ADM DE MATERIAIS : EXERCICIOS DO LIVRO PAGINA 24

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FACULDADE DOS GUARARAPES
ESCOLA DE NEGÓCIOS
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
 ATIVIDADES DO LIVRO 
(PAGINAS 24 ;30; 62) 
 DISCENTE:
 LINDEMBERG ARAÚJO 
 
 DOCENTE
 
 PEDRO RODRIGUES DE SOUZA SOBRINHO
 
 
 
Jaboatão dos Guararapes, 2018
ATIVIDADES :
Estudo de caso GE Turbinas: Fabricante, Prestadora de serviços ou Ambas
De acordo com o exposto no texto da página 24 a GE entrega ao cliente um pacote de valor ao ser a fabricante, prestadora de serviços ao mesmo tempo. 
ATIVIDADE PÁGINA 24
1.	Que implicações para as operações da GE Turbinas esta mudança traz?
Resposta : As implicações são que a GE Turbinas passou a agregar o serviço de empuxo . Após analisar que as linhas áreas (suas clientes) não precisavam possuir as turbinas. Isso na pratica evidencia que a GE turbinas passou a gerar pacotes de valor gerados e entregues pelas operações. E esse fato também implica que o gestor das operações não pode se esquivar de gerenciar tanto operações que geram a parte do ‘’serviço’’ com as operações que geram a parte “bem físico” .
2.	Pense em oportunidades deste mesmo tipo (acrescentar pacotes de serviço mais ricos ao bem físico fornecido) que empresas de seu conhecimento poderiam tentar explorar, mas ainda não o estão fazendo.
Resposta : A empresa Companhia Pernambucana de Gás por exemplo atualmente odoriza, canaliza e distribui o gás natural em Pernambuco, atendendo aos mercados industrial, automotivo, residencial, comercial, termoelétrico, cogeração de energia e a Refinaria Abreu e Lima. Mas, não trabalha com pacotes de valor . Ela poderia por exemplo, agregar a questão do gás GNV que distribui ao kit-gás. Assim, geraria mais comodidade aos seus clientes.
A maioria das redes de supermercados oferecem apenas os produtos aos clientes mas, poderiam disponibilizar um aplicativo onde o cliente fizesse suas compras e poderia agregar ainda mais valor oferecendo também serviço de entrega a partir de X valor
3.	Que vantagens e desafios você acha que este tipo de movimento traz para as empresas ?
As vantagens são que os serviços não seriam estocáveis , enquanto o produto sim.
Isso traz implicações importantes para a gestão de capacidade e de demanda. Em consequência aumenta o valor percebido pelo cliente . Os desafios são de readaptar-se as novas demandas seja em relação ao seu quadro de colaboradores , seja em relação a sua estrutura física (em alguns casos).
ATIVIDADE PÁGINA 30 :
Por que consideramos que a gestão de operações, da forma como a vemos hoje, começou sua grande evolução com a primeira Revolução Industrial? Isso quer dizer que antes desse período não havia operações que requeriam gestão?
 As operações sempre tiveram de ser gerenciadas, pois sempre houve organizações gerando e entregando pacotes de valor aos seus clientes, de forma explicita ou não.
Ao longo do tempo, a transformação dos grandes projetos quanto a sua natureza religiosa e politica para empresarial fez com que eventualmente, a preocupação com o tempo e recursos mais escassos criasse condições para o surgimento da preocupação com a gestão de projetos.
A primeira Revolução Industrial mudou a face da indústria, com uma crescente mecanização das tarefas anteriormente executadas de forma manual. Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão-de-obra por capital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o estabelecimento de “unidades fabris”. Assim, a necessidade da sistematização dos processos alavancou a avanço do surgimento da gestão dos processos operacionais.
Discuta o papel das “crises” pelas quais países e empresas passam ( como as guerras, por exemplo) na evolução da gestão de operações.
As empresas manufatureiras direcionam esforços para apoiar seus respectivos países no esforço de guerra. Áreas como a logística, o controle de qualidade e os métodos de produção mais eficientes acabaram por beneficiar-se desse esforço. O uso de técnicas de programação e analise matemática para identificação dos pontos favoráveis de operação. O impacto positivo do uso dessas técnicas durante os anos de guerra facilitou a sua migração para problemas industriais e comerciais.
Por que , embora tenhamos uma revolução de quase 250 anos na área geral da gestão de operações, a gestão estratégica de operações só passou a ser uma preocupação mais explicita no final dos anos 1960?
Devido a mudança mercadológica no tocante ao aumento da demanda após aguerra levando em consideração que havia consumidores para a maioria dos produtos fabricados. Com o passar dos anos, a produção superou consideravelmente a capacidade consumidora o que resultou num mercado consumidor mais exigente e abrindo espaço para a competitividade. Portanto, as empresas, ao buscar elevados níveis de competitividade, utilizavam da gestão estratégica de operações como uma das ferramentas mais estudadas e pesquisadas pelos gestores na busca pela otimização dos processos e redução dos custos.
Descreva e justifique as três “expansões de escopo” da área de gestão de operações: de operacional para estratégica, de operações fabris para também incluir operações de serviço e de operações em unidades para operações em redes de unidades de operação.
A gestão de operações engloba as técnicas e métodos de operações utilizados em um processo produtivo. É fundamentada na teoria taylorista, que visa à sistematização das operações. 
Por sua vez, a estratégia de operações aborda a complexidade da área, desenvolvendo abordagens que tratam das interfaces com as outras funções e com o ambiente, melhor compreensão dos trade-offs, as questões de foco, alinhamento operacional e outros desenvolvimentos estratégicos.
Quais as diferenças entre a gestão de operações segundo a literatura mais tradicional? Com base nessa discussão, conceitue o que é gestão estratégica de operações.
A gestão de operações engloba as técnicas e métodos de operações utilizados em um processo produtivo. É fundamentada na teoria taylorista, que visa à sistematização das operações.
Por sua vez, a estratégia de operações aborda a complexidade da área, desenvolvendo abordagens que tratam das interfaces com as outras funções e com o ambiente, melhor compreensão dos trade-offs, as questões de foco, alinhamento operacional e outros desenvolvimentos estratégicos.
ATIVIDADE PÁGINA 62 :
Por que é necessário que as organizações desenvolvam uma gestão estratégica de operações?
Porque é necessário considerar a gestão da função de operações levando em conta não só suas implicações de curto prazo, mas também de longo. Na gestão de operações também tem que olhar de forma reativa e introspectiva, olhando pouco para suas interfaces com outras funções, clientes e outros grupos de interesse internos e externos a quem serve, por quem é influenciada e a quem influencia, mas de forma proativa, contemplando mais fortemente os meios pelos quais a função de operações pode maximizar a realização de seu potencial como contribuinte e mesmo alavancador na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis e/ou no atingimento dos objetivos estratégicos da organização em que se insere
Explique o que são critérios competitivos em operações e dê exemplos.
Os critérios competitivos têm efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negocio, influenciando e limitando substancialmente as formas com que a operação será capaz de competir no futuro. Definem proativamente e mantêm a posição da organização adaptada em relação ao seu ambiente. Trabalham para mover a organização para mais próximade suas metas de longo prazo. Estratégia é mais do que uma ou uma série de decisões desconexas. Gestão de operações trata das decisões, mas estratégia de operações trata na verdade,
do estabelecimento e da manutenção de um padrão global dessas decisões, visando aumentar a competitividade sustentada da organização através de organizar seus recursos.
Discuta o conceito de trade-offs entre critérios competitivos de operações. Dê exemplos específicos.
Os trade-offs em estratégia de operações podem ser descritos como as incompatibilidades operacionais existentes entre diferentes critérios competitivos. Ou seja, é impossível para uma operação aumentar seu desempenho ao máximo em todos os aspectos ao mesmo tempo. Como exemplo, podemos citar um automóvel com características de luxo e esportividade. Nesse caso, seria difícil obter um carro com um motor de alta potência com um baixo consumo de combustível, como também, conter vários acessórios de luxo e ter um preço de mercado de um veículo popular.
O que significa dizer que os trade-offs não estáticos e fixos e que, usando a analogia da gangorra ( Slack,2002), é possível mover os “pivôs” dos trade-offs? Quais as implicações disso?
Significa que se pode aumentar ou diminuir o foco em algum aspecto a qualquer momento que a gestão considerar adequado. No entanto, isso resultará na baixa de algum outro fator. Para tanto, é necessário analisar o que o ambiente esta exigindo naquele momento e o que, provavelmente, exigirá no futuro. Logo, pode-se deslocar de forma mais adequada o recurso para não perder rentabilidade acurto e a longo prazo.
O que significa o conceito de “foco” em gestão estratégica de operações? Quais as implicações de ter operações desfocalizadas estrategicamente ?
Algumas prioridades são estabelecidas pelas empresas, porque um sistema de operações não pode ser excelente em todos os aspectos de desempenho ao mesmo tempo. 
Desse pensamento surge a idéias de foco na gestão estratégicade operações. De acordo com o estabelecimento de prioridades competitivas e o processo de decisão devem também levar em consideração a déia de foco, pára que se garanta que a função de operações poderá realmente ter bom desempenho nos critérios visados. Evidentemente, há situações em que, por falta de demanda suficiente, operações vêem-se obrigadas a conviver com dois tipos conflitantes dedemanda, em outras palavras, com a falta de foco. Isso deve, entretanto, ser feito, se necessários, com os gerentes conscientes dos malefícios que isso pode trazer.
Como é possível identificar possíveis problemas de desfocalização estratégica em operações? Descreva ferramental para esta identificação e seu uso.
Quando a organização busca a excelência em dois aspectos divergentes de um mesmo produto, é provável o aparecimento de problemas de desfocalização de operações. A consequência é uma queda dos níveis de desempenho do produto.
A escala de Likert é uma das ferramentas que permitem a análise de focos operacionais. Identificar os públicos-alvo do produto em questão é o primeiro passo nesse método. Depois elege-se um conjunto de características valorizadas por cada público-alvo, hierarquizando-as em cinco níveis de importância. O resultado vai indicar que cada grupo prioriza diferentemente as características apresentadas
Que são critérios competitivos “ ganhadores de pedidos”, “qualificadores” e “ menos importantes” ? Por que é importante conhece-los quando se analisam operações? Dê exemplo destes critérios em operações com as quais você é familiar.
Critérios qualificadores são aqueles em que atingir um nível mínimo de desempenho vai qualificar o produto a competir em determinado mercado.
 Critérios ganhadores de pedidos são os que vão definitivamente ser usados pelos consumidores na hora da decisão da compra. São critérios que não influenciam, de maneira substancial a decisão de compra do cliente. O conhecimento dos critérios é importante no momento de se planejar quais as competências priorizadas por cada produto. 
Uma empresa que trabalha com comidas prontas (um restaurante ou uma cadeia de fast-food) necessita de padrões mínimos de higiene sem os quais fica impossibilitada de se inserir no mercado. Entretanto, uma culinária caprichada certamente vai ser um fator competitivo de peso para tal empresa. qualifica ganha pedido Quando a operação toma conciência que precisa agir para alterar os niveis de desempenho em determinados aspectos, o gestor responsável inicia então a análise de quais decisões deve tomar sobre os recursos produtivos, como as decisões não são poucas,a fim facilitar o processo do gestor essas decisões foram agrupadas no que se denominam áreas de decisão.
Descreva a matriz “ importância x desempenho” e discuta sua utilidade e se uso. Quais são as suas principais regiões e o que significam ?
A Matriz Importância X Desempenho é uma ferramenta muito simples que pode te ajudar a traçar o panorama de uma empresa ou processo em relação aos seus concorrentes. As partes interessadas têm expectativas e necessidades a serem atendidas por empresas que em geral apresentam diferentes níveis de desempenho. As empresas precisam monitorar a satisfação dos clientes e melhorar continuamente.
Exemplo: Considere uma empresa de transporte. Para avaliar seu desempenho frente aos seus concorrentes e promover melhorias no seu processo produtivo, considerou-se utilizar a Matriz Importância X Desempenho, nos seguintes aspectos básicos: Custo, Velocidade e Flexibilidade.
A pesquisas com clientes chegou a seguinte conclusão para os fatores:
Custo – Baixa Importância
Velocidade – Alta Importância
Flexibilidade – Baixa Importância
Ao realizar benchmarkings com empresas do mercado (ou seja…..o concorrente) chegou a seguinte conclusão:
Custo – Melhor do que os concorrentes
Velocidade – Pior que os concorrentes
Flexibilidade – Igual aos Concorrentes
Como se pode utilizar a matriz importância- desempenho para analisar possíveis competências presentes na operação e não suficientemente exploradas ?
Esse aspecto é possível de identificar nas regiões “oportunidades futuras”, “oportunidades atuais”, “excesso urgente” e “excesso (útil?)”. Identificando essas áreas, o gestor tem a possibilidade de realocar recursos dispensados em áreas não levadas em conta pelo consumidor.
Que são áreas de decisão estratégicas em gestão de operações?
Quando a operação toma consciência que precisa agir para alterar os níveis de desempenho em determinados aspectos, o gestor responsável inicia então a análise de quais decisões deve tomar sobre os recursos produtivos, como as decisões não são poucas, a fim facilitar o processo do gestor essas decisões foram agrupadas no que se denominam áreas de decisão.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS