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Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 04 – Direção, Motivação, Liderança, Comunicação e Controle 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
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DIREÇÃO 
 
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento 
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento 
e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela 
orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e 
motivação. Está diretamente relacionada com a atuação sobre as pessoas na 
organização. 
É fundamental dirigir uma empresa a fim de conseguir que os empregados 
executem as tarefas (ou serviços) pelas quais respondem. 
 
MOTIVAÇÃO 
 
É sempre importante conceituar o tema para facilitar sua compreensão. 
Assim, motivação é o processo responsável pela intensidade, pela direção e pela 
persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta. Embora 
a motivação, de maneira geral, esteja relacionada ao esforço para atingir qualquer 
objetivo, reduziremos nosso foco durante o curso aos objetivos organizacionais, 
para refletir interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho. 
Os três elementos chave em nossa definição são intensidade, direção e 
persistência. 
A intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende. É o elemento 
ao qual a maioria de nós se refere quando falamos de motivação. Contudo, uma 
alta intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis de desempenho 
profissional, a menos que canalizada em uma direção favorável. 
Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua 
intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção 
aos objetivos da organização e que é coerente com esses objetivos. Por fim, a 
motivação tem uma direção de persistência. Essa é uma medida de quanto tempo 
uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados mantêm-se na 
realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. 
 
 
 
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CICLO MOTIVACIONAL 
Chiavenato apresenta em seu livro que a compreensão da motivação do 
comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de 
um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o 
desempenho do individuo. Ao longo da sua vida, o homem evolui os estágios de 
motivação à medida que vai amadurecendo, ultrapassando os estágios mais baixos 
e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. Os três 
níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, 
psicológicas e de auto-realização. 
a) Necessidades Fisiológicas São as necessidades vitais ou vegetativas, 
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. 
Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também 
comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, 
sede, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os 
elementos e de segurança física contra perigos. 
b) Necessidades Psicológicas São necessidades exclusivas do homem. 
São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão 
mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são 
raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente 
maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se 
sofisticam gradativamente. 
Necessidade de Segurança Íntima: autodefesa, procura de 
proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a 
uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal. 
Necessidade de Participação: É a necessidade de fazer parte, de ter 
contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de 
alguma coisa ou empreendimento. 
Necessidade de Autoconfiança: Decorrente da auto-avaliação de 
cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se 
avalia, ao auto-respeito e a consideração que tem para consigo 
mesmo. 
Necessidade de Afeição: É a necessidade de dar e receber carinho. 
c) Necessidades de Auto-realização É a síntese de todas as outras 
necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de 
estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. 
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através da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada mantém o 
estado de desequilíbrio. 
Por outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação 
da necessidade ou da frustração: a compensação ou transferência. Ocorre a 
compensação (ou transferência) quando o indivíduo tenta satisfazer alguma 
necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de outra necessidade 
complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a 
necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta forma, toda a 
necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. 
 
 
 
 
Conforme Chiavenato, as organizações geralmente possuem um sistema de 
recompensas e de punições. O primeiro oferece incentivos e alicientes para 
estimular comportamentos que a organização deseja obter e valorizar seus 
participantes. Por outro lado, as punições aplica castigos e penalidades para coibir 
certos tipos de comportamentos não desejados pela organização. 
Recompensa é considerada um retorno positivo do trabalho de valor para o 
indivíduo. Um ambiente de trabalho motivador é rico em recompensas para 
pessoas cujos resultados de desempenho ajudam a atingir os objetivos da 
organização. Consideramos recompensa o conjunto de instrumentos coerentes e 
alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que 
constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos 
resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a 
reforçar a sua motivação e produtividade. 
Os principais objetivos deste sistema são atrair, reter e motivar 
trabalhadores de elevado potencial, reconhecendo que as pessoas são o principal e 
maior recurso das organizações. O sistema de recompensas deve ter algumas 
características para que seja considerado justo e para que atinja os seus objetivos, 
ou seja o sistema deve ter uma ligação estreita com a estratégia da empresa pois é 
uma forma de orientar os trabalhadores para que estes atinjam os objetivos 
organizacionais e deve ser bem aceite e compreendido pelos trabalhadores. 
Em princípio, o sistema de recompensas e punições deve basear-se no 
conceito de reforço positivo de Skinner que se fundamenta nos princípios básicos: 
 Cada pessoa procura desempenhar o seu trabalho de maneira a obter 
maiores recompensas ou benefícios. 
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 As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a
manutenção do desempenho bem sucedido em relação ao seu alcance.
A teoria do reforço positivo de Skinner fundamenta-se no pressuposto de quetodo comportamento é determinado pelas suas consequências. O reforço positivo é 
orientado para os resultados desejados e parte do fato de que as pessoas se 
comportam em função de duas razoes que são: quando um tipo ou nível de 
desempenho é consistentemente recompensado e quando um padrão de 
desempenho já foi recompensado de tal maneira que ele será repetido na 
expectativa de que a recompensa venha a se repetir. 
Dessa forma, para que o sistema de recompensa e punições funcione com 
eficácia, é necessário basear-se em dois aspectos: 
 Retroação constante e realimentação frequente para contribuir como
reforço positivo d comportamento desejado. A realimentação deve
reforçar, fortalecer e incrementar o desempenho excedente.
 Ligação estreita entre as recompensas e os resultados ou entre os
desempenhos desejados ou previamente definidos.
Destacam-se dois tipos básicos de recompensa disponíveis para pessoas no 
trabalho, recompensas extrínsecas e intrínsecas. 
RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS são administradas externamente. São 
resultados de valor atribuídos a alguém por outra pessoa - tipicamente, um 
supervisor ou diretor de nível mais alto. 
Exemplos comuns de recompensas extrínsecas disponíveis no ambiente de 
trabalho são pagamentos de incentivos, promoção, dispensas de trabalho, tarefas 
especiais, instalações de trabalho melhoradas, benefícios, prêmios, elogios, e 
outros semelhantes. Em todos os casos o estimulo a motivação de recompensas 
extrínseca origina-se externamente ao indivíduo. 
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS são componentes de natureza imaterial que 
conferem motivação e estão intimamente ligadas ao trabalho realizado como, por 
exemplo, responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal e progressão de 
carreira. Este tipo de recompensas gera envolvimento e cria a identificação entre o 
trabalhador e a empresa, pois dão sentido e importância ao trabalho que faz. 
As principais origens de recompensas intrínsecas são o sentimento de 
competência, desenvolvimento pessoal, e autocontrole experimentado pelas 
pessoas em seus trabalhos. O estímulo motivador de recompensas intrínsecas é, 
portanto interno e não depende das ações de terceiros. 
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se transformam de acordo com as exigências do mercado, que cada dia torna-se 
mais competitivo. As mudanças chegam também à forma como as organizações 
são geridas, hoje com uma perspectiva mais humanística, visto que as empresas 
começam a agregar valor ao capital humano. 
Chiavenato afirma que entramos na Era da informação e estamos deixando a 
Era Industrial para trás. Na Era Industrial predominavam os ativos tangíveis e bens 
físicos como máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas e o capital 
financeiro. Na Era da Informação, estão predominando ativos intangíveis e bens 
intelectuais. O capital intelectual está em alta. Cada vez mais, as organizações 
estão aumentando seu valor patrimonial por meio de ativos intangíveis e 
intelectuais. O conhecimento está se tornando a moeda mais importante do 
terceiro milênio. 
Assim, as organizações começam a entender a importância de se investir no 
capital humano para o crescimento da mesma. Para se estudar o fator humano, é 
necessário primeiramente conhecê-lo, saber lidar com pessoas diferentes, saber se 
relacionar e se comunicar com elas; para isso a priori é necessário compreender o 
comportamento humano como meio de se alcançar a eficiência e eficácia das 
empresas. 
O comportamento organizacional é uma área que trata do comportamento 
individual, isto é de tópicos como personalidade, atitudes, percepção, aprendizado, 
motivação. Além disso, o comportamento organizacional também está relacionado 
com o comportamento grupal, incluindo tópicos como normas, papéis, construção 
de equipes e conflito. 
Para Chiavenato, há três níveis diferentes de comportamento nas 
organizações que podem ser explorados: 
 macroperspectiva do comportamento organizacional que discute o
comportamento do sistema organizacional como totalidade;
 perspectiva intermediária do comportamento organizacional no qual
aborda o comportamento de grupos e equipes na empresa;
 e o microperspectiva do comportamento organizacional que trata do
comportamento individual de cada colaborador ao trabalhar sozinho na
corporação.
Nessa perspectiva, Chiavenato define que a abordagem macro do 
comportamento organizacional se fundamenta em questões como comunicar, 
liderar, proporcionar decisões, lidar com estresse e conflito, proporcionar 
negociação, tipos de poder e política e coordenar atividades de trabalho. Já a 
perspectiva intermediaria do comportamento organizacional se baseia em 
observações sobre equipes, no qual busca descobrir formas de socialização que 
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estimulem a cooperação entre os indivíduos e a progresso da produtividade em 
grupo. Logo, a microperspectiva do comportamento organizacional possui uma 
forte orientação psicológica por focar as diferenças particulares e de personalidade, 
percepção e atribuição, motivação e satisfação no trabalho. 
Conforme estudamos, Robbins também analisa o comportamento 
organizacional em três níveis: o nível individual (examina-se fundamentos da 
conduta pessoal: valores, atitudes, percepção, aprendizagem, o papel da 
personalidade e das emoções nesse comportamento, a motivação individual e o 
processo individual de tomada de decisão), o nível do grupo (pondera-se modelos 
de comportamento de grupo: temas relacionados à comunicação e à tomada de 
decisão dos grupos, liderança, confiança, poder, política, conflitos, negociação, 
dentre outros), e o nível do sistema organizacional (discute-se como o 
comportamento pode ser afetado por diferentes dimensões das organizações. Além 
disso, aborda-se temas como as políticas e as práticas de recursos humanos e 
como elas influenciam os componentes das organizações e a como a cultura 
institucional influencia o comportamento dos membros). 
Bowditch e Buono ressaltam que um dos principais problemas do 
comportamento organizacional se detém ao porque as pessoas se comportam da 
maneira como o fazem em seu trabalho e em suas empresas. Assim como o porquê 
de algumas pessoas darem o máximo de si enquanto outras somente realizam o 
trabalho necessário. A resposta para esses questionamentos encontram-se na 
discussão de alguns elementos que compõe o comportamento organizacional 
como: motivação; percepção, atitudes e diferenças individuais; comunicação; 
liderança; e comportamento grupal e intergrupal. 
Considera-se percepção o processo pelo qual os indivíduos organizam e 
interpretam suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu 
ambiente. O que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da 
realidade objetiva. Alguns fatores moldam ou distorcem a percepção, tais como: 
 Observador - Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar
o que está percebendo, esta interpretação é fortemente influenciada
pelas características pessoais do observador. 
 Alvo - As características do alvo que está sendo observado também
podem afetar a percepção. Os alvos não são observados isoladamente,
a sua relação com o cenário influencia a percepção, como nossa
tendência a agrupar coisas próximas ou parecidas.
 Contexto - O contexto dentro do qual percebemos os objetosou
eventos é muito importante.
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Para um maior entendimento desses questionamentos, Chiavenato descreve 
três variáveis independentes (variáveis no nível do sistema organizacional, 
variáveis no nível do grupo e variáveis no nível do individuo) como principais 
determinantes das variáveis dependentes (produtividade, absenteísmo, 
rotatividade, satisfação com o trabalho e cidadania organizacional). 
As variáveis independentes no nível do sistema organizacional referem-se à 
soma da estrutura formal ao conhecimento da conduta das pessoas e dos grupos. 
Já as variáveis no nível do grupo fazem menção à diferença de comportamento das 
pessoas enquanto trabalham sozinhas ou em grupo. Para as variáveis no nível do 
indivíduo o autor ressalta a importância das características pessoais de cada um e 
como elas afetam o comportamento do mesmo no trabalho (valores, atitudes, 
personalidade, emoções, percepção, a tomada de decisão, a aprendizagem e a 
motivação). 
As organizações bem-sucedidas precisam de pessoas que façam mais do que 
os seus deveres normais e apresentem desempenho além das expectativas. Como 
nas organizações bem-sucedidas as tarefas são cada vez mais realizadas em 
equipe e a flexibilidade é um fator importante, elas necessitam de pessoas que 
adotem um comportamento de boa cidadania, oferecendo-se voluntariamente para 
tarefas extraordinárias, ajudando os colegas em suas equipes, fazendo declarações 
positivas sobre o trabalho de seu grupo e de sua organização evitando conflitos 
desnecessários, cuidando do patrimônio da empresa, respeitando as leis e 
regulamentos, e sendo tolerantes com ocasionais aborrecimentos e imposições 
decorrentes do trabalho. 
 
 
TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO 
 
Antes de apresentá-las é necessário ressaltar que essas teorias são 
recordistas em questões de concursos. Portanto, leia com bastante atenção os 
detalhes e as diferenças entre elas. 
As teorias motivacionais de subdividem em: 
 Teorias de CONTEÚDO - referem-se a “o que” motiva o 
comportamento humano como a Teoria da Hierarquia de Maslow, 
Teoria dos Dois Fatores, Teoria das Necessidades, Teoria ERC. 
 Teorias de PROCESSO - refere-se em “como” o comportamento é 
motivado. Destacam-se como exemplo a Teoria do Reforço, Teoria da 
Equidade, Teoria da Expectativa de Vroom. 
 
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Conforme o livro Comportamento Organizacional dos autores Stephen P. 
Robbins, Timothy A. Judge e Filipe Sobral, destacam-se as seguintes Teorias 
CLÁSSICAS da Motivação: 
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TEORIA X E TEORIA Y 
 
 
Douglas Mcgregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma 
basicamente NEGATIVA, chamada de Teoria X, e outra POSITIVA, chamada 
Teoria Y. 
TEORIA X – baseada em premissas incorretas e distorcidas a respeito do ser 
humano. É praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e 
impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe 
que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas 
precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada 
materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz. As atividades 
das pessoas devem ser simplificadas, padronizadas e dirigidas em função dos 
objetivos e necessidades organizacionais para facilitar essa ação controlada da 
empresa. 
Características da Teoria X: 
 As pessoas são indolentes e preguiçosas, evitando o trabalho sempre 
em função de recompensas salariais diretas e imediatas. 
 As pessoas não têm ambições, não gostam de assumir 
responsabilidades e preferem ser dirigidas para se sentirem seguras. 
 As pessoas são egocêntricas e os seus objetivos individuais geralmente 
se opõem aos objetivos da empresa. 
 As pessoas resistem às mudanças, pois procuram o seu status quo e a 
sua segurança e não assumem riscos que possam coloca-las em 
perigo. 
 As pessoas são incapazes de autocontrole e de autodisciplina devido à 
sua dependência. Precisam ser dirigidas e controladas. 
 Objetivo das pessoas – Segurança individual. 
 Motivação para produzir – Emprego e remuneração. 
 Instrumentos do empresário e dos gerentes – Disciplina e prêmios 
materiais. 
 
TEORIA Y – tem uma visão oposta, pressupõe que o ser humano aceita 
responsabilidades. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem 
ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o 
relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o 
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desafio de um projeto profissional interessante. Os dirigentes desenvolvem um 
estilo de administração dinâmico e aberto, democrático e que cria oportunidades. 
Características da Teoria Y: 
 O trabalho pode ser fonte de satisfação das pessoas e de recompensas
quando é voluntariamente desempenhado ou pode ser fonte de
punição quando imposto ou forçado.
 As pessoas possuem motivação individual, potencial de 
desenvolvimento, ambições e capacidade para assumir 
responsabilidades.
 Os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opõem aos
objetivos da empresa.
 As pessoas podem aceitar responsabilidades dentro de certas
condições. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a
preocupação exagerada com segurança pessoal são características de
experiências negativas de cada pessoas e não uma generalização
humana.
 Pressupostos – As pessoas NÃO são preguiçosas e assumem
responsabilidades.
 Objetivo das pessoas – Realização pessoal e profissional.
 Motivação para produzir – Participação.
 Instrumentos do empresário e dos gerentes – Mentalização e
treinamento.
Para entender a Teoria X e a Teoria Y mais profundamente, pense na 
hierarquia de Maslow. A Teoria Y supõe que as necessidades de nível superior são 
as dominantes. McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da Teoria Y 
eram mais válidas que as da Teoria X. Assim, propõe que ideias como a do 
processo decisório participativo, das tarefas desafiadoras e de muita 
responsabilidade, bem como um bom relacionamento de grupo, maximizariam a 
motivação dos funcionários. 
TEORIA DOS DOIS FATORES 
A Teoria dos Dois Fatores, também chamada Teoria da Higiene Motivação, 
foi proposta pelo psicólogo Frederik Herzberg. Nos anos 50, o autor entrevistou 
centenas de trabalhadores para o desenvolvimento da teoria, investigando a 
seguinte questão: “O que as pessoas desejam do trabalho?”. Ele pediu às pessoas 
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Primeiro, os indivíduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho 
tem bastante responsabilidade, feedback e um graumédio de riscos. Os grandes 
realizadores, por exemplo, são muito bem sucedidos em atividades 
empreendedoras, como gerenciar o próprio negócio ou uma unidade de negócios 
de uma grande organização. Segundo, uma grande necessidade de realização não 
faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, em especial nas grandes 
organizações. Essas pessoas estão mais interessadas em se sair melhor sob o 
ponto de vista pessoal, e não em convencer os outros a melhorar o desempenho. 
Vendedores com alto grau de realização não são necessariamente bons 
gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes empresas não 
costumam ter uma alta necessidade de realização. Terceiro, as necessidades de 
poder e de afiliação costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os 
melhores gestores têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. 
De fato, uma grande motivação pelo poder pode ser considerada um requisito para 
a eficácia administrativa. 
 
 
TEORIA ERC – ALDERFER 
 
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a Teoria ERC concorda que a 
motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de 
necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. 
Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das 
necessidades. Já Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da 
hierarquia das necessidades e que existiam apenas três fatores essenciais para 
motivação: 
 Necessidade existencial - necessidades básicas de Maslow, ou seja, 
necessidades de sobrevivência. 
 Necessidades de relacionamento - o ser humano tem necessidade 
de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e 
relacionamento social. 
 Necessidades de crescimento - necessidade que o ser humano tem 
de criar, dar sugestões, participar, desenvolvimento do potencial 
humano. 
 
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma 
necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada 
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TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA 
 
Essa teoria sustenta que a introdução de recompensas externas, como 
pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas por seu 
conteúdo, tendem a reduzir a motivação intrínseca para realizá-los. A Teoria da 
Avaliação Cognitiva defende que as recompensas extrínsecas reduzem o interesse 
intrínseco em uma tarefa se elas foram vistas como forma de controle da 
organização sobre o comportamento dos trabalhadores. Quando alguém é pago por 
um trabalho, tem a impressão de que aquilo é menos uma coisa que ele quer 
fazer e mais uma coisa que ele tem de fazer. 
 A Teoria da Avaliação Cognitiva fundamenta-se na Teoria da 
Autodeterminação. Esta última sustenta que as pessoas, além de serem guiadas 
por uma necessidade de autonomia (ou autodeterminação) e, consequentemente, 
determinarem o próprio comportamento, também buscam maneiras de adquirir 
competências e relacionamentos positivos com os outros. Um grande número de 
estudos tem sustentado ambas as teorias. Como veremos, as principais implicações 
delas estão relacionadas às recompensas no trabalho. Quando as organizações 
utilizam recompensas extrínsecas, como prêmios por um desempenho superior, os 
funcionários podem deixar de sentir que estão fazendo um bom trabalho por causa 
de seu desejo intrínseco de se superar, mas porque é isso o que a organização 
quer deles. A eliminação da recompensa extrínseca pode substituir a explicação 
externa do motivo que alguém tem para realizar determinada tarefa. 
Estudos recentes que examinaram como as recompensas extrínsecas 
aumentaram a motivação para certas tarefas criativas sugerem que talvez 
precisemos colocar as implicações da teoria da avaliação cognitiva sob um contexto 
mais amplo. Estabelecer objetivos é mais eficiente para aumentar a motivação, por 
exemplo, quando há recompensas para alcançá-los. Os autores originais da teoria 
da avaliação cognitiva admitem que recompensas extrínsecas, como elogios e 
feedback sobre a competência de alguém, podem aumentar até mesmo a 
motivação intrínseca sob determinadas circunstâncias. Isso está de acordo com o 
tema central da teoria: as recompensas e os prazos diminuem a motivação 
quando são vistos como coercitivos e como uma forma de controle imposto 
pela organização. 
Um desenvolvimento recente da teoria da avaliação cognitiva é a 
AUTOCONCORDÂNCIA, que considera o grau em que as razões das pessoas para 
perseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores essenciais. Se os 
indivíduos perseguem objetivos por causa de um interesse intrínseco, 
provavelmente tenderão a atingi-los e se contentarão mesmo que não o consigam 
porque o processo de lutar por eles é divertido. Além disso, as pessoas que 
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perseguem objetivos por razões extrínsecas (dinheiro, status ou outros benefícios) 
têm menor probabilidade de alcançá-los e ficam menos felizes mesmo quando os 
atingem porque as metas são menos significativas para eles. As pesquisas em 
comportamento organizacional sugerem que as pessoas que perseguem objetivos 
profissionais por razões intrínsecas são mais satisfeitas com seu trabalho, sentem 
que se adaptam melhor às suas organizações e podem apresentar melhores 
desempenhos. 
Essa teoria significa que você deve escolher seu trabalho por razões que não 
sejam extrínsecas. Para as organizações, significa que os gestores precisam 
proporcionar incentivos intrínsecos além dos extrínsecos. Eles precisam fazer que o 
trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento 
dos funcionários. Aqueles que sentem que o que fazem está dentro de seu controle 
e é resultado de livre escolha tenderão a ser mais motivados pelo trabalho que 
executam e mais comprometidos com seus empregadores. 
 
 
TEORIA DO ESTABALECIMENTO DE OBJETIVOS 
 
No final da década de 1960, Edwin Locke sugeriu que a intenção de lutar por 
um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Ou seja, um objetivo diz 
ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser despendido para 
alcançá-lo. 
Objetivos específicos melhoram o desempenho e objetivos difíceis, 
quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fáceis 
e o feedback conduz a melhores desempenhos. 
Objetivos específicos produzem resultados melhores que metas genéricas. 
A especificidade do objetivo em si funciona como um estímulo interno. Se fatores 
como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos constantes, também 
podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do 
desempenho. Entretanto, é lógico pressupor que os objetivos mais fáceis serão 
provavelmente aceitos dessa mesma forma. Porém, uma vez que um funcionário se 
compromete com um objetivo difícil, espera-se que ele despenda um alto nível de 
esforços até atingi-lo. 
Objetivos difíceis prendem nossa atenção e nos ajudam a focar. As metas 
difíceis nos dão energia, pois temos de trabalhar mais para atingi-las e nos levam a 
descobrir estratégias que nos ajudam a desempenhar o trabalho ou a tarefa de 
maneira mais eficaz. Se temos de lutar para encontrar uma forma de resolvê-los, 
sempre pensamos no melhor modo de solucionar oproblema. 
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As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback com relação a seu 
progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o 
que precisava ser realizado para alcançar o objetivo. Ou seja, o feedback funciona 
como um guia para o comportamento. 
Além do feedback, três outros fatores influenciam a relação objetivo-
desempenho: o comprometimento com o objetivo, as características da 
tarefa e a cultura nacional. 
A teoria do estabelecimento de objetivos pressupõe que o indivíduo está 
comprometido com o objetivo, ou seja, que ele está determinado a não 
abandoná-lo. De uma perspectiva comportamental, isso significa que um indivíduo 
acredita que pode alcançar o objetivo e quer alcançá-lo. O compromisso com o 
objetivo tem maior tendência de ocorrer quando este é público, quando os 
indivíduos têm um locus de controle interno e quando os objetivos são auto 
estabelecidos em vez de atribuídos. A teoria do estabelecimento de objetivos não 
funciona igualmente bem para todas as tarefas. As evidências sugerem que os 
objetivos parecem ter um efeito mais substancial no desempenho quando as 
tarefas são simples (e não complexas), conhecidas (e não novas) e independentes 
(e não interdependentes). Para as tarefas interdependentes, os objetivos de um 
grupo são preferíveis. 
Finalmente, o ato de estabelecer objetivos específicos, difíceis e individuais 
pode ter diferentes efeitos em diversas culturas. A maior parte dos estudos de 
fixação de objetivos foi feita em países onde as conquistas e o desempenho 
individuais são altamente valorizados. Até o presente momento, as pesquisas não 
mostraram que os objetivos estabelecidos em grupos são mais eficientes em 
culturas coletivas do que naquelas individualistas. Há evidências de que em 
culturas coletivistas e com grande distância de poder, os objetivos de alcance 
moderadamente difícil podem ser mais motivadores do que os difíceis. Assim, os 
objetivos designados parecem criar mais comprometimento em culturas de grande 
distância de poder do que nas de baixa distância. 
Implementação do estabelecimento de objetivos 
Uma forma sistemática de utilizar a fixação de objetivos é por meio de um 
programa de administração por objetivos. A administração por objetivos (APO ou 
MBO, em inglês sigla para management by objectives) enfatiza que os objetivos 
devem ser tangíveis, verificáveis e mensuráveis, além de serem estabelecidos de 
maneira participativa. APO é a forma de organizar o trabalho na qual líder e 
liderado acordam os objetivos em função dos quais o liderado irá trabalhar. Os 
objetivos gerais da organização são traduzidos em objetivos específicos que são 
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desdobrados para cada nível subsequente, como os níveis departamentais ou 
individuais. 
Quatro ingredientes são comuns aos programas de APO: especificação dos 
objetivos, participação na tomada de decisões, um horizonte temporal explícito e 
feedback de desempenho. Muitos dos elementos dos programas de APO coincidem 
com as propostas da teoria de estabelecimento de objetivos. Por exemplo, o tempo 
claramente definido para cumprir os objetivos coincide com a ênfase existente na 
teoria do estabelecimento de objetivos. A única área de uma possível 
discordância entre a APO e a teoria do estabelecimento de objetivos refere-se à 
questão da participação: a APO defende-a fortemente, ao passo que a teoria do 
estabelecimento de objetivos demonstra que normalmente os gestores, ao fixarem 
as metas, são eficazes da mesma forma. 
TEORIA DA AUTOEFICÁCIA 
A autoeficácia se refere à convicção individual de que se é capaz de realizar 
determinada tarefa. Quanto maior a autoeficácia de alguém, maior sua confiança 
na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. Assim, acredita-se que as 
pessoas com baixa autoeficácia apresentam maior probabilidade de diminuir seus 
esforços ou desistir completamente, ao passo que aquelas com elevada 
autoeficácia tentam vencer o desafio com maior ardor. Além disso, as pessoas com 
elevada autoeficácia parecem responder ao feedback negativo com mais 
determinação e motivação, ao passo que as que têm baixa autoeficácia tendem a 
perder seu empenho quando o recebem. 
A teoria do estabelecimento de objetivos e a da autoeficácia se 
complementam e os gestores podem ajudar seus funcionários a atingir altos níveis 
de autoeficácia combinando as duas teorias. Quando um gestor estabelece 
objetivos difíceis para os empregados, isso faz que estes obtenham níveis mais 
altos de autoeficácia já que estabelecer objetivos para as pessoas transmite 
confiança. 
O pesquisador que desenvolveu essa teoria, Albert Bandura, argumenta 
que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia segundo a figura a 
seguir: 
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Uma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos é a teoria do 
reforço. A primeira é uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de 
uma pessoa orientam suas ações. Já a teoria do reforço é uma abordagem 
behaviorista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento. 
Ambas estão em evidente desacordo sob o ponto de vista fisiológico. Os 
teóricos do reforço veem o ambiente como causa do comportamento. Não devemos 
nos preocupar, dizem eles, com os eventos cognitivos internos; o que controla o 
comportamento são os reforços – qualquer consequência que, seguindo 
imediatamente uma reposta, aumente a probabilidade de que aquele 
comportamento se repita. 
O reforço positivo pode ser realizado através de premiações, promoções, 
elogios, entre outros. Já o reforço negativo condiciona o funcionário à não se 
comportar de maneira desagradável e pode ser, por exemplo, uma repreensão. 
TEORIA DA EQUIDADE/ JUSTIÇA ORGANIZACIONAL 
Os funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu 
trabalho (remuneração, aumentos, reconhecimento) e o que investem nele 
(esforço, experiência, educação, competência), e depois comparam essa relação 
entre o que recompensas-insumos com a mesma relação no caso de outros 
funcionários. Quando percebemos que as relações são desiguais, que somos 
desvalorizados, por exemplo, cria-se um sentimento de raiva e revolta. Quando 
percebemos que recebemos recompensas em excesso, a tensão cria o sentimento 
de culpa. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tensão negativa oferece 
motivação para uma ação corretiva. 
O ponto de referência escolhido pelo funcionário aumenta a complexidade da 
teoria da equidade. Existem quatro pontos de referência que podem ser usados na 
comparação: 
1. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição
dentro da mesma empresa.
2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou
posição fora de sua empresa atual.
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
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4. Outro-externo:outra pessoa ou grupo fora da empresa.
TEORIA DA EXPECTATIVA 
De todas as teorias contemporâneas, a teoria da expectativa, elaborada pelo 
autor Victor Vroom, é a que mais cai em concursos. 
A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de 
determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará 
certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. Por 
exemplo, um funcionário sente-se motivado a despender um esforço quando 
acredita que isso resultará em uma boa avaliação de desempenho, que a boa 
avaliação resultará em recompensas organizacionais (uma promoção) e que essas 
recompensas satisfarão suas metas pessoais. 
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Já Maximiano define liderança como a realização de uma meta por meio da 
direção de colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus 
colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. 
Após a conceituação do termo, é importante conhecer a diferença entre dois 
tipos de liderança muito cobrados em concurso e frequentemente abordado por 
autores renomados: 
 Liderança FORMAL - exercida por pessoas escolhidas para posições de
autoridade formal nas organizações.
 Liderança INFORMAL - exercida por pessoas que se tornam influentes
pelas suas habilidades especiais, que servem as necessidades.
Além disso, o autor McGregor afirma que a liderança não é apenas atributo 
da pessoa, mas uma combinação de quatro variáveis: 
 As características do líder;
 A atitude, as necessidades e outras características pessoais dos
seguidores;
 A natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura, e as tarefas
a realizar;
 O ambiente social, político e econômico.
Muitas organizações atribuem o poder aos gerentes e supervisores com base 
nos cargos que ocupam. Para Dubrin, Ivancevich e Konopaske, existem alguns 
tipos de poder concedidos aos líderes. As bases principais de poder são: 
 Poder legítimo – tem por base os direitos que o cargo lhe confere.
 Poder de coerção – o controle do grupo tem por base ameaças e
punições. As pessoas obedecem por medo das ações que possam ser
tomadas contra elas. Por isso, podem gerar uma reação de vingança e
improdutividade.
 Poder de recompensas – é o oposto do poder coercitivo. O gestor
tem o poder de oferecer premiações pelos trabalhos bem realizados.
 Poder de especialização – a pessoa que tem grande conhecimento
em uma área especializada é respeitada por esse conhecimento,
exercendo um poder sobre o grupo que valoriza esse tipo de poder.
 Poder de referência – é a habilidade de influenciar os outros,
baseados no carisma pessoal decorrente de traços de personalidade.
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Segundo a abordagem situacional, o estilo de liderança a ser 
adotado pelo líder deve se basear em características do contexto e 
também nas características do líder e dos liderados. 
Gabarito: CORRETA 
Destacam-se as principais hipóteses a respeito da liderança situacional, 
apontado seus pontos fortes e suas fragilidades na visão dos autores Tannenbaum 
e Schmidt, Fiedler e Hersey-Blanchard. 
 Modelo de TANNENBAUM E SCHMIDT
O modelo propõe três critérios para avaliar a situação a fim de 
identificar o estilo de liderança a ser adotada: 
I. O líder – o próprio líder é um dos principais componentes da 
situação e a forma como se comporta é influenciada por sua 
formação, conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que 
valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar 
prioridade aos comportamentos democráticos. 
II. Os funcionários – as características dos funcionários influenciam
a escolha e a eficácia do estilo de liderança. O dirigente deveria
proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os
funcionários quando estes apresentassem características como:
capacidade de identificar as características da organização,
desejo de assumir responsabilidades e tomar decisões,
experiência para desenvolver o problema eficientemente, entre
outros.
III. A organização – o clima da organização, o grupo de trabalho, a
natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação
dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor
eficácia. Em uma organização com cultura hierarquizada, os
gerentes irão preferir os estilos orientados para a tarefa.
 Modelo de FIEDLER
O modelo entende que as situações que os líderes enfrentam podem 
ser avaliadas em termos de três características. Essas características 
permitem avaliar o grau de favorabilidade da situação para o líder. Ou 
seja, propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da 
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o categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII - Quando 
diante dessas categorias situacionais, os líderes orientados 
para as tarefas teriam um desempenho melhor. 
o categorias situacionais IV a VI - Porém, os líderes 
orientados para as pessoas desempenhariam papel melhor 
nas situações moderadamente favoráveis, categorias IV a VI. 
 
A partir das abordagens sobre o modelo de liderança situacional de 
Fiedler, chegamos às seguintes conclusões: 
 A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações 
muito favoráveis ou muito desfavoráveis para o líder. 
 Já a liderança orientada para pessoas é eficaz nas situações 
de dificuldade intermediária. 
 
 
 Modelo de HERSEY-BLANCHARD 
 
Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em 
termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é 
a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta. A 
maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica, de 
forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma 
completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente. 
Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da 
autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o 
relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por 
meio do uso forte da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento. 
 
 
 
 
 
 
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Esta ideia é dividida em quatro estilos de liderança: 
I. E1 – DETERMINAR/ COMANDO – adequado para pessoas com 
pouco grau de maturidade, prevê alto nível de comportamento 
orientado para a tarefa, com pouca ênfase no relacionamento. 
Um comportamento nesse caso é dar ordem e reduzir o apoio 
emocional. 
II. E2 – PERSUADIR/ VENDA – Alto nível de comportamento 
orientado para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas 
com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca 
experiência ou conhecimento. Líder precisa ser diretivo e 
oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo. 
III. E3 – COMPARTILHAR/ PARTICIPAÇÃO – estilo orientado 
para o relacionamento, pouca ênfase na tarefa e ajusta-se com 
grande competência, mas pouco interesse em assumir 
responsabilidades, devido a sentimentosde insegurança ou 
motivação. 
IV. E4 – DELEGAÇÃO – pouca atenção à tarefa e ao 
relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as 
condições ideais para assumir responsabilidades. 
 
Os estilos de liderança E1, E2, E3 e E4 são melhor visualizados no 
quadro a seguir: 
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decisões sozinha, ou seja, o próprio líder distribui tarefas e determina 
como serão desempenhadas. O principal é compreender que este 
estágio tem orientação baixa ao relacionamento e alta à tarefa. 
O segundo estágio (E2) é persuadir. Neste estágio, o líder tem ênfase 
na tarefa e nas pessoas. As pessoas conhecem os trabalhos, mas anda 
não têm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. 
O terceiro estágio (E3) é compartilhar (E3). As pessoas conhecem 
bastante o trabalho e já têm competência para tomarem decisões 
sozinhas. O líder e a equipe tomam as decisões juntos, compartilhando 
responsabilidades. 
O quarto estágio (E4) é delegar. O subordinado já possui maturidade 
suficiente para tomar as decisões sozinho (M4) e o líder delega as 
decisões a respeito de como os trabalhos serão realizados. A 
orientação, nesse quadrante, é baixa para a tarefa e para os 
relacionamentos. 
Querido aluno, conseguiu entender o gráfico do modelo HERSEY-
BLANCHARD (E1, E2, E3 e E4)? Este conteúdo não é simples e precisa ser bem 
compreendido porque é muito cobrado em prova!! Se houver qualquer dúvida, 
me pergunte no fórum. 
 
Além dos estilos de liderança e liderança situacional, adicionei algumas 
principais teorias sobre a Liderança, segundo o autor Stephen Robbins, que podem
ser questionadas na prova. 
TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA 
Teorias que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferem 
líderes de não líderes. Os líderes são identificados com base em seus traços de 
personalidade, focando qualidades e características pessoais. Reconhecemos 
líderes como, por exemplo, o presidente da Apple Steve Jobs e o técnico de vôlei 
Bernardinho como carismáticos, entusiastas e corajosos. A procura por traços 
sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e 
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diferenciá-los dos demais remonta aos estágios iniciais das pesquisas sobre 
liderança. 
Com base em pesquisas realizadas sobre Teorias dos Traços de Liderança, 
chegamos a duas conclusões: 
 A primeira é que os traços de personalidade (extrovertidos,
disciplinados, criativos, flexíveis, defendem a inteligência emocional,
entre outros) podem auxiliar na identificação de liderança.
 A segunda conclusão é que os traços funcionam melhor para prever o
surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e
ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e
ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente,
que será bem sucedido em liderar seu grupo no alcance dos objetivos.
TEORIAS COMPORTAMENTAIS 
As falhas dos primeiros estudos sobre traços de liderança levaram os 
pesquisadores a seguir por outra direção do final dos anos 1940 até final dos anos 
1960. Eles procuraram descobrir se havia alguma coisa específica na maneira como 
estes se comportavam. Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram 
uma base para solucionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as 
teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem 
líderes. 
As teorias comportamentais mais abrangentes e mais reproduzidas 
resultaram de uma pesquisa iniciada no final de 1940 na Universidade Estadual 
de Ohio, na qual os pesquisadores identificaram duas categorias que 
demonstravam ser responsáveis por boa parte dos comportamentos de liderança. 
Chamaram essas duas dimensões de estrutura de iniciação e consideração. 
 Estrutura de iniciação – refere-se ao grau em que um líder é capaz
de definir e estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do
alcance dos objetivos. Isso inclui a organização do trabalho e das
relações de trabalho e a definição de metas. O lide com alto grau de
estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que delega
tarefas, espera que os trabalhadores mantenham um padrão de
desempenho definido e enfatiza o cumprimento dos prazos.
 Consideração – é o grau em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua,
respeito às ideias dos funcionários e cuidado com seus sentimentos.
Um líder com alto grau de consideração pode ser definido como alguém
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que ajuda seus funcionários nos problemas pessoais, é amigável e 
disponível e trata como iguais todos os subordinados, além de 
expressar apreço e dar apoio. 
Os estudos sobre liderança na Universidade de Michigan possuíam 
objetivos semelhantes: identificar características comportamentais de líderes que 
pudesse estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de Michigan 
também propôs duas dimensões comportamentais: 
 O líder orientado para as pessoas – enfatiza relações
interpessoais por meio do interesse pessoal pelas necessidades do
funcionário e aceitação das diferenças pessoais entre os membros dos
grupos.
 O líder orientado para a produção – enfatiza os aspectos técnicos
e práticos do trabalho, ou seja, revela uma preocupação direcionada à
execução das tarefas e ao cumprimento das metas do grupo.
As dimensões definidas por Ohio e por Michigan estão relacionadas. A 
liderança orientada para o funcionário é semelhante à dimensão consideração, ao 
passo que a liderança orientada para a produção é semelhante à dimensão 
estrutura de iniciação. 
Uma revisão recente das teorias comportamentais de liderança revelou que 
os seguidores de líderes orientados para as pessoas estavam mais satisfeitos 
com seus trabalhos, mais motivados e tinham mais respeito por seus líderes. Por 
sua vez, a liderança orientada para a produção estava mais relacionada com 
níveis de produtividade do grupo e da organização mais elevados e com avaliação 
de desempenho mais positivas. 
Os líderes com determinados traços de personalidade e que demonstrem 
consideração e estruturação realmente parecem ser mais eficazes. Talvez você se 
pergunte se os líderes conscienciosos (a conscienciosidade é um traço) são mais 
propensos a ser estruturantes (a estruturação é um comportamento) e se líderes 
extrovertidos (extroversão é um traço) têm maior tendência a revelar 
consideração (consideração é um comportamento). Segundo o autor, 
infelizmente não podemos ter certeza de que haja uma conexão. São necessárias 
pesquisas futuras para que essas abordagens sejam integradas. 
Alguns líderes podem ter os traços certos e demonstrar os comportamentos 
corretos e, ainda assim, fracassarem. Além disso, muitos líderes podem deixar a 
empresa no momento em que ela está no auge do sucesso e, posteriormente, 
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 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 43terem sua carreira e legado manchados por fatos obscuros descobertos após sua 
saída. Apesar de a teoria dos traços e as teorias comportamentais serem 
importantes para a identificação dos líderes eficazes, elas não garantem que um 
líder tenha sucesso. O contexto também tem muita relevância. 
 
 
LIDERANÇA CARISMÁTICA 
 
Para entender esse estilo de liderança é importante entender o significado da 
palavra carisma. O sociólogo Max Weber definiu carisma como certa qualidade da 
personalidade de um indivíduo através do qual ele se distingue das pessoas 
comuns e que o faz ser tratado como se fosse dotado de poderes ou qualidades 
sobrenaturais ou pelo menos particularmente excepcionais. Weber argumentou que 
a liderança carismática era um dos tipos ideais de autoridade. 
Robert House foi o primeiro pesquisador a considerar a liderança 
carismática e sua relação com o comportamento organizacional. De acordo com a 
teoria da liderança carismática de House, os liderados atribuem capacidades 
heróicas ou extraordinárias de liderança a seus líderes quando observam neles 
determinados comportamentos. 
 
Destacam-se algumas características pessoais dos líderes carismáticos: 
 Eles têm visão – são capazes de estabelecer a importância da visão em 
termos compreensíveis para os demais. 
 Estão dispostos a correr riscos pessoais por ela – assumem os custos 
de suas atitudes e sacrificam-se para atingir sua visão. 
 São sensíveis às necessidades de seus liderados – são perceptivos com 
relação às capacidades dos outros e sensíveis as suas necessidades e 
sentimentos. 
 Exibem comportamentos não convencionais – comportamentos vistos 
como inovadores e que vão contra as normas. 
 
Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas e 
influenciam seus liderados começando com a articulação de uma visão atraente, 
uma estratégia de longo prazo para alcançar uma meta por meio da conexão entre 
o presente e um futuro melhor para a organização ou grupo. 
 
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LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 
 
Outra corrente de pesquisa muito importante é a corrente que tem buscado 
diferenciar os líderes transformacionais dos transacionais. Os estudos da 
Universidade de Ohio e o modelo de Fiedler descrevem líderes transacionais, que 
são os líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas 
estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. 
Por sua vez, os líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os 
próprios interesses pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes de causar 
um profundo impacto em seus liderados. 
 
Características do líder TRANSACIONAL: 
 Recompensa contingente – negocia a troca de recompensas por 
esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as 
conquistas. 
 Administração por exceção (ativa) – procura e observa desvio das 
regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias. 
 Administração por exceção (passiva) – intervém apenas quando os 
padrões não são alcançados. 
 Laissez-faire – abdica das responsabilidades, evita tomar decisões. 
 
Características do líder TRANSFORMACIONAL: 
 Influência idealizada – oferece uma visão e o sentido da missão, 
estimula o orgulho, ganha respeito e confiança. 
 Motivação inspiracional – comunica suas altas expectativas, utiliza 
símbolo para focar os esforços, expressa propósitos importantes de 
maneira simples. 
 Estímulo intelectual – promove a inteligência, a racionalidade e a 
cuidadosa solução de problemas. 
 Consideração individualizada – dá atenção personalizada, trata cada 
funcionário individualmente , aconselha, orienta. 
Os líderes transformacionais são mais eficazes porque são mais criativos, e 
também motivam seus seguidores a serem assim. Nas empresas com líderes 
transformacionais, há maior descentralização, os gerentes são mais propensos a 
assumir riscos e os planos de recompensa são associados a resultados de longo 
prazo, tudo para facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores. 
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Seguidores de líderes transformacionais têm mais tendência a buscar metas 
mais ambiciosas, estão mais alinhados com os objetivos estratégicos da 
organização e tendem a acreditar que as metas que perseguem são pessoalmente 
importantes. 
 
 
GRID GERENCIAL 
 
 Os pesquisadores Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram a 
representação gráfica de uma visão bidimensional dos estilos de liderança 
orientados para o funcionário e orientado para a produção conforme a figura a 
seguir. 
 Eles foram capazes de identificar cinco estilos de liderança: 
 O estilo de gerenciamento empobrecido – o exercício de um 
mínimo de esforço para obter o trabalho necessário é o suficiente para 
manter a aflição à organização. 
 O gerenciamento do clube de campo – atenção às necessidades 
das pessoas de relacionamento útil, levando a um clima organizacional 
e ritmo de trabalho confortáveis e amistosos. 
 O estilo autoridade/ conformidade – obediência à autoridade. A 
eficiência operacional resulta da provisão de condições de trabalho de 
modo que os elementos humanos interfiram ao mínimo. 
 O estilo gerenciamento do meio da rua – gerenciamento do 
homem da organização. O desempenho adequado da organização é 
possível através do equilíbrio da necessidade de realizar o trabalho 
com a manutenção da moral das pessoas num nível satisfatório. 
 Gerenciamento de equipe – o trabalho é realizado por pessoas que 
têm um compromisso, a interdependência através de um interesse 
comum nos propósitos da organização leva a relações de confiança e 
respeito. 
 
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relacionamento. Uma pessoa possui poder em relação à você se ela controlar algo 
que você deseja. 
Mas que diferenças existem entre liderança e poder? O poder não requer a 
compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência. Por outro lado, a 
liderança requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que 
são liderados. Além disso, a liderança enfoca a influência descendente do líder 
sobre o liderado. Ela minimiza a importância dos padrões ascendente e lateral de 
influencia; o poder, não. 
Mintzberg trata sobre a estrutura e o fluxo do poder dentro e em torno das 
organizações. O autor busca compreender os elementos básicos do jogo chamado 
poder organizacional - especificamente quem são os seus jogadores ou 
influenciadores, quais são os meios ou sistemas de influência que eles usam para 
ganhar poder e quais são os produtos que resultam dos seus esforços. A tipologia 
das configurações de poder proposta por Mintzberg é resultado da inter-relação dos 
influenciadores externos e internos das organizações. Os influenciadores 
externos são aqueles que não são das organizações e tentam influenciar o 
comportamento dos que participam da organização, como, por exemplo, as 
associações, os sindicatos, os fornecedores, os clientes e os órgãos reguladores. 
Esses formam a coalizão externa. Os influenciadores internos são os 
participantesque são da organização e formam a coalizão interna. 
A partir dos influenciadores internos e externos, Mintzberg estabelece seis 
configurações de poder: 
 Configuração de Poder Instrumento - a organização serve a um
influenciador externo dominador (ou a um grupo deles agindo em
conjunto). Os empregados são induzidos a contribuir com os seus
esforços, tendo pouca oportunidade para jogar os jogos do poder. Esse
tipo de configuração tende a emergir quando a organização vivencia
um poder externo que é focalizado e organizado tipicamente em torno
de uma dependência crítica ou de uma prerrogativa legal, emanado por
um influenciador externo com objetivos claros e operacionais.
 Configuração de Poder Sistema Fechado – Os próprios
participantes da organização, especialmente os do nível estratégico,
são os grandes controladores das decisões organizacionais. Para tanto,
fazem uso dos padrões burocráticos no exercício do controle interno.
 Configuração de Poder Autocracia - A Autocracia também enfrenta
uma Coalizão Externa Passiva, mas desenvolve um tipo bem diferente
de Coalizão Interna. Todo o poder está focalizado no dirigente da
organização que a controla pessoalmente. Essa forma rígida de
controle significa uma ausência virtual de jogos políticos - os
empregados ou expressam uma lealdade ao dirigente ou vão embora.
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A Autocracia persegue e, se necessário, maximiza qualquer objetivo 
que o dirigente deseje. As autocracias tendem a ser: organizações 
pequenas e pouco visíveis; organizações novas ou antigas que sejam 
dirigidas por seus fundadores; organizações que operam em ambientes 
simples e dinâmicos, algumas vezes com líderes fortes ou enfrentando 
crises severas. 
 Configuração de Poder Missionária – O grande influenciador que
mantém a coalizão passiva. A organização favorece a forte
identificação dos seus participantes com as metas e objetivos
ideológicos. A Missionária é tão dominada por uma ideologia, que a sua
Coalizão Externa também é Passiva. Ao invés de ser influenciada pelo
seu ambiente, a Missionária frequentemente busca influenciá-lo,
impondo a sua missão. A forte ideologia serve para amarrar a Coalizão
Interna em torno dos seus objetivos ideológicos e permite, também,
que os seus membros sejam confiáveis para tomarem decisões, uma
vez que todos eles compartilham as mesmas crenças e tradições.
Assim, dificilmente os jogos políticos são jogados nessa configuração.
Todos os esforços são devotados para perseguir o objetivo de
preservar, expandir e/ou aperfeiçoar a missão da organização. A
Missionária tende a emergir quando a organização vivenciou uma
liderança carismática no passado e, talvez, uma história importante,
passando a desenvolver fortes tradições em torno de uma missão
clara, distinta e atrativa aos seus membros.
 Configuração de Poder Meritocracia – O poder está concentrado
nas mãos dos especialistas. Assim, a Coalizão Interna é profissional.
Entretanto, a presença de diferentes tipos de especialistas geralmente
propicia uma boa dose de atividade política, especialmente na
estrutura administrativa onde os especialistas discutem sobre recursos,
limites e estratégias de cada candidato. Dessa forma, a Coalizão
Externa pode ser melhor descrita como sendo Passiva, embora ela
pareça estar dividida. Devido ao seu treinamento, os especialistas
possuem muitas oportunidades para a rotatividade e, por isso, a sua
lealdade à organização é um fator fraco. A condição chave que faz
surgir a Meritocracia é a necessidade da organização desempenhar um
trabalho complexo, o qual requer um alto nível de especialização na
sua Coalizão Interna.
 Configuração de Poder Arena Política - A organização como arena
política é caracterizada por conflito, tanto na Coalizão Externa, que é
dividida, quanto na Coalizão Interna, que é politizada. Algumas arenas
políticas são caracterizadas por um intenso conflito, o qual dura pouco
tempo (senão a organização não sobrevive), enquanto outras são
caracterizadas por um tipo de conflito mais moderado. Embora a Arena
Política pareça ser uma disfunção - a harmonia permite melhor que as
organizações atinjam as suas missões do que o conflito - ela não
necessariamente é uma aberração. A Arena Política pode servir como
um estágio funcional e, na verdade necessário, de transição de uma
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configuração de poder para outra. Ela emerge quando uma 
organização vivencia um desafio à sua ordem de poder existente ou 
aquela existente entre os seus influenciadores. Ela também emerge 
quando há forças equilibradas e irreconciliáveis dentro da organização. 
As configurações de poder devem ser vistas como instáveis, ou seja, elas 
podem passar por alterações n momento, por exemplo, em que uma organização 
passar de um ciclo de vida para outro. Cada uma permanece estável apenas sob 
certas condições. 
 
Gestão participativa é característica de uma gestão democrática, em que 
funcionários e diretores participam conjuntamente das decisões. Ulrich afirma que 
envolver os funcionários em uma decisão geralmente significa dividir com eles o 
contexto e a justificativa para a decisão. Esse procedimento leva os funcionários a 
desenvolverem habilidades como aprender a pensar, modificar, aperfeiçoar, inovar 
coletivamente, para cumprir metas programadas, visando alcançar objetivos que 
sobreponham aos seus interesses individuais. 
Conforme Robbins, gestão participativa é um processo participativo que 
utiliza a competência total dos funcionários, e se destina a encorajar o maior 
comprometimento com o sucesso da organização. Assim, a gestão participativa cria 
um elo entre os colaboradores e a empresa uma vez que, à medida que eles 
passam a conhecer a missão, a visão e os objetivos organizacionais e se 
identificarem com eles, os mesmos passam a contribuir de forma mais pró-ativa 
para que esses objetivos organizacionais sejam alcançados. 
Segundo Chiavenato, a partir de 1962 com o movimento de Desenvolvimento 
Organizacional (DO), as relações entre organizações e colaboradores passaram por 
mudanças estruturais, devido a uma visão sistêmica onde se percebeu a 
interdependência dos mesmos. Com o crescimento das organizações e 
complexidade dos sistemas, houve a necessidade de maior interação com os 
colaboradores, visto que eles são os responsáveis pela execução das tarefas nos 
diversos níveis. Isso reflete diretamente na empresa, pois ela se torna mais 
competitiva e preparada para enfrentar os desafios futuros. 
Robbins nos mostra a necessidade de adequação das organizações devido a 
alguns fatores: a mão de obra está mais treinada, a competitividade global exige 
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que as organizações sejam capazes de mudar com rapidez e há o efeito do 
desmantelamento das hierarquias organizacionais. 
As organizações visualizaram o grande potencial existente em cada individuo. 
Dessa forma, com a decorrência da Teoria das Relações Humanas, as organizações 
perceberam a importância do capital humano, e desde então os métodos gerenciais 
sofreram mudanças. Com o auxilio de psicólogos e sociólogos, as organizações 
procuravama melhor maneira de gerenciar os colaboradores. 
Depois de muito tempo centralizando o poder sobre um chefe, as grandes 
empresas perceberam o valor da equipe como um todo, em vez de focar todas as 
decisões na alta direção. Perceberam que, se todos participassem das tomadas de 
decisão, o trabalho poderia ser executado com mais eficiência e prazer. Gil afirma 
que as equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para as empresas 
aumentarem sua produtividade e qualidade e constituem uma importante resposta 
ao desafio da competitividade. 
De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Gestão Participativa é um 
modelo de gestão atual e contemporâneo que enfatiza as pessoas, que fazem parte 
da organização. Segundo Maranaldo, a Administração Participativa é o conjunto 
harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais 
que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar. Na 
gestão participativa é necessário comprometimento total com os resultados e cada 
pessoa deverá estar consciente da sua responsabilidade com os resultados a serem 
alcançados. 
Para Santos, antes de se implantar a gestão participativa numa empresa, é 
necessário harmonizar três aspectos: 
 Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,
administração e finanças, entre outros) - se há conflitos de estilos
diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão
participativa numa empresa;
 Condições Organizacionais - é preciso flexibilizar a estrutura
organizacional com menor número de níveis hierárquicos e normas
mais adaptáveis;
 Comportamentos Gerenciais - os gerentes são os principais
mobilizadores das pessoas para o processo participativo e o bom
relacionamento da chefia com os subordinados é fundamental na
relação participativa.
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COMUNICAÇÃO 
A comunicação é o processo de transferir significado de uma pessoa 
para outra na forma de ideias ou informação. Segundo Lacombe, a comunicação 
é uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou 
intelectuais, na maioria dos casos ambos estão presentes. A comunicação 
envolve um fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor, em que o que 
recebe a informação responde a ela alguma forma, de imediato ou após certo 
tempo. 
Segundo Chiavenato, comunicar é tornar algo comum. Esse algo pode ser 
uma mensagem, uma notícia, uma informação, um significado qualquer. Assim, 
a comunicação é uma ponte que transporta algo de uma pessoa para oura ou 
de uma organização para outra. 
A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma 
comunicação visual ou audível. 
Muitos problemas ocorrem por causa de comunicações inadequadas ou 
falhas, pois todo processo de comunicação está sujeito a distorções. As 
distorções devem-se ao fato de que é necessário que o emissor codifique seu 
pensamento em palavras, que transmita sua mensagem sob forma codificada 
de palavras e que o receptor decodifique essas palavras em novo pensamento, 
fazendo com que, nessa codificação e decodificação, ocorram distorções 
relativamente fortes. Além disso, existe o ruído, que e tudo aquilo que não faz 
parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem 
distorcendo-a. 
Uma das formas de se procurar obter a comunicação correta é inserir no 
processo a retroinformação, isto é, introduzir o mecanismo de feedback. Mesmo 
assim, as distorções podem continuar. 
Lacombe apresenta em seu livro algumas características importantes 
sobre a importância da comunicação segundo o empresário Jack Welch: 
 É preciso investir em comunicação. Tempo e dinheiro investidos na
comunicação com os funcionários são os melhores investimentos a
curto e longo prazo no desempenho empresarial.
 A comunicação é o caminho direto para a inovação.
 A comunicação clara cria expectativas claras. A clareza da
comunicação é refletida na clareza das expectativas.
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 A comunicação torna a vida mais simples. 
 A comunicação honesta é sempre a melhor atitude para o longo 
prazo, apesar de tentações ilusórias de curto prazo. 
 
Os principais meios de comunicação são: 
 Contato direto – são obtidos por meio de palestras, encontros 
pessoais, conversas formais ou informais, reuniões de grupos de 
trabalhos, reuniões formais periódicas, conversas no almoço, festas. 
 Documentos escritos – têm a vantagem de permitir uma 
recuperação da informação e, portanto, da comunicação. Os mais 
comuns são os relatórios, atas de reuniões, cartas, boletins, 
memorandos, entre outros. 
 Meios eletrônicos – exemplo: correio eletrônico, teleconferência. É 
a forma mais usual de comunicação. 
 
Para Robbins, nenhum grupo pode existir sem comunicação, ou seja, sem 
a transferência de significados entre seus membros. Apenas através da 
transferência de significado de uma pessoa para outra é que as informações e 
as ideias podem ser transmitidas. A comunicação, contudo, é mais do que 
simplesmente transmitir um significado. Ela precisa ser compreendida. Portanto 
a comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão do significado. 
Uma boa comunicação começa pela capacidade de ouvir, de compreender 
o que o outro deseja comunicar, de saber interpretar o que ele deseja. É 
também saber silenciar no momento certo e estar disponível para escutar o 
interlocutor dando-lhe a devida atenção. 
As principais características de uma boa comunicação do ponto de vista 
do comunicador são: 
 Objetividade 
 Conhecimento do interlocutor (público alvo) 
 Compreensão do interlocutor (saber ouvir) 
 Linguagem adequada 
 Clareza e simplicidade 
 Preferência pela voz ativa 
 Correção 
 Concisão 
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A comunicação organizacional constitui o processo específico através do 
qual a informação se movimenta e é intercambiada entre as pessoas dentro de 
uma organização. Algumas comunicações fluem na estrutura formal da 
hierarquia, enquanto outras se movimentam na direção lateral ou horizontal. 
Da mesma forma como o processo de comunicação interpessoal 
apresenta alterações afetando seu resultado, as comunicações organizacionais 
apresentam 3 problemas principais de transformação: 
 Omissão - Significa a supressão de aspectos das mensagens,
mantendo o sentido da mensagem íntegro e inalterado, mas sem
ser efetivamente transmitido ao destinatário.
 Distorção - Significa uma alteração no sentido da mensagem em
suas passagens pelos diversos agentes do sistema.
 Sobrecarga - Ocorre quando os canais de comunicação conduzem
um volume de informações maior do que a sua capacidade de
processá-las.
As redes de comunicação estão direcionadas ao canal de comunicação 
pelo qual a informação circula, mas também pode ser ainda classificada de 
acordo com as redes que a mesma utiliza, sendo assim denominadas de rede 
do tipo formal e informal. 
A comunicação formal é aquela que segue a cadeia de autoridade da 
organização definida pela estrutura. Já a comunicação informal