b) a metáfora ou imagem visual que acompanha cada papel; c) as atividades Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos71/214 que o profissional de RH deve realizar para o desempenho de cada papel (Quadro 2.2). Desempenhando esses papéis, o RH poderá criar valor e produzir resultados (ULRICH, 1998). Para compreender melhor esses papéis, é recomendado que você faça a avaliação proposta no Anexo A – Pesquisa de avaliação dos papéis em Recursos Humanos. Depois de respondida a avaliação, verifique no Anexo B – a Folha de pontuação. A partir da avaliação e da análise de suas respostas, você poderá rever os seus papéis, fortalecendo os pontos frágeis. Quadro 2 – Definição dos papéis de RH: Papel/função Resultado Metáfora Atividade Administração de estratégias de recursos humanos Execução da estratégia Parceiro estratégico Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: “diagnóstico organizacional” Administração da infraestrutura da empresa Construção de uma infraestrutura eficiente Especialista administrativo Reengenharia dos processos de organização: “serviços em comum” Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos72/214 Papel/função Resultado Metáfora Atividade Administração da contribuição dos funcionários Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários Defensor dos funcionários Ouvir e responder aos funcionários: “prover recursos aos funcionários” Administração da transformação e da mudança Criação de uma organização renovada Agenda da mudança Gerir a transformação e a mudança: “assegurar capacidade para mudança” Fonte: Ulrich (1998, p. 41). Para saber mais Metáfora Traz explicações sobre o significado da figura de linguagem metáfora. Disponível em: <http://www. colegioweb.com.br/portugues/metafora.html>. Acesso em: 20 jan. 2014. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos73/214 Independentemente da atuação, o sucesso profissional dependerá da compreensão que o consultor interno ou externo tem sobre os papéis de RH e de suas habilidades de consultoria. 2.1 Habilidades dos Consultores Na aula 1, foram abordadas as características comportamentais, de habilidades e de conhecimentos necessárias ao consultor empresarial. Aqui, será destacada a relação entre cliente e consultor. No relacionamento com o cliente, o consultor pode desempenhar três papéis diferentes: a) provedor de informações especializadas; b) diagnosticador e receitador de remédios; c) consultor de processo, cujo foco é auxiliar o cliente a se ajudar (SCHEIN, 2003). O consultor deve navegar livremente entre esses papéis, iniciando no modo de processo. Para a descoberta de que forma a experiência ou diagnóstico e prescrição são importantes para suprir as necessidades do cliente, o consultor deve estabelecer uma “relação de ajuda” com o cliente, com a finalidade de compreender a dificuldade ou o problema dele. Essa é a essência do sucesso do trabalho do consultor. No caso da consultoria externa, a dificuldadeé o consultor compreender suficientemente a cultura organizacional para que o diagnóstico e a prescrição sejam corretos. Por isso, o consultor e o cliente devem Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos74/214 se sentir “donos” das consequências do diagnóstico e das soluções (SCHEIN, 2003). Compreende-se, então, que essa relação é de parceria. Essa parceria é uma relação de ajuda que pressupõe comunicação. Esta realiza-se por intermédio de quatro procedimentos: a) escutar; b) entender; c) falar; d) deixar de falar. A maioria das dificuldades de comunicação associa-se a um desses processos. Escutar exige separar os próprios desejos e sentimentos dos desejos e sentimentos de outra pessoa; pressupõe renúncia a falar, a se justificar, a explicar, a convencer e a responder. Entender acontece em dois níveis: entender, no outro, as diferentes linguagens (as palavras e seus significados e a linguagem corporal) e entender em si mesmo o significado que lhe foi passado e comunicar ao outro essa compreensão (exemplo: “você está querendo dizer que...”). Falar consiste na tentativa de exprimir-se, exprimir a própria percepção de realidade, partilhar experiência de vida e, provavelmente, correr o risco de incomodar. Uma das grandes dificuldades relacionais é ter a possibilidade de falar e ser ouvido, sem julgamentos, rejeições e rótulos. O deixar de falar tem a ver com a inutilidade do falar, em alguns momentos, pois poderá haver um acordo entre receptor e emissor da mensagem, de modo que as palavras poderão parecer inúteis. Por exemplo: “prefiro não falar nisso agora; voltarei a abordar o assunto em outro momento”. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos75/214 Determinadas emoções e sentimentos podem ser expressos em linguagem não verbal, como olhares, sorrisos, gestos, respiração. Em relação ao espaço territorial, pode ser expresso, por exemplo, em situações como “é o meu domínio”, “não desejo partilhar isso agora” (SALOMÉ, 1994). O relacionamento entre consultor e cliente deve pautar-se em uma comunicação clara e precisa. Para que isso aconteça, há demanda por compreensão empática. A compreensão do outro ocorre por meio do exercício da empatia, que é o conjunto de sinais que permeiam uma relação, facilitando o desenvolvimento ou o crescimento de outra pessoa, facilitando- lhe o amadurecimento, a autoadaptação, a integração ou o aproveitamento da própria experiência. (SALOMÉ, 1994). Sendo o consultor uma pessoa que ajudará o crescimento do seu cliente, deverá compreendê-lo a partir do ponto de vista do mesmo, reconhecendo o que é real e significativo para ele, procurando compreender a percepção do cliente e o que ele está querendo comunicar. Por isso, em sua atuação, o consultor de RH deve estar aberto à escuta, participando e pensando abertamente para a integração de diferentes percepções e ideias de ação (ROSA, 2002). Quando há essa sintonia entre consultor e cliente a consultoria terá tendência a resultados e ao sucesso. O consultor deve ter sempre em mente que será um “facilitador dos processos de mudança”. Ele estuda e analisa a organização, apresenta sugestões e Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos76/214 planos de ação, mas não toma decisões no lugar dos gestores e administradores da organização (LEITE et al., 2005, p. 37-38). Feitas essas considerações, compreenda o modelo de consultoria interna de RH. 3. A Consultoria Interna em Re- cursos Humanos A consultoria interna em RH é uma forma de integrar RH aos negócios da organização (RIBEIRO, 2005). Geralmente, no modelo de consultoria interna de RH, os cargos tem atuação estratégica e exigem atuação multidisciplinar dos profissionais. São objetivos da consultoria de RH: a) prover a organização de informações descentralizadas; b) facilitar a comunicação e a informação; c) oferecer melhor atendimento ao cliente interno (colaboradores); d) atendimento às necessidades dos clientes internos; e) propor o desenvolvimento de estratégias globais; f) otimizar o desenvolvimento de equipes e líderes; g) aprimorar os produtos e serviços oferecidos aos colaboradores; h) antecipar tendências de gestão de/com pessoas (ORLICKAS, 2008). Além disso , o processo de consultoria interna acontece por etapas. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos77/214 3.1 Etapas do Processo de Con- sultoria Interna Orlickas (2008) explica que o modelo de consultoria interna de RH não pode ser considerado uma lei, que segue padrões Para saber mais Consultoria Interna em Recursos Humanos Leia o artigo: ORLICKAS, Elizenda. A área de RH está acabando?. Disponível em: <http://www. rhportal.com.br/artigos-rh/a-rea-de-rh- est-acabando-nas-empresas/>. Acesso em: 20 jan. 2014. A autora, consultora organizacional, explica o desafio da transformação do RH em consultoria interna. rígidos, mas deve ser flexível, sujeito a alterações durante todo o processo de implantação e, também, durante a gestão. Não existe um padrão único. Por isso, cada empresa deve definir o próprio modelo e monitorá-lo. A autora apresenta as etapas que possibilitam a implantação com sucesso (Quadro 2.3). Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos78/214 Link DONADIO, Mário. Consultor interno de recursos humanos. Disponível em: <http://www.commit.com.br/produto-207-consultor-interno-de-recursos- humanos>. Acesso em: 20 jan. 2014. O autor apresenta estratégias e práticas para que o consultor interno possa atuar como um agente de mudanças estratégicas e soluções criativas, integrando aspectos técnicos e de relacionamento interpessoal com seus clientes internos. Nesse mesmo site, há uma breve demonstração sobre o DVD. Quadro 2.3 – Etapas para implantação da consultoria de RH. Etapas Descrição Execução de benchmarking. Visitar empresas e buscar experiências bem sucedidas de implantação. Conscientização de todos os envolvidos. Divulgar o modelo por meio de workshops, seminários ou palestras, para obter envolvimento e aceitação. Desburocratização e racionalização. Mapear processos, inovar sistemas e criar banco de dados. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos79/214 Etapas Descrição Definição clara de políticas de gestão de pessoas. Definir ou rever os produtos e serviços oferecidos. Certificação pelas normas ISO9000. Os procedimentos internos catalogados, escritos e divulgados conforme exigências da ISO facilitam a implantação. Sustentação administrativa e funcional. Ter apoio logístico de profissionais sustenta a função do consultor interno. Capacitação dos profissionais de RH. Tornar multifuncionais, com visão generalista e atuação estratégica. Definição do papel do consultor interno de RH. Deixar claro o novo papel do consultor. Profundo comprometimento da alta direção. Posicionar e conscientizar os executivos sobre o modelo de consultoria e sua contribuição para o alcance dos objetivos e metas organizacionais. Transformação dos gerentes de linha em gestores de pessoas. Contribuir para que os gerentes de linha assumam o papel de gestor das pessoas da sua equipe. Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos80/214 Etapas Descrição Transformação de RH em business unit. Tornar a área em unidade de negócio, participando das decisões estratégicas. Acompanhamento constante do modelo. Realizar reuniões para alinhamento estratégico, acompanhamento e ajustes. Adequação de perfil do consultor interno. Alocar o consultor interno adequado ao perfil do cliente interno. Valorizar o background do especialista ou contratar generalistas?
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