TGA João Batista Vieira Bonome – Edição 2012

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Teoria Geral da
AdministrAção
Teoria Geral da
AdministrAção
João baTisTa vieira bonome
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João Batista Vieira Bonome
Teoria Geral da Administração
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por 
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
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B712t
 
Bonome, João Batista Vieira
 Teoria geral da administração / João Bonome. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE 
Brasil, 2012. 
 222p. : 24 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-2995-2
 
 1. Administração de empresas. I. Título. 
12-5122. CDD: 658.4
 CDU: 005.366
 
19.07.12 01.08.12 037573 
__________________________________________________________________________________
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Shutterstock
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-
nistração de empresas pela PUC-Minas.
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Administração Científica: Taylor 
11
12 | A trajetória de Taylor
14 | Administração como ciência
14 | Organização Racional do Trabalho
23 | Princípios da Administração Científica
26 | Apreciação crítica da Teoria da Administração Científica
Administração Científica: Ford 
33
33 | Breve histórico
34 | Princípios da produção em massa
35 | Linha de montagem de Henry Ford
37 | Princípios da produção fordista
38 | Inovações salariais de Ford
40 | Considerações finais
Teoria Clássica da Administração 
47
49 | A obra de Fayol
50 | Conceito de Administração
52 | As funções empresariais
54 | Princípios da Administração
56 | Considerações finais
Escola de Relações Humanas 
63
64 | Origem da Escola de Relações Humanas
65 | A experiência de Hawthorne
69 | Conclusões da experiência de Hawthorne
74 | Pressupostos da Escola de Relações Humanas
75 | Críticas à Escola de Relações Humanas
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Abordagem burocrática da Administração 
83
83 | Max Weber e as origens da Teoria da Burocracia
86 | Características da burocracia 
92 | Vantagens da burocracia
94 | Disfunções da burocracia
Abordagem comportamental 
105
107 | Origens da Teoria Comportamental
108 | Teorias sobre a motivação humana
119 | Apreciação crítica da abordagem comportamental
122 | Conclusão
Abordagem neoclássica da Administração 
131
131 | Características principais da Teoria Neoclássica 
135 | Administração como técnica social 
136 | Administração por objetivos
143 | Decorrências da abordagem clássica e neoclássica 
Abordagem estruturalista da Administração 
155
156 | Origens da Teoria Estruturalista
156 | As organizações
160 | Os objetivos organizacionais
162 | Ambiente organizacional
163 | O homem organizacional
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164 | Conflitos organizacionais
166 | Apreciação crítica da Teoria Estruturalista
Abordagem sistêmica da Administração 
177
178 | Pressupostos da Teoria dos Sistemas
181 | Tipologia dos sistemas
183 | Princípios operacionais dos sistemas
185 | Características gerais dos sistemas abertos
187 | Críticas à abordagem da Teoria de Sistemas 
Abordagem contingencial da Administração 
195
196 | Origens da Teoria da Contingência 
199 | As pesquisas
207 | Novas abordagens do desenho organizacional
211 | Conclusões
211 | Apreciação crítica da Teoria da Contingência
Referências 
219
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Apresentação Teoria G
eral da A
dm
inistração
Um dos fenômenos mais marcantes na atua-
lidade e que caracteriza muito bem a época em 
que vivemos refere-se à proliferação e ao aden-
samento das organizações.
As demandas exigidas pela sociedade para 
a manutenção da sobrevivência dos indivíduos 
frequentemente são satisfeitas e solucionadas 
através das organizações. Aquelas que ainda 
não foram solucionadas devem, certamente, 
estar sendo analisadas por outras organizações, 
que, mais cedo ou mais tarde, irão constituir 
novas organizações já preparadas com soluções 
mais inovadoras.
Todavia, compreender como os ajustamen-
tos entre demandas e satisfações se processam, 
entender a tão presente e sentida volatilidade 
das demandas, faz-nos crer que é preciso co-
nhecer profundamente como as organizações 
funcionam. Na atual conjuntura, em que se 
ouvem frequentemente palavras como incerte-
za, inconsistência, antagonismo, complexidade, 
essa necessidade fica mais aguda, sugerindo 
um preparo e um nível de conhecimento mais 
abrangente, variado, e que sirva para tornar os 
indivíduos mais capacitados para lidar com essa 
circunstância.
Cabe ao profissional de Administração não 
ser somente um entre todos os demais nessa in-
cessante procura. Ao administrador reserva-se 
o direito e o dever de dar alguns passos além. 
Nesse sentido, absorver um pouco mais da his-
tória, dos conceitos, das características e do di-
namismo – objetos da disciplina de Teoria Geral 
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da Administração – seria o impulso inicial e in-
dispensável do sucesso profissional.
Foi pensando nesses aspectos que a presen-
te obra – Teoria Geral da Administração – pres-
ta-se ao serviço de apresentar de maneira clara, 
linear e com uma forte interface com a prática 
gerencial todas as teorias da Administração.
Inicialmente serão apresentados os pensa-
mentos de Taylor e de Ford que, uma vez reuni-
dos, são denominados de Administração Cientí-
fica. O próximo capítulo apresentará as ideias da 
Teoria Clássica, de Fayol, seguido da contribui-
ção da Escola de Relações Humanas, a da Abor-
dagem Burocrática, influenciada por Max Weber, 
chegando à metade desta edição com a Abor-
dagem Comportamental da Administração. 
Segue-se a perspectiva Neoclássica, muito 
bem postulada por Peter Drucker, e, após, toda 
a força e a importância das contribuições Estru-
turalistas, surgindo depois a Sistêmica e arrema-
tando com a contribuição Contingencial, sendo 
que, é claro, esta obra não pretende esgotar 
toda a importância dessas teorias nem mesmo 
desdenhar da importância dos desdobramen-
tos das mesmas.
É por isso que aofinal de cada capítulo há a 
seção Ampliando seus Conhecimentos, que tem 
a pretensão de apresentar de maneira sucinta 
e objetiva alguns tópicos especiais da Adminis-
tração contemporânea, fornecendo um novo 
e mais atualizado olhar no que diz respeito ao 
mundo organizacional.
Faça bom proveito! E tenha sucesso!
Teoria G
eral da A
dm
inistração
Apresentação
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Administração Científica: Taylor
Os estudos sobre a ciência da Administração sempre foram fortemente 
amparados na observação e na acumulação de experiências. Assim como 
várias outras áreas da ciência, a Administração tem buscado constituir-se 
em um arcabouço de realizações/experimentações desenvolvidas no seio 
das empresas no decorrer dos últimos 100 anos, tendo em vista que as 
particularidades das ações/operações empresariais carecem da elaboração 
de conceitos, discussão sobre métodos e construção de conceitos que 
sempre se interessam pela otimização de recursos escassos, e que, portanto, 
servem para justificar o próprio significado do ato de administrar – planejar, 
organizar, liderar e controlar. 
Nesse sentido, várias têm sido as abordagens oferecidas para o desen-
volvimento da ciência da Administração. Em linhas gerais as abordagens ad-
ministrativas inscrevem-se em dois tipos: as prescritivas ou normativas e as 
descritivas.
Durante a maior parte do desenvolvimento e da elaboração de uma 
ciência específica que argumentasse positivamente em operações/técnicas/
teorias administrativas, a ênfase oferecida foi a do tipo prescritiva, pois 
mediante experiências desenvolvidas, pôde-se chegar a medidas, métricas 
consistentes no que diz respeito ao gerenciamento de recursos escassos. 
Entre todas essas técnicas, esses métodos que se prestaram a delinear 
algum tipo de teoria que fosse bem intencionada nesse propósito, a aborda-
gem típica da Escola da Administração Científica foi uma das iniciais – senão 
a inicial – que, através da ênfase nas tarefas, nos métodos de produção, apon-
tava um caminho, uma trajetória bastante provável de gerenciamento ótimo 
dos recursos, pois elevou os níveis de produtividade e de eficiência adminis-
trativa. E é esse o objeto de análise deste capítulo: apresentar o histórico da 
Administração Científica e suas principais características.
A denominação de Administração Científica é devida à aplicação de mé-
todos científicos em aspectos relacionados à Administração, justamente no 
momento em que se busca alcançar um elevado grau de eficiência, espe-
cialmente no segmento industrial. Desse modo, os métodos principais e ob-
viamente científicos que constam na aplicação às questões da administra-
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Administração Científica: Taylor
ção, do gerenciamento são os da observação e o da mensuração; em outras 
palavras, perceber e medir como determinadas ações conseguem ampliar a 
eficiência das tarefas que devem ser desenvolvidas em uma empresa. 
Dito dessa maneira o intuito inicial dos precursores dessa linha de pensa-
mento foi direcionado no sentido de eliminar o alto índice de desperdício e 
das perdas sofridas na produção, que ocorriam especialmente nas indústrias 
norte-americanas, mas também elevar os padrões de produtividade dessas 
mesmas utilizando a aplicação de técnicas e de métodos oriundos da enge-
nharia industrial.
Um dos representantes primordiais desse movimento foi Frederick W. 
Taylor, cuja trajetória será apresentada a seguir.
A trajetória de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Filadélfia, nos Estados 
Unidos. A partir de 1876 passou a estudar profundamente os problemas so-
ciais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial e, assim, passou a 
trabalhar como operário em 1878, chegando inclusive a postular o cargo de 
engenheiro em 1885.
Primeiro período de Taylor
O primeiro período de Taylor correspondeu à publicação do seu livro Shop 
Management (Administração das Oficinas) em 1903, quando ele expôs a sua 
preocupação exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho 
do operário – Organização Racional do Trabalho (ORT), por meio do estudo 
de tempos e movimentos (motion-time study). Essencialmente em seu livro, 
Taylor preconiza:
 para que exista uma boa administração é preciso pagar salários altos 
como também ter baixos custos unitários de produção;
 a fim de realizar esses objetivos, a administração das firmas deveria ser 
capaz de aplicar métodos científicos de pesquisa para os seus proble-
mas, e, dessa maneira, ser capaz de formular princípios e estabelecer 
processos padronizados que permitam a existência de controle das 
operações fabris;
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Administração Científica: Taylor
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 os empregados deveriam ser cientificamente alocados em tarefas ou 
postos com as condições e materiais de trabalho adequadas, buscan-
do o cumprimento das normas de produção;
 os empregados deveriam ser cientificamente treinados para aperfei-
çoar suas aptidões e, dessa forma, executar serviços ou tarefas para 
que a produção normal seja cumprida devidamente;
 uma atmosfera de cordial cooperação deveria ser cultivada entre os tra-
balhadores e a administração da empresa, com vistas a garantir a exis-
tência e a continuidade de um ambiente psicológico bastante positivo.
Segundo período de Taylor
Esse período corresponde à publicação do livro Princípios da Administra-
ção Científica (1911), quando Taylor concluiu que a racionalização do traba-
lho do operário deveria ser acompanhada da estruturação geral das empre-
sas e que esse fato pudesse se tornar adequado para a aplicação dos seus 
princípios anteriormente apontados. Nesse período, o autor desenvolveu os 
seus estudos sobre Administração geral, que foram reunidos sob a denomi-
nação de Administração Científica.
Taylor dizia seguramente que as indústrias da sua época sofriam de diver-
sos males que poderiam ser agrupados em três fatores principais:
 vadiagem sistemática do trabalho por parte dos operários;
 desconhecimento, por parte da gerência, tanto das rotinas de traba-
lho quanto do tempo necessário para sua realização;
 inexistência de uniformidade técnica ou de métodos de trabalho pla-
nejados.
Mesmo tendo um tipo de visão claramente desfavorável a respeito da 
natureza humana, uma vez que parte do princípio de que o operário é tido 
como irresponsável, negligente e vadio, Taylor preocupou-se em constituir 
um modelo de compreensão que era baseado na intensificação do ritmo 
de trabalho em busca da eficiência empresarial e, em uma perspectiva mais 
ampla, preocupava-se em ressaltar a perda que o país (EUA) estava sofrendo 
ocasionada pela vadiagem e pela ineficiência dos trabalhadores da indústria 
diariamente em todos os seus atos.
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Administração Científica: Taylor
Administração como ciência
Para Taylor, tanto a organização quanto a administração devem ser com-
preendidas e utilizadas de maneira científica e não mais empírica, como an-
teriormente era feito, ou seja, o trabalho de improviso deve dar lugar à ação 
de planejamento e, portanto, o empirismo deve ceder lugar à ciência.
Uma vez defendida essa hipótese, pode-se aferir que os elementos de 
aplicação da Administração Científica são:
 estudo de tempo e dos padrões de produção;
 supervisão funcional;
 padronizaçãode ferramentas e instrumentos;
 princípio da exceção;
 utilização de cálculos e de instrumentos para economizar tempo;
 fichas de instruções de serviço (descrição das tarefas passo a passo);
 prêmios de produção pela eficiente execução das tarefas;
 definição da rotina de trabalho.
Taylor também mostrava que grande parte das pessoas acreditava que os 
interesses primordiais dos empregados e os dos empregadores eram anta-
gônicos, bastante distintos. Ao contrário dessa percepção, a Administração 
Científica tinha (e tem) por pressuposto a certeza de que os legítimos inte-
resses de ambos eram, na verdade, um único e mesmo interesse: o admi-
nistrador só poderá prosperar se pensar e desenvolver ações que validem a 
prosperidade dos trabalhadores sob sua supervisão, e vice-versa. Em outros 
termos, é necessário fornecer ao trabalhador aquilo que ele mais deseja: 
um salário bem alto e, ao empregador, o que ele realmente deseja: o menor 
custo de produção possível.
Organização Racional do Trabalho
Taylor observou que, em todos os tipos de trabalho que existiam naque-
la época, os operários passavam a compreender sobre a execução de suas 
tarefas de trabalho através da observação dos companheiros vizinhos. Notou 
também que esse fator conduzia a distintas formas e métodos de realização 
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Administração Científica: Taylor
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de uma mesma tarefa, como também a uma significativa variedade de ferra-
mentas e instrumentos diferentes para cada tipo de operação. Normalmen-
te, o supervisor típico deixava que cada operário escolhesse o processo ou 
o método para executar seu trabalho, pretendendo com isso encorajar a sua 
iniciativa. Todavia, mediante a introdução da Administração Científica surge 
certa repartição dessas responsabilidades: caberá à administração – gerên-
cia – o planejamento (aqui nesse caso, corresponde ao estudo detalhado 
da tarefa do trabalhador e o estabelecimento do método de trabalho), e a 
supervisão será a responsável por fornecer assistência contínua ao trabalha-
dor enquanto ele estiver produzindo. Ao trabalhador restará a execução do 
trabalho, pura e simplesmente. A esse novo cenário eminente Taylor deno-
minou uma nova forma de organização do trabalho: a Organização Racional 
do Trabalho.
Os principais aspectos da Organização Racional do Trabalho serão citados 
a seguir:
Análise do trabalho 
e estudo dos tempos e movimentos
De acordo com Taylor e seus seguidores, o método básico de racionaliza-
ção do trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos (mo-
tion-time study). Foi verificado que o trabalho poderia ser executado de forma 
economicamente viável por meio da análise do trabalho, isto é, por meio da 
divisão e da consequente subdivisão de todos os movimentos necessários 
à execução de cada operação de uma tarefa. Observando pacientemente a 
execução de cada operação dos trabalhadores, Taylor notou que era possível 
decompor cada tarefa e sua respectiva operação em uma série ordenada de 
movimentos simples. Nessa perspectiva os movimentos inúteis deveriam ser 
eliminados, sendo que, por outro lado, os movimentos úteis seriam simplifi-
cados, racionalizados ou até mesmo poderiam ser fundidos com outros mo-
vimentos, proporcionando assim uma economia de tempo e de esforço para 
esse trabalhador. Mediante essa análise do trabalho surgiria o estudo dos 
tempos e movimentos, isto é, a determinação do tempo médio que um ope-
rário comum demandaria para executar a tarefa. A esse tempo médio seriam 
acrescidos os tempos elementares e mortos (esperas, tempos destinados à 
saída do trabalhador da linha para suas necessidades pessoais etc.), resultan-
do no denominado “tempo-padrão de produção”. Dessa feita padronizou-se 
tanto o método de trabalho quanto o tempo de sua execução. 
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Administração Científica: Taylor
Essa racionalização do tempo e do movimento de produção trouxe ainda 
outras vantagens, tais como:
 eliminação dos movimentos inúteis e consequente substituição por 
outros movimentos mais eficazes;
 racionalização da seleção e do treinamento do pessoal contratado;
 melhoria do nível de eficiência do trabalhador – melhoria no rendi-
mento da produção;
 distribuição do trabalho para que não ocorram momentos em que haja 
excesso ou escassez de trabalho;
 constituição de uma base uniforme para escalonamento salarial e tam-
bém base para estabelecimento de prêmios por aumento de produção;
 cálculo preciso do custo unitário e do preço de venda dos produtos.
Exposto dessa maneira, os objetivos do estudo dos tempos e movimen-
tos eram:
 eliminação do desperdício de esforço humano;
 adaptação dos trabalhadores à tarefa que lhes era atribuída;
 treinamento dos trabalhadores para que respondam às exigências de 
seus trabalhos;
 maior especialização de atividades;
 estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no trabalho.
Estudo da fadiga humana
O estudo dos movimentos preconizado por Taylor baseava-se definitiva-
mente na anatomia (corpo) e fisiologia (funcionamento) dos seres humanos. 
Foram produzidos vários estudos sobre os efeitos da fadiga (cansaço) na pro-
dutividade do trabalhador. 
Esses estudos constataram que a fadiga implicava a diminuição da produ-
tividade e da qualidade do trabalho, como também a perda de tempo, doen-
ças, acidentes, no aumento do absenteísmo (falta ao trabalho) e diminuição 
da capacidade de esforço.
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Administração Científica: Taylor
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Resumidamente a fadiga pode ser considerada um elemento redutor 
da eficiência produtiva. De acordo com essa constatação, e para reduzir a 
fadiga, a Administração Científica pretendia racionalizar o trabalho eliminan-
do procedimentos que produzem fadiga, elementos estes relacionados ou 
não à tarefa executada pelo trabalhador.
O estudo dos movimentos foi realizado tendo três finalidades:
1.ª) evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;
2.ª) executar os movimentos úteis o mais economicamente possível – do 
ponto de vista fisiológico;
3.ª) dar a esses movimentos úteis uma seriação apropriada (economia de 
movimentos).
Divisão do trabalho e especialização do operário
Entre as decorrências do estudo de tempos e movimentos, a divisão do 
trabalho e a especialização do operário foram responsáveis pela elevação do 
nível de produtividade.
Uma vez que foi possível verificar que o trabalho poderia ser feito de ma-
neira mais econômica utilizando-se da subdivisão das tarefas, concluiu-se 
que o trabalho de cada pessoa deveria estar limitado à execução de uma 
única e simples tarefa. Assim, cada trabalhador passou a se especializar na 
elaboração de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, de 
maneira repetitiva e contínua. Essa situação forneceu a base de aplicação 
para o surgimento da linha de produção – também denominada linha de 
montagem. 
Essa proposta foi rapidamente aplicada em todo segmento industrial 
norte-americano e se estendeu também rapidamente para todos os demais 
países e a todos os campos de atividades. Foi a partir desse momento que 
o trabalhador perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua manei-
ra de trabalhar, passando a ficar restrito à execução automática e repetitiva 
das tarefas que lhe eram atribuídas, ou seja, a partir desse momento as 
operações ou tarefas tornaram-se manuais, padronizadas e extremamente 
simples.
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Administração Científica: Taylor
Em síntese a ideia básica era a de que a eficiência aumentacom a espe-
cialização: quanto mais especializado for um trabalhador, maior será a sua 
eficiência.
Um operário 
desempenha a 
tarefa total
Vários operários 
desempenham 
em paralelo 
partes da tarefa
Vários operários 
desempenham em 
uma série partes da 
tarefa total (
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, 
19
99
, p
. 6
9)
Desenho de cargos e tarefas
O desenho de um cargo consiste na descrição dos termos da especificação 
do conteúdo das funções/tarefas que nele estão presentes, como também 
a sua relação com outros cargos posicionados (pré e pós-requisitos deste). 
Assim, o desenho dos cargos é a maneira pela qual um trabalho pode ser 
planejado, especificando-se as funções/tarefas que devem ser executadas.
Nessa perspectiva, há cargos simples, com uma única tarefa ou função, e 
há cargos complexos, que são constituídos de várias e até mesmo diferen-
tes funções. Um conjunto de cargos constitui uma seção e um conjunto de 
seções, por sua vez, forma um departamento, e assim por diante.
Uma vez que o trabalho passou a ser racionalizado, foi também preciso, 
para acompanhar esse movimento e dar sentido procedimental, o desenho 
dos cargos. A ênfase sobre a execução das tarefas fez com que os cargos 
fossem simplificados no sentido da obtenção de máxima especialização de 
cada trabalhador. Dito de outra maneira, cada trabalhador ficaria limitado a 
uma tarefa específica, que deveria ser executada cíclica e repetitivamente, 
aumentando sua eficiência. 
O princípio que orienta o desenho dos cargos é aquele em que cada cargo 
deve ter um número limitado de tarefas relacionadas, sendo que cada 
uma delas irá requerer algumas habilidades parecidas e que possam permi-
tir o controle e a comparação de resultados com padrões preestabelecidos 
de produção. Cada tarefa possui um método apropriado, pois os cargos e 
as tarefas são desenhados para uma execução automatizada por parte do 
trabalhador, que deve fazer e não pensar ou decidir, fato este que leva o tra-
balhador inequivocadamente à alienação. 
A simplicidade dos cargos é capaz de exigir um mínimo de treinamen-
to, uma vez que a tarefa é simples e não requer grande aprendizado, mas 
também possibilita acompanhamento e melhores condições de controle 
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Administração Científica: Taylor
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por parte dos supervisores, enfatizando, assim, o conceito de linha de 
produção.
O trabalhador especializado executa sequencialmente a sua tarefa espe-
cífica. Ao final da linha de produção, a matéria-prima foi processada por uma 
sequência de trabalhadores, cada qual realizando uma tarefa específica, o 
que contribui para a execução da totalidade do trabalho.
Cada trabalhador é treinado para desempenhar as atividades que estão 
previstas na rotina de seu cargo. Na ocorrência de algum tipo de imprevisto 
esse trabalhador deverá entrar em contato imediato com o seu supervisor. 
Decorrem dessa simplificação no desenho dos cargos manuais as seguin-
tes vantagens:
 admissão de empregados com qualificações mínimas e salários meno-
res, reduzindo os custos de produção;
 minimização dos custos de treinamento e aprendizagem do método 
de trabalho; 
 redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo os refugos 
e as rejeições; 
 facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor possa con-
trolar um número maior de subordinados;
 aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe uma produtivi-
dade maior.
Incentivos salariais e prêmios de produção para os trabalhadores
Para que os trabalhadores pudessem cooperar no sentido de trabalhar 
dentro dos padrões e das normas de produção previstas, Taylor desenvol-
veu e implantou planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A 
ideia básica partiu da percepção de que a remuneração baseada no tempo 
(mensalistas, diaristas ou horistas, por exemplo) não estava sendo suficien-
temente estimulante para que o trabalhador produzisse e, portanto, deveria 
ser substituída por um tipo de remuneração que se baseasse na produção 
de cada operário (por exemplo, salário por peça): em síntese, o trabalhador 
que produzisse pouco ganharia pouco, e o que produzisse muito, ganharia 
proporcionalmente à sua produção. 
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20
Administração Científica: Taylor
Era, contudo, interesse tanto de Taylor quanto de seus seguidores a in-
trodução de um estímulo salarial capaz de fazer com que os trabalhadores 
desenvolvessem suas tarefas de acordo com o tempo padrão, ou, se possí-
vel, o ultrapassassem. Esse fato requer a instituição de um incentivo sala-
rial, também denominado prêmio de produção. O tempo-padrão – isto é, o 
tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa devida-
mente racionalizada – constitui o nível de eficiência equivalente a 100%. A 
produção individual até o nível de 100% de eficiência passou a ser remune-
rada conforme o número de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, 
a remuneração por peça passou a ser acrescida de um prêmio de produção 
ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se elevava a 
eficiência do operário. 
Prêmio de produção
110%100%
(C
H
IA
VE
N
AT
O
, 
19
99
, p
. 7
1)
Com a instituição desse plano de incentivo salarial, Taylor procurou con-
ciliar os interesses da empresa no sentido da obtenção de um custo de pro-
dução cada vez mais reduzido e, consequentemente, maior produtividade 
e maior rendimento, tendo em vista os interesses dos operários em obter 
salários mais elevados. 
Conceito de homo economicus
Com a implementação dos preceitos ditados pela Administração Científi-
ca originou-se também o conceito de homo economicus, isto é, o perfil de um 
trabalhador apontado como sendo uma pessoa eminentemente influencia-
da por recompensas econômicas e materiais.
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Administração Científica: Taylor
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Esse perfil do trabalhador típico da época da Administração Científica 
mostra que o ser humano procura o trabalho como uma forma de ganhar 
dinheiro por meio do salário que o trabalho proporciona, e não porque gosta 
ou se sente realizado em trabalhar. O ser humano é exclusivamente moti-
vado a trabalhar pela necessidade de dinheiro para viver e, desse modo, as 
recompensas salariais e os prêmios de produção o influenciam profunda-
mente, fazendo com que ele desenvolva o máximo de produção de que é 
fisicamente capaz de atingir para obter um ganho maior. Aqueles que com-
partilhavam desses preceitos achavam que, uma vez selecionado cientifica-
mente o trabalhador, do ponto de vista físico, ensinado o melhor método de 
trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passa-
ria a produzir o máximo de que fosse capaz. Fato esse bastante verdadeiro 
e real tendo em vista o histórico norte-americano de doenças ocupacionais 
descritas naquela época.
Essa visão da natureza humana bastante peculiar não limitava o ser 
humano simplesmente como alguém que trabalha por dinheiro, mas expan-
diu-se enormemente, pois imaginava o trabalhador como um ser limitado e 
mesquinho, vadio e preguiçoso, responsável pelo desperdício das empresas, 
e que, portanto, deveria ser passível de contínuo controle que vinha da ra-
cionalização do tempo-padrão de produção.
Boas condições de trabalho
De acordo com a Administração Científica verificou-se que a eficiência 
dependia também de um conjunto de condições de trabalho que garantis-
sem o bem-estar físico do trabalhador e diminuíssem a fadiga.
As condições de trabalho que mais preocuparam os autores da Adminis-
tração Científica foram:
 o arranjo físico das máquinase equipamentos que deveria obedecer a 
perspectiva de racionalização do fluxo da produção;
 a adequação dos instrumentos, das ferramentas de trabalho e dos 
equipamentos de produção desenvolvidos para minimizar o esforço 
do trabalhador e minimizar a perda de tempo na execução da tarefa;
 a projeção de equipamentos e instrumentos especiais para cargos es-
pecíficos, como seguidores, transportadores, contadores ou mesmo 
outros utensílios utilizados para reduzir movimentos desnecessários.
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Administração Científica: Taylor
 a melhoria propriamente dita do ambiente físico de trabalho de forma 
que a ventilação, o ruído, a iluminação, enfim, o conforto geral no tra-
balho não reduzisse a eficiência do trabalhador.
Foi, portanto, através da Administração Científica que as condições de 
trabalho passaram a ser consideradas como elementos importantes para o 
aumento da eficiência produtiva. 
Padronização de métodos de trabalho e de máquinas de produção
Com a Administração Científica a padronização passou a ser uma cons-
tante preocupação para a obtenção da tão almejada eficiência produtiva. A 
padronização conduz à simplificação, à medida que a uniformidade decor-
rente dessa padronização seja capaz de reduzir tanto a variação quanto as 
exceções que interferem nos procedimentos.
A denominada organização racional do trabalho também se ocupou 
com a padronização das ferramentas e dos instrumentos de trabalho, das 
matérias-primas, das máquinas e dos equipamentos, buscando reduzir a va-
riabilidade e a diversidade no processo produtivo e, desse modo, eliminar o 
desperdício e aumentar a eficiência. 
Supervisão funcional
Para a Administração Científica o tipo de organização ideal é a organiza-
ção funcional. Uma vez que existe a especialização do trabalhador esta deve 
ser acompanhada da especialização do supervisor, e não de uma centraliza-
ção da autoridade, como deveria ser pretendido. Os precursores dessa linha 
de pensamento propuseram a supervisão funcional como sendo o modelo 
mais adequado de supervisão, que nada mais é do que a existência de diver-
sos supervisores, cada um especializado em uma área determinada, e que 
corresponderiam à autoridade funcional (relativa somente à sua especialida-
de) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é, portanto, 
relativa e parcial, pois diz respeito somente à sua área de abrangência. 
A supervisão funcional consiste na divisão do trabalho de forma que cada 
trabalhador tenha que executar funções com mínimas variações.
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A supervisão funcional é indiscutivelmente a divisão do trabalho e a es-
pecialização no nível dos supervisores e chefes sendo colocada em prática. 
Suas vantagens são bastante claras: especialistas é que transmitem para 
cada trabalhador o conhecimento específico e sua respectiva orientação. 
Dessa forma percebe-se a separação do trabalho mental (tarefa do geren-
te) do braçal (tarefa do trabalhador). Representa a máxima utilização do 
princípio da divisão do trabalho, minimizando as funções que cada um 
deve executar. 
Princípios da Administração Científica
Uma vez apresentados todos os aspectos que compõem a Organização 
Racional do Trabalho e, portanto, a nova forma de organizar as tarefas de 
produção é preciso sublinhar que essa racionalidade só ocorreria caso hou-
vesse o amparo, a sustentação por princípios que a regem, que a orientam. 
Princípios são afirmações válidas para uma determinada situação que foi 
prevista antecipadamente, e versarão sobre o que deverá ser feito quando 
determinadas situações ocorrerem.
Entre todos os princípios apresentados e defendidos pelos autores da Ad-
ministração Cientifica, os mais importantes são:
 Princípio de Planejamento – é o princípio que visa substituir o crité-
rio individual do operário, ou seja, a improvisação, o empirismo, por 
métodos planejados e já testados; justamente os que oferecem me-
lhores resultados tanto em custo quanto em eficiência do tempo e da 
energia do trabalhador.
 Este princípio é um dos mais relevantes entre todos os demais, pois se 
desdobra em um outro ponto de análise, que é o estudo do trabalho, 
a sua decomposição em movimentos elementares e a sua mensura-
ção (medição de tempo) para, após um estudo minucioso, redução ou 
mesmo eliminação de movimentos inúteis que não agregam valor à 
peça produzida, ou mesmo para o aperfeiçoamento ou a racionaliza-
ção dos movimentos úteis.
 Princípio do Preparo – já esse princípio sugere que a especialização 
e o treinamento dos trabalhadores juntamente com o preparo das 
máquinas, das ferramentas, dos equipamentos de produção e dos 
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Administração Científica: Taylor
elementos que compõem a estrutura física da empresa devem ser 
planejados profundamente, pois são fatores que interferem sobrema-
neira na racionalização do trabalho. Todos esses elementos devem ser 
e estar devidamente planejados para que não haja nenhum tipo de 
desperdício na produção.
 Princípio do Controle – o controle do trabalho deve ser realizado 
para que se possa certificar de que o mesmo está sendo executado 
em conformidade com o método preestabelecido e de acordo com o 
plano de produção estabelecido pela supervisão. 
 Princípio da Execução – para que a execução das tarefas seja extre-
mamente disciplinada é preciso distribuir, de maneira bem distinta, as 
atribuições e as responsabilidades entre todos os trabalhadores a fim 
de que executem devidamente suas funções. 
 Princípio da Padronização – para que a racionalidade do trabalho 
seja obtida é imprescindível a padronização e a classificação, através 
de métodos práticos e simples, dos utensílios, dos equipamentos, do 
maquinário e de todos os demais materiais relacionados às tarefas, 
bem como dos processos e dos métodos de trabalho a serem utiliza-
dos, de tal forma que se torne fácil o seu trato e o seu manejo. 
 Princípio da Exceção – para que todos os demais princípios anterior-
mente descritos pudessem ser operacionalizados, Taylor constituiu 
um sistema de controle operacional bem simples e que era baseado 
na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais de pro-
dução, e não no desempenho médio por trabalhador. Dito de ou-
tra maneira, toda produção que ocorresse fora dos padrões normais 
deveria ocupar a atenção do administrador – gerente. Era função 
deste verificar prioritariamente as ocorrências que estivessem afas-
tadas dos padrões normais, ou seja, as exceções, para que pudesse 
corrigi-las apropriadamente. Dessa forma, sejam os desvios positivos 
ou negativos que escapassem dos padrões normais, estes deveriam 
ser identificados e localizados rapidamente para que providências/
acertos fossem tomados. Surge daí o Princípio da Exceção, median-
te o qual as decisões mais frequentes devem reduzir-se à rotina e 
ser delegadas aos subordinados (supervisores), deixando os proble-
mas mais importantes para os superiores. Esse princípio pode ser 
compreendido como um sistema de informação que apresenta seus 
dados somente no momento em que os resultados efetivamente 
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verificados na prática são divergentes ou distantes dos resultados 
previstos em algum tipo de programação da produção. Essas infor-
mações serão apresentadas em relatórios condensados e resumidos, 
capazes de acusar apenas os desvios ou afastamentos, mas também 
capazes de omitir as ocorrências normais, o que faz com que essesrelatórios sejam comparativos, facilitando a sua utilização e a sua vi-
sualização. De acordo com outros autores, foi mediante o estabele-
cimento desse princípio que Taylor arquitetou a delegação, que se 
tornou um princípio de organização amplamente aceito.
Exceções
Q1 Q2 Q3
Região da 
Normalidade
Ocorrência
Fr
eq
uê
nc
ia
(C
H
IA
VE
N
AT
O
, 1
99
9,
 p
. 8
1)
 Princípio da Seleção – esse princípio preconiza que o processo sele-
tivo dos trabalhadores deve basear-se eminentemente em suas apti-
dões/habilidades físicas, como, também, através dessa análise é que 
deve se estabelecer a preparação e o treinamento desses trabalhado-
res para que produzam de acordo com o método planejado. Esse prin-
cípio também é denominado de Princípio da Seleção Científica.
 Princípio de Remuneração – esse é o princípio que estabelece os 
prêmios e os incentivos para aqueles que atingirem os padrões de pro-
dução planejados, bem como o estabelecimento de outros prêmios e 
incentivos maiores para quando os padrões forem ultrapassados.
 Esse princípio desdobra-se em outra possibilidade apresentada por 
Taylor, a saber, aquela que contemplaria todos os envolvidos com o pro-
cesso industrial: a divisão proporcional entre a empresa, os acionistas, os 
trabalhadores e os consumidores das vantagens resultantes do aumen-
to da produção proporcionado pela racionalização do trabalho.
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Administração Científica: Taylor
É bem verdade que tanto o estabelecimento da organização racional 
do trabalho como todos os princípios que a orientam foram extremamente 
importantes para que a produção industrial daquela época aumentasse em 
níveis até então jamais vistos pelas corporações, a um custo de produção 
inversamente proporcional. Contudo, a implantação desses elementos racio-
nalizantes na produção não ocorreu de forma rápida e tranquila, pois esse 
novo formato organizativo e administrativo, além de ser bastante distinto 
do que era realizado desde a Revolução Industrial, demandava não somente 
uma nova maneira de se produzir, mas também introduzia um novo e frenéti-
co ritmo de produção e de controle que até então não havia sido praticado. 
É por esse motivo que ainda é preciso verificar alguns aspectos dessa 
abordagem que se mostraram insuficientes para a compreensão da eficiên-
cia administrativa.
Apreciação crítica da 
Teoria da Administração Científica
Apesar de todas as contribuições de Taylor, bem como de seus seguido-
res, para o delineamento de uma nova ciência, essas carecem de algumas 
críticas, pois a organização racional do trabalho e seus desdobramentos oca-
sionaram algumas consequências que não haviam sido previstas, e fizeram 
com que esse modelo ainda fosse insuficiente, limitado, restrito para a análi-
se organizacional. Entre as principais críticas podemos citar:
 Abordagem de sistema fechado – a gestão científica analisou as 
empresas sem considerar a relação existente entre estas e o ambiente 
que as cerca; considerava a empresa como sendo uma entidade abso-
luta, autônoma, capaz de sobreviver em qualquer ambiente, pois este 
sequer havia sido analisado.
 Abordagem incompleta da organização – o estudo proporciona-
do pela Administração Científica limitou-se a analisar somente os 
problemas da produção, da fábrica, não tratando das demais áreas 
da empresa.
 Superespecialização do trabalhador – a especialização extrema 
do trabalhador, ocorrida através do parcelamento/fragmentação das 
tarefas, tornou supérflua a sua qualificação, desconsiderando suas 
habilidades.
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 Visão microscópica do homem – não havia um ajuste recíproco entre 
os recursos humanos e materiais, isto é, o homem trabalharia como 
um apêndice da máquina, a serviço da máquina, de acordo com o rit-
mo imposto pela máquina, pela linha de produção e não o contrário.
Ampliando seus conhecimentos 
(MAXIMIANO, 2000)
As ideias da Administração Científica fizeram com que várias pessoas pro-
movessem o movimento. Pessoas que eram colaboradoras de Frederick Taylor 
e outras independentemente dele.
Os principais participantes foram: Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e 
Hugo Munsterberg.
O casal Frank e Lillian Gilbreth e o estudo dos movi-
mentos
Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Ele começou a fazer observações 
sobre movimentos com 27 anos de idade, quando trabalhava como superin-
tendente em uma empresa de construção.
Sempre interessado, Frank inventou dispositivos como andaimes móveis, 
misturadores de concreto, correias transportadoras, barras de reforço, tudo 
com o objetivo de evitar o desperdício de movimento.
Lillian Molle nasceu em 1878 e casou-se com Frank em 1904. Superan-
do os preconceitos contra as mulheres, que eram predominantes na época, 
Lillian obteve os títulos de Bacharel e Mestre. Depois de casada com Frank 
Gilbreth, resolveu se dedicar à psicologia, ajudando seu marido nos estudos 
sobre fadiga. Em 1912, o casal Gilbreth enfatizou o estudo dos movimentos, 
em detrimento do estudo de tempos, que era a ênfase de Taylor. Então, foram 
desenvolvidas técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento. Cria-
ram-se padrões, racionalizando as tarefas de produção e, consequentemente, 
aumentando a produtividade.
Preocupados também em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do 
ambiente de trabalho, a redução das horas diárias de trabalho e a implantação 
ou aumento de dias de descanso remunerado.
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Administração Científica: Taylor
A eficiência e a minimização de movimentos eram exemplos do que 
Gilbreth perseguia.
Henry Gantt
Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884 formou-se em Engenharia Mecâni-
ca. Em 1887, foi trabalhar para a Midvale Steel e se tornou assistente no depar-
tamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produção. Em 
1888 tornou-se assistente direto de Taylor. 
Gantt era também um inventor prático, e junto com Taylor registrou 
seis patentes. 
Gantt ficou em Midvale até 1893. Em 1889, foi para a Bethlehem trabalhar 
novamente com Taylor. Em 1903 apresentou à ASME um trabalho, “A gra-
phical daily balance in manufacturing” (Controle gráfico diário de produção), 
no qual descreveu um método gráfico de acompanhamento dos fluxos de 
produção. Esse método tornar-se-ia o gráfico de Gantt, com técnicas de pla-
nejamento e controle.
Gantt observou que o ser humano resiste a mudanças e normas grupais, 
que afetam diretamente na produtividade.
Em 1917, quando se iniciou, nos Estados Unidos, a Primeira Guerra Mundial, 
Gantt trabalhou para o governo na coordenação da produção de munição e 
arsenais militares. Em 1918 demonstrou ter uma impressionante capacidade 
industrial no órgão em que trabalhava, pois coordenou a construção de 533 
navios e, no final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350 000 
trabalhadores que haviam construído 1 300 navios em 18 meses. Nesse perío-
do, Gantt desenvolveu o gráfico que leva o seu nome.
Gantt era humanista, preocupado com o bem-estar dos trabalhadores. 
Pregava a cooperação entre patrões e empregados em lugar do autoritaris-
mo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o mutualismo era o 
caminho para a prosperidade econômica. Foi também um dos criadores do 
treinamento profissionalizante.
Hugo Munsterberg
Hugo Munsterberg (1863-1916) é reconhecido como o visionário que 
previu o futuro da psicologia. Recebeu o título de doutor em Psicologia da 
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Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em Medicina, em 1887. Como 
estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimen-
tal. Em 1897 foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do progra-
ma de psicologia.
Em sua carreira, fez contribuições substanciais em quase todos os campos 
da psicologia. Chegou a ser chamado de “fundador da psicologia aplicada 
nos EUA e na Europa”, pois defendia a utilização da psicologia em situações 
práticas. Foi presidente da American Psychological Association, membro de 
diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes que se tornariam 
profissionais famosos.
Munsterberg é considerado o criador da psicologia industrial. Ele propõe 
a psicologia na indústria porque ela ajuda a encontrar os homens mais capa-
citados para o trabalho; definir as condições psicológicas mais favoráveis ao 
aumento da produção; produz as influências desejadas, na mente humana do 
interesse da administração.
Criou e empregou os primeiros testes de seleção de pessoal. Foi também o 
primeiro consultor de organização para assuntos de comportamento humano. 
Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante 
da administração de empresas.
Atividades de aplicação
1. Para Taylor, quais eram os males sofridos pelas indústrias?
2. Cite pelo menos dois aspectos que constituem a Organização Racional 
do Trabalho (ORT).
3. O que significa o Princípio da Seleção da Administração Científica?
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Administração Científica: Taylor
Gabarito
1. 
 Vadiagem sistemática do trabalho por parte dos operários;
 desconhecimento, por parte da gerência, tanto das rotinas de traba-
lho quanto do tempo necessário para sua realização;
 inexistência de uniformidade técnica ou de métodos de trabalho pla-
nejados.
2. O aluno pode dar as seguintes respostas:
 análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
 estudo da fadiga humana;
 divisão do trabalho e especialização do operário;
 desenho de cargos e salários;
 incentivos salariais e prêmios de produção para os trabalhadores;
 conceito de Homo economicus;
 boas condições ambientais de trabalho;
 padronização de métodos de trabalho e de máquinas de produção;
 supervisão funcional.
3. Esse princípio preconiza que o processo seletivo dos trabalhadores 
deve basear-se eminentemente em suas aptidões/habilidades físicas, 
como, também, através dessa análise é que deve se estabelecer a pre-
paração e o treinamento destes trabalhadores para que produzam de 
acordo com o método planejado. Esse princípio também é denomina-
do o Princípio da Seleção Científica.
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Administração Científica: Taylor
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Administração Científica: Ford
O estudo das propostas apresentadas por Taylor não estaria completo se 
não fossem incluídas as propostas de Henry Ford, seguidor de Taylor e, talvez, 
o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administração. Foi 
através de Ford que se originou o movimento conhecido como Fordismo, 
extremamente fundamental para a compreensão da economia em massa e 
do consumo em massa.
O Taylorismo constituiu uma parceria com a expressiva expansão do seg-
mento industrial e com outra revolucionária inovação do início do século 
passado: a linha de montagem de Henry Ford.
O princípio de fabricação utilizando-se da linha de montagem era conhe-
cido há bem pouco tempo, logo quando o movimento da Administração 
Científica surgiu. Desde os primeiros anos da Revolução Industrial, vários ar-
tigos tais como armas, peças variadas, bicicletas, livros e jornais, já estavam 
sendo produzidos em massa. 
O que veremos neste capítulo é como a produção em massa foi importan-
te para a compreensão das bases da administração, tendo em vista que ela é 
praticada até hoje, e também os impactos, os desdobramentos que esse tipo 
de produção ocasionou no âmbito do gerenciamento.
Breve histórico
Henry Ford (1863-1947) começou a sua vida profissional atuando como 
um simples mecânico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe de 
uma fábrica. Já naquela época, Ford teve a ideia e projetou certo modelo 
de carro autopropelido e, em 1899, fundou com outros colaboradores a sua 
primeira fábrica de automóveis, que, infelizmente, logo depois foi fechada. 
Entretanto, continuou seus projetos sem desânimo e adquiriu financiamento 
através do qual foi possível fundar a Ford Motor Corporation, fabricando um 
modelo de carro a preços populares com um plano de vendas consistente e 
assistência técnica de largo alcance, revolucionando todo e qualquer tipo de 
estratégia comercial daquela época. 
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Administração Científica: Ford
No ano de 1913 a empresa já fabricava 800 carros por dia, e em 1914 uma 
parte do controle acionário da empresa foi repartida com seus empregados.
Nessa época estabeleceu o salário mínimo diário de cinco dólares (five 
dollars day) – uma novidade para a época, e também instituiu a jornada diária 
de oito horas de trabalho, em uma época em que, em grande parte dos países 
da Europa a jornada diária de trabalho variava entre dez e doze horas. 
Em 1926, Ford já tinha 88 usinas, empregava cerca de 150 000 trabalhado-
res, e a produção de sua fábrica alcançava o patamar de 2 000 000 de carros 
por ano. Mesmo nessa perspectiva altamente favorável, Ford obteve outros 
méritos além do que o de simplesmente ter fabricado o primeiro carro popu-
lar em larga escala e o de ter feito fortuna principalmente por formular várias 
ideias, bem como teorias sobre a Administração. Para o gerenciamento dessa 
empreitada, Ford utilizou um sistema de concentração vertical de fabricação, 
produzindo desde a matéria-prima inicial até o produto final acabado, além, 
é claro, da concentração horizontal por meio de uma cadeia de distribuição 
comercial estabelecida através de agências próprias de revenda.
Foi um dos primeiros bilionários do mundo devido ao constante aperfei-
çoamento presente em seus métodos, seus processos e em seus produtos. 
Foi através da racionalização da produção que idealizou a linha de monta-
gem, fato este que lhe permitiu produzir em série – método que possibilitava 
a fabricação de grandes quantidades de um produto padronizado.
Para que essa produção em série ou em massa fosse alcançada o produto 
deveria ser padronizado em todos os seus aspectos tais como: material, mão 
de obra, desenho, sendo que todos a um custo mínimo. A única condição ne-
cessária e suficiente para a existência desse tipo de produção em massa era a 
capacidade de consumo em massa, seja essa real ou mesmo potencial.
Princípios da produção em massa
Da mesma forma com que se associa o nome de Taylor à Administração 
Científica, o nome de Henry Ford está associado à linha de montagem móvel. 
Contudo, não podemos restringir a participação de Ford somente a esse as-
pecto: esse foi apenas um dos inúmeros avanços que ele criou e que deixou 
sua marca na teoria e na prática da Administração. Foi Ford quem elevou 
ao mais alto nível os dois princípios da produção em massa, que esboçam 
a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças 
padronizadas e trabalhador especializado.
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Administração Científica: Ford
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Princípios da produção emmassa
Peças padronizadas
– máquinas especializadas;
– sistema universal de fabricação 
e calibragem;
– simplificação das peças;
– simplificação do processo pro-
dutivo.
Trabalhador especializado
– uma única tarefa ou pequeno 
número de tarefas;
– posição fixa dentro de uma se-
quênia de tarefas;
– o trabalho vai até o trabalhador;
– as peças e máquinas ficam no 
posto de trabalho.
Linha de montagem de Henry Ford
Os primeiros anos do ciclo de produção capitalista foram caracterizados 
indiscutivelmente pela clara separação do trabalhador dos meios de produ-
ção. Mas foi o surgimento das grandes fábricas e das linhas contínuas que 
acelerou as mudanças, alterando radicalmente os sistemas organizacionais, 
e nesse aspecto a indústria automobilística teve um papel muito importante, 
pois o seu desenvolvimento está diretamente ligado ao desenvolvimento do 
pensamento gerencial das escolas administrativas. Se atualmente essa rela-
ção não é tão perceptível, não é menos evidente que o estudo e a análise 
desse segmento industrial ainda podem fornecer valiosos conceitos para a 
compreensão de todos os fenômenos organizacionais, assim como qualquer 
outro segmento.
No segmento automobilístico, no decorrer do período de produção 
manual, as empresas eram bastante descentralizadas, mesmo que estives-
sem localizadas em uma única cidade. O sistema de produção e administra-
ção eram coordenados diretamente pelo proprietário, e este mantinha con-
tato direto com todos os envolvidos, tanto no processo de fabricação quanto 
no de venda, a saber, os operários, os fornecedores, os clientes etc.
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Administração Científica: Ford
Mesmo assim o volume de produção era reduzido, e o projeto de fabri-
cação variava particularmente quase que de veículo a veículo. Entretanto, as 
máquinas, as ferramentas e os instrumentos eram de uso geral, isto é, eram 
desenvolvidos para a produção completa.
Naquela época a força de trabalho possuía alto nível de especialização e 
vários trabalhadores tendiam a abrir seu próprio empreendimento depois de 
alguns anos de experiência.
Os custos de produção também eram altos e não diminuíam mediante o 
aumento do volume de produção. Enfim, só os mais abastados podiam adqui-
rir carros, e estes, por sua vez, eram pouco confiáveis e de baixa qualidade.
Ainda no final do século XIX, a indústria automobilística estava atingin-
do um alto nível de desenvolvimento tanto tecnológico quanto econômico, 
quando Ford implantou seus conceitos de linha de produção e conseguiu a 
drástica redução dos custos e a melhora significativa da qualidade.
Para que essas ideias tão revolucionárias pudessem ser colocadas em 
prática, o conceito-chave da produção em massa deveria ser a consisten-
te e completa intercambiabilidade das partes, e também a simplicidade de 
montagem. 
A condição fundamental para a produção em massa é a simplicidade, e os 
elementos que regiam essa simplicidade eram:
 a evolução do produto através do processo produtivo é planejada, or-
denada e contínua;
 o trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a inicia-
tiva de ir buscá-lo;
 as operações são analisadas em seus elementos constituintes.
Essas regras de simplicidade ocasionaram mudanças que, uma vez im-
plantadas, permitiram reduzir a intensidade do esforço humano na monta-
gem de peças, aumentando a produtividade e diminuindo os custos de pro-
dução de maneira proporcional à elevação do volume produzido.
Outro ganho de Ford em relação à diminuição dos custos de produção 
está relacionado ao tempo de preparação das máquinas, que, uma vez redu-
zidos, fez com que os trabalhadores se ocupassem dessa tarefa somente uma 
vez ao dia. Soma-se a esse fato a sequência lógica de colocação das máquinas 
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Administração Científica: Ford
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no decorrer do processo produtivo, que facilitou enormemente o processo 
de preparação e arranjo para a produção. Decorre daí o único problema que 
foi a falta de flexibilidade, culminando na expressiva padronização, ilustrada 
na frase proferida por Ford que dizia que você pode comprar um carro de 
qualquer cor, desde que ele seja preto.
Só para efeitos de comparação, em 1908, o tempo médio de ciclo de um 
montador da Ford Company chegava a 514 minutos (cerca de 8h34min). Na-
quele sistema, cada trabalhador estaria sempre na mesma área de monta-
gem e cumpria uma etapa importante de um carro antes de se dirigir para a 
produção do carro seguinte. Porém, era responsabilidade desse trabalhador 
pegar as peças que estavam no estoque e trazê-las até seu posto de trabalho. 
Ou seja, para cumprir com essa responsabilidade, o trabalhador tinha que ir 
atrás do trabalho.
A primeira atitude que Ford tomou para que esse processo se tornasse mais 
eficiente foi a de entregar as peças em cada posto de trabalho, fazendo com 
que os trabalhadores não precisassem mais ficar saindo durante o dia todo. 
Logo em seguida, ele decidiu que os montadores executariam uma única 
tarefa, indo de um carro ao outro dentro da fábrica. Dada essa nova situação, já 
em 1913, pouco antes da implantação da linha de montagem, o tempo médio 
de montagem de um carro da Ford tinha caído para 2,3 minutos.
A única decorrência desse novo procedimento foi que essa movimenta-
ção consumia tempo e, como os montadores tinham velocidades de produ-
ção distintas de trabalho, aqueles mais rápidos comprometiam a sua eficiên-
cia quando havia trabalhadores mais lentos na mesma etapa.
Independente desse tipo de decorrência, o que se pode verificar é que 
essa combinação de vantagens competitivas conduziu a empresa Ford à con-
dição de maior indústria automobilística do mundo e, de uma forma virtual, 
enterrou a produção manual.
Princípios da produção fordista
Para que as ideias de Ford pudessem ser implantadas com segurança e 
sem o temor de qualquer tipo de restrição por parte dos trabalhadores, era 
preciso que fossem instituídos determinados princípios que orientassem as 
ações empreendidas. Nesses termos, Ford adotou os seguintes princípios:
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 Princípio de intensificação – consistia na diminuição do tempo 
de duração entre a compra dos equipamentos e da matéria-prima 
para a produção e a rápida colocação do produto no mercado. 
Quanto menor esse tempo, mais intenso é o trabalho e menor será a 
dependência de capital.
 Princípio da economicidade – esse princípio significava a redução 
em patamares mínimos do volume de estoque da matéria-prima em 
transformação. Foi por meio desse princípio que Ford conseguiu fazer 
com que o veículo fosse pago antes mesmo de ter vencido o prazo de 
pagamento da matéria-prima adquirida, assim como o pagamento 
de salários dos trabalhadores. 
 Princípio de produtividade – consistia no aumento da capacidade do 
trabalhador em semelhante período, isto é, aumento da produtividade 
por meio da linha de montagem e da especialização. Dessa forma, em 
um mesmo período de tempo, o trabalhador poderia ganhar mais e o 
proprietário dos meios de produção teria uma maior produção.
A instituição desses princípios fordistas na linha de produção delineou 
um esquema cuja característica primordial era a aceleração da produção, 
através de um trabalho coordenado, ritmado e econômico. Ford introduziu 
a produção em série, em massa, utilizando-se da padronização das 
máquinas e dos equipamentos, das matérias-primas e da mão de obra e, por 
consequência, dos produtos. Na área comercial Ford também revolucionou 
o processo que existia anteriormente, pois implantou a assistênciatécnica, o 
sistema de concessionários e uma inteligente política de preços, fatores estes 
que sequer haviam sido objeto de pensamento ou de reflexão dos gestores 
das demais empresas daquela época.
Inovações salariais de Ford
Ford foi inovador em outros aspectos, como o estabelecimento de novas 
políticas salariais e outras condições de trabalho para os seus operários. 
Em 1914, Ford passou a adotar a jornada de trabalho de oito horas e du-
plicou o valor do salário, para cinco dólares por dia (na época o salário médio 
estava entre U$1,90 e U$2,30 ao dia), medida que não foi vista com bons 
olhos por seus concorrentes, pois eles acabaram tendo que ajustar os salá-
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rios que ofereciam para não ficar sem mão de obra. Ford desenvolveu esse 
pensamento, pois achava que seus trabalhadores deveriam ser capazes de 
comprar o carro que fabricavam, o que, sem dúvida alguma, é uma opinião 
bem avançada mesmo nos dias de hoje.
Contrastando com o antigo sistema de produção manual/artesanal que 
era desenvolvido, o trabalhador típico de uma linha de montagem tinha 
apenas uma tarefa a ser feita, e, portanto, era extremamente especializado 
nessa ação. 
O trabalhador não comandava os componentes da produção, não era 
capaz de preparar ou mesmo reparar equipamentos, muito menos conseguia 
inspecionar a qualidade dos produtos fabricados. Esse trabalhador sequer 
sabia o que o seu companheiro de produção fazia. A figura responsável em 
pensar e atuar nessas ações era o engenheiro industrial, que, por seu turno, 
passou a desenvolver ações administrativas, mesmo que ainda inscritas à 
área de produção.
Junto a esse trabalhador superespecializado, que era o elemento principal 
da linha de montagem, novas ocupações foram surgindo. O cargo de enge-
nheiro industrial era responsável por assumir as atividades de planejamento 
e de controle da montagem de veículos. Já ao engenheiro de produção cabia 
o planejamento de todo o processo de fabricação. Em outra ponta, faxineiros 
periodicamente limpavam as áreas de trabalho enquanto os técnicos fica-
vam circulando no interior da linha para reparar e calibrar as ferramentas que 
seriam utilizadas. Especialistas controlavam a qualidade tanto das matérias-
-primas adquiridas quanto do produto final. Já os supervisores eram incum-
bidos de procurar problemas na linha de montagem, a fim de que a adminis-
tração superior pudesse corrigi-los. Mais para o final da linha de montagem 
ficavam os reparadores, que possuíam várias das habilidades dos artesãos 
originais do período de produção artesanal e eram responsáveis por conser-
tar tudo o que pudesse estar equivocado. E era nesse sistema que se situa-
va o trabalhador especializado, sem outras qualificações, que não possuía 
a mínima perspectiva de ascensão profissional; privilégio este somente dos 
engenheiros.
Dada essa nova situação, o trabalhador não tinha a mínima perspectiva 
de pensar em uma carreira profissional, tendendo, portanto, à desabilitação 
e à alienação completa.
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Administração Científica: Ford
Considerações finais
As vantagens competitivas decorrentes da adoção do modelo fordista de 
produção impulsionaram a Ford para a primeira posição na indústria auto-
mobilística mundial, eliminando virtualmente as empresas que ainda opera-
vam sob princípios artesanais de produção, à exceção de algumas outras que 
preferiram manter-se no mercado do luxo. 
Em 1923 foram produzidos cerca de 2,1 milhões de unidades do modelo 
T da Ford. Em 1915, a Ford já possuía plantas de montagem em 19 países, 
além dos Estados Unidos. Também a partir de 1915 a Ford já era a principal 
fabricante de automóveis na Inglaterra. Nesse país, na Alemanha e na França, 
já havia fábricas que eram completamente integradas desde o começo dos 
anos de 1930 e não apenas montadoras. Até a morte de Ford em 1947, foram 
produzidas 17 milhões de unidades do modelo T.
O método norte-americano de produção já chamava a atenção das demais 
fábricas automobilísticas desde antes da Primeira Guerra Mundial, tendo em 
vista a peregrinação de empresários de todo o mundo à fábrica Ford em 
Detroit. Ford não escondia as suas técnicas e suas ideias estavam disponí-
veis para utilização em toda a Europa. Todavia, com o advento da Segunda 
Guerra Mundial, foram interrompidos os planos dos europeus para utilização 
da produção em massa, que só foi retomada nos anos de 1950. Já no final 
dessa década, tanto a Volkswagen quanto a Renault, a Fiat e a Mercedes-
Benz estavam produzindo em escala comparável às empresas americanas.
A profunda aceitação dos princípios apresentados pela Administração 
Científica como também a introdução da linha de montagem foram res-
ponsáveis pela expansão impressionante das atividades industriais em todo 
o globo. É por isso que, nesse exato momento, se pensarmos em qualquer 
tipo de fábrica, de produção, estaremos nos remetendo às ideias de Taylor 
e de Ford, pois linhas de montagem estão correndo e carregando vários 
tipos de produtos, em vários estágios de produção/acabamento. No lugar 
de engenheiros de produção ou mesmo de especialistas em organização es-
tarão robôs, computadores, cronômetros digitais e câmeras de vídeo. O que 
mudou foi o formato, os princípios são exatamente os mesmos. Taylor conti-
nua a ter razão: as técnicas são apenas auxiliares dos princípios.
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Ampliando seus conhecimentos 
A crise do fordismo
(DAY, 1999)
A crise do fordismo foi uma crise estrutural, ou grande crise, e não uma 
crise cíclica.
A queda dos ganhos de produtividade foi o esgotamento do fordismo 
como modo de organização de produção. O fato de ter sobrevivido à crise da 
década de 1930 foi a popularidade do automóvel e as intervenções do gover-
no na economia, o Ford modelo T encerrou sua carreira com 15 milhões de 
unidades vendidas.
Sobrepujar essa crise exigiria transformações de grande envergadura, de 
caráter não apenas tecnológico e econômico, mas também político e social. O 
ano de 1960 foi o fim da Era Fordista da indústria americana.
Quanto aos fatores humanos da crise fordista constam abaixo:
 Incremento do poder sindical, que se desdobra em maiores conquis-
tas econômicas para os trabalhadores e na negociação sobre alguns 
aspectos básicos de organização e gestão de produção, como tempo-
-padrão, ritmos de linha de montagem, estruturas de cargos e salários, 
linhas de montagem, hora extra, trabalho noturno etc.
 Recusa operária a determinadas formas de organização do trabalho, es-
pecialmente aquelas com forte pressão de tempo, como nas linhas de 
montagem.
 Elevação do nível de instrução das camadas populares. Cada vez menos 
pessoas sujeitavam-se ao trabalho desqualificado das linhas de monta-
gem. 
 Discrepância entre a Administração Científica e a tendência de avaliar a 
qualidade e a iniciativa no trabalho.
 Os limites técnicos do fordismo para superar essa crise mundial, que 
perdura até hoje, são:
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Administração Científica: Ford
 excessiva rigidez do sistema face a necessidade de soluções de 
maior flexibilidade a conjuntura econômica mundial.
 ser baseado na produção maciça, o que levou a construção de 
fábricas cada vez maiores, que devem produzir para fatias signi-
ficativas de um mercado mundial.
 em decorrência da produção em massa fica difícil atender as ra-
mificações e segmentos de mercado, a evolução da demanda 
não é igual à adaptação dechoque a curto prazo.
 comparado aos sistemas mais antigos, o fordismo é muito mais 
eficiente, mas a questão agora é de aprofundar e não mais ex-
pandir mercados.
 Neste ponto cabe uma análise de que o Fordismo possuía uma 
estratégia de crescimento que atuava como um holofote vol-
tado para o futuro e que focalizava a atenção para uma faixa 
estreita de terreno que era muito explícita, já estudado em 1996 
na resenha da obra, fato este já estudado em 1986 – que criou 
fortes obstáculos ao conceito de massificação produtiva do for-
dismo.
 A globalização, a revolução nos meios de transporte interna-
cionais e nas comunicações acabaram conectando extremos 
do mundo e isso, é um consenso comum, acabou com a era 
fordista da produção em massa de produtos indiferenciados 
e padronizados. O consumo elevado e regular de produtos foi 
substituído pelo crescimento mais lento e de uma grande insta-
bilidade na demanda.
Os mercados das décadas de 1930 até 1960 eram regidos pela demanda, 
na década de 1970 foram regidos pela oferta e as capacidades instaladas são 
superiores às demandas. Os mercados da década de 1990 são regidos pelo 
custo adaptado ao preço e não o inverso. 
Quanto à globalização vale ressaltar como exemplo que a empresa Ford 
de nossos dias estabeleceu certo número de alianças, em resposta ao desafio 
de concorrentes estrangeiros à sua estratégia básica, que consiste em concor-
rer com uma linha completa de carros e explorar uma cobertura global. Os 
concorrentes utilizaram automação superior para conquistar uma importante 
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Administração Científica: Ford
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vantagem em produtos. Em resposta, a Ford estabeleceu acordos de forneci-
mento com a Mazda do Japão e a Kia da Coreia. Ela também participou, em 
conjunto com a Probe, que combina componentes de ambas as empresas. 
Existiu ainda um acordo com a Nissan para a produção e venda conjunta de 
um novo minifurgão projetado pela empresa japonesa. A Ford e a Volkswagen 
mantiveram até 1990 uma aliança na América Latina para obter economias na 
fabricação de veículos.
A simplicidade da fabricação de veículos ficou para trás. Nos Estados Unidos 
o design era uma função cosmética, de baixo nível, e frequentemente deixado 
para trás. No final da década de 1980 e início da de 1990 foi a Ford que inovou 
com dois carros de design bonito e muito sucesso: o Sable e o Taurus. 
Atividades de aplicação
1. Quais são os princípios da produção em massa propostos por Ford?
2. O que significa o princípio da economicidade?
3. Quais foram as novas ocupações surgidas com a linha de montagem?
Gabarito
1. Os dois princípios da produção em massa, que esboçam a fabricação 
de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padroni-
zadas e trabalhador especializado.
2. Esse princípio significava a redução em patamares mínimos do volu-
me de estoque da matéria-prima em transformação. 
3. O cargo de engenheiro industrial era responsável em assumir as ati-
vidades de planejamento e de controle da montagem de veículos. Já 
ao engenheiro de produção cabia o planejamento de todo processo 
de fabricação. Em outra ponta, faxineiros periodicamente limpavam 
as áreas de trabalho enquanto os técnicos ficavam circulando no inte-
rior da linha para reparar e calibrar as ferramentas que seriam utiliza-
das. Especialistas controlavam a qualidade tanto das matérias-primas 
adquiridas quanto do produto final. Já os supervisores eram incum-
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Administração Científica: Ford
bidos de procurar problemas na linha de montagem, afim de que a 
administração superior pudesse corrigi-los. Mais para o final da linha 
de montagem ficavam os reparadores, que possuíam várias das habili-
dades dos artesãos originais do período de produção artesanal e eram 
responsáveis em consertar tudo o que pudesse estar equivocado.
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Administração Científica: Ford
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Teoria Clássica da Administração
Enquanto Taylor, Ford e vários outros engenheiros norte-americanos de-
senvolviam os princípios básicos que orientaram a Administração Científica 
nos Estados Unidos, surgia em 1916, na França, a denominada Teoria Clássica 
da Administração, que rapidamente espalhou-se por toda a Europa.
Se por um lado a Administração Científica caracterizava-se pela excessiva 
ênfase nas tarefas realizadas pelos trabalhadores, por outro a Teoria Clássica 
caracterizava-se pela ênfase na estrutura e nos processos organizacionais; 
elementos estes essenciais que as empresas deveriam possuir para serem efi-
cientes. A bem da verdade, o objetivo de ambas as linhas teóricas era seme-
lhante: a busca pela eficiência das empresas.
As origens da Abordagem Clássica da Administração podem ser notadas 
de acordo com as consequências geradas pela Revolução Industrial, e, por 
isso, podem ser resumidas em dois fatos preponderantes: 
 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas de uma forma 
geral, que gerou um aumento da dimensão das empresas no período 
da Segunda Revolução Industrial e, consequentemente, conduziu à 
substituição das teorias de caráter global.
 A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das empresas, 
visando à obtenção da melhor produtividade possível dos seus recur-
sos, fazendo face à concorrência e à competição que já eram notadas 
no ambiente empresarial.
A ocorrência desses fatores impactou, de maneira incisiva, na divisão do tra-
balho entre os que pensavam e os que executavam, e também revolucionou o 
panorama industrial no início do século; momento este que continha as carac-
terísticas que inspiravam o estabelecimento de uma ciência da Administração: 
tamanhos diferentes de empresas, variedade de empresas, problemas relativos 
ao baixo rendimento da maquinaria utilizada, e assim por diante.
A Teoria Clássica – também chamada de Abordagem Anatômica da Ad-
ministração – foi uma corrente de pensamento que encontrou seus expoen-
tes nos trabalhos pioneiros de Henri Fayol e James D. Mooney e também de 
vários outros executivos de empresas daquela época.
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Teoria Clássica da Administração
Para essa vertente de pensamento, que também pode ser considerada um 
desmembramento da abordagem tradicional da Administração, a preocupa-
ção básica era encontrar o aumento da eficiência empresarial estudando par-
ticularmente a forma e a disposição dos órgãos que compõem as empresas – 
departamentos, como também as inter-relações estruturais coexistentes nas 
firmas. Deriva daí a ênfase na anatomia, ou seja, na estrutura e na fisiologia, 
entendido como o funcionamento da empresa.
Dito dessa maneira, a abordagem Anatômica e Fisiológica pode ser consi-
derada uma análise invertida da Administração científica: de cima para baixo 
(vindo da direção e indo para a execução) e do todo (empresa) para as suas 
partes componentes (departamentos). 
Administração 
Científica Taylor Ênfase nas tarefas
Abordagem 
Clássica
Teoria Clássica Fayol Ênfase na estrutura
(M
AX
IM
IA
N
O
, 2
00
0)
TAYLOR FAYOL
Administração Científica Teoria Clássica
Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura
Aumentar a eficiência da 
empresa através do aumen-
to de eficiência ao nível 
operacional.
Aumentar a eficiência da 
empresa através da forma e 
disposição dos órgãos com-