Gestão e Mapeamento de Processos: Princípios de Melhoria Contínua

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DISCIPLINA: 
GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
2 
 
1. INTRODUÇÃO 
Vimos nas rotas passadas, como identificar desperdícios e valor na cadeia 
produtiva, vimos também como mapear os processos através de algumas 
ferramentas apresentadas (fluxograma, BPM, SIPOC, cadeia de valor, VSM, 
etc). Cada uma com suas particularidades, todas possuem um objetivo em 
comum: identificar pontos no processo que necessitam ser corrigidos ou 
possibilidades de melhoria. Se não for deste modo, não teria sentido estarmos 
despendendo recursos (tempo, conhecimentos, técnicas, etc.) para chegarmos 
a lugar nenhum. O estado futuro (ou To-Be), é a representação gráfica da 
solução de melhoria de um processo. 
 
2. PROBLEMATIZAÇÃO 
A segunda maior rede internacional de restaurantes do mundo, o Mc 
Donald’s (atrás apenas da rede Subway), opera em mais de 100 países, cada 
qual com seus costumes e culturas diferentes. Só no Brasil, a rede possui mais 
de 1.000 pontos de venda. 
Entre os motivos de sucesso da rede, alguns estão sustentados por 
melhorias. Dentre os princípios de melhoria utilizados pelo McDonald’s que 
pode-se afirmar que são pontos de referência da marca, podemos destacar: 
I) Minimização do envolvimento de pessoas e foco em liderança. 
II) Processo de terceirização e redução de custos com fornecedores. 
III) Padronização dos processos e redução no tempo de ciclo. 
IV) Padronização dos processos e foco na cozinha saudável. 
 
a) ( ) As alternativas I e III estão corretas; 
b) ( ) Somente a alternativa I está correta; 
c) ( x ) Somente a alternativa III está correta; 
d) ( ) As alternativas II e IV estão corretas; 
e) ( ) Somente a alternativa IV está correta. 
 
 
 
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Análise 
Uma das vantagens competitivas do MacDonald’s em relação a outras 
redes de restaurantes é o nível de padronização dos processos: tempos 
reduzidos e similares de atendimento, padrões rigorosos de prestação de 
serviços e níveis de qualidade praticamente idênticos entre todas as unidades. 
Portanto, a padronização dos processos e a redução do tempo de ciclo são os 
princípios de melhoria de destaque desta rede. Em qualquer lugar do mundo 
onde haja um MacDonald’s, o processo de atendimento e o tempo de ciclo (cada 
vez menor) serão os mesmos. Estes princípios conferem uma certa estabilidade 
no processo, ocasionando poucas variações. 
 
3. OBJETIVOS DA AULA 
 
3.1 Conhecimento efetivo: assimilar os elementos específicos para análise e 
implantação de projetos de melhorias contínuas. 
3.2 Conhecimento Conceitual: diferenciar os conceitos de projetos de melhoria 
contínua e de projetos de inovação. 
3.3 Conhecimento Procedural: atuação e tipos de indicadores e princípios para 
implantação de projetos. 
3.4 Conhecimento Metacognitivo: compreender como se deve agir 
estrategicamente para criar projetos de melhoria contínua e obter os resultados 
programados. 
3.5 Quanto ao Processo Cognitivo 
3.5.1 – Lembrar os princípios para análise dos processos de negócio. 
3.5.2 – Entender como as análises de processo impactam no direcionamento 
assertivo para implantação dos projetos de melhoria contínua. 
3.5.3 – Aplicar os princípios de análise baseados nos indicadores. 
 
 
 
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3.5.4 – Analisar os indicadores e os elementos da dinâmica do profissional de 
mapeamento de processos. 
3.5.5 – Avaliar as possibilidades de implantação de projetos diferenciando 
melhoria contínua e inovação. 
3.5.6 –Desenvolver projetos de implementação de projetos de melhoria 
suportado em que “o processo certo produzirá os resultados certos”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. PRINCÍPIOS DE ANÁLISE DE MELHORIA CONTÍNUA (VÍDEO 2) 
 
4.1 - Descrição e contextualizaçãoA análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a introdução 
de melhorias. Como já foi mencionado em rotas anteriores, o processo correto 
(ou o mais próximo disto) proporcionará um produto ou serviço correto. Portanto, 
quanto mais se conhece os processos de negócio, mais possibilidades de atuar 
nos mesmos para aperfeiçoa-los (nível de excelência). 
Para Miller (2003), a análise dos processos de negócio tem por objetivo 
ampliar a compreensão das características de processo, de forma a possibilitar 
uma posterior melhoria e padronização (quando necessária e desejada). No 
entanto, como se pode implantar alguma melhoria sem que se tenha claro onde 
estamos e onde queremos chegar? 
 Neste momento é necessário que se tenha alguns indicadores básicos 
que nos permitam enxergar a situação atual dos processos. Para isto os mesmos 
devem ser medidos. Esta ação (a de medir os processos) é fundamental para 
quem queira administrar algo. 
Segundo frase de Deming (1900-1993): “não se gerencia o que não se 
mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; 
não há sucesso no que não se gerencia”. Neste contexto pode-se entender que 
medir as condições do processo é primordial para o sucesso de qualquer 
organização. 
Uma das formas para demonstrar as medições de processos é a utilização 
de indicadores. Os indicadores têm relação direta com os objetivos que se 
pretende alcançar. Por exemplo, se após um mapeamento de processos 
concluiu-se que o foco principal seria a redução de custos, devemos tomar como 
partida indicadores financeiros. Por outro lado, se foi constatado problemas com 
velocidade de um determinado processo e deseja-se aumentar esta velocidade, 
devemos utilizar indicadores relativos a tempo de ciclo (peças por hora, ou tempo 
padrão para realização de um determinado serviço, por exemplo). 
 
 
7 
 
Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de negócio, é 
importante que se analise os mesmos. A seguir veremos alguns indicadores 
básicos: tempo, custo, valor agregado e qualidade. 
4.1.1 – Análise de Tempo 
Na competitividade acirrada que se observa no mundo corporativo, o fator 
tempo é um diferencial de sucesso para qualquer organização. Para Miller (2003) 
é possível, por meio da construção de um fluxo-cronograma (um fluxograma 
específico com demonstração dos tempos de ciclo, tal qual um diagrama vertical, 
visto na rota anterior), obter informações importantes a respeito de quais 
atividades devem ser priorizadas para análise de tempo. 
A análise de tempo leva em consideração não somente os tempos de 
ciclos, mas também os tempos de processamento de toda a cadeia de valor (lead 
time). A priori, o ponto de partida para análise deve ser o ponto de restrição do 
processo (ou ponto gargalo). É obvio que, resolvendo um ponto de restrição 
(ponto “A”, por exemplo), a restrição moverá para outro ponto (ponto “B”), e 
assim consecutivamente, tornando-se um ciclo contínuo para melhoria do fluxo 
de processo. 
4.1.2 – Análise do custo 
O foco principal do mapeamento não é a aplicação direta sobre custos. O 
resultado do mapeamento, pode sim direcionar para um trabalho de redução de 
custos na elaboração do estado futuro (To-Be) em função da evidência de custos 
nas atividades de um processo. O mais importante é a compreensão dos 
processos do negócio. 
Para aplicação de um método que se baseia em custo, sugere-se utilizar 
o método “ABC” (Activity Based Costing), ou custo baseado nas atividades, que 
se baseia nas seguintes premissas: foco nas atividades, visualização das 
atividades de mais alto custo e visualização de atividades que não agregam 
valor. 
 
 
 
8 
 
4.1.3 – Análise do valor agregado 
Como foi mencionado em rotas anteriores, o termo valor agregado refere-
se a algo que agrega valor ao cliente (que ele esteja disposto a pagar). Para 
analisar o valor agregado em um fluxo de processo, é necessário identificar as 
atividades que realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente. 
Durante esta análise, vamos encontrar os seguintes tipos de atividades: 
 Valor Real Agregado (VRA): atividades que certamente agregam valor 
as saídas previstas pelo cliente; 
 Valor Empresarial Agregado (VEA): atividades realizadas para 
realização do produto ou serviço que não agregam valor direto ao 
cliente, mas precisam ser realizadas; 
 Sem Valor Agregado (SVA): Atividades que não agregam valor ao 
cliente e tampouco são necessárias, portanto devem ser eliminadas. 
 
Segundo Müller (2003), nos processos empresariais, menos de 30% do 
custo está nas atividades de valor agregado (VRA). De acordo com Harrington, 
citado por Müller (2003), outro fator preocupante é a diferença observada em 
alguns processos entre o tempo das atividades que agregam valor (VRA) e o 
tempo total do ciclo (lead time), que seria algo em torno de 5% (lembram-se do 
exemplo da fila do banco apresentado na rota sobre desperdícios e valor?). 
Através de um trabalho criterioso e constante contra os desperdícios, pode-se 
obter uma minimização das atividades de valor empresarial agregado (VEA) e a 
eliminação das atividades sem valor agregado (SVA). 
 
4.1.4 – Análise da qualidade 
De acordo com Ishikawa (1993), a preocupação mais importante no 
controle de qualidade deve estar centrada no atendimento dos requisitos do 
cliente e na prevenção de reincidências. 
 
 
9 
 
Partindo do pressuposto que “o processo certo produzirá os resultados 
certos”, a análise da qualidade deve passar pelas atividades e 
consequentemente pelos processos de uma organização. Para esta análise, 
podem ser utilizadas técnicas e ferramentas básicas da gestão da qualidade: 
 Folha de verificação: tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar 
a coleta e análise de dados. Local onde se registram os dados dos 
itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da 
realidade; 
 Os “5 porques”: tem como finalidade desenvolver especialidade 
técnica nas pessoas que conduzem a análise, encontrando-se a causa 
raiz; 
 Diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama 
espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa): a partir de um efeito 
conhecido, esta ferramenta auxilia na identificação das possíveis 
causas que provocaram algum problema de qualidade (por exemplo). 
 Gráfico de Pareto: utilizado para identificar, entre as causas 
levantadas, aquelas que determinam a maioria dos problemas de 
perda da qualidade. 
 Histograma: método gráfico para representar a dispersão (variação) 
de um conjunto de dados; 
 Gráficos de dispersão (ou correlação): permitem analisar a relação 
entre duas variáveis (por exemplo, a redução de preço com o aumento 
da concorrência ou, o tempo de estudo x notas dos alunos, etc.). 
 Cartas de controle (ou gráficos de controle): funciona como um 
“termômetro”, permitindo que se acompanhe o andamento de um 
processo ao longo do tempo com o intuito de monitorar e identificar as 
causas das variações na qualidade de um produto ou serviço. 
Das ferramentas acima, as três primeiras ajudam na análise da situação 
problema (coleta de dados e busca da(s) causa(s) raiz). 
 O gráfico de Pareto auxilia a identificar as causas que impactam na perda 
da qualidade. 
 
 
10 
 
As três últimas ferramentas da lista (histograma, gráficos de dispersão e 
cartas de controle), são ferramentas baseadas em estatísticas. Podem ser 
empregadas em pontos específicos do processo para acompanhar e controlar 
indicadores de qualidade. 
 
4.1.5 – Indicadores 
Nos parágrafos acima, foi discutido alguns tipos de análises de processo 
baseado em indicadores. Também foivisto, uma frase atribuída a Deming 
relativa a que “não se gerencia aquilo que não se mede” (resumo). Quando 
falamos em medir um determinado processo, estamos falando no 
posicionamento real de um processo em relação a um indicador qualquer. 
Utilizando-se de um exemplo muito simples, a meta de controle da temperatura 
do corpo humano é mantê-la abaixo dos trinta e sete graus centígrados. Em caso 
de alguma anomalia no ser humano que causem um aumento desta temperatura, 
tanto ações para redução da temperatura quanto o seu monitoramento 
(verificação a cada uma hora, por exemplo), devem ser realizados, levando-se 
em conta o indicador de temperatura que prevê a “meta” de no máximo trinta e 
sete graus centígrados. 
Pode-se então conceituar indicadores como: instrumentos de 
gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das 
organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois 
permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de 
qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. 
Segue abaixo algumas recomendações para elaboração de indicadores: 
 Objetividade: forma simples e direta; 
 Clareza: de fácil compreensão; 
 Preciso: evitar duplicidade de informações; 
 Viabilidade: devem medir resultados, não intenções (algo mensurável); 
 
 
11 
 Representatividade: estatisticamente representativa do universo 
analisado; 
 Visualização: permitir interpretação rápida (uso de gráficos, por ex.); 
 Ajuste: adaptado a realidade do processo e da empresa; 
 Alcance: possibilitar analise das causas, não apenas dos efeitos; 
 Resultados: devem relatar fielmente o que está ocorrendo na 
organização; 
Exemplos de indicadores: 
INDICADOR CONCEITO FÓRMULA 
 
Margem líquida 
Mede o percentual 
que a empresa obtém 
de lucro em relação 
ás vendas 
 
Índice de 
reclamação de 
clientes 
 
Mede a evolução das 
reclamações de 
clientes 
 
 
Despesas 
administrativas 
Mede o desempenho 
das despesas 
administrativas que 
compõem a formação 
do lucro líquido 
 
 
Produtividade ($) 
Mede a produtividade 
de cada processo em 
termos de custo 
 
 
Eficiência 
operacional 
 
Mede a utilização da 
capacidade total 
Resultado líquido 
Vendas líquidas 
Despesas administrativas 
Receita líquida 
Receita real do processo 
Custo total do processo 
Horas trabalhadas 
Horas disponíveis 
Número de reclamações 
recebidas 
Número de unidades 
vendidas 
 
 
12 
 
5. MELHORIA DOS PROCESSOS (VÍDEO 3) 
Melhorar os processos da organização é fator crítico para o sucesso 
institucional de qualquer organização, seja pública ou privada, desde que 
realizada de forma sistematizada e que seja entendida por todos na 
organização. 
Segue abaixo, uma série de doze princípios propostos por Harrington 
(1993) para agilizar a dinâmica do profissional em mapeamento de processos: 
1) Eliminação da burocracia; 
2) Eliminação da duplicidade; 
3) Avaliação do valor agregado (ava); 
4) Simplificação; 
5) Redução do tempo de ciclo; 
6) Tornar os processos a prova de erros; 
7) Modernização; 
8) Linguagem simples; 
9) Padronização; 
10) Parceria com fornecedores; 
11) Aperfeiçoamento do quadro geral; 
12) Automação e/ou mecanização de processos: soluções em tecnologia 
da informação. 
 
A intenção da apresentação destes princípios é a de proporcionar ao 
administrador os caminhos que devem ser seguidos para se ter qualidade e 
agilidade nos processos (modernizá-los, reduzi-los e simplificá-los), corrigi-los 
no que for necessário e melhorá-los continuamente. 
 
5.1 – Texto Leitura Obrigatória 
Leia os capítulos 3.3, 4, 4.1 e 4.2 do livro Gestão por Processos com 
suporte em Tecnologia da Informação, disponível na biblioteca virtual 
do sistema UNICO, faça o exercício proposto (4.1) e responda as 
questões para reflexão (pág. 48). 
 
 
13 
 
5.2 – Vídeo – 7 a 10 min. 
5.3 – Quiz 
Analise e responda: 
1) Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de 
negócio, é necessário que se analise os mesmos. Uma empresa, para 
controlar a qualidade, utiliza três ferramentas. A ferramenta X contém um 
conjunto de itens que podem aparecer em determinado processo e cuja 
ocorrência ou não ocorrência devem ser assinaladas, geralmente, em forma 
de tabelas. A ferramenta Y é um gráfico de barras que ordena as frequências 
de ocorrência. A ferramenta Z é um diagrama com o formato de espinha de 
peixe, que facilita a visualização das causas de determinado problema. 
Considerando o que foi descrito, avalie as seguintes afirmações. 
I. A ferramenta X é a Folha de Verificação, cujo uso facilita as ações de 
coletar, organizar e classificar dados, localizar defeitos e identificar a relação 
de causa e efeito. 
II. A ferramenta Y é o Diagrama de Pareto, que mostra a informação e 
torna evidente priorização dos problemas, além de separar as causas críticas 
das triviais. 
III. A ferramenta Z é o Diagrama de Ishikawa, que apresenta a relação 
entre os resultados de um processo (efeito) e seus fatores (causas). 
É correto o que se afirma em: 
a) ( ) I, apenas. 
b) ( x) I, II e III. 
c) ( ) I e III, apenas. 
d) ( ) II e III, apenas. 
e) ( ) II, apenas. 
 
 
 
14 
 
2) Conforme visto em princípios de análise de melhoria contínua, em um 
trecho da frase de Deming é dito que “não se gerencia (ou se administra) aquilo 
que não se mede”. Isto remete a elaboração de indicadores. Partindo desse 
pressuposto, dê uma resposta ao problema abaixo: 
Em um restaurante, se produzem 6.400 refeições por mês e o consumo 
de energia elétrica é de 12.000 kWh por mês. O proprietário precisa 
estabelecer uma meta de consumo e quer utilizar estes dados como base para 
criar um indicador de energia elétrica por refeição. Como seria o indicador 
ideal para demonstrar / prever o consumo em função de cada refeição 
produzida? 
a) ( ) 0,53 KWh por refeição 
b) ( ) 213 refeições por KWh mês 
c) ( ) 1,87 refeições por KWh 
d) ( ) 1,87 KWh por refeição 
e) ( ) 56,25 refeições por KWh mês 
 
6. IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS DE MELHORIA CONTÍNUA (VÍDEO 4) 
 
Dentre as estratégias adotadas pelas organizações para aumento de 
competitividade, uma delas refere-se a implantação de projetos de melhoria 
contínua. 
Conforme já abordado em rotas anteriores, existe uma certa confusão 
ao se referir aos conceitos de Produção Enxuta (ou Lean Manufacturing ou 
Sistema Toyota de Produção). Não é raro encontrar no meio empresarial a 
associação do termo produção enxuta como sinônimos de métodos 
específicos tais como: kaizen, troca-rápida, kanban, 5S, poka-yoke, 
mapeamento do fluxo de valor, trabalho padronizado, etc.. O que ocorre é que 
entre as ferramentas da manufatura (produção) enxuta, não existe nenhuma 
maneira sistemática de ligar um problema da organização á uma ferramenta 
 
 
15 
específica para eliminá-lo. Como mencionado na rota de aprendizagem 
número quatro, a falta de visão holística e a aplicação de ferramentas de forma 
desestruturadas são as principais causas de implantações mal sucedidas do 
sistema Toyota de Produção (Shook, 2002). 
Outros fatores, além do mencionado acima, também são responsáveis 
pelo fracasso de alguns projetos de melhoria. Entre eles podemos destacar: 
gestão inapropriada, definição incorreta do objetivo, falta de comprometimento 
da equipe, não entendimento da cultura lean, etc.. É de suma importância que 
o gestor absorva esta cultura e utilize as ferramentas lean de forma sistêmica 
para implantação dos projetosde melhoria contínua. 
 De acordo com Shein (2009, p.03) a definição de cultura dentro de uma 
organização é a seguinte: 
Cultura organizacional é o padrão de suposições básicas que um dado 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com seus 
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o 
suficiente para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado a novos 
membros como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação 
aqueles problemas . 
Portanto, o sucesso de implantação de projetos de melhoria devem ter 
como base uma cultura que dê respaldos as dificuldades que irão aparecer 
no decorrer do processo, pois como veremos a seguir, projetos de melhoria 
contínua exigem muito esforço e compromissos contínuos. 
 
 
16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O planejamento de fatores relacionados a implantação de melhoria 
contínua aumenta o potencial de sucesso e efetividade dos mesmos. Reduzi-
los e simplificá-los, corrigi-los no que for necessário e melhorá-los 
continuamente. 
 
6.1 Melhoria contínua 
Muito tem se falado sobre melhoria contínua, mas como isto realmente 
se aplica nas organizações? Para Imai (1996), melhoria contínua (kaizen), 
implica no envolvimento de todos, do gerente ao operador, com foco no 
aperfeiçoamento de processos e orientação para inovações incrementais que 
demandam menor investimento e tempo de implantação e aspectos humanos 
como motivação, comunicação, treinamento, trabalho em equipe, 
envolvimento e autodisciplina. 
Em alguns momentos ocorrem alguns equívocos entre projetos de 
melhoria contínua e inovação, no entanto há características distintas entre 
ambos. A melhoria contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos 
realizados no estado atual (As-Is) provenientes de esforços contínuos. Por 
outro lado, inovação envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-
Modelo Iceberg de STP (Fonte: Liker 2005) 
 
 
17 
Is), como resultado de um grande investimento em nova tecnologia e/ou 
investimento. A tabela abaixo ilustra estas diferenças. 
Descrição Melhoria Contínua Inovação 
Efeito Longo prazo e duradoura Curto prazo 
Ritmo Pequenos progressos Grandes progressos 
Estrutura de 
tempo 
Contínua e incremental Intermitente e não 
incremental 
Mudança Gradual e constante Repentina e passageira 
Envolvimento Todos Poucos “defensores” 
selecionados 
Enfoque Coletivismo, esforços em grupo, 
enfoque sistêmico 
Individualismo, ideias e 
esforços individuais 
Método Manutenção e melhoramento Refugo e retrabalho 
Estímulo Know-how e atualizações 
convencionais 
Avanços tecnológicos, 
novas invenções e teorias 
Exigências 
práticas 
Investimento menor, porém maior 
esforço de manutenção 
Investimento maior, 
porém menor esforço de 
manutenção 
Orientação 
do esforço 
Pessoas Tecnologia 
Critérios de 
avaliação 
Processo e esforços para busca 
de melhores resultados 
Lucro 
Vantagem É útil na economia de crescimento 
gradual 
Adapta-se melhor à 
economia de crescimento 
rápido 
A tabela acima apresenta de forma clara as principais diferenças entre 
projetos de melhoria contínua e projetos de inovação. Pelo fato de necessitar 
de muito esforço, persistência, disciplina e trabalho em equipe, e também 
gerar resultados de uma forma mais lenta, muitas empresas abandonam esta 
modalidade, pois a maioria delas desejam resultados mais expressivos e 
imediatos. 
 
Comparação entre melhoria contínua e inovação (Fonte: Imai,1996) 
 
 
18 
 
Liker (2005) afirma que a melhoria contínua (kaizen) aprimora 
habilidades nos envolvidos, tais como: trabalhar de modo eficiente em 
pequenos grupos, auto gerenciar tarefas, resolver problemas, documentar e 
melhorar processos, coletar e analisar dados. 
Outra definição apropriada sobre os projetos de melhoria contínua é 
dada por Mesquita e Alliprandini (2003), que mencionam que várias empresas 
possuem atividades de melhoria contínua, mas que na maioria dos casos 
apenas ressaltam a aplicação de técnicas e ferramentas com pouca atenção 
aos comportamentos relacionados a cultura da empresa. Não se dá o devido 
cuidado as competências existentes na organização para se ter o 
aperfeiçoamento regular e sustentado dos processos de produção. 
Embora não haja consenso de como uma organização deva implantar 
um processo de melhoria contínua, reuni algumas citações de autores que 
considero relevantes: 
 Valorizar o Conhecimento Profundo, fundamentado nos seus 14 
princípios que abrangem a natureza da variação, a teoria 
estatística da falha até a psicologia da mudança (Deming); 
 
 Usar o princípio de Pareto para definir os poucos problemas 
críticos e designar equipes para resolver esses problemas e 
incutir a perspectiva que um esforço de melhoria é impulsionado 
por muitas melhorias pequenas, passo a passo (Juran); 
 
 Desenvolver a autonomia dos colaboradores para gerenciar a 
organização, buscar qualidade e melhorar o desempenho 
(Ishikawa). 
 
Para Harrington e Harrington (1997), estimam que deve haver mais de 
100 diferentes ferramentas, métodos e técnicas de melhoria contínua. Segue 
abaixo alguns exemplos: 
 
 
 
19 
 
 Ciclo PDCA. É uma continuidade do kaizen, age continuamente, 
logo que se obtém uma melhoria, e o resultado atual (As-Is) 
torna-se o alvo para mais melhorias (IMAI, 1996). A Norma NBR 
ISO 9001:2000 sugere a aplicação da metodologia PDCA para 
todos os processos dos sistemas de gestão da qualidade. 
 
 5S é uma das principais atividades do kaizen e é indispensável 
para um ambiente eficiente e enxuto (IMAI, 1996); 
 
 Manutenção Produtiva Total (TPM) que é uma estratégia ampla, 
orientada para pessoas, máquinas e equipamentos, visando 
maximizar a eficiência do processo e a qualidade do produto. O 
foco recai sobre esforços dirigidos para eliminação de paradas 
de equipamentos através do envolvimento das pessoas. 
 
 Manufatura Enxuta busca a redução dos custos associados aos 
desperdícios do sistema de produção para maximização dos 
lucros, geração de maior valor para o cliente final (LIKER, 2005). 
 
6.2 Fatores críticos para implantação de projetos de melhoria contínua 
Tenho visto em muitas empresas um grande alvoroço quando se fala 
sobre implantação de projetos de melhoria contínua. Normalmente a alta 
direção forma uma equipe, mune as mesmas de todo tipo de ferramentas que 
de alguma forma estão ligadas ao conceito da Manufatura Enxuta e em curto 
espaço de tempo cobra os resultados do trabalho desta equipe. Infelizmente 
(ou felizmente, eu creio), os resultados não surgem como um passe de 
mágica, e o programa as vezes é abortado ou continua existindo somente 
para fornecer a ideia equivocada de se ter equipes que trabalham 
continuamente com kaizen. 
Alves, Souza e Ferraz (2007), baseados em revisão de literatura, 
indicam 5 fatores críticos que influenciam o sucesso dos projetos de melhoria: 
 
 
20 
 
 Liderança, que é o compromisso da gerência com a implantação 
de um programa de melhoria. Esse compromisso é traduzido em 
comunicação, planejamento, execução e controle de mudança. 
 
 Motivação, que se refere a manutenção do engajamento dos 
envolvidos e se relaciona com o incentivo à participação e a 
responsabilidade dos mesmos; 
 
 Equipe e Treinamento, que engloba cinco aspectos: líder da 
equipe, composição da equipe; existência de um facilitador; 
presença de um grupo externo coordenando e apoiando as 
equipes para alcançar os objetivos do programa de melhoria; 
 
 Metas e constância de propósito,que enfoca a busca de 
resultados; 
 
 Disponibilidade, que se refere a dedicação dos envolvidos para 
realização das atividades. 
 
A seguir, serão apresentados os quatorze princípios de Deming. Estes 
princípios foram destacados do livro “Out of the Crisis” (Saia da Crise), de 
Willian Edwards Deming editado em 1986. Depois de participar ativamente da 
evolução do modelo japonês para administração da qualidade, pode-se dizer 
que Deming tem conhecimento e compreensão dos fatores críticos para 
implantação de projetos de melhoria contínua conforme dados abaixo: 
 
Os 14 Princípios de Deming 
1. Para a melhoria de produtos/serviços deve-se estabelecer uma 
constância de propósitos de forma a tornar a organização competitiva e 
mantê-la em atividade, assim como criar empregos; 
 
 
 
21 
2. “Adote a filosofia”. Segundo Deming as organizações ocidentais deveriam 
acordar para o “novo desafio”, pois agora estamos em uma nova era 
econômica onde se faz necessário que a administração ocidental assuma 
seu papel de liderança neste processo de transformação; 
 
3. Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do produto/serviço 
desde o início, ou seja, deveria ser eliminada a necessidade de inspeção 
(que só detecta as falhas depois que elas já ocorreram); 
 
4. Para Deming o mais importante na aprovação de orçamentos não deveria 
ser o preço, mas a diminuição do custo total, para isso, deve-se 
desenvolver um fornecedor para cada matéria-prima ou insumo de forma 
a tornar o relacionamento mais duradouro, confiável e leal; 
 
5. Outra forma de reduzir os custos deveria ser a busca constante por 
melhorias no processo/serviço de forma a aumentar produtividade e a 
qualidade; 
 
6. “Institua treinamento no local de trabalho”. Manter uma mão-de-obra 
qualificada diminui os erros no processo por falha humana; 
 
7. Deve ser instituída a “liderança”. As “chefias” habituais devem ser 
revistas. O objetivo do líder é proporcionar as condições adequadas para 
uma execução melhor do trabalho; 
 
8. O medo deve ser eliminado a fim de possibilitar que todos trabalhem de 
forma eficaz e tranquila; 
 
9. Todos devem trabalhar de forma conjunta. Os departamentos devem 
trabalhar juntos de forma a prever e evitar possíveis falhas; 
 
10. Segundo Deming, deve ser eliminada qualquer alusão a metas do tipo 
“zero defeitos”, pois, elas servem apenas para causar inimizades e 
desmotivação, uma vez que a maioria das falhas encontra-se nos 
processos e não estão ao alcance da maioria dos trabalhadores; 
 
 
22 
 
11. Deve ser implantada a gestão por processos e substituídas todas as 
quotas na linha de produção. Elas devem ser substituídas pela liderança; 
 
12. Possibilite que os colaboradores orgulhem-se de seu desempenho e 
mude os conceitos de responsabilidades de “números absolutos” para 
“qualidade” (abolição da avaliação anual de desempenho e da 
administração por objetivos). 
 
13. A organização deve instituir um sólido programa de treinamento a fim de 
possibilitar o auto aprimoramento da equipe; 
 
14. Todos devem estar envolvidos no processo de realização da 
transformação. 
 
 
 
 
 
 
Roda de Deming 
 
 
23 
 
Para saber se uma empresa está no caminho certo no que diz respeito 
a implantação de projetos de melhoria contínua, pode-se utilizar a tabela 
abaixo. No entanto, eventualmente os níveis de melhoria contínua propostos 
não descrevem exatamente a realidade vivida pelas organizações, pois cada 
organização tem sua própria experiência em relação à melhoria contínua. 
(BESSANT et al., 2001). 
6.3 – Texto Leitura Obrigatória 
Leia os capítulos 5, 5.2, 5.3 e 5.4 do livro Gestão por Processos com 
suporte em Tecnologia da Informação, disponível na biblioteca virtual 
do sistema UNICO, e responda as questões para reflexão (pág. 62). 
 
6.4 – Vídeo – 7 a 10 min. 
6.5 – Quiz 
Analise e responda: 
 
 
 
24 
 
1) Eventualmente ocorrem alguns equívocos entre projetos de melhoria 
contínua e inovação, no entanto há características distintas entre ambos. A 
melhoria contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos realizados no 
estado atual (As-Is) provenientes de esforços contínuos. Por outro lado, 
inovação envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-Is), como 
resultado de um grande investimento em nova tecnologia e/ou investimento. 
Baseado nestas afirmações, assinale a alternativa correta: 
I) Melhoria contínua envolve investimento menor, porém maior 
esforço de manutenção, enquanto que inovação envolve 
investimento maior, porém menor esforço de manutenção. 
II) Melhoria contínua envolve alta tecnologia, enquanto que inovação 
envolve foco na obtenção de lucro. 
III) Melhoria contínua é útil na economia de crescimento gradual e a 
inovação adapta-se melhor a economia de crescimento rápido. 
IV) Melhoria contínua deve ser empregada em organizações fabris, 
enquanto inovação deve ser utilizada no ambiente administrativo. 
 
a) ( x ) As alternativas I e III estão corretas; 
b) ( ) Somente a alternativa I está correta; 
c) ( ) Somente a alternativa III está correta; 
d) ( ) As alternativas II e IV estão corretas; 
e) ( ) Somente a alternativa IV está correta. 
 
7. SÍNTESE DA ROTA 5 (VÍDEO 5) 
A importância do mapeamento de processos é crucial para as 
organizações, no entanto transformar dados e informações obtidas no 
mapeamento em projetos de melhoria é um grande desafio. A distância entre ter 
o conhecimento do que deve ser feito e efetivamente executar a melhoria é muito 
grande. 
 
 
 
25 
 
Nesta rota vimos que a análise dos processos de negócio é o ponto de 
partida para a introdução de melhorias, e os indicadores mostrarão em que 
direção deve-se seguir para alcançar os objetivos. Neste contexto, alguns 
indicadores básicos podem nos mostrar como agir através de análises sobre o 
mapeamento: análises de tempo, custo, valor agregado e qualidade. Na análise 
da qualidade foi mencionado a importância da aplicação das ferramentas da 
qualidade. 
Salientamos também algumas recomendações para elaboração de 
indicadores bem como alguns exemplos para serem utilizados como referência. 
A partir do momento em que se tem claramente os processos mapeados 
e se conhece claramente os indicadores, que nos guiarão na decisão de onde 
agir, temos recursos para iniciar as melhorias dos processos. Alguns princípios 
propostos por Harrington (1993) servem como roteiro para futura implantação de 
projetos de melhoria. 
E, falando sobre implantação de projetos de melhoria, mais uma vez foi 
enfatizado as dificuldades de se executa-los, principalmente levando-se em 
consideração a busca por resultados imediatos de algumas organizações 
através da aplicação de ferramentas da Produção Enxuta. 
Projeto de melhoria contínua ou inovação? Através da tabela comparativa 
proposta por Imai (1996), verificamos as diferenças entre as duas possibilidades 
de atuação nos processos. Definir que caminho deve ser tomado é uma decisão 
do administrador. 
Para o sucesso na implantação de projetos de melhoria, alguns fatores 
críticos devem ser levados em consideração tais quais: liderança, motivação, 
equipe e treinamento, metas claras e disponibilidade dos envolvidos. Os 
quatorze princípios de Deming nos auxiliam no sentido de refletir qual é o papel 
da administração no processo de transformação. 
 
 
 
 
26 
 
Por fim, para saber qual estágio uma empresa se encontra no que diz 
respeito a implantação de projetos de melhoria contínua, foi apresentado uma 
tabela para orientação de estágios.Encerro esta rota reforçando mais uma vez a frase: 
“O Processo certo produzirá os resultados certos”. 
 
 
8. ESTUDO DE CASO 
Orientações 
 
a) Leia o estudo de caso atentamente através do link abaixo: 
http://dspace.c3sl.ufpr.br/dspace/bitstream/handle/1884/33855/MARI
LIS%20ROCHA%20ALBUQUERQUE%20NECO.pdf?sequence=1 
 
O estudo de caso é referente a implantação de um projeto de melhorias 
(“kaizen”) em uma empresa multinacional de grande porte em um setor 
administrativo. Muitas vezes, há um pré-conceito de que atividades de “kaizen” 
só funcionam em setores produtivos. Este estuda que felizmente esta afirmação 
não é correta. Os resultados obtidos pela empresa em um setor administrativo 
foram excelentes. 
Discorrendo sobre estes resultados, pode-se afirmar que a seguinte 
informação é correta: 
a) ( ) A estrutura para implantação de melhoria foi suportada unicamente 
por ferramentas da qualidade, entre elas: diagrama de pareto, 
diagrama de causa e efeito e módulo ABC. 
b) ( ) A implantação ocorreu através de informações mapeadas pela alta 
direção, que disseminou entre todos os departamentos, tanto 
produtivos como de administrativos. 
 
 
27 
c) ( x ) A base do programa para implantação de melhorias é sustentada 
por dez pilares técnicos que por sua vez são realizados através de sete 
passos de implementação baseados no PDCA. 
d) ( ) A base do programa para implantação de melhorias é sustentada 
por dez pilares técnicos baseados no estudo financeiro da empresa. 
e) ( ) A implantação ocorre com base nos quatorze princípios de Deming, 
ressaltando o foco na liderança e no “zero defeitos”. 
 
 
8.1 Análise do Estudo de caso 
O trabalho realizado na empresa CNH mostrou que o planejamento 
através de pilares de sustentação do sistema de implantação de melhorias em 
um setor administrativo foi uma decisão acertada da empresa. Os dez pilares 
técnicos criados e a realização dos mesmos através de sete passos baseados 
no PDCA fortificou o programa e foi possível obter sucesso neste trabalho. 
 
REFERÊNCIAS 
DEMING, Willian Edwards. Saia da Crise. São Paulo: Futura, 2003. 
 
LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior 
Fabricante do Mundo. ed. Bookman, 2005. 
 
PAVANI JUNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael; Mapeamento e Gestão por 
Processos – BPM. São Paulo: M.Books 2011. 
 
Revista Eletrônica Sistemas & Gestão. Disponível em: 
<http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/view/V7N1A7>. Acesso em: 13 
set. 2016. 
 
STADLER, Adriano; MUNHOZ, Antônio; GUERREIRO, Karen; FERREIRA, 
Paula. Gestão de Processos com Suporte em Tecnologia da Informação. 
Curitiba: Intersaberes, 2013.