Pim final unip III

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UNIVERSIDADE PAULISTA- UNIP
NAYARA VIEIRA DE OLIVEIRA 
RA 1728017 
ANDRESSA NONATO DE CARVALHO 
RA 1708610 
FELIPPE DE CARVALHO TIBURCIO 
RA 1701705 
LUKA MATHEUS RODRIGUES VANDERLEI 
RA 1730427 
AMBEV 
PIM III
SÃO PAULO- SP
2017
SÃO PAULO- SP
2017
UNIVERSIDADE PAULISTA- UNIP
AMBEV
PIM III
Projeto Integrado Multidisciplinar III, como exigência parcial do curso de Gestão em 
Recursos 	Humanos apresentado 	à 
Universidade Paulista. 
Orientador:
 
SÃO PAULO -SP
2017
RESUMO
O presente trabalho é fruto de uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório obtida em fontes bibliográficas. No qual aborda conceitos de Recursos Humanos, com foco nas unidades Gerenciamento de pessoas que de forma abrangente vem aplicando suas técnicas e ferramentas em uma gestão de sucesso; abordaremos também contabilidade de forma objetiva descrevendo como ela vem sendo incorporada à organização e como a organização pesquisada vem atuando nas áreas de Análise da estrutura do balanço patrimonial, e também na Demonstração dos Resultados do exercício.; pesquisamos a Estatística aplicada; onde analisamos a importância na parte de levantamento de dados estatísticos, pois trata tais dados com a devida relevância, sendo eles responsáveis por descrever o retrato de determinado ambiente. Feito uso da interpretação correta desses dados, pode se constatar que serão realizados planos corretivos para amenizar determinados problemas. Enfatizamos também como a organização tem atendido as necessidades naturais do homem e as diferentes teorias de motivação e Dinâmica de Relações Interpessoais de seu colaboradores, onde a liderança, o clima organizacional, a cultura, entre outros; são fatores de suma importância para o melhor desempenho, motivação e alcance dos seus objetivos. 
1. INTRODUÇÃO
A metodologia aqui usada é bibliográfica com pesquisa em sites e revista e livros referente a AMBEV.
A empresa multinacional AmBev (companhia de bebidas das Américas) uma gigante mundial com 35 mil colaboradores no Brasil, e com 100 centros de distribuição direta e 6 de excelência também no Brasil e presente em 19 países. Com sede em São Paulo, atua principalmente no setor de bebidas alcoólicas e não alcoólicas, sendo as alcoólicas cervejas de vários tipos se as não alcoólicas os refrigerantes e a cerveja Kronenbier. Entre os seus principais produtos, destacam-se as cervejas: Antarctica Malzibier, Bohemia, Brahma, Kronenbier, Antarctica Pilsen extra, Antarctica Pilsen Extra Cristal, Antarctica bock, quanto aos refrigerantes: guaraná Antarctica, soda limonada Antarctica e Sukita.
Quando a AmBev começou, seu ramo não era bebidas como atualmente, mas sim matadouro de suínos e fabricação de gelo que pertencia a Joaquim Salles e outros sócio, localizada no bairro da Água Branca, na cidade de São Paulo. Foi quando despertou o interesse no cervejeiro alemão Louis Bücher, que já tinha experiência com cerveja pelo fato de possuir desde 1868 uma pequena cervejaria. Em 1888, Luis Bücher resolver se associar a Joaquim Salles e seus sócios para criar a primeira fábrica de cerveja do Brasil, nascia à cervejaria Antarctica com tecnologia de baixa fermentação. Foi no ano de 1891 com 61 acionistas que foi oficialmente fundado a “Companhia Antarctica Paulista” sociedade anônima que passou a também produzir refrigerantes. No ano de 1911 foi fundada a primeira filial em Ribeirão Preto – SP. A empresa no ano de 1961 comprou a cervejaria Bohemia. No ano de 1989, houve a compra da tradicional cervejaria Brahma pelos sócios do banco Garantia, liderados por Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, nenhum destes entendiam nada sobre produção de cerveja, mas foi percebido por eles uma excelente oportunidade para aplicar a cultura de eficiência e de cobrança por resultados que tinha popularizado o banco. Para trazer estes conceitos a indústria de cerveja, precisaram da ajuda do consultor Vicente Falconi, contratado na posse da Brahma e até hoje conselheiro da companhia. Finalmente no ano de 2000 as duas companhias rivais de cervejas do Brasil resolveram se fundir e formarem a multinacional AMBEV (Companhia de Bebidas das Américas). 
	
2. CONTABILIDADE
 A AmBev em conjunto com a BAC e Quinsa fecharam um acordo no dia 3 de agosto de 2005, no qual 5.32% da participação de BAC na QIB ficaria para Quinsa. QIB é uma subsidiaria dA Quinsa que controla todas as outras subsidiarias na vertente operacional, pelo valor aproximado de US$120,000,000,00. Ou seja, a AmBev tem uma parte total de apenas 7,05% de QIB, já a Qinsa tem 92,95%. A partir da Quinsa considerando a participação direta e indireta de 56,72%, no exercício findo a AmBev tem 59,8% da QIB no fechamento de março de 2006.
A participação da AmBev na Quinsa subiu de 56,72% para 91,18% do capital acionário no início do mês de agosto de 2006, devido a um acordo com a BAC (Acionista controladora da Quinsa), tendo em vista que ela concordou em transferir sua participação na Quinsa para AmBev por US$1.2 bilhões.
A AmBev concluiu a transação de um contrato de compra e venda em 28 de março de 2007 com as Goldensand Comercio e serviços Ltda. Responsável pelas Cervejarias Cintra, o valor aproximado dessa transação foi de US$150 milhões, sendo que a AmBev adquiriu todas as quotas da sociedade de Goldensand, mas o contrato não deu o direito de aquisição das marcas Cintra, e de seus ativos de distribuição.
É importante ressaltar que antes de fazer qualquer análise, temos que fazer a atualização de seus demonstrativos, pois a situação monetária empresarial não é fixa, ela tende a mudar conforme o tempo, suas novas aquisições contratuais e também sua posição no mercado financeiro.
2. 1 ANÁLISE DA ESTRUTURA DO BALANÇO PATRIMONIAL
A análise horizontal tem como foco permitir uma visão histórica demonstrativa contábil, e a análise vertical tem como propósito mostrar a relativa participação de individuais contas do demonstrativo contábil em relação a determinado referencial, Silva (2006).
Colocando a analise horizontal sobre o balanço patrimonial da AmBev, vemos que seu patrimônio está diminuindo ao decorrer do tempo. Apesar dessa diminuição, o seu circulante não para de crescer. Isso pode ser explicado pela queda que ocorre no Realizável a Longo Prazo, e Crédito com Pessoas Ligadas no seu sub-grupo de créditos. Toda essa queda significa que muitos desses direitos foram pagos, aumentando suas disponibilidades, fazendo com que o sub-grupo do Circulante aumentasse.
O grupo mais representativo é o Não Circulante. Utilizando a análise vertical no Ativo, neste, a participação do sub-grupo Permanente é a mais relevante, principalmente nos investimentos. Tudo isso mostra que a maior parte do patrimônio da AmBev necessita de outros órgãos externos.
Ainda na análise vertical, o mais representativo do passivo é o Patrimônio Líquido, porém sua representatividade vem decrescendo, e está perto de 50%, sendo assim, a tendência é que a maior parte de seu capital seja formada por capital de terceiros, isso em curto prazo.
2.2.1 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), neste caso, a análise vertical tem como referencial a receita liquida de vendas. Na análise horizontal podemos dizer que o lucro da empresa teve uma queda no período analisado. Porém, a representatividade do lucro na análise vertical está fixa, tirando o ano de 2007 que foi o ano com a maior receita liquida, mas que por sua vez teve queda na representatividade. A maior das despesas são as operacionais, ou seja, a queda que existe no lucro está relacionado às suas próprias atividades internas.
3. GERENCIAMENTO DE PESSOAS
 A Multinacional AmBev produz por ano cerca de 165 milhões de hectolitros de cerveja, refrigerantes, chás e energéticos; entre outros.
A metodologia aqui usada é bibliográfica com pesquisa em sites e revista e livros referente a AMBEV.
3.1CULTURA ORGANIZACIONAL
Conforme o livro de Chiavenato comportamento organizacional; cap.05; pág.121. " cada país tema sua própria cultura, as organizações se caracterizam por culturas organizacionais próprias e especificas. 
Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela e participar intimamente de sua cultura organizacional. O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros que fazem parte da cultura organizacional ". A empresa busca dar oportunidades e formar excelentes profissionais.
No entanto, há uma exigência de que a AmBev não prescinde: a aderência completa aos seus valores e o alinhamento com sua cultura.
“Somos mais exigentes quanto às questões comportamentais”, explica a gerente de recrutamento e seleção da empresa - Priscila Waléria; O trainee precisa ter atitude, rapidez, criatividade e raciocínio voltado para a resolução de problemas.
Na companhia de aspirantes a trainee precisam compreender os princípios da empresa, com destaque para o que chama de “sentimento de dono” — a ideia de que você precisa cuidar da empresa como se ela também fosse sua e estar Bastante atento aos valores da AmBev”.
3.3.2 PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
Com uma grande diversidade de colaboradores a AmBev, procura compartilhar uma cultura motivadora e focada em realizações de metas, levando seus colaboradores a buscar o mesmo objetivo que a empresa, isso é o que forma a união dos colaboradores; focando sempre em crescimento; com um trabalho em equipe e profissionais qualificados e bem treinados a empresa dar oportunidade para o colaborador crescer em velocidade compatível ao seu talento e recompensas adequadas ao seu desempenho e resultado, com a implantação de vários programas de qualificação e motivação a AmBev desenvolve e forma pessoas que podem ser melhores que os lideres, tanto que os líderes são Avaliados pela qualidade das suas equipes. Buscando sempre realização profissional e pessoal com foco em grandes resultados a equipe nunca se dar por satisfeita, busca estabelecer metas sempre mais altas que as anteriores e fazem do resultado o combustível da Companhia. O Foco e a tolerância zero garantem vantagens competitivas e duradouras. A auto liderança torna-se indispensável e fazem dela o melhor guia para a cultura da empresa.
A equipe passa a ver o consumidor como Patrão afim de agradá-lo e proporcionar a ele o melhor produto; e sempre de forma responsável vestem a camisa da empresa e assume seus próprios resultados; Apostam sempre no bom senso e na simplicidade acreditando que dessa forma se orientam melhor do que com sofisticação e complexidade desnecessárias.
Gerenciam seus custos rigorosamente, com o objetivo de liberar mais recursos para suportar o crescimento no mercado de maneira sustentável e rentável, para isso nunca deixam a desejar, procuram ser cada vez mis íntegros, trabalhando duro com consistência e responsabilidade fazendo dessas características essenciais para o crescimento da Companhia, e tendo como resultado impactos significativos em suas vidas e assim a companhia vem crescendo a largos passos. 
3.3.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento e seleção trata -se de uma mistura de 2 aspectos importante: o comportamental e o técnico; É analisar o perfil de um candidato com percepção e compreensão nas entrelinhas do que o candidato realmente demostra; observando sempre o campo físico, psicológico e comportamental.
 Para isso o recrutador precisa ter habilidades de comunicação e clareza, criatividade e visão estratégica e motivadora; esses em conjunto a outros métodos serão fundamental para captação e um bom profissional. 
Selecionar significa buscar o profissional que preencha os requisitos do cargo e as necessidades da organização; bem como a satisfação e motivação do candidato, pois um profissional motivado produzirá excelestes resultados para a empresa. A AmBev trabalha dentro destes conceitos por isso para alcançar esse sucesso a organização conta com critérios rígidos na seleção de seus colaboradores, visando sempre treinar e capacitar profissionais de sucesso.
A empresa vem implantando métodos agressivos e ousados; ao selecionar os novos talentos, a companhia observa se o candidato possui características que atenda a cultura da meritocracia e se atenderá as oportunidades de crescimento que a empresa propõe.
Para fazer parte desse time, a cervejaria busca candidatos autênticos, criativos e que tenham brilho nos olhos para ajudá-la em novas conquistas. A organização trabalha focada em gente e gestão com o objetivo de encontrar jovens talentos, treiná-los, engajá-los e motivá-los para um crescimento contínuo na companhia; buscando formar líderes do futuro.
3.3.4 REGULAMENTO DO PROGRAMA DE TRAINEE AMBEV
Desta maneira a multinacional AmBev, em meio a vários outros programas criou o programa de trainee e para que o mesmo funcione com eficácia foi criado um regulamento compostos por 8 etapas consecutivas e eliminatórias no processo seletivo:
 • Inscrições e Triagem de Currículos;
• Teste on-line Cultural Fit;
• Teste on-line de Inglês
• Teste on-line de Raciocínio Lógico;
• Individual Business Case;
• Entrevista Presencial;
• Painel de Negócios;
•Entrevista Final.
As etapas, Inscrições, Testes on-line e Individual, Business Case são realizadas eletronicamente via internet. As fases subsequentes, ou seja, Entrevista Presencial, Painel de Negócios e Entrevista Final, exigem a presença do candidato em uma das cidades onde houver turma/horários disponíveis. O processo de seleção é realizado em diversas cidades do Brasil, de acordo com o número de candidatos em cada região. Um dos principais diferenciais do programa de trainee da AmBev é que os aprovados já ingressam na companhia como funcionários contratados; e os que não forem contratados estarão prontos para atuar em outras grandes organizações.
Foram criados também outros programas de capacitação e formação profissional, como a TV AmBev, O canal veicula vídeo aulas e programas relacionados à empresa, a fim de ampliar o engajamento dos funcionários, criar um senso de missão na cultura organizacional da empresa e melhorar a formação técnica de cada colaborador. 
Entre os critérios analisados ao longo do processo de seleção, também estão: habilidade para gerenciamento de pessoas e negociação, interesse por desenvolvimento de novas tecnologias, capacidade de liderança e visão empreendedora, experiência com trabalho voluntário ou entidades estudantis e perfil empreendedor; esses são os requisitos desejáveis.
3.3.5 TEORIA MOTIVACIONAL
A empresa formou parcerias com renomadas instituições de ensino, como a parceria com SENAI: programa capacitação em casa; uma parceria inédita para a capacitação dos funcionários da área industrial da empresa implantada desde julho de 2015.
Em 2006 Rodrigo de Pádua assumiu a diretoria de gestão de gente da organização e fez um excelente trabalho trazendo para empresa uma gestão motivadora, criando programas de trainees diferenciado, isso impulsionou o antigo programa de estágio da empresa que antes recebia apena 5 jovens por ano e hoje forma mais de 200 jovens anualmente. Desde 2007, mais de 230 trainees já foram contratados, sendo que 56% deles ocupam hoje cargos de gerência e 14% cargos da direção. Jovens que quando terminam o estágio que dura um período de 10 meses, estão preparados para atuar na área de seu interesse.
“Em depoimento a revista veja Pádua conta que ingressou na Bhrama como estagiário em 1996.”
3.3.6 FATORES MOTIVACIONAIS
Os seres humanos são motivados por uma grande variedade de fatores. Tem pessoas que podem gostar de seu trabalho simplesmente porque elesatisfaz suas necessidades de segurança e sociais. As motivações nas pessoas sempre estão mudando hoje pode ser um amanhã outra. O conceito de necessidade ou carências é importante para tratar do comportamento humano nas organizações.
"Com atuação global, a companhia oferece oportunidade de carreira internacional em diferentes áreas e países, com um sistema de meritocracia que está na base de toda a política de gestão de pessoa e que permitiu, por exemplo, a promoção de 40% de nossos funcionários em 2008. A companhia estimula também a cooperação entre as áreas, por meio do sistema de desdobramento de metas", Diz João Castro Neves; Diretor geral da AmBev.
Nos últimos anos um grande número de profissionais na área de recursos humanos tem se espalhado pelo mundo corporativo, a maioria desse profissionais almejam ingressar em grandes corporações como a AmBev.
Grande parte das organizações vem buscando profissionais que possam replicar um modelo de gestão parecido com o da AmBev, o grande diferencial é que nem sempre as organizações estão dispostas a investir em seus funcionários como a AmBev vem fazendo; A década a AmBev tem priorizado investir nos funcionários da empresa; A AmBev disponibiliza uma fração considerável de seus lucros em incentivos a seus empregados.
O profissional que passa pela AmBev vivencia uma cultura eficiente onde agregam valores e ingredientes que os tornam profissionais hábeis a comandar o Rh de outras grandes corporações, além de uma excelente base curricular.
Outro método de capacitar o colaborador é o mentoring para trainees: esse programa foi estendido de 1 para 2 anos, e aperfeiçoado a um novo modelo que garante que os profissionais cheguem aos postos de liderança com uma base ainda mais sólida do que no formato estabelecido anteriormente, esse é um dos vários programas extraordinários da empresa; com o mentoring para trainees o processo de condução dos jovens profissionais são feitos pelos próprios profissionais mais experientes, e que atuam há mais tempo na empresa. Dessa forma, quem possui domínio técnico em algum setor pode participar de um programa que forma multiplicadores de conhecimento para ensinar grupos de colaboradores.
A AmBev tem preparado profissionais desde o nível iniciante até a diretoria, pois é na cultura vivenciada na AmBev e no perfil de quem entra e se forma lá que se encontram os ingredientes para explicar o fato de tanta gente que passou pela empresa estar no comando do RH de outras grandes companhias; como exemplo podemos citar excelentes companhia que tem em seus quadros de funcionários grande lideres (profissionais) que passaram pela AmBev, os líderes de RH da Dasa, da HP, Granfisa, Andrade Gutierrez, Mexichem, Arezzo, Iguatemi, entre outras.
Segundo Vicente Ferreira diretor de educação executiva coppeard no rio de Janeiro (centro de pesquisa e estudos avançados na área de logística) diz que “Quem trabalhou na AmBev tem ampla experiência no uso de ferramentas de gestão, mas o que chama a atenção é o estilo e a formação do profissional, pois o mesmo se torna eficiente e experiente.
Em pesquisa concluímos que AmBev não tem uma meta de contratação e o volume de aprovados é flexível, e Apesar de flexível, a seleção é bastante rigorosa: de ponta a ponta, o processo envolve quase 100 avaliadores e observadores de diversos níveis hierárquicos; de gerentes a vice-presidentes.
Com o objetivo de formar um grupo heterogêneo de trainees a AmBev, evita impor muitas restrições para a candidatura, o candidato não precisa ter formação acadêmica em uma faculdade considerada de “primeira linha” pois todos os cursos universitários são aceitos tanto para a carreira corporativa quanto para a fabril.
E aquele que tem duplo diploma também não é visto como mais especial do que os demais, Conhecer outras línguas além do inglês, que precisa ser fluente, não é considerado diferencial, tampouco é necessário ter qualquer conhecimento específico em informática além do pacote Office.
Esse e outros programas trata-se do endomarketing da empresa, ou seja: de uma estratégia para capacitar e dar mais experiência e motivação aos colaboradores, além de proporcionar uma visão mais global sobre o negócio da empresa.
4. ESTATÍSTICA APLICADA
 
A ideia imediatista que se tem ao ouvir falar de estatística é apenas a análise de dados; Porém, a aplicação desta disciplina é muito mais abrangente. A Estatística vai desde a coleta até a análise dos dados, tornando-os informações. Em seu âmbito total, podemos entendê-la como um conjunto de métodos pertinentes ao ato de coletar, apresentar, analisar e interpretar dados.
Deve-se lembrar de que dados por si só não demonstram uma resposta concreta, apenas após a análise que tais dados se tornam informações possuintes de valor expressivo; como exemplo: um funcionário assalariado faz, inconscientemente, uma análise das variações do seu salário, para que dessa forma ele possa fazer o uso da melhor forma possível.
 Exemplo:
Funcionário X recebeu R$ 1000,00. Tal valor é baseado em remuneração fixa e variável. Sabe-se que sua renda fixa corresponde a R$ 450,00 e os restantes à variável baseada em vendas efetuadas.
Ao longo de três meses, sua remuneração variou de R$ 1000,00 no primeiro mês, R$ 850,00 no segundo mês e R$ 800,00 no terceiro, sendo que no quarto mês, o ganho correspondeu a R$ 1000,00. Por consequência dessa queda no salário no segundo e no terceiro mês, o funcionário teve que remanejar suas contas de forma que não feche o mês no vermelho.
Mesmo que de forma natural, o funcionário X fez análise dos dados referentes ao seu pagamento. Considerando que no primeiro mês foi de R$ 1000,00, pode-se dizer que 55% da sua renda foi proveniente da renda fixa. Devido ter recebido mais que o dobro da renda fixa, o funcionário X pôde usar suas finanças na compra de produtos de valores Y. No mês seguinte, devido a uma baixa nas vendas, sua remuneração variável foi menor se comparado ao mês anterior. Dessa vez, sua renda variável é aproximadamente, 41,18%. Como consequência de uma diminuição no salário, o funcionário terá que gastar menos do que Y, que é o gasto total do mês no qual o salário foi quantitativamente maior.
A Estatística pode ser utilizada de diversas maneiras e diferentes meios, porém, nesse trabalho, o enfoque será a aplicabilidade na área de Recursos Humanos.
4.1 USO DE DADOS
Em qualquer ambiente corporativo, o uso da coleta e análise de dados estatísticos são de extrema importância por afetar diretamente alguns setores. Sabendo disso, a AmBev faz uso efetivo e eficaz dos dados para, dentre outros determinados fins, a melhoria do ambiente corporativo da empresa. Na área de Recursos Humanos, vê-se de forma clara algumas ferramentas estatísticas que, se usadas corretamente, trazem resultados extremamente benéficos. Tendo a AmBev como enfoque, certos dados foram coletados para se ter uma visão geral da efetividade da interpretação de dados.
4.4.2 REMUNERAÇÃO
Dados da própria empresa revelam que, em 2013, 57,11% da remuneração fixa total, correspondia somente aos Diretores. Na remuneração fixa total, 43,36% se refere aos honorários em si, enquanto os benefícios, tanto direto quanto indireto, correspondem a 5,63%, além da parcela de 7,17% dos encargos trabalhistas. Fechando a conta, 0,95% corresponde a previdência privada, e o restante de 42,89% é a renda variável.
No mesmo ano, foi realizado o levantamento a respeito da remuneração do Conselho de Administração. Estes têm sua remuneração baseada em 65,66% sendo fixa, tendo 55,26% sendo honorários, 2, 11% sendo benefícios indiretos e diretos, e fechando com 8,29% a respeito dos encargos trabalhistas. Para fechar os 100%, 34, 34% da remuneração é variável.
 
A respeito da remuneração dos Comitês e do Conselho Fiscal, é informado que a remuneração é fixa. Tendo esses dados coletados, alguns pontos podem ser descobertos, dentre eles:
Quantia fixa destinada ao pagamento dos colaboradores: independente da venda, investimento ou qualquer outra natureza, essa quantiaserá fixa. Daí se pode analisar a proporção do total de gastos no total em relação aos gastos com pagamentos.
Estimativa variável destinada ao pagamento dos colaboradores: já a respeito dessa quantia, irá variar de acordo com o alcance das metas estabelecidas. Caso a meta não seja atingida, a remuneração variável não irá existir.
4.4.3 TURNOVER OU ROTATIVIDADE
Um conceito de extrema importância é o de rotatividade. Este conceito representa a entrada e saída de funcionários de determinada empresa. Um dos efeitos mais desgastante para a empresa desse efeito é a perda da retenção de talentos, ou seja, existe a possibilidade da empresa perder um profissional competente, além dos gastos direta e indiretamente ligados ao recrutamento e seleção para que essa vaga seja preenchida novamente.
É notável que a rotatividade traz extremos malefícios, porém, a AmBev vem atuando nesse quesito a fim de diminuir esse problema. Entre 2011 e 2015, a AmBev conseguiu reduzir sua rotatividade em 50%, ao mesmo tempo que aumentou sua produtividade referente a mão de obra em 20% e aumentou o engajamento do seu pessoal em 15%. Trazendo dados mais específicos, em 2015, a empresa conseguiu reduzir sua rotatividade em 35%.
Entre os anos de 2013 e 2015, o quadro da Ambev cresceu a cada ano, porém, mesmo com a entrada de novos funcionários, a rotatividade diminuiu a cada ano. Isso foi resultado da política de retenção de talentos e valorização do colaborador, tendo em vista que este se sentindo motivado e buscando o crescimento junto a empresa, ambos os lados saem com vantagem. A conclusão dessas ações foi a diminuição da taxa de desligamento.
 
Tanto a taxa de contratação como a de desligamento servem para analisar a “saúde organizacional da empresa”.
Taxa de contratação: essa taxa é expressa pelo número de funcionários contratados em determinado período de tempo dividido pelo número total de funcionários em uma empresa.
Em 2015, a Ambev contava com 33.719 funcionários no Brasil. Neste mesmo ano, houve o desligamento de 6.479 funcionários, dentre eles, aproximadamente 79,35% (5.141 funcionários) são do sexo masculino. Para realizar o cálculo de rotatividade, se faz o seguinte cálculo:
N/T = R
N - Número de funcionário desligados em determinado período de tempo.
T - Quantidade total de funcionários na empresa.
R – Taxa de rotatividade
6479/33719 = 0,192 = 19,2%
Com isso, pode-se concluir que a rotatividade foi de 19,2%. Com o valor agora informado, pode-se comparar as taxas entre os anos.
2013: 0,212 = 21,2%
2014: 0,21 = 21%
2015: 0,192 = 19,2%
O sucesso dessa queda, mesmo quando o aumento na quantia total de funcionários ocorre, se deve ao fato da melhoria nos índices de contratação e engajamento dos funcionários.
 Para que uma empresa evite que sua rotatividade cresça devido a saída precoce de um funcionário, independente do motivo, ela deve ter em mente que o processo de
Recrutamento e seleção são importantes. A importância, para o colaborador, está no fato de que aquele pode ser o primeiro contato com a empresa.
Recrutamento: pode ser considerada a primeira etapa. É nela onde são convocados os possíveis candidatos e até funcionários (promoção de cargo seria um exemplo). Tendo recrutados os candidatos, é iniciada a seleção, que nada mais é que o escolher os candidatos com maior potencial.
Exemplo:
Oito candidatos são recrutados e apresentam suas características. O selecionar irá analisar as características e ponderar de acordo com a oportunidade da vaga em questão. Se, por exemplo, ele selecionar apenas um, existe a possibilidade dessa seleção ser de sucesso, pois, se espera que esse candidato seja o que melhor apresenta características que se enquadrem com a vaga. Porém, o sucesso de uma boa seleção não quer dizer que trouxe apenas vantagem para a empresa, pois quanto mais candidatos participando, mais tempo será investido naquilo. Por outro lado, quantos menos candidatos participando, o custo será menor, mas pode não garantir uma boa seleção. Cabe ao selecionador e a equipe administrar de forma coerente o custo de oportunidade, para que assim a empresa possa adquirir um colaborador que se irá reconhecer seu valor dentro da empresa, virando mais um “galho” da grande árvore.
Conclui-se que a AmBev reconhece a importância do levantamento de dados estatísticos, e, além disso, trata tais dados com a devida relevância, pois eles são responsáveis por descrever o retrato de determinado ambiente. Feito uso da interpretação correta desses dados, contatou-se que foram realizados planos corretivos para amenizar determinados problemas, como por exemplo, a rotatividade. Dessa forma, a AmBev conseguiu apaziguar os males que a rotatividade traz, reter talentos importantes e ampliar seu capital intelectual, fatores que acompanham um alavanque na imagem no mercado.
 
   
 CONCLUSÃO
Através da realização do trabalho proposto, houve a possibilidade de pesquisa, observação e análise da companhia de bebidas da América Latina – AmBev. 
Com base na averiguação de seus dados e sua história, é possível entender alguns fatores que ocasionaram seu crescimento, no qual garantiu o título de maior organização no ramo de bebidas da América Latina. 
Fica claro que um dos motivos que fazem com que a AmBev seja reconhecida como uma empresa destaque, é a forma como a mesmas tem atuado no âmbito de gerenciamento de pessoas, levando em conta seu ambiente organizacional, Demonstrando sempre a importância e a preocupação com o acompanhado e do levantamento preciso de dados, tornando-os informações por meio da Estatística, trazendo benefícios não só para se obter um diagnóstico operacional, mas também uma visão contábil, como visto em Contabilidade
Por meio deste trabalho propõe-se mostrar algumas estratégias executadas por essa gigante, que ao longo do tempo se tornou cobiçada por excelentes profissionais e copiada por outras grandes empresas; contudo, a AmBev vem ganhando notoriedade mundial, e aumentando consideravelmente seu valor de mercado. Observamos através deste estudo o valor que a empresa tem agregado aos seus colaboradores que com isso se tornam mais motivados a crescer de forma eficiente e em conjunto, desta maneira ficou fácil entender a forma de convivência das pessoas em diversas áreas e situações da empresa. 
Por fim, o presente trabalho foi de extrema importância para o amadurecimento de conceito já estudados, possibilitando que tais assuntos sejam revisado sob uma ótica mais dinâmica e prática.
REFERÊNCIAS:
http://www.mundorh.com.br/ambev-abre-processo-seletivo-para-contratar-novos-talentos/ 20/09/2017; 13:53
http://profissaoatitude.com.br/Blog/Post/8939002 20/09/2017; 14:20
http://exame.abril.com.br/carreira/fabrica-de-rhs/ 20/09/2017; 14:32
http://blog.netprofit.com.br/ambev-e-lider-em-capacitacao-de-funcionarios-descubra-o-segredo/ 20/09/2017; 14:52
https://oglobo.globo.com/economia/emprego/avaliacao-de-trainees-enfatiza-aspectos-comportamentais-21748917 20/09/2017; 15:12
http://economia.estadao.com.br/noticias/governanca,ciencia-de-dados-auxilia-no-match-perfeito-entre-empresas-e-candidatos-na-hora-da-selecao,70001951000 20/09/2017; 16:45
https://www.ambev.com.br/sobre/principios/ 20/09/2017; 19:19
www.ambev.com.br/trainee/Regulamento_completo. 20/09/2017; 22:27
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso nas organizações. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
http://casadaconsultoria.com.br/influencia-do-recrutamento-e-selecao-no-indice-de-rotatividade-da-empresa/ 
 20/09 15:14
http://ri.ambev.com.br/conteudo_pt.asp?idioma=0&conta=28&tipo=43232
20/09 15:17
https://www2.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/recursos-humanos/relacao-entre-recrutamento-e-selecao/62583
20/09 16:42
https://unitedstatisticians.com/blog/estatistica-aplicada-administracao/
20/09 18:01
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/rotatividade-e-absentesmo-de-pessoal/
20/09 18:49
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/rotatividade-de-pessoal-turnover/20/09 20:11