EVOLUCAO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO APOSTILA_02

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1Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Vania Martins
2Abordagem Clássica
Sumário
Introdução .................................................................................................... 03
Objetivos ...................................................................................................... 04
Estrutura do Conteúdo ............................................................................... 04
Abordagem Clássica
Tópico 1: Contexto de Surgimento ....................................................................... 05
Tópico 2: Administração Científica: Taylor e a Racionalização do 
 Trabalho ................................................................................................... 06
Tópico 3: Henry Ford e a Produção em Massa ................................................. 17
Tópico 4: Teoria Clássica de Fayol ...................................................................... 23
Tópico 5: A Abordagem Clássica Hoje ................................................................ 30
Resumo ......................................................................................................... 33
Leitura Complementar ................................................................................ 34
Referências Bibliográficas ......................................................................... 35
3Abordagem Clássica
Neste conteúdo, você estudará as principais contribuições de Frederick Taylor, Henry 
Ford e Henri Fayol para as teorias da Administração. Buscando ampliar a eficácia da atuação 
dos gestores e a eficiência dos sistemas produtivos, esses três autores construíram os 
pilares da chamada Abordagem Clássica em um contexto marcado pelas consequências 
do processo de industrialização da sociedade, no qual as fábricas careciam de princípios 
fundamentais de gestão.
Taylor, Ford e Fayol foram os criadores das primeiras teorias formais que analisaram 
o funcionamento das organizações, oferecendo aos gestores os instrumentos básicos 
para lidar com os principais conflitos de sua época. A partir desses fundamentos, diversos 
modelos de organização se desenvolveriam posteriormente, produzindo impactos que 
podem ser percebidos até os dias de hoje nas empresas e na sociedade.
4
Estrutura do Conteúdo
Objetivo
s
Abordagem Clássica
Esperamos que ao final deste conteúdo, 
você seja capaz de:
1. Conhecer os principais conceitos de-
senvolvidos pelas teorias que compõem 
a Abordagem Clássica;
2. Compreender os impactos da Admi-
nistração Científica e da Teoria Clássica 
para a gestão das organizações;
3. Relacionar as propostas da Aborda-
gem Clássica com práticas atuais de 
gestão.
Para que você compreenda melhor as 
contribuições da Abordagem Clássica para 
a Administração, este conteúdo está dividido 
nos seguintes tópicos:
1. Contexto de Surgimento
2. Administração Científica: Taylor e a 
Racionalização do Trabalho
3. Henry Ford e a Produção em Massa
4. Teoria Clássica de Fayol
5. A Abordagem Clássica Hoje
5Abordagem Clássica
1. Contexto de Surgimento
Em primeiro lugar, vamos procurar observar o contexto onde surgiu a Abordagem 
Clássica da Administração para que possamos entender melhor as propostas de Taylor, 
Fayol e Ford, os três principais participantes desta escola.
Por isso, vamos viajar rapidamente até a virada do século XIX para o XX, no contexto 
da sociedade industrial capitalista, onde a tecnologia se desenvolvia rapidamente e as 
fábricas haviam se tornado o grande centro das atividades econômicas na Europa e nos 
Estados Unidos.
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), havia, neste momento, uma demanda muito 
grande para o aperfeiçoamento de técnicas de gestão capazes de aumentar a produtividade 
do trabalho, melhorar o desempenho das fábricas e, consequentemente, aumentar os 
lucros das organizações.
 Você pode imaginar como eram as fábricas nesse contexto?
Grandes, complexas, reunindo centenas 
ou, muitas vezes, milhares de operários e 
diante de mudanças tecnológicas que, desde 
a Revolução Industrial, não paravam de 
ocorrer.
Estamos falando da fase conhecida como 
Segunda Revolução Industrial, caracterizada 
pela invenção da energia elétrica e do motor 
à combustão, que vão trazer para as fábricas 
novas possibilidades de produção.
Porém, para que essas possibilidades 
se desenvolvessem plenamente, era 
necessário resolver uma série de problemas 
que afetavam o processo produtivo.
6Abordagem Clássica
É nesse contexto que surge a Abordagem Clássica, composta pela Teoria da 
Administração Científica de Frederick Taylor e pela Teoria Clássica de Henri Fayol. Henry 
Ford é considerado o mais importante membro do grupo que aplicou e desenvolveu os 
princípios da Teoria Científica.
Vamos começar, então, pelas propostas de Taylor para lidar com esses problemas.
2. Administração Científica: Frederick Taylor 
e a Racionalização do Trabalho
Frederick Taylor (1856-1915) nasceu 
nos EUA. Começou trabalhando na 
área de mecânica, estudou engenharia 
e conseguiu diversas promoções 
na Midvale Steel Company. Depois 
trabalhou como consultor, divulgando os 
resultados de seus estudos nos EUA e na 
Europa. Seus métodos foram aplicados 
em toda a indústria e nos mais diversos 
tipos de organização, como hospitais, 
forças armadas e empresas de serviços. 
A aplicação de seus métodos foi muito 
bem-sucedida ao longo da primeira 
metade do Século XX e ficou conhecida 
como taylorismo.
Frederick Taylor
ABORDAGEM CLÁSSICA
Teoria 
Clássica
Teoria da 
Administração 
Científica
Frederick Taylor 
e Henry Ford Henri Fayol
7Abordagem Clássica
Taylor elaborou uma proposta para os gestores das empresas que ficou conhecida 
como Administração Científica. Essa proposta visava combater os seguintes problemas que 
prejudicavam o desempenho da indústria naquele momento (MOTTA; VASCONCELOS, 
2006):
Os operários ganhavam o mesmo para uma determinada 
tarefa, independentemente de seu desempenho.
O pagamento 
para cada 
tarefa era fixo
No antigo sistema de administração, não havia quase 
nenhuma orientação de gerência para a execução 
das tarefas e para as escolhas do instrumento de 
trabalho, dentre os vários à disposição.
Não havia padrão 
para executar 
as tarefas
Os operários trabalhavam em longas jornadas e em condições 
ainda muito insalubres. A insatisfação era grande.
Havia 
manifestações 
operárias
Não havia nenhum tipo de plano por parte da administração 
voltado para atrair e reter os funcionários na organização.
A rotatividade 
era alta
O resultado desse quadro era que o operário produzia abaixo de sua capacidade 
e não tinha motivação nenhuma para produzir mais, já que recebia o mesmo que os 
colegas menos produtivos. Além disso, em virtude de suas insatisfações, os operários 
costumavam trabalhar em ritmo mais lento do que o esperado e ainda quebravam as 
máquinas, acusando os chefes de exigirem demais do equipamento.
Taylor classificou esse comportamento dos operários como vadiagem sistemática 
(“fazer cera” no trabalho), procurando chamar a atenção para o fato de que a falta de um 
padrão para a execução de tarefas dificultava muito o controle da supervisão.
 O interessante é que Taylor pretendia atacar esses problemas, de modo a tornar 
mais produtivos os trabalhadores e, ao mesmo tempo, superar a oposição existente entre 
empregados e patrões na fábrica. Veja bem o que diz Taylor, logo no início de sua obra 
fundamental, Princípios de Administração Científica, publicada em 1911:
8Abordagem Clássica
“O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de 
prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao em-
pregado. A maioria das pessoas crê que os interesses fundamentais dos em-
pregadores e empregados sejam necessariamente antagônicos. Ao contrário, a 
administração científica tem a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos 
são um único e mesmo: de que a prosperidade do empregadornão pode existir 
se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. É possível 
dar ao trabalhador o que ele mais deseja — altos salários — e ao empregador 
também o que ele realmente almeja — baixo custo de produção”
(TAYLOR, 1995[1911]).
Você já deve ter percebido que Taylor queria harmonizar interesses de empregados e 
empregadores. Não deixa de ser uma proposta ousada, já que, naquela época, os conflitos 
entre essas duas classes estavam bem aguçados. 
Conseguiu notar, também, qual seria a chave para obter tal harmonia? Como seria 
possível, ao mesmo tempo, garantir maiores salários aos trabalhadores e reduzir os custos 
de produção? Se você fosse o administrador da Midvale Steel, o que você faria?
( ) Colocaria o trabalhador para trabalhar mais horas.
( ) Reduziria o salário do trabalhador.
( ) Aumentaria a produtividade do trabalhador.
9Abordagem Clássica
Acertou em cheio se pensou na palavra “produtividade”. Para Taylor, a conta era 
simples: se o trabalhador é mais produtivo, o custo da produção se reduz. E, com isso, o 
empregador pode dispor de mais recursos para recompensar melhor seus empregados 
por seu desempenho.
Entendeu, então, qual era o projeto de Taylor para enfrentar os problemas das 
fábricas? Pois bem, agora vamos entender de que maneira Taylor pretendia aumentar a 
produtividade do trabalhador.
O primeiro ponto que precisamos entender é a padronização das tarefas. 
Vamos a ela:
Taylor percebeu que a indústria tinha uma clara ideia sobre a quantidade de trabalho 
que se pode esperar de uma máquina, mas não conhecia os limites da produtividade dos 
trabalhadores.
Por isso, propôs a realização de estudos de tempos e movimentos para encontrar 
o padrão que seria a melhor maneira de executar cada tarefa (chamada por Taylor de 
“The One Best Way”)
 Assim Taylor descreveu este método:
 “Encontrar, digamos, 10 a 15 trabalhadores particularmente hábeis em fazer 
o trabalho que vai ser executado. Estudar o ciclo exato de operações elementares 
ou movimentos que cada um desses homens emprega, ao executar o trabalho 
que está sendo investigado, como também os instrumentos usados. Estudar, 
com o cronômetro de parada automática, o tempo exigido para cada um destes 
movimentos elementares e então escolher os meios mais rápidos de realizar as 
fases do trabalho. Eliminar todos os movimentos falhos, lentos e inúteis. Depois 
de afastar todos os movimentos desnecessários, reunir em um ciclo os melhores 
e mais rápidos, assim como os melhores instrumentos” (TAYLOR, 1995[1911]).
Note bem como a aplicação de métodos científicos de observação e mensuração 
foram fundamentais nos estudos de Taylor.
Dentro desse sistema, Taylor também alertou que se entregarmos uma tarefa de 
carregar barras de ferro a um trabalhador, sem orientação, ele pode se esgotar fisicamente 
após algumas horas de trabalho (ANDRADE e AMBONI, 2011).
10Abordagem Clássica
Dessa forma, Taylor desenvolveu a Lei da Fadiga:
O homem só pode se submeter a um trabalho penoso durante uma parte do dia, 
necessitando de períodos de descanso. Deste modo, o operário pode trabalhar o dia 
todo sem perder o rendimento!
Como podemos perceber, os métodos de Taylor levaram a uma padronização do 
trabalho, pois todo operário que realizava determinada tarefa, tinha que fazê-la de acordo 
com o “The One Best Way”.
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), as sugestões de Taylor para garantir que a 
padronização se sustentasse e resultasse em maior desempenho no trabalho foram as 
seguintes:
Os trabalhadores escolhidos deveriam ser os mais aptos 
para realizar a tarefa.
Seleção Científica 
do Trabalhador
Os trabalhadores deveriam ser ensinados a executar as tarefas 
dentro dos padrões estabelecidos.
Treinamento 
Científico do 
Trabalhador
A supervisão deveria verificar com rigor se as tarefas são 
realizadas conforme os padrões determinados. A função do 
controle era de extrema importância no sistema de Taylor.
Vigilância Rigorosa 
sobre o Trabalhador
O sistema de pagamento deveria levar em conta o número de 
peças produzidas, a rapidez e a perfeição na tarefa realizada. 
Seria uma forma de incentivo para aqueles trabalhadores que 
seguiam as instruções e eram mais produtivos.
Bonificações para 
os Trabalhadores 
mais Produtivos
11Abordagem Clássica
Podemos dizer que, com seus métodos, Taylor criou a Organização Racional do 
Trabalho, segundo a qual o trabalho é executado dentro de um padrão previamente 
planejado para evitar desperdícios e garantir que a tarefa seja realizada da forma mais 
rápida e simples, aumentando a produtividade.
Podemos perceber que, na organização racional do trabalho proposta por Taylor, 
quanto mais especializado fosse o operário, maior seria o seu rendimento.
Entenda que especialização do operário significa dedicação a uma tarefa simplificada 
e padronizada. Aprender ou ser treinado significava apenas tornar-se mais eficiente 
na execução de uma função bem específica. Os problemas desse sistema, limitando o 
desenvolvimento de habilidades do trabalhador e impedindo que ele alcance a visão do 
todo da organização, só foram percebidos depois.
A especialização passou a receber uma série de críticas por deixar o operário 
limitado à execução de tarefas rotineiras que não exigiam do intelecto. Muitas empresas 
ainda pensam de forma parecida, sendo comum que alguns chefes digam por aí que o 
“trabalhador é pago para trabalhar e não para pensar”.
Quer entender melhor o debate sobre as consequências 
do taylorismo? Acesse Recurso Multimídia e assista ao 
documentário.
Conteúdo On-line
12Abordagem Clássica
O fato é que Taylor apostava na especialização, acreditando que ela deveria alcançar 
também a supervisão. Assim, na supervisão funcional, cada operário é subordinado a 
vários supervisores, cada um responsável por um setor da empresa. Taylor pretendia, com 
isso, aumentar o controle sobre a produção, pois cada supervisor entenderia muito bem do 
assunto que estaria sob sua supervisão (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).
Supervisor 
de produção
Supervisor de 
manutenção
Supervisor 
de qualidade
Operário A Operário B Operário C Operário D
Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato — Teoria geral da administração, 2003.
Na supervisão funcional, cada operário é subordinado a vários supervisores, 
cada um responsável por determinada função.
É importante entender que, para Taylor, somente a gerência seria capaz de planejar a 
produção, cabendo aos operários simplesmente a execução das tarefas. Taylor justificava 
essa opção argumentando que os operários não tinham condições intelectuais de estudar 
ou elaborar planos para organizar as tarefas.
13Abordagem Clássica
Como você deve estar percebendo, dentro do sistema de Taylor, a função primordial 
do administrador era determinar a melhor maneira de executar o trabalho. A forma 
de descobrir o “The One Best Way”, como vimos, era analisar cada etapa do trabalho, de 
modo que os movimentos necessários à sua execução fossem simplificados e reduzidos. 
Na medida em que fossem descobertos os movimentos e tempos padronizados, o operário 
deveria simplesmente reproduzi-los, isto é, fazer a tarefa seguindo o roteiro prescrito, sem 
questionamento.
Portanto, lembre-se bem da regra fundamental do sistema taylorista:
PLANEJAMENTO
A cargo da 
administração
EXECUÇÃO
A cargo dos 
trabalhadores
Como destacam Motta e Vasconcelos (2006), o resultado desse sistema é que todo o 
trabalho mental é retirado da oficina e concentrado nas mãos da administração!
Princípios de Administração Científica de Taylor
Veja, a seguir, quais são os princípios de administração científica de Taylor:
14Abordagem Clássica
Você percebe que, dentro desse sistema proposto por Taylor, o homem não passa de 
uma engrenagem?
Taylor acreditava que a natureza humana era, basicamente, materialista, de acordo 
com a noção de “homem econômico”, que tinha as seguintes características (MOTTA; 
VASCONCELOS, 2006):
Administração 
como ciência
Utilizar métodoscientíficos 
para planejar 
as tarefas, 
substituindo o 
critério pessoal 
do operário pelo 
método científico 
que estuda e 
especifica como 
a tarefa deve 
ser realizada.
Seleção 
científica do 
trabalhador 
Abandonar o 
recrutamento 
“em massa” e 
utilizar critérios 
científicos 
para encontrar 
o homem 
de primeira 
classe, isto é, 
o trabalhador 
fisicamente mais 
adequado para 
cada tarefa.
Treinamento 
científico do 
trabalhador 
Preparar o 
trabalhador para 
executar a tarefa 
segundo o padrão 
estabelecido, 
exercitando-o, por 
meio de instrutor 
competente em 
novos métodos, 
até que o 
trabalho prossiga 
regularmente, de 
acordo com as 
leis científicas, 
desenvolvidas 
pela administração.
Cooperação 
harmoniosa 
entre trabalhador 
e gerência 
Repartir 
equitativamente as 
responsabilidades: 
à administração 
cabe o 
planejamento 
do trabalho 
enquanto aos 
operários cabe 
a execução, sob 
estrita vigilância 
da supervisão.
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR
15Abordagem Clássica
Motivado somente pelo dinheiro
Racional, egoísta e calculista
Deve ser estritamente controlado
Tende à vadiagem
Dentro dessa concepção de natureza humana, o único fator motivador para o operário 
era o monetário. Essa visão foi muito criticada por reduzir a complexa estrutura da 
personalidade humana a interesses financeiros. Além disso, trata-se de uma visão limitada 
também porque enxerga o indivíduo como um ser puramente racional, que não é afetado 
por emoções e que age de modo previsível, já que é motivado principalmente pelo dinheiro.
Aliás, você já deve ter percebido que os aspectos humanos da organização não eram 
o alvo das preocupações de Taylor, não é mesmo? Por isso Taylor foi criticado por entender 
a organização como se fosse uma máquina – um arranjo estático de peças que funciona 
de acordo com uma programação prévia - e não como um sistema dinâmico constituído 
de pessoas.
Além disso, a organização era vista como um sistema fechado, que leva em conta 
apenas os elementos de seu ambiente interno. Isso significa que Taylor dedicou pouca 
ou nenhuma atenção ao que acontecia fora da organização, isto é, no seu ambiente 
externo. Nenhuma mudança ocorrendo com consumidores, concorrentes, ou mesmo com 
a sociedade em geral, era foco de atenção de Taylor. Como vimos, no taylorismo todos 
os esforços estavam voltados para obter melhores resultados por meio da organização 
racional do trabalho. Esta sim era vista como a chave para aumentar a produtividade do 
trabalhador!
Taylor também enfrentou muita resistência por parte da classe operária. Em muitas 
fábricas, seus métodos foram aplicados de modo equivocado, com a imposição de tempos 
reduzidos demais para as tarefas, levando os trabalhadores a esforços excessivos. Além 
disso, os trabalhadores temiam perder seus empregos (RAGO; MOREIRA, 1984).
16Abordagem Clássica
O fato é que Taylor, em 1912, teve que se explicar diante do Senado americano, por 
conta das greves e tumultos de operários revoltados com seu sistema. Ao Senado, Taylor 
procurou demonstrar todos os benefícios obtidos com a aplicação de seus métodos, 
mostrando resultados impressionantes, tais como:
• Métodos adotados nas principais indústrias do mundo;
• Redução de custos e eliminação de desperdícios no processo produtivo;
• Elevação da média salarial dos operários;
• Indústrias mais produtivas e eficientes.
Veja um pequeno trecho da obra de Taylor, mostrando como alguns desses resultados 
foram alcançados:
“Nas usinas da Bethlehem Steel, 400 operários eram utilizados no carrega-
mento de minérios e de cinzas. Os golpes de pá eram tão pesados, que os operá-
rios ficavam extenuados em pouco tempo e depois nada produziam. Procuramos 
determinar qual o peso ideal de cada golpe de pá, chegando-se a 10 kg. Então 
projetamos uma pá cuja forma e tamanho permitiam que o operário pegasse tal 
quantidade em cada golpe. Como resultado, a turma de 400 operários reduziu-se 
a 140. Apesar da elevação dos salários em 60%, as despesas de carregamento 
caíram de 8 centavos para 4 centavos de dólar por tonelada, o que representou 
uma economia de 78 mil anuais para a empresa” (TAYLOR, 1995[1911]).
Sem dúvida, o foco de Taylor era a correta utilização dos recursos (meios de produção 
disponíveis), o que para ele significa maior eficiência.
Se você pudesse ajudar Taylor a formular uma resposta ao 
questionamento dos operários, o que você diria, ponderando o lado 
positivo e o lado negativo de seus métodos?
17Abordagem Clássica
Segundo Park (1997), Taylor teve importantes discípulos, 
como o casal Frank (1868-1924) e Lillian (1878-1972) Gilbreth, que 
procuraram aprimorar o estudo de tempos e movimentos, sempre 
com o objetivo de melhorar a eficiência das tarefas individuais. 
O casal Gilbreth introduziu algumas inovações neste estudo, 
como a utilização de câmeras de filmagem para registrar como 
as pessoas executavam suas tarefas e, assim, aprimorar o “The 
One Best Way”, especialmente na tarefa de assentamento de tijolos. Frank Gilbreth 
também aplicou a racionalização das tarefas ao trabalho dos cirurgiões, sugerindo que 
estes fossem apoiados por enfermeiros especializados em passar-lhes os instrumentos. 
Atuando como engenheira industrial, em um campo bastante fechado às mulheres na 
época, Lillian é considerada a primeira figura feminina importante da administração.
3. Henry Ford e a Produção em Massa
Henry Ford (1863-1947) nasceu 
nos EUA e iniciou carreira como 
mecânico, fundando, em 1903, a Ford 
Motors Company. Com essa empresa, 
promoveu uma grande inovação no 
século XX: a produção em massa do 
automóvel – produto antes artesanal e 
destinado às classes altas. Com base na 
racionalização da produção e na linha 
de montagem, Ford conseguiu reduzir 
os custos de fabricação do automóvel, 
vendendo-o a um preço acessível às 
camadas populares e modificando a 
estratégia comercial de sua época.
Henry Ford
18Abordagem Clássica
A produção em massa, conforme idealizada nas fábricas de Henry Ford, difundiu-se 
pelas indústrias ao longo do século XX, transformando-se em um dos pilares do sistema de 
produção capitalista. Vamos compreender as características desse sistema que alavancou 
a produção nas fábricas? 
A produção em massa está baseada na racionalização do trabalho e na tecnologia 
da linha de montagem móvel, que possibilitaram a fabricação em série de produtos 
padronizados com reduzido custo produção (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
A tecnologia da linha de montagem não foi inventada por Ford, porém sua inovação 
consistiu na ideia de aplicá-la à linha de produção do automóvel. Essa tecnologia utiliza 
sistemas de plataformas móveis (esteiras rolantes), que transportam as peças de um lugar 
a outro na linha de montagem, de modo que cada trabalhador executa sua tarefa de modo 
quase fixo em seu posto de trabalho, movimentando-se pela fábrica o mínimo possível e 
economizando, com isso, uma boa quantidade de tempo.
Acesse Recurso Multimídia e assista ao vídeo sobre 
fordismo e veja como funciona a linha de montagem no início 
do século XX.
Conteúdo On-line
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), o sistema de trabalho implantado na fábrica 
de Ford era baseado nos princípios da Administração Científica de Taylor: o trabalho era 
executado dentro de certos ritmos e padrões, de modo coordenado e econômico. Ford 
aprofundou ainda mais a racionalização do trabalho proposta por Taylor, de modo que a 
própria progressão do produto através do processo produtivo ocorria de forma planejada, 
ordenada e contínua, sendo o trabalho entregue ao trabalhador (ao invés de o trabalhador 
se deslocar até ele).
Como destaca Stanganelli (1995), Ford entendia que quanto mais especializado, 
mais produtivo seria o trabalhador. Em sua concepção, a especialização do operário era 
indispensável para reduzir os custos da produção e agilizar a execução das tarefas, sendo 
importante também para reduzir a fadiga. Não se preocupava com os efeitos negativos 
dessa especializaçãosobre o trabalho humano, pois acreditava que se existiam tarefas 
monótonas, também existiam “cérebros monótonos”, para os quais esse tipo de trabalho 
acabava sendo até saudável.
19Abordagem Clássica
O que você acha dessa ideia de Ford? Ela é semelhante às 
ideias de Taylor sobre a especialização do trabalhador?
A padronização também é uma forte característica do sistema de produção Fordista. 
Tudo era padronizado (o produto, o maquinário, os materiais e o trabalho do operário) 
visando à redução dos custos de produção. Além disso, Ford contava com os seguintes 
princípios, segundo Motta e Vasconcelos (2006):
Utilização imediata dos equipamentos e da 
matéria-prima, de modo a obter a rápida colocação dos 
produtos no mercado.
INT
EN
SI
FI
CA
ÇÃ
O
A capacidade humana de produção era aumentada 
por meio da especialização e da linha de montagem.
PRO
DU
TI
VI
DA
DE
A rápida colocação dos produtos no mercado 
procurava garantir que o produto final fosse vendido 
antes do vencimento do prazo de pagamento dos 
salários e dos insumos. Ford costumava dizer que “o 
minério de ferro sai da mina no sábado e é entregue 
sob a forma de um carro ao consumidor na terça-feira”.ECO
NO
M
IC
ID
A
D
E
Como você deve ter percebido, todo o sistema montado por Ford apontava para uma 
direção: produção eficiente e sem interrupções. Conhecido como push product line, o 
sistema tinha o objetivo de produzir o automóvel de modo rápido, fazendo-o escoar para o 
mercado consumidor no menor prazo possível (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
20Abordagem Clássica
Para Ford, as interrupções não programadas da linha de montagem significavam 
dinheiro perdido. Nesse sentido, havia a preocupação com a gestão do estoque das peças 
de reposição, que sempre deveriam estar disponíveis para o andamento contínuo da 
produção.
Visando à garantia da continuidade de operação da linha de montagem, o sistema 
fordista era verticalizado, de modo que a empresa fabricava as peças, além de montar 
e vender os automóveis ao consumidor final. Ford chegou a iniciar, na década de 1920, 
em plena floresta amazônica, um empreendimento com o objetivo de cultivar seringueiras 
para obter autonomia no suprimento de borracha para suas fábricas.
Esse empreendimento, que não foi bem-sucedido, se 
chamou “Fordlândia” e existem boas referências para você 
saber um pouco mais a respeito:
• O livro “Fordlândia, Ascensão e Queda da Cidade 
Esquecida de Henry Ford na Selva”, de Greg Grandin. 
• O documentário “Fordlândia”, de Marinho Andrade e 
Daniel Augusto. Disponível em Recurso Multimídia.
Na época de Ford, era difícil encontrar fornecedores capazes de atender às 
necessidades de suprimento da empresa de forma eficaz e confiável, de modo que a 
verticalização acabava sendo uma forma de garantir a continuidade das operações de 
fabricação, sistema que ficou conhecido como Just in case.
A verticalização foi um aspecto que mudou bastante na indústria automobilística atual. 
Enquanto Ford estava preocupado em controlar a produção de borracha para fabricar pneus 
para seus automóveis, hoje, as grandes montadoras adquirem pneus de fornecedores 
independentes.
Acesse o Recurso Multimídia e conheça a estratégia 
inovadora de Ford para dominar o mercado automobilístico.
Conteúdo On-line
21Abordagem Clássica
O Declínio do Fordismo
Devemos lembrar que Ford fundou sua empresa no início do século XX. Tratava-se de 
um contexto onde a economia e a sociedade tinham características que favoreciam muito 
tal modelo de produção. O rígido sistema de padronização e especialização do trabalho, 
assim como a autoridade centralizada, eram características típicas das empresas durante 
a primeira metade do século XX: nitidamente organizadas e bem estruturadas, altamente 
eficientes na produção de determinados produtos padronizados e em quantidades cada 
vez maiores. A partir dessa lógica de produção, o sistema de Ford representou uma das 
bases da chamada era industrial.
Porém, essas características tinham sua face negativa: restringiam muito a iniciativa, 
a flexibilidade e a inovação, fatores que viriam a se tornar essenciais para as empresas 
quanto mais se aproximava o século XXI.
Pense bem: o sistema de produção de Ford era concentrado na eficiência da produção 
de automóveis padronizados. Por quanto tempo esse tipo de produto seria capaz de atrair a 
atenção do consumidor? Com o crescente nível de informação e de exigência dos clientes 
e, principalmente, a diversificação de gostos, como o sistema de Ford poderia sobreviver?
De acordo com Motta e Vasconcelos (2006), Ford foi criticado por manter uma visão 
focada no produto, que deveria ser fabricado em grande quantidade e com custos reduzidos, 
deixando em segundo plano a evolução das necessidades do mercado consumidor. Existe 
uma anedota que diz que Ford, no auge da produção em massa, afirmou que os clientes 
poderiam comprar automóveis Ford de qualquer cor, desde que fossem pretos.
Mais uma vez, estamos falando do tema da rigidez dos sistemas criados pela abordagem 
clássica, não é mesmo? Os sistemas eram muito eficientes, porém, apresentavam grandes 
dificuldades de adaptação às mudanças do mercado.
Segundo Gounet (1992), a partir dos anos 70, o modelo fordista começa a perder 
espaço para um novo modelo de produção desenvolvido no Japão, na fábrica da empresa 
Toyota, e que ficou conhecido como toyotismo. Esse novo sistema passou a se organizar 
a partir de princípios bem diferentes daqueles que vigoravam no fordismo e rapidamente 
se tornou um novo padrão de produção para a indústria, dando origem ao que chamamos 
hoje de “produção flexível”. Veja uma comparação entre o modelo fordista e o modelo de 
produção flexível:
22Abordagem Clássica
PRODUÇÃO FORDISTA PRODUÇÃO FLEXÍVEL
Desenvolvido a partir da década de 
1910 nas fábricas da Ford (EUA), 
tornando-se o modelo dominante 
na primeira metade do século XX.
Modelo desenvolvido a partir da 
década de 1950 nas fábricas da 
Toyota (Japão), tornando-se o modelo 
dominante a partir da década de 1970.
Produção Just in case 
(grandes estoques).
Produção Just in time, ou “no momento 
certo, sem geração de estoques”.
Sistema verticalizado (a empresa 
controla quase todas as etapas 
do processo produtivo).
Produção em rede (a empresa atua com 
uma cadeia de fornecedores e terceiriza 
diversas etapas de seu processo produtivo).
Operário especializado em 
uma única tarefa. Trabalhador multifuncional.
Centralidade do trabalho individual. Centralidade do trabalho em equipe.
Estrutura em pirâmide 
(autoridade centralizada). Estrutura “enxuta” (hierarquia reduzida).
De um lado, quem “pensa” (gestor); 
de outro, “quem executa” (operário).
Trabalhador participa da melhoria do 
processo produtivo, desenvolvendo 
e aplicando conhecimento.
Produção em série de 
produtos padronizados.
Produção “flexível” de produtos 
diversificados, de acordo com a demanda.
Respostas lentas às 
mudanças de mercado.
Respostas rápidas às mudanças de
 mercado.
23Abordagem Clássica
4. Teoria Clássica de Fayol
Henri Fayol nasceu na Turquia, mas 
teve sua formação intelectual e profissional 
na França. Ingressou como engenheiro de 
minas em um conglomerado do setor de 
mineração, o Commentry-Fourchambeau-
Decazeville, vindo a se tornar seu 
diretor-geral. Tornou-se uma referência de 
administração eficaz, ao assumir a empresa 
às portas da falência e entregá-la alguns anos 
depois como uma das mais prósperas da 
França.
Foi um grande defensor do ensino da 
Administração, não só nas Universidades 
como também nas escolas, afirmando que 
“todos têm necessidade, em maior ou menor 
grau, de noções de administração, seja na 
família, na empresa ou nos negócios do 
Estado”. Henri Fayol
A Teoria Clássica se desenvolveu na França a partir de 1916, com a publicação do 
livro “Administração Geral e Industrial” de Fayol e preocupa-se fundamentalmente com a 
estrutura de funções e de atividades que a organização deveria possuir para ser eficiente 
(MOTTA; VASCONCELOS,2006).
Sua abordagem é classificada como global ou anatômica por considerar que a 
eficiência da estrutura geral da empresa geraria a eficiência de cada uma de suas partes 
(como departamentos, seções e cargos). Para que essa estrutura funcionasse bem, era 
indispensável a função administrativa.
Como veremos, a abordagem de Fayol representou uma ampliação do foco de 
atenção anteriormente estabelecido por Taylor na organização racional do trabalho, já que 
Fayol ocupou-se principalmente em estabelecer os papéis referentes ao nível diretivo da 
organização.
24Abordagem Clássica
Segundo Andrade e Amboni (2011), a preocupação de Fayol em organizar com clareza 
as atividades da organização o levou a estabelecer seis funções básicas da empresa, 
que são as seguintes:
ADMINISTRATIVA:
 Integração das 
demais funções
CONTÁBIL:
 Balanço 
e análise 
de custos
COMERCIAL:
Compra e 
venda
TÉCNICA:
 Produção 
de bens
FINANCEIRA:
 Busca e 
alocação de 
capitais
DE 
SEGURANÇA:
 Proteção 
de bens e 
pessoas
Essas funções apresentam-se de modo um pouco diferente nas empresas 
de hoje em dia, recebendo o nome de “áreas” e sendo estruturadas de diferentes 
maneiras.
É importante notar que a função administrativa é central nessa estrutura 
desenhada por Fayol, pois é responsável pela sincronização de todas as funções 
básicas da empresa.
E o que faz essencialmente um administrador nessa estrutura? 
Nas palavras de Fayol (apud SILVA, 1984), trata-se do seguinte:
“Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”.
25Abordagem Clássica
Você notou bem quais as principais funções de um 
administrador para Fayol?
Acesse o Recurso Multimídia e veja a síntese das ideias 
de Fayol sobre cada uma dessas funções: Prever, Organizar, 
Comandar, Coordenar e Controlar.
Conteúdo On-line
Outra observação importante de Fayol é que essas funções administrativas existem 
em qualquer nível ou área da empresa.
Esta é uma ideia bastante interessante de Fayol, que acreditava que as funções 
administrativas não eram exclusivas da alta cúpula, mas estavam distribuídas 
proporcionalmente por todos os níveis hierárquicos. Porém, segundo Silva (1987), à medida 
que subimos na escala hierárquica, maior deveria ser a capacidade administrativa e menor 
a técnica.
Pelo pensamento de Fayol exposto até aqui, podemos perceber que ele concebeu a 
empresa como uma organização linear, com as seguintes características (SILVA, 1987):
Forma de pirâmide, com a autoridade centralizada 
(concentrada no topo da hierarquia).
Unidade de direção (cada plano se integra 
ao plano maior da organização).
Cadeia escalar (cada nível hierárquico 
subordinado a um nível superior).
Unidade de comando (cada pessoa tem apenas um único chefe).
26Abordagem Clássica
Veja, na figura a seguir, uma representação desse tipo de organização:
Diretor
Gerente de 
produção
Gerente 
comercial
Gerente 
financeiro
Setor A
Setor B
Setor D
Setor E
Setor C
Você deve ter notado que Fayol preocupou-se muito com a unidade de comando na 
organização. Nesse ponto, Fayol discordava da supervisão funcional proposta por Taylor, 
por achar que ela prejudicava a coordenação das atividades da organização. 
Contrabalançando um pouco da rigidez do princípio escalar, Fayol preconizava a 
autoridade de staff, atribuída a especialistas em determinadas áreas de atuação, que 
poderiam aconselhar e orientar os administradores. Esses especialistas de staff não 
têm autoridade formal, pois esta pertence àqueles que possuem determinadas posições 
hierárquicas na organização. Sua autoridade provém de seu conhecimento, como 
especialista, a respeito dos assuntos que interessam à empresa (CHIAVENATO, 2003).
27Abordagem Clássica
Portanto, fique atento:
AUTORIDADE 
DE LINHA
Depende da 
posição formal 
na hierarquia.
Depende do 
conhecimento 
especializado.
Autoridade 
para decidir e 
implementar.
Autoridade para 
aconselhar 
ou orientar.
AUTORIDADE 
DE STAFF
Se você pensou nas modernas figuras do consultor e do assessor, você acertou em 
cheio. Hoje, o especialista de staff recebe esses nomes.
Princípios de Administração de Fayol
Podemos perceber que a Teoria Clássica, assim como a Administração Científica de 
Taylor, caracteriza-se por um enfoque prescritivo, pois ambas prescrevem as funções 
do administrador e os princípios gerais que o gestor deve adotar para administrar com 
eficácia. Ambas são teorias que buscam ensinar as “receitas” para administrar.
Segundo Chiavenato (2003), Fayol estabeleceu catorze princípios de administração:
Autoridade e responsabilidade: direito de mandar e poder de ser 
obedecido. A responsabilidade aparece como uma consequência natural 
da autoridade.
01
Disciplina: obediência e assiduidade, tanto para chefes quanto 
para subordinados. Para tal, é necessário que, além do adequado 
comportamento dos chefes, haja a imposição de sanções.
02
28Abordagem Clássica
Divisão do trabalho: método para aumentar a produtividade, pois a 
repetição da tarefa traz habilidade e precisão.
03
Unidade de comando: a dualidade de comando é fonte permanente de 
conflitos. Por isso é importante que, para cada ato, haja ordens de um só 
chefe.
04
Unidade de direção: um só comando e um só plano para cada conjunto 
de atividades que tenham o mesmo objetivo.
05
Subordinação do interesse particular ao geral: os objetivos da 
organização devem prevalecer sobre os objetivos de cada indivíduo.
06
Remuneração do pessoal: deve agradar a empregados e empregadores, 
observando-se sempre a situação econômica da empresa.
07
Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia.
08
Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais 
baixo, em função do princípio do comando.
09
Ordem: tanto material (cada coisa em seu lugar, evitando perda de 
recursos), quanto social (otimização da produção por meio da melhor 
alocação dos recursos humanos).
10
29Abordagem Clássica
Equidade: tratamento justo a todos os funcionários, de modo a obter sua 
lealdade dos funcionários.
11
Estabilidade do pessoal: para permitir que os agentes tenham tempo de 
aprender e executar as tarefas bem. A rotatividade de pessoal é prejudicial 
para a organização e deve ser evitada.
12
Iniciativa: capacidade de colocar em prática os planos de ação.
13
Espírito de equipe: convergência de esforços em prol dos interesses 
gerais da organização.
14
As principais críticas dirigidas à Teoria Clássica de Fayol foram as seguintes:
• Concepção da organização como uma máquina, isto é, “um arranjo rígido e estático 
de peças”, que funciona de forma lógica e previsível; 
• Atenção exclusiva aos elementos formais da organização, deixando em segundo 
plano o elemento humano;
• Concepção da organização como um sistema fechado, sem interação relevante com 
o ambiente externo;
• Concepção limitada do indivíduo, segundo a qual os indivíduos agem como seres 
isolados na organização, desconsiderando suas relações com os grupos;
• Ausência de trabalhos experimentais que garantissem a comprovação científica 
das teorias. Alguns estudiosos dirigiram essa crítica também a Taylor que, 
embora pretendendo criar uma ciência, teria se baseado em princípios e 
teses não comprovados cientificamente, com pouca utilização de pesquisas e 
experimentações científicas.
30Abordagem Clássica
Assim como Taylor, Fayol também teve discípulos e 
o mais importante deles, segundo Park (1997), foi Luther 
Gullick, que ocupou posição de destaque na administração 
pública americana, onde participou de reformas na estrutura 
governamental do governo Roosevelt, entre 1936 e 1938. 
Gullick fez uma revisão das funções do administrador propostas 
por Fayol, incluindo a função de “equipar-se com pessoal” – 
destacando importantes processos de recursos humanos, 
como seleção e treinamento – e a função de “orçar”, referente 
ao exercício do controle financeiro da organização.
 5. A Abordagem Clássica Hoje
É hora de refletir mais um pouco sobre o que estudamosnessa unidade.
Acesse o Recurso Multimídia e analise a aplicabilidade 
das ideias propostas pela Abordagem Clássica nos dias de hoje.
Conteúdo On-line
Ao contrário dos tempos de Taylor — onde o trabalhador ficava restrito à mera 
execução de tarefas preestabelecidas que, em geral, não exigiam muito de seu intelecto 
— hoje muitas empresas exigem que o trabalhador pense, seja criativo e agregue valor à 
organização, colaborando com as inovações necessárias à competitividade.
Você também já deve ter ouvido falar no trabalhador multifuncional, não é mesmo? 
Aquele que é capaz de se adaptar à realização de mais de uma tarefa, conforme a 
necessidade da organização. Esse tipo de trabalhador é cada vez mais requisitado nas 
organizações. Você deve lembrar que Taylor, Ford e Fayol defendiam o contrário, ou seja, 
a especialização do trabalhador em uma única tarefa, pois acreditavam que a melhor 
maneira do trabalhador adquirir domínio sobre sua tarefa era simplificando-a ao máximo, 
tornando-a repetitiva, de modo que a própria repetição levasse o trabalhador a aperfeiçoar 
sua técnica.
31Abordagem Clássica
É claro que todas as mudanças que vemos ocorrer nas 
organizações hoje em dia não chegaram a se tornar regras 
absolutas, que ocorrem em todos os lugares exatamente do 
mesmo jeito. 
Na verdade, a racionalização do trabalho na linha de 
montagem pode ser verificada em várias situações, como você 
pode ver na imagem ao lado de uma linha de montagem de uma 
empresa atual, onde os trabalhadores preparam alimentos:
Muitas vezes, o trabalho na linha de montagem é realizado por robôs:
Por isso, ao tomar qualquer organização concreta como exemplo, você deve usar sua 
capacidade de observação e de análise para identificar o quanto ela se aproxima ou se 
afasta de antigos modelos de administração.
32Abordagem Clássica
Não esqueça! Taylor, Ford e Fayol viveram em uma época de maior estabilidade, 
onde as mudanças tinham um ritmo mais lento, comparado aos dias de hoje. O tipo de 
tecnologia presente nas fábricas e no cotidiano das pessoas também era bem diferente. 
Em suma, estávamos longe da “era da globalização”. Para completar o cenário, no início 
do século XX, o nível de educação e de qualificação dos trabalhadores era muito baixo. 
Todo esse contexto, sem dúvida, influenciou a maneira de pensar desses primeiros 
teóricos da administração, fazendo-os chegar a certas conclusões sobre o melhor modo 
de administrar as empresas.
Por isso, a Abordagem Clássica como um todo pode ser considerada um tanto rígida 
e conservadora para a era de mudança em que vivemos. Porém, foi ela quem construiu 
os pilares da administração, representando o primeiro grande esforço de sistematizar 
os conhecimentos sobre o gerenciamento das organizações, com o objetivo de resolver 
problemas como o da baixa produtividade. A partir desses pilares, as teorias seguintes 
foram desenvolvidas.
33Abordagem Clássica
Estudamos duas teorias que compõem a Abordagem Clássica: a teoria da 
Administração Científica e a Teoria Clássica. 
Vimos a proposta de Administração Científica de Taylor para aumentar a produtividade 
dos trabalhadores por meio da organização racional do trabalho. Discutimos os principais 
resultados obtidos por seus métodos e também as principais críticas dirigidas à 
racionalização e à padronização das tarefas na organização, especialmente pelos impactos 
produzidos no trabalho operário. 
Acompanhamos, também, os impactos da utilização da linha de montagem no processo 
produtivo do automóvel, bem como a nova estratégia comercial delineada por Ford em 
relação ao mercado consumidor. Buscamos as características do modelo de produção em 
massa e fizemos a comparação com o modelo de produção flexível, aplicado na atualidade.
Trabalhamos, ainda, com os elementos básicos do processo administrativo segundo a 
Teoria Clássica de Fayol, destacando, em seguida, os catorze princípios de administração 
que este autor propôs para obter o melhor funcionamento das organizações. 
Por fim, fizemos um exercício de comparação entre as principais ideias propostas pela 
Abordagem Clássica e as características predominantes nas organizações nos dias de 
hoje.
34Abordagem Clássica
Você pode ler dois ótimos textos que discutem a atualidade do taylorismo:
NÓBREGA, Clemente. Sua excelência: Taylor superstar. Revista Exame, 24 Set. 
1997. 
ROSA, Alexandre Reis. Um século de taylorismo. Revista GVexecutivo, vol. 10, n. 2, 
julho/dezembro 2011. Disponível em: http://rae.fgv.br/gv-executivo/vol10-num2-2011
35Abordagem Clássica
AMBONI, Nério; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Teoria Geral da Administração. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
GOUNET, Thomas. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: 
Boitempo, 1992.
MOREIRA, Eduardo; RAGO, Luzia Margareth. O que é taylorismo. São Paulo: Brasiliense, 
1984.
MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Eduardo. Teoria Geral da Administração. 
Rio de Janeiro: Thomson, 2006.
SILVA, Benedito. Taylor e Fayol. Rio de Janeiro: FGV, 1987.
 STANGANELLI, R. (org.). Henry Ford por ele mesmo. São Paulo: Martin Claret, 1995.
 TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 
1995.