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Controladoria e 
Orçamento
Professora conteudista: Divane Alves da Silva
Sumário
Controladoria e Orçamento
Unidade I
1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER ...............................1
1.1 Missão da controladoria .......................................................................................................................2
1.2 A controladoria na organização ........................................................................................................5
1.3 Estrutura da controladoria ..................................................................................................................7
1.4 Estrutura administrativa .................................................................................................................... 12
1.5 Fundamentos para implementação de uma controladoria ................................................ 14
2 O MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO ......................................................................... 15
2.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores ................................................................. 17
2.2 Modelo de gestão ................................................................................................................................. 18
2.3 O processo de gestão .......................................................................................................................... 19
2.4 O processo de tomada de decisão ................................................................................................. 22
Unidade II
3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA ............................................................................. 24
3.1 Sistema de informação ...................................................................................................................... 24
3.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige) ................................................................. 25
3.3 A contabilidade dentro do Sige ...................................................................................................... 26
3.4 Sistema de informação de controladoria ................................................................................... 26
3.5 As informações no sistema de informação contábil ............................................................. 27
3.6 O sistema de informação contábil — controladoria no processo de gestão ................ 27
4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ....... 28
4.1 Princípios fundamentais do planejamento e controle de resultados ............................. 32
4.2 Planejamento da produção .............................................................................................................. 48
4.2.1 Preparação do plano de produção ................................................................................................... 50
4.2.2 Política de planejamento de estoques ........................................................................................... 52
4.2.3 Estabilidade da produção .................................................................................................................... 53
4.3 Planejamento e controle da utilização e das compras de matérias-primas ................ 54
4.3.1 Orçamento de matérias-primas ........................................................................................................ 55
4.3.2 Orçamento de compras e estoque de matérias-primas .......................................................... 56
4.4 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta ................................................ 57
4.4.1 Planejamento do número de horas de mão de obra direta .................................................. 59
4.4.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamento de mão de obra direta ............... 59
4.5 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de vendas e 
administrativas ............................................................................................................................................. 60
4.5.1 Planejamento de custos indiretos de produção ......................................................................... 61
4.5.2 Planejamento de despesas de vendas ............................................................................................ 62
4.5.3 Planejamento de despesas administrativas ................................................................................. 63
4.6 Planejamento e controle de investimentos em imobilizado .............................................. 64
4.6.1 Avaliação de investimentos propostos .......................................................................................... 64
4.6.2 Métodos de avaliação ........................................................................................................................... 65
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Unidade I
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1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E 
O PAPEL DO CONTROLLER
Controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar 
e colocar em prática algo que se busca. Assim, nasce a 
Controladoria, o departamento responsável pelo projeto, 
elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado 
de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma 
determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativa (Oliveira, 
p. 19).
Para Oliveira, as entidades têm a sua missão e os seus 
objetivos de curto, médio e/ou longo prazos voltados ou não 
para a obtenção do lucro. Eles podem ser:
• obtenção do maior lucro possível a curto e médio prazos;
• maximização do patrimônio dos acionistas e/ou 
proprietários;
• conquista de novos mercados, mesmo que para isso a 
margem de lucro seja sacrificada;
• diversificação das atividades;
• satisfação dos clientes;
• prestação de bons serviços à comunidade, no caso das 
entidades sem fins lucrativos etc.
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Unidade I
Para alcançar essas metas, os acionistas, os proprietários ou 
o poder público outorgam poderes e delegam funções para os 
gestores das diversas atividades, colocando à disposição destes 
os bens e demais recursos físicos e financeiros para o pleno êxito 
de suas atribuições e responsabilidades.
Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de 
como os bens e recursos foram utilizados e se a missão e os 
objetivos foram ou estão sendo alcançados, como previamente 
planejado.
1.1 Missão da controladoria
Padovese (p. 33) define a controladoria como uma unidade 
administrativa dentro da empresa que, utilizando a ciência 
contábil e o sistema de informação de controladoria, é responsável 
pela coordenação da gestão econômica do sistema da empresa.
Pode-se assim entender que a missão da controladoria é dar 
suporte à gestão dos negócios da empresa, a fim de assegurar 
que os objetivos sejam atingidos a partir de um planejamentoestabelecido pelos dirigentes da organização.
Portanto, a controladoria não toma decisões, mas contribui 
com decisões a partir de um controle e de um alerta permanente 
sobre o que foi previamente acordado, ou seja, a controladoria 
tem o papel de fazer acontecer o planejado.
Oliveira afirma que a controladoria é o departamento 
responsável pelo projeto, elaboração, implementação e 
manutenção do sistema integrado de informações operacionais, 
financeiras e contábeis de uma organização, exercendo uma 
influência sobre as decisões dos gestores da entidade.
Padovese (apud Catelli, p. 33) resume assim: “a missão da 
controladoria é assegurar a eficácia da empresa através da 
otimização de seus resultados”.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
O controller e suas funções
O principal responsável pela contabilidade administrativa, 
ou seja, pela controladoria é chamado de controller, que é 
aquele profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos 
propostos em planejamento; e sua visão precisa ser proativa, 
sempre voltada para o futuro, caso contrário a controladoria 
deixa de exercer o seu papel.
É importante ressaltar que o controller não exerce autoridade 
em outros departamentos, exceto no seu, porém a sua função é 
fazer com que os gestores executem os itens do planejamento 
relacionados com as suas respectivas áreas.
Padovese busca em diversos autores as funções de um 
controller. Para Heckert e Wilson (p. 33,34) são estas:
• a função de planejamento;
• a função de controle;
• a função de reporte;
• a função contábil.
Já para Horngren et al. (p. 34) as funções do controller são 
entendidas como:
• planejamento e controle;
• relatórios internos;
• avaliação e consultoria;
• relatórios externos;
• proteção dos ativos;
• avaliação econômica.
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Unidade I
Peleias (p. 34), entretanto, descreve as funções do 
controller da seguinte forma: “sendo a controladoria a 
grande responsável pela coordenação dos esforços em prol 
dos objetivos predeterminados, o controller terá o seu papel 
voltado para a otimização da gestão de negócios das empresas 
pela criação, implantação, operação e manutenção de sistemas 
de informação que deem suporte ao processo de planejamento 
e controle”.
Em termos gerais, as funções do controller resumem-se 
em: coordenar o planejamento, o controle e todas as ações 
necessárias das quais dependem o sistema empresarial 
para alcançar o resultado predeterminado, ou seja, o lucro 
previamente determinado quando se referir às empresas com 
fins lucrativos; já para as empresas sem fins lucrativos o que 
prevalece é o reconhecimento da sociedade.
É importante ressaltar que embora o termo “controle” possa 
demonstrar uma situação de punição ou de imposição, não é essa 
a forma de o controller exercer o controle, conforme demonstra 
Padovese (p. 36). A sua atuação deve ser no sentido de informar, 
formar, educar, influenciar, persuadir e nunca impor, de tal 
forma que todos ajam coordenadamente com os propósitos 
da empresa e, por conseguinte, obtenham eficiência e eficácia 
nas suas áreas de responsabilidade; com isso, a empresa será 
lucrativa e eficaz.
Portanto, o papel do controller está mais para as funções 
de monitoramento, apoio aos gestores, mesmo exercendo 
influência e persuasão, do que para um tomador de decisões, 
exceto as de sua área. E assim, enquanto os gestores cuidam 
de suas respectivas áreas, o controller coordena todas as áreas 
a fim de alcançar os objetivos previamente determinados 
pela alta direção, logo, a sua função é de apoio, mas não de 
responsabilidade final pela obtenção de resultados setoriais, 
conforme aponta Padovese (p. 36).
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
1.2 A controladoria na organização
Se o controller tem uma função de apoio e monitoramento, 
conforme apresentado no tópico anterior, então a que ele se 
reporta? Segundo Padovese (apud Francia, p. 34), o controller 
deve responder ao diretor ou ao vice-presidente administrativo 
e financeiro, e tem suas funções diferenciadas daquelas do 
responsável pela aplicação e captação de recursos, que é 
denominado tesoureiro. A figura, a seguir, demonstra seu papel 
dentro da organização:
Controller
Presidente
Tesoureiro
Vice-presidente 
(Diretor) 
de produção
Vice-presidente 
(Diretor) 
administrativo/
financeiro
Vice-presidente 
(Diretor) 
de comercialização
Fonte: Figura 1 - Padovese (p. 34).
Controladoria e tesouraria
Enquanto a função do setor de tesouraria ou finanças é 
captar e controlar todos os recursos financeiros da empresa para 
suprir, da melhor maneira, as áreas que a compõem, empresa, 
a controladoria também deverá estar presente, uma vez que 
seu papel é o de controlar a empresa como um todo, a fim de 
alcançar os objetivos previamente propostos. A figura 2 ilustra o 
papel da tesouraria e sua função operacional, cabendo, portanto, 
também à controladoria a avaliação do desempenho alcançado 
perante o uso dos recursos financeiros.
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Finanças
Planejamento Operação
• Planejamento financeiro de longo prazo;
• Banco interno
• Captação de recursos, 
financiamentos 
debêntures, 
acionistas
• Planejamento e controle financeiro de 
curto prazo.
• Contas a receber
• Contas a pagar;
• Contas cambiais;
• Administração de excedentes de caixa;
• Gestão do risco financeiro.
Sistema de 
informação
Fonte: Figura 2 - Padovese (p. 35).
A principal missão da empresa é satisfazer às necessidade da 
sociedade, caso contrário a sua existência torna-se desnecessária. 
Porém, a empresa depende, de um lado, da fragmentação das 
áreas nas quais somente é possível a especialização do trabalho 
humano, e, por outro lado, precisa juntar todas essas partes e 
transformá-las em bens e serviços para atender à sociedade 
da qual faz parte. Se a fragmentaçãodas áreas é necessária 
para a otimização dos processos, alguém precisará “recolher” 
essas partes, e são estes bens e serviços que, ao satisfazerem a 
sociedade, manterão a sobrevivência da empresa. Nota-se, então, 
que a controladoria integra todas as áreas por meio do sistema 
de informação e que ao integrar os sistemas operacionais passa 
a mensurá-los, controlá-los e avaliá-los, ou seja, cumpre o seu 
papel de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle 
das operações e seus resultados planejados (Padovese, p. 36).
Portanto, o controller só conseguirá exercer seu papel dentro 
da organização se, além de conhecer a empresa como um todo, 
conhecer as técnicas para colocar o planejamento em ação, sem 
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
exercer a imposição, mas sim o monitoramento e a articulação 
das áreas, ou seja, o papel de influenciador, de coordenador, mas 
nunca o de ditador.
1.3 Estrutura da controladoria
A estrutura da controladoria pode variar de empresa para 
empresa, mas a sua função será sempre a mesma, ou seja, será 
responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a 
fim de assegurar o objetivo previamente proposto. Portanto, o 
seu papel deve ser exercido no dia a dia. A controladoria precisa 
acompanhar, monitorar todas as etapas do processo e todas 
as áreas que envolvem a companhia, enfim, estar à frente das 
operações que compõem o conglomerado chamado empresa.
Para Oliveira (p. 21), “nas empresas de médio e grande portes, 
a controladoria está estruturada em quatro principais áreas: 
custos de produção de bens e serviços, contabilidade gerencial, 
contabilidade financeira e contabilidade fiscal ou tributária”.
Controladoria
Contabilidade 
de custos
Contabilidade 
gerencial
Contabilidade 
financeira
Contabilidade 
fiscal
Gerenciamento 
e controle dos 
estoques e da 
produção:
• apuração 
sistemática 
dos custos de 
produção;
• análise dos 
custos de 
produção;
• fornecimento 
de dados e 
análises para 
a contabilidade 
gerencial.
Um grande 
banco de dados 
responsável pela 
geração de:
• relatórios 
gerenciais para 
tomadas de 
decisão;
• informações 
para os demais 
departamentos;
• instrumentos 
de controle e 
gestão.
Elaborada a 
partir de normas, 
princípios e 
legislação:
• escrituração das 
transações diárias 
da empresa;
• preparação das 
demonstrações 
contábeis;
• atendimento à 
legislação fiscal e 
societária.
Elaborada 
a partir da 
legislação fiscal:
• escrituração 
fiscal;
• controle dos 
pagamentos dos 
tributos;
• orientação fiscal 
para as demais 
unidades de 
trabalho;
• planejamento 
tributário.
Fonte: Figura 3 - Oliveira (p. 22) adaptado.
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Unidade I
O autor afirma que a contabilidade de custos surgiu 
da necessidade de resolver problemas de mensuração dos 
estoques e do resultado. Com a natural evolução das empresas 
e a sofisticação de suas atividades, a contabilidade de custos 
tornou-se, também, um dos instrumentos da contabilidade 
gerencial.
Dentre as diversas atividades exercidas pela contabilidade de 
custos, Oliveira (p. 67) destaca:
• ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para 
os produtos vendidos;
• ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de 
preço;
• determinar os produtos mais rentáveis e os não 
rentáveis;
• controlar os estoques;
• fixar um valor para os estoques;
• testar a eficiência de diferentes processos;
• testar a eficiência de diferentes departamentos;
• detectar perdas, desperdícios e roubos;
• separar o custo da ociosidade do custo de produção de 
bens;
• estabelecer vínculos com as contas financeiras.
A contabilidade gerencial nasce a partir da evolução da 
sociedade e das organizações empresariais (comerciais, industriais 
e prestadoras de serviços), conforme aponta Oliveira (p. 36), ou 
seja, a contabilidade gerencial torna-se um instrumento de apoio 
às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de 
tal maneira que venham a contribuir com o processo decisório. 
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Não há dúvida de que a Revolução Industrial (século XIX) 
alterou o processo administrativo das organizações, exigindo 
das empresas um maior controle nos diversos departamentos 
surgidos.
Oliveira (p. 37) aponta que a fase mais importante para 
a evolução da contabilidade gerencial ocorreu nos Estados 
Unidos, em razão do grande avanço das instituições financeiras, 
econômicas e sociais naquele país. Pode-se afirmar que as 
evoluções finais nos sistemas de contabilidade gerencial 
ocorreram nas primeiras décadas do século XX, em apoio 
ao crescimento das grandes corporações norte-americanas, 
diversificadas de múltiplas atividades.
A contabilidade financeira (ou geral), conforme aponta 
a Figura 3, está voltada para gerar informações básicas a 
seus usuários, uma vez que as demonstrações contábeis 
são elaboradas a partir de exigências legais, fiscais e 
societárias. E, conforme aponta Oliveira (p. 37), em virtude 
da contabilidade financeira fornecer dados compactados 
para a empresa como um todo, surgiu a necessidade de se 
obter informações mais detalhadas sobre diversas áreas, 
como custo, fiscal etc.; e, assim, novas ramificações vão 
surgindo para a contabilidade, porém as sempre com o 
mesmo propósito, que são informações que auxiliam na 
tomada de decisão nas mais diversas áreas que compõem o 
conglomerado chamado empresa.
Já a contabilidade fiscal com suas características próprias, 
demonstra a necessidade do conhecimento e aplicação da 
legislação fiscal nas empresas. O controller precisa estar atento 
não só à legislação tributária, mas também à carga tributária e 
seu reflexo na busca do resultado determinado pela organização. 
Oliveira destaca, na Figura 3, as responsabilidades geradas pela 
contabilidade fiscal e o planejamento tributário como o grande 
mentor para a economia dos impostos, sem infringir a legislação 
(p. 24).
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Unidade I
Para Padovese (p. 36,37), a estrutura da controladoria 
pertence a duas grandes áreas:
• a área contábil e fiscal: que é responsável pelas informações 
societárias, fiscais e funções de guarda de ativos, tais como: 
demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e 
seguros, gestão de impostos, controle de inventários etc.;
• a área de planejamento e controle: incorpora a 
questão orçamentária, projeções e simulações, 
custos e a contabilidade por responsabilidade. 
Dentro da controladoria, é imprescindível um setor 
que se responsabilize pelo que denominamos de 
acompanhamento do negócio. Esse setor é responsável pelos 
dados estatísticos para análise de mercado, análise ambiental, 
análise conjuntural e projeção de cenários, elaboração e 
acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc. 
Ele utiliza, largamente, os sistemas de informações de apoio às 
operações e é o setor que possibilita ao controller sua efetiva 
participação no processo de planejamento estratégico.
A figura 4 aponta a estrutura da controladoria, segundo Padovese:
Controladoria
Relações com investidores
Sistema de informação 
gerencial
Auditoria 
interna
Planejamento e 
controle Escrituração
• orçamento, projeções e análise de 
investimentos;
• contabilidade de custos;
• contabilidade por responsabilidades;
• acompanhamento do negócio / estudos 
especiais.
Controladoria• contabilidade societária;
• controle patrimonial;
• contabilidade tributária.
É responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não pode-se furtar, também, a suas funções de execução das 
tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o 
monitoramento permanente do controller para alcançar a integração.
Fonte: Figura 4 – Padovese (p. 37)
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Partindo de uma das funções da controladoria, a avaliação 
do monitoramento deve ser permanente em relação aos 
procedimentos internos e a todas as suas etapas necessárias 
para o desempenho das funções e das normas a serem 
cumpridas por todos na organização. Para tanto, a auditoria 
interna torna-se imprescindível e deve ser pautada nos controles 
internos desenvolvidos para alcançar os objetivos previamente 
estipulados em planejamento.
Padovese (p. 38) aborda os objetivos, a importância e os 
princípios do controle interno.
Objetivos na implementação do controle interno:
• proteger o patrimônio empresarial;
• aumentar a exatidão, fidedignidade e tempestividade dos 
relatórios contábeis e gerenciais e outras informações de 
natureza gerencial;
• auxiliar a administração na condução eficiente e ordenada 
dos negócios;
• promover e avaliar a eficiência operacional de todos os 
aspectos das atividades empresariais;
• comunicar diretrizes administrativas e estimular seu 
cumprimento.
Importância do controle interno:
• gerar relatórios e informações pra o controle eficiente das 
operações e transações, que permitam refletir e analisar a 
complexidade do sistema da empresa;
• procedimentos, critérios e ações que garantam a 
responsabilidade administrativa pela salvaguarda dos 
ativos da empresa e pela prevenção contra o mau uso dos 
recursos;
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Unidade I
• procedimentos, critérios e ações que permitam a melhor 
proteção que a empresa possa ter contra as falhas 
humanas intencionais ou não.
Princípios de controle interno:
• deve haver uma delegação de autoridade;
• a execução das transações deve ser segregada de seu 
registro contábil;
• as transações devem ser realizadas mediante 
autorização;
• as transações devem ser consubstanciadas em 
documentário hábil, de origem externa ou interna, 
avalizado segundo os procedimentos e autorizações;
• nenhum funcionário da organização deve ter todo o ciclo 
da transação sob seu controle;
• as instruções devem ser escritas e os procedimentos 
registrados em papel ou meio computacional;
• utilizar o máximo de recursos computacionais, com 
procedimentos internos integrados e sequenciais.
É importante ressaltar que a auditoria interna é uma aliada 
à controladoria, portanto sua estrutura deve ser mínima, caso 
contrário a própria controladoria perderia seu valor.
1.4 Estrutura administrativa
Na Figura 1 mencionamos apenas a controladoria e a 
tesouraria sob a responsabilidade da área administrativa 
financeira, porém outras atividades também integram tal 
complexo; segundo Padovese (p. 39-40), são estas:
a) gestão de recursos humanos: cada atividade estará 
sob a responsabilidade de seu gestor, porém cabe à 
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controladoria o monitoramento de forma centralizada, 
evitando privilégios dentro da empresa e, ainda, o capital 
intelectual passa ser visto de uma outra forma, uma vez 
que deve ser considerado como o maior dos ativos da 
organização, pois é a inteligência da empresa representada 
pelos seus recursos humanos;
b) gestão da tecnologia de informação: a tecnologia da 
informação refere-se à informática, portanto não deve 
ser confundida com o sistema de informação gerado pela 
controladoria, ela tem a função de refinar os dados vindos 
da informática. E, assim, a função do controller não deve 
ser confundida, embora em empresas de menor porte seja 
possível acumular as duas funções;
c) gestão de suprimentos ou compras: geralmente, 
nas empresas, a área de compras está ligada à área de 
produção, uma vez que o maior atendimento é dado à 
produção pela aquisição de matérias-primas e demais 
suprimentos, porém, também, para uma empresa de menor 
porte poderia tal função ser executada pelo controller, 
embora não seja sua principal atuação;
d) gestão de logística: a logística atende à melhor maneira 
de manusear tanto o transporte da matéria-prima e seus 
suprimentos quanto à distribuição interna e externa 
dos produtos acabados. Portanto, a sua interação com a 
área da tecnologia da informação torna-se totalmente 
dependente, uma vez que a principal função da logística 
é a otimização dos custos de transporte, manuseio e 
distribuição, tanto dos suprimentos quanto dos produtos 
acabados;e) administração geral: este setor vem dando cada vez 
mais espaço à tecnologia da informação. As atividades 
desenvolvidas por ele, que integravam as áreas de compras 
ao pagamento, do pedido ao recebimento e da produção 
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à venda, hoje são feitas por um sistema informatizado, 
integrado e utilizado pela maioria das empresas. 
Porém, algumas atividades ainda são executadas, como 
coordenação de eventos, segurança patrimonial e gestão 
de tráfego empresarial, mas, dependendo do porte da 
empresa, essas atividades poderiam ser executadas por 
um assessor do controller.
Presidente
Vice-presidente 
(Diretor) 
Produção
Vice-presidente 
(Diretor) 
Adm/Financeiro
Vice-presidente 
(Diretor) 
Comercialização
Controller Tesoureiro Recursos humanos
Tacnologia da 
informação Suprimentos Logística Adm. geral
Fonte: Figura 5 – Padovese (p. 34) adaptado.
1.5 Fundamentos para implementação de uma 
controladoria
Sendo a finalidade única da controladoria assegurar a 
eficácia da empresa e, consequentemente, a sua sobrevivência, 
Padovese estabelece pontos comuns independentemente do 
ramo de atividade ao qual a empresa esteja inserida (p. 40 a 
42):
a) diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa 
deve ser minuciosa a ponto de identificar a estrutura 
organizacional, a unidade de negócios, os produtos 
e serviços oferecidos pela organização, os eventos 
econômicos (por exemplo, o lançamento de novos 
produtos) e a tecnologia e os sistemas de informação 
já existentes. A partir deste diagnóstico é possível partir 
para as etapas seguintes: as áreas a serem atendidas 
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e a estruturação do sistema contábil tradicional e 
gerencial;
b) áreas a serem atendidas: o sistema de informação 
da controladoria deverá ser estruturado para atender 
basicamente: à empresa (como um todo, principalmente 
a alta direção), às unidades de negócios (considerando 
a avaliação tanto da receita quanto dos custos vindos 
de cada unidade e o desempenho de cada gestor), aos 
produtos e serviços oferecidos pela organização (formação 
do custo, preço de venda, rentabilidade de cada produto 
e análise de mercado), às atividades desempenhadas em 
cada setor e às transações internas e externas à empresa;
c) estruturação do sistema contábil tradicional: esta é 
a base para a implementação do sistema de informação 
da controladoria. Após conhecer a empresa e as áreas das 
quais dependem, as demonstrações contábeis, o plano de 
contas, ela mostrará para a controladoria onde e como 
deverá ocorrer ajustes (se for o caso), a fim de buscar 
as informações e a integração entre todas as áreas da 
organização;
d) estruturação do sistema contábil gerencial: esta 
estruturação só ocorrerá se o sistema contábil tradicional 
estiver devidamente equalizado, caso contrário as 
informações gerenciais, tais como: formação de custos, 
preço de venda, contabilidade por responsabilidade 
(análise dos centros de custos), orçamentos, projeções, 
informações para formular estratégias, bem como a 
gestão tributária ficariam totalmente comprometidos.
2 O MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE 
GESTÃO
As empresas são organizações que participarão da 
sociedade em todas as instâncias. As empresas geram 
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empregos, tributos e atendem às necessidades humanas (em 
bens e/ou em serviço), ou seja, as organizações empresariais 
dependem da sociedade, assim como esta também depende 
das empresas tanto para sobrevivência quanto para sua 
própria evolução.
Porém, toda empresa tem uma missão. É a partir dessa missão 
que ela se organizará de tal modo que venha a cumprir e/ou a 
suprir as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a 
empresa como um sistema aberto, ou seja, ela influencia e é 
influenciada pela sociedade na qual está inserida. Pois como todo 
sistema aberto está sempre em constante mudança, buscando 
de todas as maneiras, ou seja, valendo-se de recursos materiais, 
humanos e tecnológicos, suprir as mais variadas necessidades 
do ser humano.
E, como sistema aberto, a empresa, o tempo todo, sofre 
pressões de ambientes internos ou externos. A Figura 6 
demonstrada por Padovese (apud Catelli) representa este sistema 
chamado empresa:
A empresa com um sistema aberto
Ambiente remoto
Sociedade
Política
Recursos 
naturais
Clima
Demografia
Economia
Legislação 
e tributos
Cultura
Educação
Entradas Processamento Saídas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
A empresa
Produtos
Bens
Serviços
Ambiente próximo
Clientes
Concorrentes
Comunicação
Sindicatos Acionistas Governo
Comunidades
Fornecedores
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Fonte: Figura 6 – Padovese (p. 13)
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2.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e 
valores
O planejamento estratégico de qualquer organização 
empresarial precisa estar pautado na declaração de sua missão, 
crenças, valores, metas e objetivos, uma vez que serão estes 
os pilares que apoiarão toda estratégia a ser traçada pela 
organização, com o único objetivo de alcançar o propósito ali 
decidido.
Padovese (p. 25) conceitua as declarações do planejamento 
estratégico da empresa:
a) declaração de valores: um conjunto de crenças e 
princípios que guiam as ações e as atividades da empresa. 
Por exemplo, na empresa Johnson & Johnson a declaração 
de valores é a seguinte:
“Nossa primeira responsabilidade é para com os 
médicos, as enfermeiras, os pacientes, as mães e as 
demais pessoas que usam nossos produtos e serviços. 
Estes devem ser de alta qualidade, com preços razoáveis 
e feitos ao menor custo. Nossos clientes devem ser 
atendidos rapidamente e ter condições de lucros justos. 
Somos responsáveis pelas comunidades nas quais 
vivemos e trabalhamos e pela comunidade mundial. 
Nossa responsabilidadefinal é para com os acionistas, 
porque as empresas devem gerar lucros sólidos”.
b) declaração de visão: é um olhar para o futuro, ou seja, 
uma ou duas frases que indicam aonde a empresa que 
chegar. Por exemplo, a empresa Apple Computadores 
tem como declaração de visão a seguinte frase:“ Mudar o 
mundo através da tecnologia”;
c) declaração de missão: qual o propósito da empresa, 
ou seja, o que ela faz ou não. Por exemplo, a empresa 
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Elevadores Otis declara: “Nossa missão é oferecer a todos 
os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias 
para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior 
aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no 
mundo inteiro”;
d) declaração de metas e objetivos: as metas tratam de 
itinerário básico para chegar ao destino que a empresa 
deseja, ao passo que os objetivos são declarações 
específicas a cada meta a ser alcançada, ou seja, para 
as metas bastam as palavras, já para os objetivos os 
números são mais esclarecedores. Por exemplo, para a 
meta: tornar-se líder de mercado e criar valor excepcional 
para nossos acionistas. Para os objetivos: ter 55% de 
participação no mercado do nosso produto principal e 
alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior 
a 20% ao ano.
2.2 Modelo de gestão
O modelo de gestão empresarial deverá ser construído 
a partir da missão, crenças e valores instituídos pela 
empresa, ou seja, é a visão geral da organização que ditará 
o modelo de gestão a ser seguido, o qual será pautado por 
normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da 
alternativa que mais se adequar ao cumprimento da missão 
determinada pela alta direção da organização. Porém, 
como modelo ideal de gestão, Padovese (p. 26) aborda os 
seguintes aspectos:
• o processo de gestão do sistema empresa: planejamento, 
execução e controle;
• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: 
responsabilidade pelos resultados das áreas de suas 
responsabilidades;
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• o processo decisório: centralização ou descentralização;
• o comportamentos dos gestores: motivação – 
empreendedores.
É importante ressaltar que a empresa só cumprirá sua 
missão, que trata da satisfação das necessidades humanas 
onde está inserida, porém também terá que prover 
recursos que remunerem os proprietários, uma vez que o 
empreendimento passou a existir a partir de seus esforços 
financeiros; e, assim, a empresa passa a cumprir dois papéis: 
o de suprir as necessidades dos seres humanos a partir de 
bens e serviços oferecidos e de remunerar satisfatoriamente 
os detentores do capital. Para que isso seja possível, o modelo 
de gestão a ser seguido deverá permitir que tais objetivos 
sejam alcançados, caso contrário tanto a sociedade na qual a 
empresa está inserida quanto seus precursores amargarão a 
derrota da organização.
E é assim que torna-se necessário o processo de gestão, 
ou seja, ações que irão colocar o modelo de gestão em 
funcionamento, considerando todas as etapas necessárias e 
ordenadas, de tal maneira que levem ao resultado previamente 
proposto em planejamento. Portanto, o planejamento torna-se 
o item mais importante na busca do cumprimento da missão 
empresarial: satisfazer às necessidades humanas e remunerar os 
proprietários dos recursos financeiros, não só maximizando o 
valor do empreendimento como, principalmente, garantindo a 
sua sobrevivência.
2.3 O processo de gestão
Para Padovese (p. 27), o processo de gestão ou processo 
decisório é composto por um conjunto de ações que compreende 
as fases do planejamento execução e controle da empresa, 
levando-se em consideração as áreas e as atividades necessárias 
para o seu desempenho.
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O autor defende a necessidade do planejamento, não no 
sentido de onde se quer chegar, mas trançando um caminho 
inverso, ou seja, ligando um situação desejada a uma situação 
atual, somente assim seria possível traçar os planos de ação, 
uma vez que a situação atual é conhecida por todos na 
organização.
A Figura 7 a seguir nos mostra as duas fases do planejamento: 
estratégico e operacional (e a este adicionado a fase de 
programação):
Planejamento 
estratégico
Planejamento 
operacional Programação
Planejamento
Execução
Controle
Fonte: Figura 7 – Padovese (p. 27)
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico deverá ser elaborado pela 
alta direção da empresa, uma vez que determinará não só os 
recursos necessários para atingir os objetivos ali propostos, 
como também a forma mais adequada para remunerar os 
detentores do capital (terceiros ou próprios). É nesta fase que 
tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas, levando-se 
em consideração o cenário que a empresa se encontra, as 
influências internas e externas que sofrerá em busca dos 
objetivos estabelecidos.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Planejamento operacional
O planejamento operacional tem como objetivo principal 
a aplicação do planejamento estratégico, porém subdivido 
em parte, ou seja, em planos de ação que permitam o 
conhecimento de sua aplicação por áreas ou departamentos, 
pautado num orçamento operacional, uma previsão do 
gasto necessário para colocar em prática o planejamento 
estratégico.
Partindo do princípio que o planejamento operacional é ação, 
este dependerá de uma programação, ou seja, a ordenação das 
ações, envolvendo recursos humanos, tecnológicos e financeiros, 
necessários para atingir o objetivo proposto. E mais duas etapas 
são indispensáveis, a execução e o controle.
A execução e o controle devem caminhar juntos, enquanto 
o primeiro executa as ações previamente programadas, 
o segundo avalia o percurso, corrigindo, se for o caso, os 
desvios ocorridos, identificando suas causas e direcionando 
a um ponto que leve aos objetivospreviamente propostos 
no planejamento estratégico e fracionados no planejamento 
operacional.
Fases do processo Finalidade Produto
Planejamento 
estratégico
Garantir a missão e a 
continuidade
Diretrizes e políticas 
estratégicas
Planejamento 
operacional
Otimizar o resultado a 
médio e longo prazos Plano operacional
Programação Otimizar no curto prazo Programa operacional
Execução Otimizar o resultado de cada transação Transações
Controle Corrigir e ajustar para garantir a otimização Ações corretivas
Fonte: Figura 8 – Padovese (p. 29)
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Unidade I
2.4 O processo de tomada de decisão
Todo processo pauta-se em uma série de procedimentos, e 
com o processo de tomada de decisão não seria diferente, pois 
as decisões ocorrem o tempo todo (em diferentes graus), quer 
no planejamento estratégico (decisões advindas da alta direção 
da empresa, como, por exemplo, retirar um produto da linha 
de produção, substituir por outro ou simplesmente excluí-lo), 
quer no planejamento operacional (por exemplo, terceirizar um 
departamento da produção), que na programação (alterar o 
prazo de produção, por exemplo, pela falta de recebimento de 
um determinado material), quer na execução e no controle, ou 
seja, em todas as fases do planejamento decisões são tomadas, e 
a análise sobre os elementos que compõem a tomada de decisão, 
segundo Padovese (p. 30), contribuirá com o entendimento da 
complexa ação do processo de tomada de decisão:
a) objetivo: trata-se do resultado a ser alcançado;
b) problema: é a lacuna entre o objetivo a ser alcançado e a 
situação atual, aquilo que esteja impedindo a ação de se 
concretizar;
c) resolução de problemas: é a ação que corrige a lacuna 
estabelecida entre a situação atual e o objetivo a ser 
alcançado;
d) decisão: é o ato de se resolver o problema, ou seja, é a 
tomada de decisão em si.
Metodologia do processo de tomada de decisão
A metodologia ou o método a ser adotado para a tomada 
de decisão consiste em três grandes análises, demonstradas por 
Padovese (p. 30-31):
• exame do problema: incluir a identificação do objetivo 
inicial e o diagnóstico da situação;
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
• desenvolvimento de cursos de ações: compreende o 
tipo de ação a ser adotado, diversas hipóteses devem ser 
estudadas minuciosamente, a fim de escolher aquela que 
melhor atenda às necessidades do momento;
• implementação: a decisão colocada em prática.5