GESTÃO E ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

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SUMÁRIO 
1 CONSTRUÇÃO DA DEFINIÇÃO DE GESTÃO SOCIAL ............................ 3 
2 INSTRUMENTOS DE GESTÃO ................................................................. 5 
3 PLANO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL ........................................................... 5 
4 ORÇAMENTO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL ................................................ 6 
4.1 Ciclo Orçamentário ............................................................................... 6 
5 GESTÃO DA INFORMAÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO ........... 8 
6 RELATÓRIO DE GESTÃO ....................................................................... 10 
7 PLANEJAMENTO SOCIAL ....................................................................... 11 
8 PROJETOS SOCIAIS ............................................................................... 14 
9 POR QUE PROJETOS SOCIAIS? ............................................................ 16 
10 Elaboração de Projetos Sociais ............................................................. 19 
11 A EMPRESA E SEU PAPEL SOCIAL ................................................... 24 
12 RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................ 26 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 29 
13 LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................ 33 
 
 
 
 
 CONSTRUÇÃO DA DEFINIÇÃO DE GESTÃO SOCIAL 
 
Fonte: www.eseag.pt 
A expressão Gestão Social foi criada para designar variadas práticas sociais, 
entre organizações de origem governamental, na sociedade civil, em movimentos 
sociais e empresariais – relacionada às noções de cidadania corporativa ou de 
responsabilidade social. 
Tenório (1998) entende a gestão social enquanto um processo gerencial que 
se dá de maneira dialógica, em que a autoridade para a tomada de decisões é 
partilhada por todos(as) aqueles(as) que participam da ação, aonde quer que esta 
ocorra, seja em organizações públicas, privadas ou organizações não-
governamentais. 
De acordo com Tenório (2008), a construção do conceito acontece, 
inicialmente, pela análise dos pares de palavras Estado-sociedade e capital-
trabalho, que são invertidas na sua ordem para sociedade-Estado e trabalho-capital, 
ressaltando a importância da sociedade e do trabalho como protagonistas destas 
relações. Ampliando a discussão, insere-se o par de palavras sociedade-mercado, 
que representa o processo de interação da sociedade civil organizada com o 
mercado, onde também a sociedade deve ser protagonista. 
 
 
No Brasil, o termo Gestão Social encontra-se ainda em fase de construção 
(FISCHER, 2002). Por outro lado, a Gestão Social tem se consolidado enquanto 
prática, sem ainda o consenso sobre o conceito (PINHO, 2010). 
Fischer (2002, p.29) apresenta a gestão social como gestão do 
desenvolvimento social, definido pela autora como um espaço reflexivo das práticas 
e do conhecimento constituído por múltiplas disciplinas. A gestão social, no ponto de 
vista da autora, seria ainda uma proposta pré-paradigmática que vem recebendo a 
atenção de muitos centros de pesquisa no Brasil e no exterior. 
 
 
Fonte: www.cafealtoburitis.com.br 
Segundo Gomes et al. (2008, p. 59), [...] pensar em gestão social, é pensar 
além da gestão de políticas públicas, mas sim estabelecer as articulações entre 
ações de intervenção e de transformação do campo social, que é uma noção mais 
ampla, e que não se restringe à esfera público-governamental, como vemos a 
exemplos das ações de responsabilidade social e do crescimento do terceiro setor. 
Para Botrel, Araújo e Pereira (2010), a gestão social se desenvolve no âmbito 
da esfera pública, na qual se sobressaem as organizações públicas não-estatais e o 
interesse público da sociedade, além de proporcionar condições à emancipação dos 
 
 
indivíduos, baseando-se na democracia deliberativa, na formação da consciência 
crítica de seres humanos dotados de razão. 
 INSTRUMENTOS DE GESTÃO 
 
 
Fonte:www.bridgeconsulting.com.br 
Os principais instrumentos de gestão da assistência social são: Plano de 
Assistência Social; Orçamento de Assistência Social; Gestão da Informação, 
Monitoramento e Avaliação; e Relatório de Gestão. Trata da organização e gestão 
da assistência social e apresenta elementos do sistema descentralizado e 
participativo da assistência social: Conselhos, Planos, Fundos e Conferências de 
Assistência Social. 
 PLANO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL 
No processo de habilitação no sistema Único de Assistência Social – SUAS, 
cada município deve atender os requisitos necessários à habilitação em um dos 
Níveis de Gestão – Inicial, Básica e Plena, de acordo com a Norma Operacional 
Básica – NOB/SUAS/2005. 
 
 
Dentre as exigências legalmente estabelecidas, encontram-se: a efetiva 
instituição e funcionamento do Conselho Municipal de Assistência Social e 
composição representativa e paritária entre governo e sociedade civil; a criação e 
funcionamento do Fundo de Assistência Social, sob a orientação e controle dos 
Conselhos; e a apresentação do Plano Municipal de Assistência Social – PMAS. 
O PMAS deve propor, orientar e acompanhar a execução da Política de 
Assistência Social no município, na perspectiva do SUAS – Sistema único de 
Assistência Social, contemplando as ações prioritárias, os serviços, os programas, 
projetos e benefícios a serem prestados para a população usuária da Assistência 
Social. 
O Plano não é apenas uma ferramenta técnica, mas também um instrumento 
essencialmente político que não deve ficar restrito ao âmbito do órgão gestor, mas 
sim ser incluído na agenda pública local, de maneira que seja compreendido como 
instrumento de afirmação do compromisso público da gestão municipal com o 
atendimento às necessidade e prioridades da população usuária da Assistência 
Social. 
O Plano é um processo contínuo, dinâmico, flexível, que exige postura 
estratégica, tendo em vista a consecução dos objetivos e metas definidos, bem 
como a avaliação do Plano ao longo de sua implementação, viabilizando a adoção 
de reajustes que possibilitem o alcance de resultados esperados. 
 ORÇAMENTO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL 
O Orçamento Público é um Planejamento que gera um compromisso de um 
governo em relação às políticas públicas. Ele reflete a direção, os compromissos e 
as prioridades de um governo. É regulamentado por Legislação Federal, Estadual e 
Municipal. A estrutura da peça orçamentária deve respeitar os níveis de Proteção 
Social Básica e Proteção Social Especial. 
4.1 Ciclo Orçamentário 
PPA 
 
 
O Plano Plurianual (PPA) é elaborado no primeiro ano de mandato municipal, 
para o período de quatro anos – do 2º ano de gestão até o 1º ano da próxima 
gestão. Ele deve definir, com clareza, as metas e prioridades da administração, bem 
como os resultados esperados. Deve ainda organizar, em Programas, as ações de 
que resulte oferta de bens ou serviços que atendam demandas da sociedade. 
 
LDO 
A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) é feito com base no PPA, com 
objetivo de elaborar, anualmente, diretrizes e metas da administração. Dispõe sobre 
as alterações na legislação tributária e orienta a elaboração da Lei Orçamentária 
Anual – LOA. 
 
LOA 
A Lei Orçamentária Anual (LOA) é feita com base na LDO e define receitas 
(origem dos recursos públicos) e despesas (destinação dos recursos públicos). A 
elaboração da proposta orçamentária é exclusiva do Poder Executivo. Ao Poder 
Legislativo cabe alterar a proposta original, por meio de emendas, ou apenas 
ratificá-la por meio do voto. 
Requisitos para a Elaboração da Peça Orçamentária da AssistênciaSocial: 
I – a definição de diretrizes, objetivos e metas; 
II – a previsão da organização das ações; 
III – a provisão de recursos; 
IV – a definição da forma de acompanhamento das ações; e 
V – a revisão crítica das propostas, dos processos e dos resultados. 
 
 
 GESTÃO DA INFORMAÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO 
 
Fonte:www.brazip.com.br 
A partir da PNAS/2004 a estruturação de um Sistema de Informação, 
Monitoramento e Avaliação tornou-se uma obrigatoriedade, por ser um caminho 
necessário para o acompanhamento, a avaliação e o aperfeiçoamento dos projetos 
existentes. É dessa forma que o monitoramento e avaliação devem ser apreendidos, 
como exercício permanente comprometido com as repercussões da Política de 
Assistência Social. A formulação e a implantação de um sistema de monitoramento 
e avaliação e um Sistema de Informação em Assistência Social são providências 
urgentes e ferramentas essenciais a serem desencadeadas para a consolidação da 
Política Nacional de Assistência Social e para a implementação do Sistema Único de 
Assistência Social. (PNAS, p. 39) 
A avaliação não pode ser entendida enquanto mero instrumento comparativo 
entre objetivos propostos e objetivos alcançados, mas como um processo avaliativo, 
capaz de contextualizar a atividade desde o seu processo de formulação e 
implementação, e também capaz de oferecer elementos de aperfeiçoamento 
sistemático. 
Embora o monitoramento e a avaliação sejam atividades inter-relacionadas, 
não podem ser consideradas a mesma coisa. A principal articulação da avaliação 
 
 
com o monitoramento é que a avaliação utiliza extensivamente os dados gerados 
pelo sistema de monitoramento. O monitoramento e a avaliação são 
complementares, no entanto sem monitoramento a avaliação não pode ser 
realizada. O monitoramento facilita a avaliação, mas não é o suficiente, pois são 
necessárias outras informações de outras fontes. 
A Política Nacional de Assistência Social de 2004 determina a realização de 
políticas estratégicas de Monitoramento e Avaliação, com o intuito de aferir e 
aperfeiçoar os projetos existentes, aprimorar o conhecimento sobre os componentes 
que perfazem a política e sua execução, e contribuir para seu planejamento futuro, 
tendo como pano de fundo sua contribuição aos escopos institucionais. 
Frente a isso, deve-se levar em consideração na avaliação de serviços, 
programas e projetos assistenciais, o eixo de Proteção no qual está inserido, se 
básica ou especial, de média ou alta complexidade, e elencar indicadores avaliativos 
condizentes com o eixo de proteção que será avaliado. 
A Tecnologia da Informação torna-se um instrumento de suma importância na 
gestão do SUAS, por ser um recurso organizacional estratégico que atua como 
suporte para o desenvolvimento do Sistema de Informação do Sistema Único de 
Assistência Social. 
A informação e sua gestão são consideradas, por meio de ferramentas 
tecnológicas, como uma mediação lógica, indispensável e estratégica no contexto 
das políticas governamentais, assim como de outras organizações, visando à 
agilização de seus processos, ao acompanhamento e ao monitoramento de suas 
ações. 
Eficiência, eficácia e efetividade são considerados critérios básicos de 
avaliação, usualmente propostos para avaliação de políticas públicas, e funcionam 
ao mesmo tempo como indicadores de avaliação. A eficiência e eficácia são 
interdependentes, uma pressupõe a outra em termos processuais, pois a eficácia 
maximiza a eficiência em função do resultado esperado. A eficiência diz respeito às 
qualidades de um programa, examinada sob os parâmetros técnicos de tempo e de 
custos. A eficácia é um indicador de grande importância que busca a relação entre 
as metas previstas, a aplicação de recursos e o realizado, também é um indicador 
de produtividade das ações desenvolvidas. 
Já a efetividade é entendida como exame da relação entre a implementação 
de um determinado programa e seus impactos e/ou resultados, isto é, seu sucesso 
 
 
ou fracasso, em termos de uma efetiva mudança nas condições sociais prévias da 
vida das populações atingidas pelo programa sob avaliação. 
 
 
Fonte:www.sapodavez.blogspot.com.br 
 RELATÓRIO DE GESTÃO 
 
Fonte:www.agenciar8.com.br 
O Relatório de Gestão é um instrumento que: 
 Demonstra as realizações, os resultados ou os produtos obtidos em 
função das metas prioritárias estabelecidas no Plano Plurianual de 
Assistência Social; 
 
 
 Demonstra a aplicação dos recursos e os resultados obtidos; 
 Revela os avanços e/ou obstáculos que dificultaram a execução das 
ações. 
 
O Relatório de Gestão deve ser elaborado anualmente, logo após o 
encerramento das atividades do exercício pelos estados e por todos os municípios 
habilitados na Gestão Municipal, independente de terem ou não recebido recursos 
financeiros federais no exercício. Deverá ser apreciado pelo Conselho 
Estadual/Municipal de Assistência Social, para manifestação de aprovação por 
Resolução, a ser publicada no Diário Oficial do Estado e anexada ao Relatório de 
Gestão. Serve, ainda, como prestação de contas dos recursos financeiros 
repassados pelo Fundo Nacional de Assistência Social para os Fundos Estaduais e 
Municipais de Assistência Social. 
O Relatório é composto das seguintes partes: identificação, apresentação, 
análise avaliativa, síntese físico-financeira e fluxo de encaminhamento. 
 PLANEJAMENTO SOCIAL 
 
Fonte: www.agestaosocial.pt/ 
O planejamento pode ser entendido como um processo de trabalho, que 
permite transformar a realidade numa direção escolhida; organizar a própria ação; 
 
 
implantar um processo de intervenção na realidade; agir de forma racional; dar 
clareza e precisão à própria ação; explicitar os fundamentos da ação; pôr em ação 
um conjunto de técnicas para operacionalizar a ação; e realizar um conjunto 
orgânico de ações, a fim de aproximar realidade do ideal. 
O planejamento social está voltado para a organização de intervenções no 
contexto social. Tem como foco transformar determinada realidade, portanto, surge 
a partir de um problema social, uma indagação que pode ser estabelecida pelas 
práticas cotidianas. 
Tendo como base as questões sociais e o próprio cotidiano, o planejamento 
social é organizado com vistas à superação dos problemas por meio do 
cumprimento de etapas específicas que foram previamente pensadas e 
determinadas em um processo que reconhecemos como planejamento. 
Esse processo está presente em todas as Políticas Públicas que 
reconhecemos no contexto social. Todas elas estão organizadas com objetivos 
determinados e metas a serem cumpridas, evidenciando a transformação social. 
Um elemento importante no planejamento social é a operacionalização, onde 
são relacionadas as atividades necessárias para efetuar as decisões tomadas. 
Nessa fase, o planejador social (o assistente social) deve acompanhar a 
implantação, o controle e a avaliação do planejamento do projeto social que o 
mesmo for implantar em determinada instituição pública ou privada. 
O planejamento social é sempre vinculado a uma política que, por sua vez, é 
constituída das tensões entre forças sociais presentes numa dada realidade 
concreta. É sustentado pelos eixos, prioridades, estratégias e direcionado para 
atenção/superação das demandas próprias àquela política, sem prescindir das suas 
inelimináveis interfaces. 
Tem como matéria prima a questão social, em particular aquelas expressões 
que manifestam uma necessidade coletiva não atendida, constituindo-se em objeto 
da política, a qual precisa ser reconhecida e incluída. 
O planejamento é um processo intelectual que envolve análise reflexiva,participação, previsão e decisão. Devendo ser encarado como um processo, que 
possui várias fases e que permanece em constante transformação, tendo 
resumidamente na fase inicial a preparação do que se pretende fazer e alcançar; 
seguido da observação e correção da ação durante o curso e por último a análise 
dos resultados após o término da ação. 
 
 
 
Fonte:www.slideplayer.com.br 
O processo contínuo e dinâmico chamado de planejamento consiste em um 
conjunto de ações intencionais, unidas e dirigidas para tornar realidade um futuro 
desejado, possibilitando que as decisões sejam tomadas previamente. Essas ações 
devem ser moldadas considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, 
execução. 
O planejamento deve envolver todos os sujeitos: funcionários e gestores, 
tratando de forma clara quais são os propósitos, os valores e a missão da 
organização/instituição, devendo ainda ser administrados os possíveis conflitos 
advindos dos diferentes posicionamentos e opiniões. Buscando, desta forma, um 
maior comprometimento de todos, para que através das opiniões, controle e 
interatividade, possam identificar as prioridades, alinhando as ações aos recursos 
disponíveis, possibilitando tomar as melhores decisões no caminho para a 
concretização dos objetivos e metas organizacionais previamente determinados. 
O planejamento ideal deve contar com o envolvimento da comunidade, com 
seus sujeitos pensantes participando da sua elaboração e acompanhando a 
execução e avaliação dos projetos, não como espectadores, mas como integrantes 
de um processo que visa não só o desenvolvimento individual, mas principalmente o 
coletivo. Sendo este, uma forma de trabalho que valoriza a contribuição individual e 
o trabalho em grupo, onde cada pessoa propõe ações e sistematiza os princípios de 
 
 
suas atuações com o objetivo de construir um bem coletivo para o grupo social 
envolvido. 
 PROJETOS SOCIAIS 
Primeiramente vamos definir o que são projetos. 
De acordo com o Dicionário Aurélio, um projeto é uma ideia de executar ou 
realizar algo no futuro. Um plano. Um empreendimento a ser realizado dentro de 
determinado esquema. Já a palavra social é definida como da sociedade ou relativo 
à sociedade, comunidade ou agremiação. Logo, um projeto social é uma ideia, um 
plano a ser executado para o benefício da sociedade, comunidade, agremiação etc. 
 
 
Fonte:www.empresasvalesjc.com.br 
Apesar de o termo projeto implicar necessariamente ideias propostas para 
uma ação futura, convencionou-se, entre os especialistas da área, chamar de 
projeto tanto o esquema de planejamento como a própria execução das ações 
planejadas. 
Assim, se você consultar mais de uma publicação sobre o assunto, 
encontrará diversas definições, na verdade semelhantes e de certa forma 
complementares, nas quais os projetos sociais são tratados como meios, 
empreendimentos, atividades. 
Ficam, portanto, bem claros alguns pontos relativos a projetos: 
 
 
 Têm a intenção de provocar mudanças; têm limites de tempo e 
recursos; 
 Visam a melhorar as condições de vida dos beneficiários; são ações 
planejadas e coerentes entre si. 
A escola continua tendo o papel central no processo educativo, mas pode 
partilhar responsabilidade criando um espaço de corresponsabilidade em ações que 
visem a aprofundar o que já está sendo ensinado. Mas por que trabalhar com 
projetos? 
Quando um grupo de voluntários decide aliar-se à escola para estabelecer 
uma parceria, nada mais justo e conveniente do que partir dos desafios existentes e, 
numa atuação solidária e cooperativa, colocar mãos à obra. Aí entra o projeto que é 
o planejamento das ações a serem desenvolvidas para fazer frente às necessidades 
detectadas – num levantamento prévio – pela comunidade escolar e pelos próprios 
voluntários. 
 
 
Fonte:www.girasp.com.br 
O projeto tem, então, o propósito de costurar ações e participações, 
direcionando-as para um objetivo comum que se pretende alcançar. Somam-se 
forças e maximizam-se resultados sempre que se tem um horizonte único, tarefas 
integradas e definição clara do papel a ser desempenhado por cada uma das partes 
envolvidas. E, até que se estabeleça uma relação de confiança e de cooperação 
entre escola e voluntários é prudente ir se aproximando aos poucos. 
 
 
Transparência e compromisso dos voluntários com a proposta são fatores que 
reforçam a credibilidade e abrem portas. Por outro lado, uma reunião, uma oficina, 
atividades recreativas, entre tantas outras possibilidades, são ações pontuais que 
abrem espaço para se pensar e realizar um projeto coletivo. 
Por esse caminho é possível saber mais a respeito da realidade e das 
necessidades das crianças e jovens brasileiros e definir metas e passos do projeto. 
É por aí, também, que se consegue maior envolvimento e, com isso, maior 
probabilidade de sucesso. 
 POR QUE PROJETOS SOCIAIS? 
 
Fonte:www.stakeholdernews.com.br 
Os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma realidade. Os projetos 
são pontes entre o desejo e a realidade. São ações estruturadas e intencionais, de 
um grupo ou organização social, que partem da reflexão e do diagnóstico sobre uma 
determinada problemática e buscam contribuir, em alguma medida, para um outro 
mundo possível. Uma boa definição é formulada por Domingos Armani: Um projeto é 
uma ação social planejada, estruturada em objetivos, resultados e atividades, 
baseados em uma quantidade limitada de recursos (...) e de tempo (Armani, 
2000:18). 
 
 
Os projetos sociais tornam-se, assim, espaços permanentes de negociação 
entre nossas utopias pessoais e coletivas – o desejo de mudar as coisas –, e as 
possibilidades concretas que temos para realizar estas mudanças – a realidade. 
A elaboração de um projeto implica em diagnosticar uma realidade social, 
identificar contextos sócio históricos, compreender relações institucionais, grupais e 
comunitárias e, finalmente, planejar uma intervenção, considerando os limites e as 
oportunidades para a transformação social. 
Os projetos sociais não são realizações isoladas, ou seja, não mudam o 
mundo sozinhos. Estão sempre interagindo, através de diferentes modalidades de 
relação, com políticas e programas voltados para o desenvolvimento social. Um 
projeto não é uma ilha. 
Neste sentido, os projetos sociais podem tanto ser indutores de novas 
políticas públicas, pelo seu caráter demonstrativo de boas práticas sociais, quanto 
atuarem na gestão e execução de políticas já existentes. 
Políticas públicas são aquelas ações continuadas no tempo, financiadas 
principalmente com recursos públicos, voltadas para o atendimento das 
necessidades coletivas. Resultam de diferentes formas de articulação entre Estado e 
sociedade. A tomada de decisão quanto à direção das ações de desenvolvimento, 
sua estruturação em programas e procedimentos específicos, bem como a dotação 
de recursos, é sancionada por intermédio de atores governamentais. Num modelo 
de gestão participativa, é desejável que estas políticas resultem de uma boa 
articulação da sociedade civil com o Estado, permitindo que a sociedade civil 
compartilhe não apenas a execução, mas, sobretudo, os espaços de tomada de 
decisão, atuando no planejamento, monitoramento e avaliação destas políticas. 
O desafio das políticas públicas é assegurar uma relação de participação e 
boa articulação entre os setores sociais envolvidos nas instâncias de gestão 
compartilhada. Este é o caso dos conselhos gestores que vêm se estabelecendo em 
várias áreas das políticas sociais tendo como finalidade um modelo de gestão 
participativa. Um projeto social é uma unidade menor do que uma política e a 
estratégiade desenvolvimento social que esta implementa. 
Os projetos contribuem para transformação de uma problemática social, a 
partir de uma ação geralmente mais localizada no tempo e focalizada em seus 
resultados. A política pública envolve um conjunto de ações diversificadas e 
 
 
continuadas no tempo, voltadas para manter e regular a oferta de um determinado 
bem ou serviço, envolvendo entre estas ações projetos sociais específicos. 
Finalmente, vale lembrar que há também muitos projetos sociais que não 
estão diretamente ligados a uma política pública governamental. Operam com 
recursos públicos e privados provenientes de agências de cooperação internacional. 
Mas, ainda assim, nestes casos, os projetos estarão ocupando um espaço de 
mediação e interlocução com as políticas públicas nacionais no campo do 
desenvolvimento social. Ou seja, também são públicos. 
 Por que, atualmente, se fala tanto em projetos sociais? 
 Por que, cada vez mais, as formas de intervenção ou iniciativas de ação 
social acontecem em forma de projetos? 
 Por que, de forma crescente, o mais variado tipo de instituições vêm exigindo 
a apresentação de projetos? 
 
 
Fonte:www.valormercado.com.br 
Os projetos sociais são uma importante ferramenta de ação, amplamente 
utilizada pelo Estado e pela Sociedade Civil. Para entender porque os projetos 
sociais tornaram-se esta ferramenta tão difundida, é necessário perceber as 
mudanças ocorridas nas últimas décadas, tanto nas esferas estatais como na 
Sociedade Civil brasileira. Tais mudanças apontam para formas alternativas de 
implementação das políticas sociais. 
 
 
Em outras palavras, houve uma democratização em aspectos fundamentais 
da intervenção do Estado na sociedade, tais como eleições livres e diretas, 
descentralização, formação de mecanismos mais amplos de comunicação e de 
controle social, implementação de instrumentos de governança com maior 
visibilidade, além de novas formas de participação na elaboração dos orçamentos e 
das políticas públicas. 
Estamos falando de orçamentos participativos, conselhos de direitos, 
elaboração de estatutos de cidadania, fóruns, entre outras formas de 
democratização das atividades do Estado. Ao mesmo tempo em que a Sociedade 
Civil, com sua heterogeneidade, vem se fortalecendo e desenvolvendo novas formas 
de organizações (não governamentais, redes, entre outras), ela se converte em 
protagonista da ação social. 
Isto quer dizer que vem atuando de forma direta nas questões sociais e 
também participando ativamente na elaboração de políticas públicas. Atualmente, 
um amplo conjunto de organizações sociais consegue uma melhor articulação entre 
si e com o Estado no desenvolvimento de agendas de ação conjunta. 
 
 
Fonte:www.escolaobedeedom.com.br 
 ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS 
Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de 
atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos 
 
 
específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados. 
(PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984) 
Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto 
é, antes de qualquer coisa, contribuir para a solução de problemas, transformando 
IDÉIAS em AÇÕES. O documento chamado projeto é o resultado obtido ao se 
projetar no papel tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto 
de atividades a serem executadas: quais são os objetivos, que meios serão 
utilizados para atingi-los, quais recursos serão necessários, onde serão obtidos e 
como serão avaliados os resultados. 
A organização do projeto em um documento nos auxilia sistematizar o 
trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer 
alcançar, identificar as principais deficiências, a superar e apontar possíveis falhas 
durante a execução das atividades previstas. 
Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos: 
 
 Estabelecimento correto do problema - deve ser significante em 
relação aos fatores de sucesso no negócio; deve ter dimensão administrável; 
deve ser mensurável. 
 Identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o 
problema, buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do projeto; 
 Busca adequada de fontes de financiamento. 
 
1. Roteiro básico para apresentação de projetos: 
Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-
se de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa 
necessariamente leva à outra. 
Apresentação de um projeto deve conter os seguintes itens: 
 
a) Título do projeto 
Deve dar uma ideia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto. 
b) Caracterização do problema e justificativa 
A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos 
resolver, ou transformar. De suma importância, geralmente é um dos 
elementos que contribui mais diretamente na aprovação do projeto pela(s) 
 
 
entidade(s) financiadora(s). 
Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado 
problema percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade 
proponente. 
Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o 
projeto, o diagnóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a 
descrição dos antecedentes do problema, relatando os esforços já realizados 
ou em curso para resolvê-lo. 
A justificativa deve apresentar respostas a questão POR QUÊ? 
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado? 
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão: 
 Qual a importância desse problema/questão para a comunidade? 
 Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou 
nessa temática? 
 Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre 
eles e o projeto proposto? 
 Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados 
pela comunidade e os resultados para a região? 
c) Objetivos 
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA 
QUEM? 
A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a 
reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema. 
Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema 
e o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não 
podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras 
condicionantes. 
Importante distinguir dois tipos de objetivos: 
 Objetivo Geral: Corresponde ao produto final que o projeto quer atingir. Deve 
expressar o que se quer alcançar na região em longo prazo, ultrapassando inclusive 
o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser visto como fim em si mesmo, 
mas como um meio para alcançar um fim maior. 
 Objetivos específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar 
dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados de 
 
 
resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto. 
d) Metas 
A metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, 
são os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser 
bastante concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou 
QUANTO será feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos 
é conveniente para avaliar os avanços. 
Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para 
que o queremos? Quando o queremos? 
Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um 
determinado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por 
exemplo, devemos informar a quantidade depessoas que queremos atingir, o sexo, 
a idade e outras informações que esclareçam a quem estamos nos referindo. 
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor 
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão 
evidenciar seu alcance. 
Nem todas as instituições financiadoras exigem a descrição de objetivos 
específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou outra. 
e) Metodologia 
A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para 
executar o projeto. 
A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens, 
pois respondem, a um só tempo, as questões COMO? COM QUE? ONDE? 
QUANTO? 
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões: 
 Como o projeto vai atingir seus objetivos? 
 Como começarão as atividades? 
 Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades? 
 Como e em que momentos haverá a participação e envolvimento direto do 
grupo social? 
Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, 
diagnóstico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e 
instrumentos, etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação. 
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos 
 
 
semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno 
mencionar as referências bibliográficas. 
Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia 
bem definida e clara. É a metodologia que vai dar aos avaliadores/pareceristas, a 
certeza de que os objetivos do projeto realmente tem condições de serem 
alcançados. Portanto este item deve merecer atenção especial por parte das 
instituições que elaborarem projetos. 
Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa, o 
acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações 
de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida. 
f) Cronograma 
 O cronograma responde a pergunta QUANDO? 
 Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos 
quando possuem datas de início e término preestabelecidas. As atividades que 
serão desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo. 
 O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se 
dar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer. 
g) Orçamento 
Respondendo à questão COM QUANTO? O orçamento é um resumo ou 
cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como o que e quando serão 
gastos os recursos e de que fontes virão os recursos. Facilmente pode-se observar 
que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma 
homogênea como, por exemplo: material de consumo; custos administrativos, 
equipe permanente; serviços de terceiros; diárias e hospedagem; veículos, 
máquinas e equipamentos; obras e instalações. 
No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no 
entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição 
detalhada de todos os custos, que é chamada memória de cálculo. 
h) Revisão Bibliográfica 
Referências bibliográficas que possam conceituar o problema, ou servir de 
base para a ação, podem e devem ser apresentadas. Certamente darão ao 
financiador uma noção de quanto o autor está inteirado ao assunto, pelo menos ao 
nível conceitual/teórico. 
 
 
 A EMPRESA E SEU PAPEL SOCIAL 
Segundo Antoninho Marmo Trevisan, apesar de todas as dificuldades que 
enfrenta no seu dia-a-dia, o empresariado nacional percebeu a sua função de 
protagonista no contexto das mudanças sociais. 
O Estado não tem condições de oferecer respostas tão ágeis e rápidas aos 
problemas da população como as empresas, que em tempos de alta 
competitividade, estão acostumadas a atuarem com mais eficiência no seu dia-a-dia. 
Assim, o setor privado tomou consciência de que precisa ter uma participação 
maciça no ambiente social e comunitário porque é parte integrante dele, e, portanto 
depende de seu correto funcionamento. 
 
 
Fonte: www.nutriceler.com/ 
Os resultados obtidos por diversas empresas no âmbito social indicam que o 
empresariado é também parte modificadora desse ambiente. As empresas estão 
assumindo a sua responsabilidade social e promovendo uma verdadeira revolução 
cívica. Segundo pesquisa do Instituto ADVB de Responsabilidade Social, com 2.830 
empresas que já se preocupam com sua atuação social, são investidos cerca de R$ 
98 mil por empresa em média por ano em projetos que beneficiam aproximadamente 
37 milhões de pessoas. 
Além disso, 67% dos funcionários dessas empresas atuam de forma 
voluntária em projetos sociais. Pode-se dizer também, que quem investe em 
empresas que respeitam o meio ambiente e a comunidade, recebe um maior 
 
 
retorno. Recente estudo feito pelo Finance Institute for Global Sustentability (Figs), 
uma entidade que mapeia o desempenho de meia centena de fundos de 
investimento éticos, indica que três quartos desse tipo de investimento teve um 
retorno superior à média, em 2.000. 
Esses fundos são chamados éticos porque favorecem empresas social e 
ambientalmente corretas. Há dois anos o Figs encontrou apenas dois fundos desse 
tipo. No final do ano passado já eram 60 fundos que movimentavam US$ 15 bilhões 
de dólares. 
Um fato que me chamou a atenção definitivamente para o avanço da 
responsabilidade social entre os segmentos profissionais foi o último congresso 
anual dos contabilistas. Pelo menos três mil profissionais da área examinaram pela 
primeira vez o papel social do contador. Certamente, há alguns anos, um tema 
desse tipo não atrairia mais que uma dezena de contadores. 
 
 
Fonte:www.msarh.com.br 
A sociedade civil vem assumindo uma clara posição ao enfrentar os 
problemas sociais ao invés de deixá-los para o Estado. Assim, impõe-se às 
empresas uma mudança no processo de condução desses assuntos, que assumem 
uma posição mais estratégica na medida em que afetam a imagem corporativa. Vale 
lembrar que os brasileiros estão cada vez mais predispostos a punirem empresas 
que não sejam socialmente responsáveis. 
 
 
A responsabilidade social das empresas aproxima as pessoas dos problemas 
sociais e os tornam mais reais do que pareciam quando só o Estado participava. 
Nesse novo contexto, as questões sociais ganham um caráter prático porque 
colocam as pessoas, e não a instituição estatal, em contato direto com a 
problemática social dos nossos tempos. 
 RESPONSABILIDADE SOCIAL 
As transformações socioeconômicas dos últimos 20 anos têm afetado 
profundamente o comportamento de empresas até então acostumadas à pura e 
exclusiva maximização do lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais 
lugar de destaque na criação de riqueza; por outro lado, é bem sabido que com 
grande poder, vem grande responsabilidade. 
Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e 
humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social. A 
ideia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto, relativamente 
recente. 
Com o surgimento de novas demandas e maior pressão por transparência 
nos negócios, empresas se veem forçadas a adotar uma postura mais responsável 
em suas ações. 
Infelizmente, muitos ainda confundem o conceito com filantropia, mas as 
razões por trás desse paradigma não interessam somente ao bem estar social, mas 
também envolvem melhor performance nos negócios e, consequentemente, maior 
lucratividade. 
 
 
 
Fonte:www.slideplayer.com.br 
A busca da responsabilidade social corporativa tem, grosso modo, as 
seguintescaracterísticas: 
 É plural. Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas. Muito 
pelo contrário. O mercado deve agora prestar contas aos funcionários, à 
mídia, ao governo, ao setor não governamental e ambiental e, por fim, às 
comunidades com que opera. Empresas só têm a ganhar na inclusão de 
novos parceiros sociais em seus processos decisórios. Um diálogo mais 
participativo não apenas representa uma mudança de comportamento da 
empresa, mas também significa maior legitimidade social. 
 É distributiva. A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se 
aplica a toda a cadeia produtiva. Não somente o produto final deve ser 
avaliado por fatores ambientais ou sociais, mas o conceito é de interesse 
comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de todo e qualquer processo 
produtivo. Assim como consumidores, empresas também são responsáveis 
por seus fornecedores e devem fazer valer seus códigos de ética aos 
 
 
produtos e serviços usados ao longo de seus processos produtivos. 
 É sustentável. Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito 
de desenvolvimento sustentável. Uma atitude responsável em relação ao 
ambiente e à sociedade, não só garante a não escassez de recursos, mas 
também amplia o conceito a uma escala mais ampla. O desenvolvimento 
sustentável não só se refere ao ambiente, mas por via do fortalecimento de 
parcerias duráveis, promove a imagem da empresa como um todo e por fim 
leva ao crescimento orientado. Uma postura sustentável é por natureza 
preventiva e possibilita a prevenção de riscos futuros, como impactos 
ambientais ou processos judiciais. 
 É transparente. A globalização traz consigo demandas por transparência. Não 
mais nos bastam mais os livros contábeis. Empresas são gradualmente 
obrigadas a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas 
atividades e as medidas tomadas para prevenção ou compensação de 
acidentes. 
 Nesse sentido, empresas serão obrigadas a publicar relatórios anuais, onde 
seu desempenho é aferida nas mais diferentes modalidades possíveis. Muitas 
empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos preveem que 
relatórios socioambientais serão compulsórios num futuro próximo. Muito do 
debate sobre a responsabilidade social empresarial já foi desenvolvido mundo 
afora, mas o Brasil tem dado passos largos no sentido da profissionalização 
do setor e da busca por estratégias de inclusão social através do setor 
privado. 
 
 
 
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 LEITURA COMPLEMENTAR 
 
MONITORAMENTO DE PROJETOS SOCIAIS: UM DESAFIO PARA AS 
ALIANÇAS INTERSETORIAIS 
 
Autores: Monica Bose, Cristina Fedato, Luciana Rocha de 
Mendonça 
Disponível em: 
https://www.researchgate.net/profile/Monica_Bose/publication/26143746
1_Monitoramento_de_Projetos_Sociais_um_Desafio_para_as_Aliancas_
Intersetoriais/links/0c96053443d0795565000000.pdf 
Acesso: 25 de janeiro de 2017 
 
RESUMO: 
Este artigo fundamentou-se na pesquisa “Alianças Estratégicas Intersetoriais para Atuação 
Social”, realizada pelo CEATS, com apoio da Ford Foundation, entre 2001 e 2002. Entre os aspectos 
mais importantes da atuação social empresarial através de alianças intersetoriais, a pesquisa permitiu 
observar que o monitoramento e a avaliação dos projetos realizados em parceria se coloca como um 
dos principais desafios para as organizações que empreendem tais ações. Esta constatação baseia-
se nas respostas obtidas na primeira fase da pesquisa, um survey com 385 empresas, e na segunda 
etapa da pesquisa, onde foram entrevistadas 60 empresas e 41 organizações de primeiro, segundo e 
terceiro setores, que possuem alianças para atuação social. 
 A partir dos dados levantados na pesquisa e de revisão bibliográfica sobre o tema, este 
artigo discute os principais desafios que surgem no planejamento da aliança e no estabelecimento e 
utilização de indicadores para avaliação de resultados e monitoramento dos projetos sociais. Estes 
aspectos são discutidos a partir de sua importância para a geração de valor na aliança e no 
alinhamento de expectativas e objetivos dos parceiros envolvidos, visando trazer contribuições para a 
potencialização da qualidade dos projetos sociais. 
 
 INTRODUÇÃO: 
 A busca do desenvolvimento social através da colaboração entre 
organizações públicas e privadas, com e sem fins lucrativos, tem se intensificado 
desde a última década do século XX e adquirido novos contornos a partir da 
redefinição e redistribuição de papéis entre estes atores. Observa-se o crescimento 
da preocupação com questões sociais por parte das empresas, vinculada, em parte, 
à importância que questões relacionadas à marca e imagem passaram a ter no 
mercado mais competitivo. Paralelamente, as organizações de terceiro setor vêm 
conquistando mais espaço e assumindo atividades antes exclusivas das 
organizações governamentais, especialmente frente à carência de políticas públicas 
em diversas áreas. Forma-se, desta forma um novo cenário onde a busca de 
soluções para os complexos problemas sociais deixa de ser resumida a uma 
obrigação do Estado, uma luta das organizações da sociedade civil ou um dever 
 
 
empresarial, abrindo espaço para que a colaboração intersetorial transpasse estes 
limites, exigindo que estes atores se posicionem de uma nova forma, a partir da 
revisão de suas competências e potencialidades. 
Conhecer as práticas de atuação social empresarial, especialmente aquelas 
viabilizadas através de parcerias, foi o foco da pesquisa “Alianças Estratégicas 
Intersetoriais para Atuação Social”, realizada pelo CEATS, com apoio da Ford 
Foundation, em 2001/2002. Parte da riqueza existente na atuação social das 
empresas no Brasil pode ser observada a partir dos resultados obtido nesta 
pesquisa. Tendo como p no de fundo as mudanças recent s no ambiente 
socioeconômico, foi possível perceber que as empresas apresentam diversas 
formas de trabalhar sua relação com a sociedade. Elas desenvolvem iniciativas 
sociais interna ou externamente, em um ou mais projetos, através de doações 
esporádicas ou mantendo projetos duradouros, utilizando ou não ferramentas de 
gestão e avaliação, entre outras formas. 
Neste contexto, o estabelecimento de alianças entre empresas, órgãos de 
governo e organizações da sociedade civil surge como uma forte tendência para o 
desenvolvimento de projetos sociais. Pesquisas internacionaisi mostram que as 
alianças intersetoriais podem ser importantes veículos para a realização da missão 
das organizações sem fins lucrativos e das empresas. A pesquisa realizada permitiu 
comprovar que, seguindo a tendência de outros países, a atuação social baseada 
em alianças intersetoriais tem se intensificado no Brasil. Organizações com e sem 
fins lucrativos e governamentais reconhecem que há benefícios inerentes ao 
estabelecimento de parcerias sociais, especialmente no tocante à otimização de 
competências complementares e à potencialização dos resultados sociais dos 
projetos. No entanto, ainda há uma série de desafios relacionados, principalmente, 
às diferentes culturas organizacionais, linguagens e formas de trabalho das 
organizações de setores distintos. 
Também há dificuldades em relação ao alinhamento de objetivos, estratégias 
e valor esperado entre as organizações aliadas, o que, entre outras coisas, gera 
problemas na definição de indicadores de resultados e no monitoramento das 
alianças. Esta questão se mostra particularmente importante, pois, para que todo o 
potencial das alianças intersetoriais seja utilizado, trazendo benefícios para os 
parceiros e o público beneficiado, estas parcerias devem ser estruturadas e 
mantidas sobre fortes alicerces, que contemplam a clara definição dos papéis e 
 
 
atribuições de cada um dos colaboradores, o estabelecimento e a utilização 
sistemática de indicadores de avaliação de resultados e monitoramento, os quais 
aparecem como os principais desafios para os parceiros sociais pesquisados. 
 
PROBLEMA DE PESQUISA E MÉTODO: 
 O conceito de Alianças Estratégicas Intersetoriais, neste estudo, refere-se a 
todas as formas de colaboração ou trabalho conjunto que as empresas, ou suas 
fundações e institutos mantêm com organizações da sociedade civil e de governo 
para realizar práticas de Atuação Social. Com esta forma de cooperação intersetorial 
não se pretende substituir o papel do Estado em suas responsabilidades deelaborar 
políticas sociais, tampouco, atribuir às organizações da sociedade civil os papéis de 
operadoras dos serviços públicos. A premissa é que as alianças podem constituir-se 
em um modelo eficaz de atuação social. Na medida em que promovem sinergia 
entre as competências essenciais das organizações, as alianças criam espaços de 
fortalecimento da cidadania. Conhecer o funcionamento destas alianças é, portanto, 
essencial para aperfeiçoar as práticas sociais e desvendar caminhos inovadores de 
empreendedorismo social. 
 A pesquisa Alianças Estratégicas Intersetoriais foi concebida em 3 etapas. 
Na primeira, foi realizado um survey no último trimestre de 2001, abrangendo uma 
amostra intencional de empresas que possuíam algum histórico de atuação social. 
Desta amostra inicial, 423 questionários foram respondidos, destes, 91,0% 
mantinham práticas de atuação social. Entre eles, 85% executavam seus projetos e 
programas sociais através de alianças intersetoriais. 
 Uma sub-amostra de 60 empresas, que haviam participado do survey fez 
parte da segunda etapa da pesquisa, realizada no primeiro semestre de 2002, na 
qual foram levantados e analisados dados qualitativos sobre a formação e 
manutenção de alianças. Foi constituída uma amostra adicional de 41 organizações 
aliadas a estas empresas, das quais 73% eram organizações do Terceiro Setor, 
20% órgãos governamentais e 7% outras empresas. 
 Nesta fase foram realizadas entrevistas com base em um roteiro semi-
estruturado, cujos dados foram analisados através de um processo de análise de 
conteúdo, que, conforme definido por Bardin (1977), consiste em um conjunto de 
técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos 
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores 
 
 
(quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às 
condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens. 
Todo o material coletado foi analisado e os principais aspectos identificados 
passaram por um processo de categorização, que consiste na classificação, por 
diferenciação, das respostas obtidas em cada questão de interesse, seguida do 
reagrupamento com base nos critérios (categorias) definidos anteriormente. Assim, 
obteve-se, um conjunto de categorias com sua respectiva distribuição de frequências 
e citações, que serviram como base para a análise qualitativa das entrevistas. 
A última fase contemplou a elaboração de estudos de caso. Nesta fase, os 
produtos das etapas anteriores geraram subsídios para o aprofundamento de temas 
relevantes relacionados às alianças intersetoriais para atuação social e foram 
expostos em seminários com vistas ao debate, aperfeiçoamento e divulgação das 
análises e conclusões. 
É importante ressaltar que a amostra foi definida de foram intencional, não 
sendo, portanto, representativa do total de empresas que compõem o universo. 
Ainda como uma limitação da segunda fase do estudo, ressalta-se o fato de se tratar 
de uma pesquisa qualitativa, cujos resultados não são generalizáveis, 
correspondendo a situações próprias da amostra pesquisada. 
Este artigo apresenta e discute alguns dos resultados obtidos na primeira e, 
principalmente, na segunda fase da pesquisa, com base nos quais busca-se 
aprofundar a discussão sobre a gestão de alianças intersetoriais e, particularmente, 
as dificuldades encontradas para que o monitoramento e avaliação dos projetos 
sociais realizados em parceria sejam feitos de forma efetiva e através de indicadores 
consistentes. 
 
ANÁLISE E DISCUSSÃO: 
A pesquisa Alianças Estratégicas Intersetoriais procurou identificar e analisar 
como a redefinição dos papéis sociais do Estado, Mercado e Terceiro Setor e da 
própria comunidade tem gerado o desenvolvimento de novas formas de executar as 
ações sociais. A racionalidade para o estabelecimento de alianças intersetoriais 
reside na complexidade e interdependência das questões sociais atuais, pois não há 
nenhum setor ou instituição capaz de, isoladamente, responder aos desafios que se 
apresentam à sociedade. Ou seja, a complementaridade entre os três setores, e não 
 
 
a substituição de um pelo outro, leva a resultados mais satisfatórios, tanto para as 
organizações envolvidas, quanto para a sociedade. 
 Sob esta ótica, o estabelecimento e manutenção de alianças Inter setoriais 
possui uma questão central voltada para o valor desta cooperação para cada um 
dos parceiros envolvidos. Conforme afirma Austin (2001), toda relação envolve uma 
troca de valor, e a magnitude, a forma, a fonte e a distribuição desse valor estão no 
cerne da dinâmica relacional. Portanto, a geração e a manutenção do valor em uma 
parceria são determinantes para a sua continuidade. Para que uma aliança 
intersetorial se sustente é fundamental que ocorra uma contínua geração de valor 
para os parceiros e, mais do que isso, é necessário que este valor gerado seja 
mensurado e constantemente monitorado. Para tanto, há que existir organização, 
confiança mútua, comunicação, definição de papéis e intercâmbio de valor. 
 Para isso, é importante, a cada aliança, delinear sistematicamente: 
- Por que; 
- O que; 
- Com quem; 
- Quando; 
- Como desenvolver e administrar o relacionamento. 
 
Este exercício pode ajudar as organizações a identificar a função e o valor da 
cooperação para as suas estratégias e orientá-las na busca de um parceiro 
compatível com seus objetivos. Além de propiciar uma análise temporal do início e 
dos passos que a aliança pode seguir, o que permite conceber a aliança estratégica 
intersetorial como um processo de atuação social que evolui com o tempo e que 
pode crescer e atingir a maturidade. 
 Na realidade brasileira, a pesquisa permitiu identificar que raramente há um 
planejamento prévio dos projetos desenvolvidos em parceria, suas etapas e os 
resultados esperados em cada uma delas. Mesmo a forma como é feita a escolha 
dos parceiros não é pautada na estratégia do trabalho a ser desenvolvido, 
focalizando-se apenas na busca de eficiência e know-how que motiva a organização 
a buscar alianças. Assim, ao definir uma área foco ou um público específico para o 
desenvolvimento dos projetos, as empresas passam a buscar parceiros que sejam 
reconhecidos e tenham experiência nesta área. 
 
 
 Nesta dinâmica, na maior parte das vezes, as organizações parceiras são 
selecionadas pelas empresas, indicando que, embora as organizações da sociedade 
civil tenham necessidade de captar recursos, são as empresas que lideram o 
processo de busca de um parceiro potencial. Pode-se questionar aqui se as 
organizações da sociedade civil não deveriam ser mais proativas em busca de 
novos parceiros; ou se as empresas tendem a ser pouco receptivas às organizações 
que as procuram e preferem estabelecer parcerias com aquelas que elegem 
conforme seus próprios critérios. 
 Entretanto algumas organizações de terceiro setor, que participaram da 
pesquisa qualitativa, afirmaram possuir critérios de escolha com relação às 
empresas com as quais estabelecem parceiras. Estes critérios são, na verdade, 
restrições sobre que empresas desejam ter como parceiras e quais não aceitam de 
forma alguma. Em alguns casos relatados, o grande receio da organização não é a 
empresa em si, mas a postura assumida por ela em relação aos propósitos que 
devem fazer parte do acordo. 
 Esta ausência de estratégia para o estabelecimento de alianças acaba 
resultando na falta de indicadores de resultados que propiciem a avaliação e 
comparação com outras iniciativas na mesma área, uma vez que os projetos se 
concretizam como casos isolados, construídos com baseem necessidades e 
interesses pontuais, próprios de determinadas situações e contextos. 
 Outro aspecto a ser ressaltado é o fato de que quanto mais central a aliança 
for para a missão e para a estratégia de cada parceiro, mais forte será a parceria, 
pois a compatibilidade de valores institucionais é parte integrante da cooperação 
sustentável. Os parceiros não precisam ter valores inteiramente congruentes, porém 
as diferenças precisam permanecer em limites aceitáveis; valores conflitantes serão 
barreiras à cooperação. Assim, de acordo com Austin (2001), é preciso avaliar se: 
 - as missões das organizações têm pontos em comum; 
- se a aliança é importante para ambas; 
- se as necessidades e capacidades dos parceiros são passíveis de 
integração; 
- e se eles têm valores organizacionais semelhantes. 
 Finalmente, o autor ressalta a importância de que os parceiros sejam claros 
quanto aos seus objetivos mútuos em relação à cooperação, identificando os 
múltiplos benefícios para cada parte e para a sociedade como um todo, pois o valor 
 
 
social gerado pela cooperação pode variar bastante em função do propósito da 
aliança. Além disso, é importante analisar o valor social incremental gerado pela 
cooperação em comparação com o valor criado pelos parceiros individualmente. 
Para que isto ocorra, os parceiros precisam ser capazes de avaliar 
cuidadosamente os recursos potenciais e reais envolvidos na aliança, pois as 
organizações podem alcançar benefícios provenientes da economia de custos, de 
escala, de escopo e da sinergia entre si. Estes benefícios podem surgir se, através 
da aliança, a organização conseguir eliminar custos duplos e capacidade excedente 
por meio do compartilhamento de instalações, serviços ou atividades; se houver 
aumento da visibilidade dos parceiros e de sua esfera de impacto, melhorando 
potencialmente sua imagem e credibilidade; e se forem reunidas capacidades 
complementares de duas ou mais instituições, já que nenhuma organização isolada 
possui todos os elementos necessários para abordar com eficácia uma necessidade 
social. 
A pesquisa Alianças Estratégicas Intersetoriais mostrou que estes benefícios 
têm sido buscados pelas empresas brasileiras. O aumento de eficiência, apontado 
por 74% das empresas respondentes, e a competência da organização parceira, 
apontada por 64%, foram as principais razões apontadas para o estabelecimento de 
alianças intersetoriais pelas empresas pesquisadas. Além de serem potencialmente 
mais efetivas, as parcerias acabam por desobrigar as empresas de adquirir um 
know-how que não possuem e que não faz parte, na maioria das vezes, das 
competências necessárias para a operação de seu negócio. Com a participação de 
um parceiro que conhece a área de atuação, a troca de experiências se torna 
possível, já que a empresa pode entrar com as competências que possui e expandir 
a atuação de uma organização existente, que por sua vez, pode levar à empresa a 
diferente dinâmica do trabalho social. 
De acordo com a pesquisa, a maioria das empresas também percebe 
benefícios relacionados à estratégia empresarial, desenvolvimento de recursos 
humanos, aperfeiçoamento de padrões culturais e geração de inovações nos 
negócios. O engajamento empresarial com causas comunitárias e sociais não pode 
ser visto simplesmente como altruísmo, ele também pode ser importante para a 
estratégia da empresa. 
 Os principais benefícios identificados, pela maioria das organizações de 
terceiro setor que participaram da pesquisa realizada, se relacionam à captação de 
 
 
recursos e à capacitação em gestão. Benefício em termos do aumento da 
capacidade de atendimento e da esfera de impacto do projeto também foram citados 
com elevada frequência pelas organizações. Na criação conjunta de valor, os 
benefícios não são nem transferências bilaterais nem trocas de recursos, mas 
produtos ou serviços conjuntos, derivados da combinação das competências e dos 
recursos organizacionais. Os resultados compartilhados da atuação social devem 
ser observáveis e, sempre que possível, passíveis de avaliação objetiva. 
Uma característica marcante das alianças estudadas, de acordo com as 
declarações das organizações e empresas entrevistadas, é o fato de que estas 
parcerias se integram ao longo do processo colaborativo, ou seja, o planejamento e 
análise da viabilidade da colaboração poucas vezes ocorrem no início do 
relacionamento. Nem mesmo as expectativas e capacidades de cada organização 
são estabelecidas claramente. Isto não significa que os parceiros desconheçam os 
objetivos e a finalidade da aliança, ao contrário, é isto que os move. A dificuldade 
reside na definição de papéis prévia e claramente. 
Um desdobramento disso relaciona-se à dificuldade em estabelecer 
indicadores para mensuração e monitoramento dos processos, resultados e 
impactos dos projetos sociais. Esta dificuldade é intensificada, por um lado, pela 
falta de experiência das organizações de Terceiro Setor em trabalhar com 
indicadores de processo e de resultados e, por outro, pelo desconhecimento por 
parte das empresas das dificuldades em se trabalhar com realidades sociais 
complexas. 
 Além disso, empresas que empregam cálculos de retorno sobre seus 
investimentos, costumam se frustrar com os métodos pouco precisos de apurar o 
retorno sobre investimentos sociais. A diversidade de projetos e de resultados 
possíveis complica o desenvolvimento de uma metodologia de avaliação. O impacto 
de programas voltados, por exemplo, para melhorias na qualidade de vida pode 
demorar muito tempo para aparecer e ser difícil de medir com precisão. Além disso, 
nem sempre é possível uma vinculação direta entre o programa e os resultados na 
sociedade, já que podem existir outros fatores que exercem alguma influência sobre 
o contexto. 
Apesar das dificuldades, o processo de avaliação e monitoramento é 
importante para o acompanhamento e melhoria dos processos e resultados e para a 
 
 
efetividade das ações, além de facilitar a transparência e a prestação de contas 
entre as organizações aliadas e para a sociedade. 
A avaliação de projetos e programas é um tema extenso e complexo, 
prestando-se a várias abordagens, principalmente quando se trata da área social. 
De acordo com Marino (2001), a avaliação de projetos pode ser conceituada como: 
um “processo sistemático de delineamento, obtenção e fornecimento de informações 
úteis ao julgamento de alternativas de decisão sobre determinado objeto.” Tal 
avaliação faz parte de uma lógica de elaboração de projetos que se inicia com um 
diagnóstico do problema, planejamento da ação, implementação, avaliação e 
disseminação. 
Pogoda et alii (2003) ressaltam as diversas dimensões que devem ser 
consideradas no estudo deste tema, a partir da reflexão de importantes 
pesquisadores brasileiros. Algumas destas abordagens são descritas a seguir. 
Segundo Marino (1998) “a aprendizagem do adulto no contexto 
organizacional ou em outros sistemas sociais, só é possível através de um processo 
contínuo de ação e reflexão. A reflexão ocupa um papel fundamental: provocar 
mudanças nas ações dos indivíduos. E te é especificamente o papel da avaliação: 
construir momentos reflexivos que permitam aos indivíduos a análise da realidade e 
dos fatos, para daí direcionarem suas ações, aprendendo pela experiência”. Assim, 
o papel da avaliação transcende a mera questão fiscalizadora ou controladora, 
abrangendo uma intensa reflexão que deve ser feita com todos os envolvidos no 
processo. 
 Assim como divergem as abordagens sobre o tema da avaliação, o conceito 
envolvido também é marcado pela heterogeneidade de definições. Entre osconceitos existentes destacasse o proposto por Chianca (2001), que fornece uma 
definição útil para o escopo do presente texto: A coleta sistemática de informações 
sobre as ações, as características e os resultados de um programa, e a 
identificação, esclarecimento e aplicação de critérios, passíveis de serem defendidos 
publicamente, para determinar o valor (mérito e relevância), qualidade, utilidade, 
efetividade ou importância do programa sendo avaliado em relação aos critérios 
estabelecidos, gerando recomendações para melhorá-lo e as informações para 
prestar contas aos públicos interno e externo ao programa. 
 Ao tratar do tema observando a cultura das organizações de terceiro setor, 
Adulis (2002) considera que a avaliação ainda é vista como uma atividade isolada, 
 
 
realizada geralmente ao término de um projeto, com o propósito de controle ou 
fiscalização. Segundo Marino (1998), as organizações que veem a avaliação como 
mecanismo de controle e transformam em objeto passivo o indivíduo que está sendo 
avaliado, correm o risco de despertar uma atitude negativa nos participantes, o que 
resulta em superficialidade, ocultação ou até alteração de informações essenciais 
para a credibilidade do que se quer avaliar. 
 Em decorrência dessas considerações, surge a necessidade de diferenciar 
um programa de um projeto social. O que foi feito por Armani (2001), que procurou 
“identificar três níveis de formulação da ação social: 
 - o nível dos grandes objetivos e eixos estratégicos de ação (a política); 
- um nível intermediário em que as políticas são traduzidas em linhas mestras 
de ações temáticas e/ou setoriais (programas); e 
- o nível das ações concretas, delimitadas no tempo, no espaço e pelos 
recursos existentes, para realizar os programas e as políticas, ou seja, os projetos. 
 No contexto de programa, permanecem as atividades que são oferecidas em 
bases contínuas. Já no contexto de projeto, ficam as atividades que são oferecidas 
por um período determinado de tempo. Todos estes níveis geralmente estão 
compreendidos nas ações realizadas através de alianças intersetoriais para atuação 
social, e devem ser contemplados desde o planejamento inicial das atividades, para 
identificar e desenvolver indicadores de resultados. 
 Segundo Valarelli (1999), indicadores são parâmetros qualificados e/ou 
quantificados que servem para detalhar em que medida os objetivos de um projeto 
foram alcançados, dentro de um prazo delimitado de tempo e numa localidade 
específica. Os indicadores são marcas ou sinalizadores, que buscam expressar e 
demonstrar a realidade sob uma forma que seja possível observar e obter dados 
mais concretos para melhorar a avaliação. Os indicadores indicam mas não são a 
própria realidade. Baseiam-se na identificação de uma variável, ou seja, algum 
aspecto que varia de estado ou situação, variação esta que consideramos capaz de 
expressar um fenômeno que nos interessa. Marino (1998) considera que os 
objetivos do projeto ou programa e as perguntas formuladas para orientar a 
avaliação são importantes fontes para se definir os indicadores de resultados 
parciais ou finais. 
 Para Armani (2001), um bom sistema de indicadores deve: 
 
 
 - ter mais indicadores nos níveis de atividades e resultados e menos no nível 
de objetivo geral; 
- conter um número de indicadores adequado para o projeto, trazendo 
informações importantes, porém não em excesso, de modo a facilitar a 
operacionalização da avaliação; 
- fazer com que o processo de definição de indicadores seja o mais 
participativo possível, envolvendo todos os principais atores do projeto; 
- promover reflexões periódicas com os atores ao longo de todo o projeto; 
- explicitar os meios de verificação e coleta de dados, bem como seus 
responsáveis; 
- buscar fazer uso de informações já existentes ou de simples produção, com 
o objetivo de otimizar o uso de recursos. 
 Tratando propriamente da questão da avaliação e do monitoramento de 
alianças intersetoriais, Austin (2001) propõe algumas dimensões estratégicas, 
denominadas 7 Cs da Aliança Estratégica que precisam ser monitoradas para 
facilitar o aprimoramento das alianças intersetoriais: 
 1. Conexão com o propósito e com as pessoas 
2. Clareza de propósito 
3. Congruência de missão, de estratégia e de valores 
4. Criação de valor 
5. Comunicação entre os parceiros 
6. Continuidade de aprendizado 
7. Compromisso com a parceria 
 
Com base nestes conceitos, tem-se que os processos avaliativos precisam 
apresentar uma abordagem pluralista, que envolva aspectos qualitativos e 
quantitativos, centrada nas relações entre o sistema de ação e a lógica dos atores. 
Os processos são enriquecidos quando há o envolvimento de diferentes atores e a 
preocupação em se criar um sistema diversificado de indicadores, combinando 
conceitos, meios de coleta e responsáveis diferentes. 
 É possível perceber a partir das entrevistas realizadas na pesquisa Alianças 
Estratégicas Intersetoriais para Atuação Social, as dificuldades que as organizações 
aliadas enfrentam em relação aos aspectos de avaliação e monitoramento. Embora 
algumas vezes a atuação social esteja contemplada no planejamento estratégico da 
 
 
empresa, e a apresentação de resultados seja condicionante para a obtenção de 
recursos, a coleta e a mensuração de dados são feitas de forma pouco estruturada. 
 Muitas dificuldades residem na definição de indicadores para mensuração e 
monitoramento dos projetos, pois, na maior parte das vezes, as organizações não 
conseguem ter claras as diferenças entre indicadores de processo, de resultados e 
de impacto e acabam trabalhando com medidas subjetivas. Tanto as organizações 
de terceiro setor quanto as empresas e órgãos de governo mostraram, na pesquisa, 
que a maior parte das alianças intersetoriais utiliza indicadores de resultado 
formulados no decorrer do relacionamento, com pouca preocupação em relação à 
formalização do método de coleta e de análise dos dados. 
 Os indicadores encontrados nas alianças estudadas, na maioria das vezes, 
são baseados em análises subjetivas, como a percepção de voluntários através da 
observação ou resultados de reuniões mensais, que acabam por caracterizar 
apenas percepções sobre os fatos. Esta falta de clareza quanto à existência de 
diferenças entre os tipos de indicadores, suas finalidades e como eles podem ser 
coletados pode ser percebida nos seguintes depoimentos: 
 O monitoramento é feito nas diversas fases, relaciona-se ao uso do dinheiro 
e às atividades vinculadas a estas despesas. Porém, as avaliações são feitas por 
percepção nas reuniões mensais do projeto, onde a empresa recebe um feedback 
do parceiro e/ou do público-alvo. (Empresa do setor de serviços públicos) 
Usamos os indicadores de cada projeto. (...) Já percebemos que os impactos 
dos projetos são normalmente pequenos, que é um trabalho que gera resultados, 
mas que atinge poucas pessoas por vez. Para quem está acostumado a medir as 
coisas com grandezas como toneladas, milhares e milhões, atingir 20 crianças em 
um projeto soa como pouco ou pequeno, porém consideramos este um grande 
aprendizado, trabalhar com medidas diferentes. (Empresa do setor de comércio 
varejista) 
As organizações da sociedade civil também percebem esta fraqueza e tentam 
compensá-la elaborando relatórios de atividades, prestando contas de receitas e 
despesas e acompanhando cronogramas. Elas afirmam fazer isto pela necessidade, 
cada vez maior, de manter a transparência em relação às suas ações. 
Esta carência na definição de indicadores decorre, em parte, da falta de 
planejamento de longo prazo. Raramente a definição